第一篇：基于價值鏈的企業(yè)知識管理模型研究

基于價值鏈的醫(yī)院文化建設(shè)研究

平煤集團(tuán)公司總醫(yī)院 任文杰

地址：平頂山市礦工中路南1號院 郵編：467000

【內(nèi)容提要】本文在確立價值鏈管理歷史地位和界定價值鏈科學(xué)內(nèi)涵基礎(chǔ)上，從價值鏈管理與醫(yī)院文化建設(shè)的關(guān)系、價值鏈管理對醫(yī)院文化建設(shè)的作用，價值鏈管理與醫(yī)院文化的有機(jī)結(jié)合等方面的問題，剖析了價值鏈管理的在醫(yī)院文化建設(shè)中的戰(zhàn)略應(yīng)用，近而在醫(yī)院價值鏈管理模中，高度提升醫(yī)院文化形象，鍛造團(tuán)隊凝力，提高醫(yī)院的知名度、美譽(yù)度和社會公信度，使醫(yī)院在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

* 引言 *

“價值鏈”是哈佛商學(xué)院的邁克〃波特在《競爭優(yōu)勢》中首次提出。隨著社會經(jīng)濟(jì)和科技的發(fā)展，價值鏈理論和實(shí)踐有了很多新的發(fā)展。價值鏈管理是“一種基于協(xié)作的策略，它把跨企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作連在一起，以期實(shí)現(xiàn)市場機(jī)會的共同愿景”。價值鏈管理是當(dāng)前國際企業(yè)管理的重要方向，也是國內(nèi)企業(yè)富有潛力的應(yīng)用領(lǐng)域。在市場經(jīng)濟(jì)時代，價值鏈方法被越來越多的應(yīng)用到各個領(lǐng)域，并顯示出了其在超越競爭對手方面的決定性優(yōu)勢。價值鏈管理在醫(yī)院文化中的應(yīng)用，也正是基于了價值鏈管理對醫(yī)院文化的重塑作用：即創(chuàng)造一 個價值鏈管理體系，以更好滿足和超越受眾需要，并將這種需要上升為企業(yè)的理念和文化。

一、價值鏈管理與醫(yī)院文化建設(shè)的關(guān)系

醫(yī)院文化，其實(shí)是企業(yè)文化的翻版，是醫(yī)院所創(chuàng)造的精神財富和物質(zhì)財富、一切經(jīng)營管理活動和思想精神活動的總和，其目的是變傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理為先進(jìn)的文化管理 ,使之更著眼于樹立員工的世界觀、人生觀和價值觀，使員工個人的目標(biāo)與醫(yī)院的愿景自然地形成一個有機(jī)的整體，促進(jìn)員工日常工作目標(biāo)和醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

醫(yī)院價值鏈包括基本活動和輔助活動。基本活動主要包括生產(chǎn)資源的獲得，醫(yī)院的生產(chǎn)運(yùn)營，服務(wù)交付體系的管理，營銷和銷售的管理，醫(yī)療服務(wù)的交付。它所考慮的不僅是與生產(chǎn)直接相關(guān)的一種或幾種因素，而且考慮到了它的各種因素及其相互的協(xié)調(diào)，相互間的聯(lián)系及每一因素在整體中的地位與作用。價值鏈管理的最終目的是使鏈中各成員像團(tuán)隊般工作，每個成員都為全部過程增加相應(yīng)的價值——快速反應(yīng)、更準(zhǔn)確的信息、更好的服務(wù)等等。價值鏈以受眾的需求為改良企業(yè)行為和經(jīng)營理念的導(dǎo)火索和衡量指標(biāo)，達(dá)成對鏈中成員的充分的無縫結(jié)合，近而形成一種合力，這種合力就是我們所說的團(tuán)隊精神，也是我們所追求的“院人合一”的文化境界。就這點(diǎn)而言，價值鏈管理與醫(yī)院文化的目標(biāo)是一致的。

二、價值鏈管理對醫(yī)院文化建設(shè)的作用

（一）價值鏈管理，可以增強(qiáng)醫(yī)院的凝聚力，可以使醫(yī)院逐漸形成統(tǒng)一的價值觀和價值標(biāo)準(zhǔn)。價值鏈管理的核心是使醫(yī)院形成競爭優(yōu)勢，而實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢是組織內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)，協(xié)同效應(yīng)將組織內(nèi)部的各項戰(zhàn)略活動實(shí)現(xiàn)有機(jī)整合，促使成本降低，創(chuàng)新能力增強(qiáng)，競爭優(yōu)勢的模仿性難度加大，團(tuán)隊的合力增強(qiáng)。同時，它能自動的與醫(yī)院文化相結(jié)合，逐漸構(gòu)成文化品味的組成部件和體現(xiàn)方式，使醫(yī)院上下達(dá)成共識，進(jìn)而產(chǎn)生巨大的內(nèi)聚力，形成本單位的文化體系。

（二）價值鏈管理，促進(jìn)醫(yī)院管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化、科學(xué)化。價值鏈管理的對象是在價值鏈上流動的產(chǎn)品的有序的相互關(guān)聯(lián)的活動和信息的全部過程。管理的目標(biāo)是在協(xié)調(diào)工作活動的進(jìn)程中，高效率和高效果相輔相成，更好地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。價值鏈管理在文化建設(shè)方面也不例外，它將醫(yī)院文化的具體環(huán)節(jié)和要素確定下來作為實(shí)施管理的對象，同時對各個對象做清晰的梳理和分解。使醫(yī)院跳出了“人管人、人看人”的老路，將醫(yī)院的目標(biāo)、任務(wù)、方針、政策、要求等有機(jī)地結(jié)合在一起，使醫(yī)院管理工作排除了人為因素和傳統(tǒng)管理方式的干擾，減少隨意性，增強(qiáng)科學(xué)性，使執(zhí)行制度嚴(yán)格化、經(jīng)?；?、普及化和持久化，從而也消除了由于人為因素在管理中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象。

（三）價值鏈管理，使“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”的原則落 到實(shí)處。價值鏈管理實(shí)際是為了創(chuàng)造一個價值鏈管理體系，以更好滿足和超越受眾需要，并將這種需要上升為企業(yè)的理念和文化。有了共同文化體系，價值鏈中各成員合作得更好，就會更好的與顧客的溝通，更好的傾聽顧客的稱贊和抱怨，為顧客解決問題，在各方面真正落實(shí)“受眾是上帝”的經(jīng)營宗旨。員工在不斷滿足顧客需求的過程中，既得到了培養(yǎng)教育，又在無聲潤物的培養(yǎng)過程種升華了精神境界和道德情操，從而自覺地樹立起正確的職業(yè)理想和職業(yè)道德，凝練了團(tuán)隊的合力。同時，價值鏈還能準(zhǔn)確預(yù)測顧客不同的需求變化，并能夠通過換位思考準(zhǔn)確衡量顧客對服務(wù)價值量的判定，影響管理者不斷滿足顧客潛在的需求，價值鏈向顧客傳遞的是區(qū)別與其他醫(yī)院的服務(wù)，增強(qiáng)顧客的歸屬感和地位提升感，從這一點(diǎn)看，價值鏈管理與醫(yī)院文化建設(shè)是一致的。

(四)價值鏈管理，對醫(yī)院流程、文化的重塑?，F(xiàn)在大部分醫(yī)院采用的傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)是依據(jù)專業(yè)化分工設(shè)計形成的，在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個人都習(xí)慣“對內(nèi)”向各自所承擔(dān)的專業(yè)化工作負(fù)責(zé)，“對上”遵照上級的指示執(zhí)行，沒有人也沒有資格對整個工作過程的負(fù)責(zé)，也沒有人“對外”向顧客負(fù)責(zé)，結(jié)果往往使流程處于“無人管理”狀態(tài)，并導(dǎo)致整個工作過程協(xié)調(diào)的機(jī)構(gòu)和人員大量增加，加重了企業(yè)運(yùn)作的成本負(fù)擔(dān)，顯然傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)下企業(yè)發(fā)展的要求。而流程型它強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性 業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職能部門分割的、不易看見也難于管理的破碎流程，每一個流程都有直接的“顧客”(是指內(nèi)部顧客和外部顧客)，為顧客提供最直接的服務(wù)，流程的行為是“直接做”，而不是等待向上級請示后再做。業(yè)務(wù)流程再造主要解決提高企業(yè)經(jīng)營效率和響應(yīng)市場速度，使企業(yè)獲得加速發(fā)展。依據(jù)業(yè)務(wù)流程再造理論思想確立新流程觀念，即它是直接面對“顧客”的，具有高度經(jīng)營決策權(quán)的業(yè)務(wù)流程。

(五)價值鏈管理，醫(yī)院核心競爭力的培養(yǎng)與加強(qiáng)。自普拉哈拉德和哈默(1990)在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《企業(yè)核心能力》一文以來，核心能力在企業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略管理研究方面迅速占據(jù)了主導(dǎo)地位，成為了企業(yè)經(jīng)營和管理的重要理論之一。波特以價值鏈為分析工具，提供企業(yè)在經(jīng)營活動中應(yīng)抓住關(guān)鍵的價值增值活動，這些價值使增值活動能以比競爭者更低的成本進(jìn)行，正是這些獨(dú)特的持續(xù)性活動構(gòu)成了企業(yè)的核心能力；普拉哈拉德與哈默認(rèn)為核心能力來源于企業(yè)內(nèi)部的核心資源； David J·Collion等在《資源競爭：90年代的戰(zhàn)略》中提出企業(yè)核心能力來源于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)環(huán)境中相對于競爭對手的有“價值”的資源。就此，筆者認(rèn)為，醫(yī)院核心能力來源于醫(yī)院價值鏈管理的協(xié)同效應(yīng)及醫(yī)院價值系統(tǒng)(供給鏈)的整合協(xié)調(diào)管理。如：醫(yī)院文化、品牌等都可看作企業(yè)的核心競爭能力，而價值鏈管理，通過對醫(yī)院文化、品牌的重塑，增強(qiáng)醫(yī)院的核心競爭力。

三、如何實(shí)現(xiàn)價值鏈管理與醫(yī)院文化建設(shè)的有機(jī)結(jié)合

（一）以價值鏈管理為支點(diǎn)，豐富“受眾是上帝”的內(nèi)涵

在組織內(nèi)部文化中，價值鏈對團(tuán)隊的管理是保持開放型的溝通，以“共情”的思維模式來看待和理解他人的觀點(diǎn)——站在他人的角度思考問題以面對不同的價值觀、態(tài)度和行為。這樣的團(tuán)隊才能保持新鮮的思維和活躍的工作氣氛，將來源于組織內(nèi)部的團(tuán)隊情感支持散發(fā)給顧客，使受眾感受良好的服務(wù)氛圍。按“受眾是上帝”的原則，運(yùn)用市場營銷理念中顧客滿意的營銷戰(zhàn)略，圍繞“一切為了病人，為了一切病人，為了病人一切”，我們從2001年5月在全院實(shí)施了“入院有人接，手續(xù)有人辦，檢查有人陪，出院有人送”全程優(yōu)質(zhì)服務(wù)工程。推出了十八字工作法，既“熱心接、細(xì)心問、耐心講、精心做、主動幫、親切送”。開展“三個一”（即“一束鮮花、一個賀卡、一聲問候”）情感工程，逐步實(shí)現(xiàn)“三星級賓館化”服務(wù)。另外，我們還嘗試開設(shè)了精品、特色門診，點(diǎn)名手術(shù)，健康俱樂部，家庭醫(yī)生，特困病房等多位一體的特需醫(yī)療服務(wù)體系，滿足不同層次人群的就醫(yī)需求。建立了醫(yī)患之間以人文關(guān)懷為基石的“新契約”，體現(xiàn)人道主義，生命關(guān)愛。

（二）以導(dǎo)入價值鏈管理為契機(jī)，提升理念文化 價值的創(chuàng)造過程必須有核心價值觀做牽引，以醫(yī)院的核 心價值觀創(chuàng)造價值。醫(yī)院的核心價值觀所解決的是將全體員工的價值創(chuàng)造行為整合起來，凝聚起來，這一過程就是培育和弘揚(yáng)企業(yè)文化的過程。在企業(yè)文化中，人是占主導(dǎo)地位的因素，員工不是單純的經(jīng)濟(jì)人，而是社會化的人，都受其思想意識、價值觀的控制。我們把“受眾是上帝”不斷引申和升華，把“以人為本”的思想貫穿與醫(yī)院文化建設(shè)的始終。弘揚(yáng)團(tuán)隊精神，倡導(dǎo)“家”文化，確立了“呵護(hù)健康，永創(chuàng)完美，服務(wù)大眾，奉獻(xiàn)社會”的核心理念、“誠信，仁愛，敬業(yè)，創(chuàng)新”的醫(yī)院精神、“以病人為中心，以滿意為標(biāo)準(zhǔn)”的服務(wù)理念和院徽、醫(yī)院主色調(diào)等醫(yī)院識別體系，在全院上下形成了濃厚的文化氛圍。在以“企業(yè)發(fā)展，職工富?！睘楹诵牡摹袄婀餐w”和以“努力工作，我與醫(yī)院共成長”為核心的“發(fā)展共同體”建立之后，我們要通過價值觀的改造和趨同，要大力促進(jìn)有利于實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一的價值觀的建立，逐步形成以“健康生活，快樂工作”為核心的“利益共同體”，具有總醫(yī)院特色的文化已初步形成。

（三）以導(dǎo)入價值鏈管理為導(dǎo)向，創(chuàng)新管理文化 價值鏈管理一方面通過減少管理層次，增大管理跨度對傳統(tǒng)的組織模式進(jìn)行職能性重構(gòu)，加快內(nèi)部事務(wù)的流轉(zhuǎn)速度和執(zhí)行力度，確保企業(yè)內(nèi)部文化的民主活躍氛圍，減少剛性的規(guī)定，轉(zhuǎn)而用柔性的企業(yè)文化和理念進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)，是建設(shè)醫(yī)院文化的基礎(chǔ)和支點(diǎn)。配合價值鏈管理模式的實(shí)施，我們推行了ＯＰＭ、ＥＡＯ、OＥC、ＰＤＣＡ和首席醫(yī)師負(fù)責(zé)制等新的管理辦法，進(jìn)一步量化和細(xì)化了考核辦法，使責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理機(jī)制，更加具體和直觀，使管理理念更加理性化和人性化。同時，我們在全院范圍內(nèi)推行“６Ｓ”、“５Ｗ３Ｈ１Ｓ”、“魚骨圖”和“普拉妥圖等管理工具，提高了大家分析問題和解決問題的能力和水平，使自己的工作更加規(guī)范、有序。

（四）以價值鏈管理為切入點(diǎn)，促進(jìn)行為文化的養(yǎng)成 價值鏈上，每個員工都是醫(yī)院價值的創(chuàng)造者，它強(qiáng)調(diào)的是如何充分發(fā)揮和挖掘員工的能力與潛力，通過對各成員之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作，最大限度的對醫(yī)院的技術(shù)、管理、信息和進(jìn)行重新組合，形成新的、更強(qiáng)的協(xié)同優(yōu)勢，共同做大市場，創(chuàng)造1+1>2的價值。我們以價值鏈管理為切入點(diǎn)，促進(jìn)員工行為文化的養(yǎng)成。把制度約束和員工自律相結(jié)合，促進(jìn)員工“終身學(xué)習(xí)、愛崗敬業(yè)、明禮誠信、德技雙馨、精誠團(tuán)結(jié)、互助友愛”良好行為的養(yǎng)成；倡導(dǎo)“立本、立業(yè)、立身”，“愛國、愛院、愛家”，“興國、興院、興家”的團(tuán)隊精神，人人爭做醫(yī)院的“親善大使”，使廣大員工把醫(yī)院的前途和自己的命運(yùn)緊密地聯(lián)系在一起，為醫(yī)院的前途和個人的命運(yùn)而努力工作，已經(jīng)成為廣大員工的共同愿望和自覺行動；倡導(dǎo)“在學(xué)習(xí)中工作，在工作中學(xué)習(xí)”的作風(fēng)，在廣大員工中逐步形成以奮發(fā)學(xué)習(xí)為榮、以不求上進(jìn)為恥的良好氛圍，逐步建立 學(xué)習(xí)型團(tuán)隊。

（五）以價值鏈管理為基礎(chǔ)，構(gòu)建制度文化

價值鏈管理，必須有健全規(guī)范的制度作為支撐。以價值鏈管理為基礎(chǔ)，我們確立了“德法治院”的指導(dǎo)思想，不斷建立、健全和完善規(guī)范化運(yùn)作機(jī)制，修訂了《綜合目標(biāo)考核辦法》、《全員績效考核方案》、《職工獎懲細(xì)則》等，量化、細(xì)化了考核辦法，形成了人人參與考核、事事有人考核、人人都被考核的全方位、立體化、鏈條式考核的新模式。在強(qiáng)調(diào)以理服人的制度約束的前提下，還大力推行以情感人的道德教育，使制度的約束和道德的教育有機(jī)結(jié)合起來，形成了“人性化”的管理模式。

（六）價值鏈管理與醫(yī)院文化建設(shè)的落腳點(diǎn)——構(gòu)建學(xué)習(xí)型醫(yī)院

價值鏈分析法從價值鏈各環(huán)節(jié)出發(fā)，在研究醫(yī)療市場及其變化趨勢的基礎(chǔ)上，分析醫(yī)院現(xiàn)有資源條件和能力，并與競爭者相比較，以發(fā)現(xiàn)競爭者的優(yōu)勢和不足，從而找到自己的比較優(yōu)勢與患者需求的結(jié)合點(diǎn)，建立競爭對手難于模仿、學(xué)習(xí)和替代的優(yōu)勢。這種優(yōu)勢，體現(xiàn)在我們的學(xué)習(xí)型醫(yī)院建設(shè)上。所謂學(xué)習(xí)型醫(yī)院，就是通過不斷的學(xué)習(xí)來改革醫(yī)院。善于不斷學(xué)習(xí)是它的本質(zhì)特征。這里的學(xué)習(xí)不是單純的看書、辦學(xué)習(xí)班，而是在系統(tǒng)治療護(hù)理和研究項目的過程中學(xué)習(xí)。在實(shí)施過程中，我們強(qiáng)調(diào)的是:一要全員學(xué)習(xí)，即決策 層、管理層、操作層都要全身心地投入學(xué)習(xí);二是全程學(xué)習(xí)，不能把學(xué)習(xí)與工作分割開來，必須做到邊學(xué)習(xí)邊工作;三是團(tuán)隊學(xué)習(xí)，不僅重視個人學(xué)習(xí)和智力的開發(fā)，更要重視團(tuán)隊學(xué)習(xí)和群體智力的開發(fā)。學(xué)習(xí)型醫(yī)院的真諦就是全體成員全身心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織;能讓成員在工作中體驗到生命意義的組織;能通過學(xué)習(xí)創(chuàng)造自我、擴(kuò)展未來能量的組織。我們從價值鏈→醫(yī)院文化→學(xué)識→學(xué)習(xí)型醫(yī)院→核心競爭力的邏輯鏈中得出這樣的結(jié)論:學(xué)習(xí)型醫(yī)院是核心競爭力發(fā)展的源泉，是基于價值鏈的醫(yī)院文化建設(shè)的歸宿。

四、效果與體會

價值鏈管理與醫(yī)院文化的結(jié)合，提高了醫(yī)院的核心競爭力，為醫(yī)院全面發(fā)展注入了新的活力。通過價值鏈管理模式的導(dǎo)入，醫(yī)院進(jìn)行了組織重組、流程再造、信息集成、制度規(guī)范，與導(dǎo)入管理模式前相比，醫(yī)院門診病人年增加了20%，年出院病人增加了17.8%，社會病人增加了38%，床位使用率達(dá)到101.7%；平均住院日23.50天，門診費(fèi)用及單病種費(fèi)用下降26.%，病人滿意度由85.3%增加到92.7%，經(jīng)濟(jì)收入達(dá)到1.1億元，同比增長52.20%，國有資產(chǎn)保值增值率99.%，各項指標(biāo)均創(chuàng)出建院史上最好成績。

* 結(jié)語 * 可以說，價值鏈管理不僅使醫(yī)院從組織形態(tài)、內(nèi)部團(tuán)隊關(guān)系、經(jīng)營理念等方面都經(jīng)歷了徹頭徹尾的洗禮，而且傳遞 給受眾新的文化方式，加強(qiáng)了醫(yī)院和患者之間公關(guān)和溝通的能力，提升了醫(yī)院形象，最終結(jié)果是使醫(yī)院在競爭的沖擊中站穩(wěn)了腳跟，保證了獲利渠道的穩(wěn)定性。斯蒂芬〃羅賓斯（Stephen P.Robbins）在他進(jìn)行的實(shí)施價值鏈帶來好處的調(diào)查中例舉了8項，它們分別是：銷售量提高、成本節(jié)約、市場份額增加、存貨降低、質(zhì)量提高、交貨速度加快、后勤管理提高、客戶服務(wù)提高。這些也是我院推行價值鏈管理取得的收益。

第二篇：企業(yè)價值鏈管理總結(jié)匯報

企業(yè)價值鏈管理實(shí)訓(xùn)總結(jié)匯

在這次實(shí)訓(xùn)中我懂得了什么叫團(tuán)隊，它對于一個企業(yè)來說是多么的重要。我也知道一個公司要想發(fā)展的好.那么就必須要有一個很好的決策者和很多渠道。還有要選擇好終端商，只有生產(chǎn)商、渠道商和終端商三者之間很好的配合，要有很好的溝通只有這樣公司才能有很好的發(fā)展。我還深深的感受到了一句話的深刻含義，態(tài)度決定一切，細(xì)節(jié)決定成敗！

我們在做企業(yè)價值管理鏈實(shí)訓(xùn)中，我做的是渠道商，渠道對于一個公司來說是很重要的，如果渠道做不好那么一個公司就很難的往前發(fā)展，因為制造商他們生產(chǎn)的商品很有大量的庫存，占用大量的資產(chǎn)，最終公司資金鏈會斷裂，那么一個公司就會資金癱瘓導(dǎo)致破產(chǎn)。

在運(yùn)營當(dāng)中，我雖然是負(fù)責(zé)渠道商。但是我在整個實(shí)訓(xùn)中是作為一個CEO，我基本上負(fù)責(zé)制造商、渠道商和終端商，我認(rèn)為在企業(yè)中溝通也很重要，如果我們在實(shí)訓(xùn)在制造商、渠道商和終端商都在自己做自己的事情那么我想怎么也不可能掙到錢，企業(yè)會死的更快。在開始運(yùn)營中，我們在廣告上投入的有的少，還有在打廣告，我們也不太明白，第一年初沒有打廣告在這一年里是不可以銷售的。所以在試運(yùn)營階段我們吃了很大的虧，在第二年差一點(diǎn)破產(chǎn)。于是我們就總結(jié)經(jīng)驗，在實(shí)際的運(yùn)營中，我們在最后拿到了第一名。

從這次實(shí)訓(xùn)中，我學(xué)會了不管做什么事，我們都要自信，相信自己是最棒的，始終要有一個自己的目標(biāo)，做事時要仔細(xì)，特別需要有團(tuán)隊協(xié)作精神，一個企業(yè)一個國家一個民主都是一樣的，上下級都需要很好的溝通，不能單獨(dú)去做事，不管你有多么的強(qiáng)，一個團(tuán)隊里有一條狼不叫強(qiáng)，只有都是狼的時候那才叫強(qiáng)。

夢想是成功的開始，相信自己是成功的動力源泉，團(tuán)結(jié)合作是成功的關(guān)鍵。堅持不懈是成功的保障。我相信只要有自己的夢想，經(jīng)過自己堅持不懈的努力和團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)合作，相信自己就一定能成功。

第三篇：企業(yè)價值鏈管理實(shí)訓(xùn)

企業(yè)價值鏈管理實(shí)訓(xùn)

一、問答題

1.什么是企業(yè)價值鏈？

理論上“價值鏈”這一概念，是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年提出的。波特認(rèn)為，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明?！逼髽I(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后

勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。

2.工商企業(yè)管理專業(yè)學(xué)習(xí)價值鏈沙盤模擬經(jīng)營的意義？

（1）工商企業(yè)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，且培養(yǎng)從事采購、銷售、人事行政等基本能力和基本技能。學(xué)習(xí)價值鏈沙盤模擬經(jīng)營，能夠讓我們將這些技能實(shí)際運(yùn)用在沙盤模擬經(jīng)營中，讓我們將理論知識作用到實(shí)踐中去，充分的完善理論與實(shí)踐想結(jié)合的專業(yè)知識；

（2）工商企業(yè)管理專業(yè)就業(yè)面向崗位有商貿(mào)流通企業(yè)業(yè)務(wù)管理類人員、生產(chǎn)制造企業(yè)管理人員、各類社會組織人事行政人員等，這些崗位在沙盤模擬經(jīng)營中均有涉及。進(jìn)行模擬經(jīng)營，能夠讓我們在就業(yè)前，真實(shí)的參加到企業(yè)經(jīng)營活動的實(shí)際操作，對企業(yè)的經(jīng)營有更深入的了解；同時，能夠在實(shí)踐中不斷地發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，有利于加強(qiáng)和提升我們的實(shí)踐能力。

（3）由此可見，工商企業(yè)管理專業(yè)學(xué)習(xí)沙盤模擬經(jīng)營具有十分重要的意義。它不但加強(qiáng)了我們的對專業(yè)理論知識理解，也鍛煉了我們的實(shí)際操作能力。讓我們在以后的就業(yè)中，多了一份自信。

二、分析題

1.說說你在價值沙盤模擬經(jīng)營中承擔(dān)的崗位及工作內(nèi)容？

任職崗位：渠道商的營銷總監(jiān)

工作內(nèi)容：

（1）進(jìn)行渠道的開發(fā)——第一年開發(fā)了南西北渠道，為終端商開店做準(zhǔn)備；同時，租賃2號倉庫，便于向終端商的西北區(qū)域供貨。

（2）進(jìn)行渠道的管理——在第一、三年的每季度初都進(jìn)行渠道促銷活動，其中在第三年的時候，我們將渠道的促銷活動全部進(jìn)行，以此來提高我們的廣告效益值。

（3）與終端商的溝通交流及發(fā)貨——在每季度末及下季度初及時調(diào)整訂貨與供貨的數(shù)量，以確保在市場有需求時，能有產(chǎn)品銷售；同時，以便我們決定向制造商訂貨的數(shù)量。

（4）協(xié)助財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行收支核算、下季度（年）預(yù)算——精確計算好應(yīng)收賬款，與下季度（年）要支出的費(fèi)用，做到分厘不差，以確保下季度（年）能正常運(yùn)行。

2.自我總結(jié)工作成績?nèi)绾?？是否讓領(lǐng)導(dǎo)(CEO)和同行滿意？

在此次的沙盤模擬經(jīng)營的最后成績中，我組第三名。雖不及第一名那般遙遙領(lǐng)先，也無

第二名那勢如破竹的氣勢；但這是我組全體組員放棄午休時間，精心商討而經(jīng)營下來的成果，它見證了我組成員共同進(jìn)退，團(tuán)結(jié)一心的堅定。

在經(jīng)營之初，制造商進(jìn)行精密的運(yùn)作，確定即將投入生產(chǎn)的P1產(chǎn)品和第二、三年研發(fā)生產(chǎn)P2、P3產(chǎn)品，同時計劃好在北區(qū)開設(shè)旗艦店；渠道商作出第一年的P2產(chǎn)品的代理資質(zhì)，第二年的P3產(chǎn)品的代理資質(zhì)，第三年P(guān)2產(chǎn)品的代理資質(zhì)的計劃，及南西北渠道的建設(shè)與管理活動；終端商及時在開設(shè)南西北店面，做好響應(yīng)市場開發(fā)、銷售產(chǎn)品的準(zhǔn)備。

在后來的經(jīng)營中，制造商對市場預(yù)測的信息，及時整理分析，調(diào)整產(chǎn)品的生產(chǎn)，及其產(chǎn)品在旗艦店和對渠道商的銷售，并在第三年第一季度建設(shè)第三條生產(chǎn)線；渠道商根據(jù)終端商提供的產(chǎn)品訂單及時調(diào)整對制造商產(chǎn)品的訂單數(shù)量，及預(yù)留庫存數(shù)量，努力避免出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面；終端商則根據(jù)銷售情況，計算下一季度（年）的產(chǎn)品訂貨量，和新增店面。

在經(jīng)營中雖忙亂但大家都團(tuán)結(jié)一致，有條不紊的進(jìn)行著。在繁忙中也存在著一個深深影響經(jīng)營成果的禍患—廣告投放不理想。初時庫存充足，卻因廣告投放少而貨單少，導(dǎo)致產(chǎn)品積壓，影響制造商的生產(chǎn)；后來，廣告投放多，卻因庫存產(chǎn)品少，而錯失一個良好的市場機(jī)遇。這是使我組只能位列第三的一個重要原因。

在本次經(jīng)營中，我們再次感受到了團(tuán)體作戰(zhàn)的優(yōu)越性及團(tuán)結(jié)的偉大力量。在經(jīng)營中時，大家雖偶有爭執(zhí)，但都明白是為了企業(yè)能有更好的發(fā)展，都愿意放下爭執(zhí)，平心靜氣的商討。同時，在彼此的眼中，都看到了期許和滿意，還有共同進(jìn)退的堅定。

3.評價你所在的整個價值鏈的配合和協(xié)作如何？對你有什么啟發(fā)？

評價：我們明確分工，各司其職，齊心協(xié)力的完成我們對自己的定下的目標(biāo)——力爭上游。在模擬經(jīng)營期間，我們互相幫助，團(tuán)結(jié)一心，共同為企業(yè)的發(fā)展，或收集信息，或出謀劃策，或加強(qiáng)執(zhí)行的力度，彼此間進(jìn)行默契的配合與協(xié)作。

（1）信息主管及時收集信息

這些信息，為制造商研發(fā)何種產(chǎn)品及何片區(qū)域投放多少廣告提供決策依據(jù)和保障；為終端商對開發(fā)何片區(qū)域及幾個店面做明智的選擇，都起了很大的作用。

（2）渠道商及時調(diào)整訂貨、供貨的數(shù)量

當(dāng)制造商生產(chǎn)過多，庫存壓力過大時，我們渠道商便于他們共同分擔(dān)，以此減輕制造商的庫存壓力；當(dāng)終端商因訂單少而產(chǎn)品滯銷，我們渠道商便減少供貨量，以緩解終端商的資金壓力，防止他們因資金不足去增加貸款而產(chǎn)生壓力的情況發(fā)生。

（3）制造商獎勵渠道商

我們渠道商在第二、三年年初，因資金不足，而無法支付長期貸款的本息，及其他貸款的本金。所幸，制造商及時獎勵，使我們渡過此次難關(guān)，也使我們整個大企業(yè)避過所有者權(quán)益降低的風(fēng)險。

啟發(fā)：（1）在團(tuán)隊中，要明確分工。明白自己的工作職責(zé)，量化個人的工作量，各司其職，完成好自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作；

（2）我們一定要同心協(xié)力。明確團(tuán)隊的奮斗目標(biāo)，并對其不斷的細(xì)化，做到一走一個腳印。在前進(jìn)的過程中，要團(tuán)結(jié)一心，不可意氣用事，而使整個團(tuán)隊的利益受到損害；

（3）擺正心態(tài)。在每個團(tuán)隊中，都會避免不了爭吵的發(fā)生，但這不是我們可以放任自己去責(zé)怪他人的理由。因此，擺正我們的心態(tài)是十分重要的，明白在風(fēng)雨中能夠攜手同進(jìn)，才能使企業(yè)得到更好地發(fā)展；明白大家都有一個共同的目標(biāo)——為了提高經(jīng)營業(yè)績，使企業(yè)有更好的發(fā)展；

（4）互幫互助。他人有難時，及時提供相應(yīng)的幫助措施，而不是冷眼旁觀。如果，不采取措施，最終可能使企業(yè)的發(fā)展受到影響；從而影響到自己的發(fā)展。

4.你對最后經(jīng)營成績滿意嗎？說明原因。

在此次的模擬經(jīng)營中，我們最終的成績既令人感到滿意，又讓人對此深感惋惜。

滿意的地方有：（1）利潤與所有者權(quán)益同比得到大幅增長。我們渠道商在第一年經(jīng)營結(jié)束時，我們的利潤為負(fù)，所有者權(quán)益也僅為15.3；第二年的利潤有所起色，為59.3，同時，所有者權(quán)益也同步上升，為97.3；在第三年的時候，我們的經(jīng)營得到了明顯的肯定，所有者權(quán)益增長了3.5倍，利潤增長了4.5倍，這樣的成績使我們的信心大增；最后一年的時候，我們的利潤為381，所有者權(quán)益為736.2。而這樣的增長速度還是我們價值鏈的三個企業(yè)中，比較緩慢的。

（2）產(chǎn)品銷量逐年上升。隨著銷量的逐年增長，我們渠道商的銷售收入也不斷上升,——由最初的240增加到后來的1920?？吹竭@樣的成績，我們感到十分的欣慰。

深感惋惜的是：（1）我們組因第一年的廣告投放出現(xiàn)了偏差，而使我們終端商拿到的市場訂單少，致使產(chǎn)品銷量較低而最終影響到最后的經(jīng)營成績。

（2）多次進(jìn)行緊急調(diào)貨。終端商的庫存產(chǎn)品不足，在整個經(jīng)營過程中，進(jìn)行了5次的緊急調(diào)貨，這使我們最終的成績深受影響。

如果有機(jī)會繼續(xù)經(jīng)營，讓我們再度攜手，吸取此次的教訓(xùn)，避免類似情況再度發(fā)生，使我們各企業(yè)崛起，以領(lǐng)風(fēng)騷。

第四篇：基于價值鏈模型和競爭力模型-分析新華書店和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)

基于價值鏈模型和競爭力模型

分析新華書店和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)

【摘要】在經(jīng)濟(jì)全球化加速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)日益普及以及電子商務(wù)市場不斷成熟的大環(huán)境下，新華書店和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)都將面臨網(wǎng)上書店競爭銷售的強(qiáng)烈沖擊。通過價值鏈模型和競爭力模型分析，結(jié)果表明只有走差異化戰(zhàn)略路線，開展多元化經(jīng)營，拓展價值鏈，建立科學(xué)合理的競爭力模型并有效地在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)揮作用，才能在圖書銷售市場上取得競爭優(yōu)勢。

【關(guān)鍵詞】價值鏈模型競爭力模型 電子商務(wù)

一、引言

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)是北京當(dāng)當(dāng)網(wǎng)信息技術(shù)有限公司營運(yùn)的一家中文購物網(wǎng)站，以銷售圖書、音像制品為主，兼具發(fā)展小家電、玩具、網(wǎng)絡(luò)游戲點(diǎn)卡等其他多種商品的銷售，總部設(shè)在北京。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)1999年11月開通，目前是全球最大的中文網(wǎng)上圖書音像商城，面向全世界中文讀者提供近30多萬種中文圖書和音像商品。新華書店是中國傳統(tǒng)的連鎖書店，在1937年4月24日成立于延安清涼山，新華書店是國家官方書店，也是官方刊物宣傳與發(fā)售處之一，全國各地均有分店，截至2006年共有14000多個發(fā)售網(wǎng)點(diǎn)，各省會則有購書中心或書城等名義經(jīng)營。

隨著互聯(lián)網(wǎng)在百姓中的普及，以及電子商務(wù)市場的不斷成熟，以當(dāng)當(dāng)為代表的網(wǎng)上書店與以新華書店為代表的傳統(tǒng)書店的競爭力日益加大，2007年，當(dāng)當(dāng)銷售碼洋超過6億元，當(dāng)年銷售收入已與北京圖書大廈銷售收入不相上下。2008年，當(dāng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)三位數(shù)的增長速度，并計劃在2到3年占據(jù)整個網(wǎng)上書店行業(yè)20％的市場。為實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長速度而費(fèi)盡周折的新華書店，在遭到2008年11月當(dāng)當(dāng)以包銷20萬冊獨(dú)家壟斷《明朝那些事(6)》一個月的獨(dú)家銷售權(quán)以及網(wǎng)上書店利用其強(qiáng)大的網(wǎng)上銷售能力壓縮中間商、出版社和傳統(tǒng)書店的利潤空間后，為提高競爭能力，整裝入駐網(wǎng)上發(fā)行市場。在此之前，浙江新華書店、江蘇新華書店、四川文軒、上海新華書店、安徽新華書店已經(jīng)建立了自己的銷售平臺，但也只是作為一種營銷手段的擴(kuò)展。至2008年9月16日至25日，北京新華書店旗下的北發(fā)圖書網(wǎng)主網(wǎng)站及所屬的北京圖書大廈、王府井書店、中關(guān)村圖書大廈等7

家分網(wǎng)站共同舉辦大型網(wǎng)上“百日百種圖書大酬賓”活動，將當(dāng)年最具影響力的優(yōu)秀暢銷書以平均6～-6．6折的價格進(jìn)行銷售。被業(yè)內(nèi)人士推測為新華書店邁向與當(dāng)當(dāng)競爭道路的舉動。但在已經(jīng)相對成熟的B2C市場，面對其中共享80％網(wǎng)上圖書銷售總量的當(dāng)當(dāng)，新華書店進(jìn)軍網(wǎng)上書店后，對于自身戰(zhàn)略發(fā)展的合理定位顯得尤為重要?；趫D書銷售市場中消費(fèi)者對價格的敏感性，本文運(yùn)用波特模型理論分析新華書店和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的發(fā)展趨勢。

二、定義

價值鏈分析，把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、后勤、售后服務(wù)。支持性活動涉及人事、財務(wù)、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實(shí)際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實(shí)際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運(yùn)用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。建立價值鏈模型，培育核心競爭力，將會非常有助于準(zhǔn)確地分析價值鏈各個環(huán)節(jié)所增加的價值。價值鏈模型將體現(xiàn)三個層次：決策層、管理層和運(yùn)營層。決策層對企業(yè)的經(jīng)營方向和資源配置進(jìn)行決策；管理層主要包括了財務(wù)管理、行政、人力資源、信息服務(wù)等職能，負(fù)責(zé)對企業(yè)的效率和成本費(fèi)用進(jìn)行控制；而企業(yè)的運(yùn)營層則涵蓋了企業(yè)從采購、生產(chǎn)到銷售和服務(wù)的諸多環(huán)節(jié)。這個層次主要應(yīng)該體現(xiàn)各個層次的增值性，進(jìn)行收入、費(fèi)用的核算和控制。

三、分析

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)以低廉的價格和先進(jìn)的物流體系等形成自己的品牌優(yōu)勢，在消費(fèi)者心中的認(rèn)可度得到了大大的提升。一些消費(fèi)者時常先去大型傳統(tǒng)書店尋找所要購買的書，然后從網(wǎng)上以較低的價格購入，以新華書店為代表的傳統(tǒng)書店變成了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的現(xiàn)實(shí)體驗店，這對傳統(tǒng)書店來說不能不說是一種打擊。但同時我們可以看出，網(wǎng)上書店并沒有取代傳統(tǒng)書店，反而有一種共融的趨勢，網(wǎng)上書店與傳統(tǒng)書店的結(jié)合更能發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢。新華書店面對逐漸被瓜分的圖書銷售市場，也紛紛建立起自己的網(wǎng)上書店，以浙江新華書店下屬的博庫網(wǎng)，北京新華書店下屬的北發(fā)圖書網(wǎng)，四川新華傳媒集團(tuán)下屬的四川文軒圖書網(wǎng)為代表，由于新華書店進(jìn)貨渠道以及其較高的人力成本等因素，始終在價格上無法與當(dāng)當(dāng)、卓越抗衡。因此，如何進(jìn)一步拉低網(wǎng)上書店的價格，同時利用自身的優(yōu)勢，制定差異化戰(zhàn)略，成為新華書店與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上書店市場競爭的關(guān)鍵。幾年來，新華書店在政府和市場的雙重推動下，根據(jù)中央確定的總體改革思路，結(jié)合自身實(shí)際，圍繞改制和連鎖做了大量工作，在一些方面實(shí)現(xiàn)了突破，為下一步改制和連鎖經(jīng)營的全面推開奠定了基礎(chǔ)。全國以區(qū)域為中心，形成了幾個比較強(qiáng)勢的發(fā)行集團(tuán)：西南有四川，東北有遼寧，長江三角洲有浙江、江蘇、上海，珠江三角洲有廣東、福建，環(huán)渤海地區(qū)有北京、山東和天津等。這些在市場競爭中通過自身改革逐步做大的發(fā)行集團(tuán)，構(gòu)成了未來國內(nèi)書業(yè)的重要影響力量。我們由此可以設(shè)想，新華書店在擁有豐富的圖書營銷經(jīng)驗、良好的客戶資源、實(shí)體店網(wǎng)絡(luò)營銷、物流基礎(chǔ)、供應(yīng)鏈資源的基礎(chǔ)上，打破傳統(tǒng)的區(qū)域界限和所有制界限，以連鎖店與網(wǎng)上書店為依托，率先實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上書店全國連鎖的經(jīng)營模式，走規(guī)模化的發(fā)展道路，發(fā)揮集群優(yōu)勢。在構(gòu)建自己網(wǎng)上銷售平臺的基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)書店常采取的送貨方式以及新華書店遍布全國的連鎖網(wǎng)店優(yōu)勢，建立一套書店連鎖網(wǎng)店配送體系，就近配送，節(jié)約物流成本，為顧客省掉不必要的郵費(fèi)支出。這些措施有利于拓寬經(jīng)營渠道，降低采購成本，進(jìn)而在價格方面縮小與當(dāng)當(dāng)、卓越的距離。同時，在k值的方面，新華書店可以嘗試開展多種讀書有獎活動。例如采取會員制，對于積分滿足一定條件的消費(fèi)者，在一定數(shù)額內(nèi)由消費(fèi)者任意選取自己心儀的圖書。在一些大型書城，設(shè)立專門的電子購書區(qū)，顧客在新華書店網(wǎng)上書店購買稱心的圖書，可采取貨到付款等多種付款方式，免除了顧客提書之苦。選擇在網(wǎng)上書店購書的這部分消費(fèi)者，同樣可以累加積分。

由此可見，只要建立合理的價值鏈模型，科學(xué)培育企業(yè)核心競爭力，就能夠在整個市場中處于有利的地位，能夠?qū)崿F(xiàn)利潤最大化。

第五篇：人力資源價值鏈管理

人力資源價值鏈管理

人力資源管理的核心是價值鏈管理。這條價值鏈上有三個主要環(huán)節(jié)，第一個環(huán)節(jié)是“價值創(chuàng)造”，第二個環(huán)節(jié)是“價值評價”，第三個環(huán)節(jié)是“價值分配”。

“價值創(chuàng)造”強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)。它要求人們確定這樣一種理念：知識創(chuàng)新者、企業(yè)家和員工是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，而其中的主導(dǎo)要素是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家，盡管他們的人數(shù)占不到企業(yè)的20%，但他們卻創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的價值。因此，企業(yè)一定要注重吸納一流人才，同時也要注重通過開發(fā)提升員工的價值。

第二個環(huán)節(jié)是“價值評價”強(qiáng)調(diào)的是要建立科學(xué)的價值評價考核體系，這一體系包括個性特質(zhì)評價、職業(yè)行為能力評價和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核。

“價值分配”的內(nèi)容不僅包括工資、獎金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機(jī)會、學(xué)習(xí)等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計。