第一篇：論公司法律顧問在公司治理中的地位和作用

論公司法律顧問在公司治理中的地位和作用

金振朝

【學(xué)科分類】公司法

【摘要】公司聘請法律顧問主要是為了防范法律風(fēng)險和化解法律風(fēng)險，并由此產(chǎn)生公司法律顧問的兩大基本職能，其中關(guān)鍵在于前一種職能的有效發(fā)揮。為確保公司法律顧問的事先防范法律風(fēng)險的作用，必須在公司決策和日常經(jīng)營管理等公司治理中賦予公司法律顧必要的參與地位和制約力量。

【關(guān)鍵詞】公司法律顧問；法人治理結(jié)構(gòu)；法律風(fēng)險；防范 【寫作年份】2007年

【正文】

在現(xiàn)代社會，無論是公司的內(nèi)部治理和外部交易都面臨著日益增多的法律風(fēng)險。這種風(fēng)險從從宏觀上說屬社會風(fēng)險，從微觀上說屬人為風(fēng)險，具有可預(yù)見性和可控性。由于法律不僅是“一門藝術(shù)”，也是一門技術(shù)，不論是從事何種法律職業(yè)都必須具備一定的法律知識和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。因而預(yù)見和控制企業(yè)的法律風(fēng)險，必然需要專門的法律人才，公司法律顧問就是為了滿足這種需要而產(chǎn)生。相對于公司的其他職務(wù)，公司法律顧問早已不是什么新鮮事物。但在不少公司里，公司法律顧問的附屬地位和輔助作用常使得公司法律顧問缺乏必要的獨(dú)立性，而只能在咨詢建議和事后補(bǔ)救方面發(fā)揮作用。因此必須從公司治理的角度來探討公司法律顧問的地位和作用。

一、公司法律顧問及其職責(zé)

從廣義上講，凡是經(jīng)常性為公司提供法律服務(wù)或幫助的法律專業(yè)人士都可以稱作是公司法律顧問，包括專職的公司法律顧問也包括為公司提供兼職法律服務(wù)的社會律師、大學(xué)教授等。狹義上而言，公司法律顧問應(yīng)該僅指具備企業(yè)法律顧問執(zhí)業(yè)資格，在公司里擔(dān)任特定法律顧問工作職務(wù)，從事企業(yè)法律事務(wù)的專職法律工作人員 [1]。如1997年原國家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會發(fā)布的《企業(yè)法律顧問管理辦法》第2條規(guī)定：“本辦法所稱企業(yè)法律顧問，是指具有企業(yè)法律顧問執(zhí)業(yè)資格，由企業(yè)聘任并經(jīng)注冊機(jī)關(guān)注冊后從事企業(yè)法律事務(wù)工作的企業(yè)內(nèi)部專業(yè)人員。”即是采用了狹義的法律顧問概念。并且根據(jù)《企業(yè)法律顧問管理辦法》第5條第2款的規(guī)定，未取得執(zhí)業(yè)資格而在企業(yè)輔助從事企業(yè)法律事務(wù)工作的人員，只能稱為助理企業(yè)法律顧問。實(shí)際上，大部分無法律顧問執(zhí)業(yè)資格而在企業(yè)專門從事法律顧問工作的人員同樣也被人們稱作企業(yè)法律顧問，可見上述規(guī)定并未在實(shí)際生活中完全得到普及。由于廣義上的兩種法律顧問在從業(yè)要求及從業(yè)機(jī)構(gòu)、服務(wù)對象范圍、職責(zé)任務(wù)、與公司的緊密程度以及規(guī)范制度上的眾多區(qū)別，實(shí)在不宜將兩者混為一談。故本文中所稱的法律顧問，主要是指公司內(nèi)部具有相應(yīng)任職資格的專職法律顧問。

《企業(yè)法律顧問管理辦法》第9條規(guī)定了企業(yè)法律事務(wù)機(jī)構(gòu)及法律顧問的職責(zé)，避免了辦法出臺之前法律顧問職責(zé)不明，無章可循的混亂局面，但正如該辦法第三條規(guī)定的那樣，企業(yè)法律顧問在企業(yè)中所真正發(fā)揮的作用，也不過是“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在法律方面的參謀和助手”。即使總法律顧問是企業(yè)的高級管理人員，能參與企業(yè)重大經(jīng)營決策，也不過是全面負(fù)責(zé)企業(yè)法律事務(wù)而已，仍屬于“謀士”的行列。即企業(yè)法律顧問機(jī)構(gòu)在企業(yè)中的地位，不過是一個咨詢部門，盡管能通過提出法律意見對企業(yè)重大經(jīng)營決策施加影響，但從根本上無權(quán)制約企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的最終決策。

2004年國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會頒布并施行的《國有企業(yè)法律顧問管理辦法》則賦予了企業(yè)法律顧問更多的權(quán)利義務(wù)，不再將企業(yè)法律顧問界定為“參謀和助手”的角色，并強(qiáng)調(diào)了企業(yè)法律顧問“以事前防范法律風(fēng)險和事中法律控制為主、事后法律補(bǔ)救為輔”的工作原則。從而將企業(yè)法律顧問在公司經(jīng)營決策中的地位有了明顯的提升，企業(yè)法律顧問的介入也更強(qiáng)調(diào)事前和事中的防范階段。但總體說來，企業(yè)法律顧問在公司治理結(jié)構(gòu)中還是處在決策輔助人的地位，無論是法律顧問機(jī)構(gòu)還是企業(yè)總法律顧問，都不擁有企業(yè)決策中的牽制力量。其弊端顯而易見：一方面在決策者的指揮和領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)法律顧問的獨(dú)立性難以體現(xiàn)，在信息獲取上也相對較晚甚至不全面，對于企業(yè)將來面臨的法律風(fēng)險不易作出理性的判斷；另一方面，企業(yè)法律顧問的的核心作用發(fā)揮取決于決策階段企業(yè)法律顧問提供的法律意見的權(quán)威性和約束力，輔助機(jī)構(gòu)和人員的地位不足以使企業(yè)法律顧問的法律意見產(chǎn)生較大的影響力。因此，現(xiàn)代企業(yè)欲防范、控制和規(guī)避企業(yè)運(yùn)行中的法律風(fēng)險，還必須充分重視和發(fā)揮企業(yè)法律顧問在經(jīng)營決策中的重要作用。

二、公司法律顧問與公司治理結(jié)構(gòu)

公司治理（corporation governance）是旨在通過合理分配公司的權(quán)力資源，不斷完善公司管理運(yùn)營與監(jiān)督控制的權(quán)力配制系統(tǒng)，促進(jìn)其良性運(yùn)轉(zhuǎn)，以實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)并最終實(shí)現(xiàn)股東利益的最大化，其以分權(quán)為前提，以公司組織機(jī)構(gòu)為物質(zhì)基礎(chǔ) [2]。根據(jù)公司治理所需的四種職能，公司組織機(jī)構(gòu)一般大體上可以分為權(quán)力機(jī)關(guān)（股東會、股東大會）、決策機(jī)關(guān)（董事會）、執(zhí)行機(jī)關(guān)（經(jīng)理）、監(jiān)督機(jī)關(guān)（監(jiān)事會）四類。公司法律顧問與前述各組織機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系當(dāng)為如何？下面分別進(jìn)行闡述。

（一）公司法律顧問與股東（大）會

很顯然，公司法律顧問進(jìn)入股東（大）會或者作為股東代表的結(jié)果必定是事與愿違。首先，進(jìn)入股東（大）會的必然是公司的股東，要求公司法律顧問必須具備這一條件既無必要又顯得荒謬。其次，即使公司法律顧問具備股東身份，如果作為部分股東的代表則必然帶有主觀傾向，難以獨(dú)立、全面地履行職責(zé)；若作為全體股東的代表則不大可能，因?yàn)楣蓶|（大）會作為公司的意思機(jī)關(guān)，往往決定的是關(guān)系公司前途命運(yùn)的一切重大事項(xiàng)，各股東之間的意見難免會產(chǎn)生分歧，否則形同一人公司。第三，也是最主要的，公司法律顧問的職責(zé)和股東（大）會的權(quán)力存在沖突。股東（大）會以合議制的方式表達(dá)公司投資者的意愿，行使《公司法》賦予的投資者所擁有的決定公司命運(yùn)的各種權(quán)力，其工作方式是定期年會和臨時會議，且一般不介入公司的日常經(jīng)營管理，這與法律顧問在全面介入公司的日常經(jīng)營決策和管理活動，防范和化解公司面臨的法律風(fēng)險，普及法律知識和進(jìn)行法律宣傳教育的基本職責(zé)是有著天壤之別的。

（二）公司法律顧問與監(jiān)事會

公司法律顧問與監(jiān)事的身份和監(jiān)事會的職責(zé)也是不相容的。從產(chǎn)生上說，公司法律顧問由公司聘任，而監(jiān)事和監(jiān)事會由公司選舉產(chǎn)生；從職責(zé)上說，公司法律顧問的主要職責(zé)是對公司經(jīng)營行為進(jìn)行事前、事中法律防范和事后的法律補(bǔ)救，而監(jiān)事會的主要職責(zé)是對董事、經(jīng)理的經(jīng)營管理行為及公司財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督，且一般為事后監(jiān)督；從履行職責(zé)的的方式來說，公司法律顧問要廣泛參與公司的經(jīng)營管理與決策活動，甚至對外代表公司處理與公司有關(guān)的法律事務(wù)，而監(jiān)事會一般不參與公司的決策及管理，對外也不代表公司執(zhí)行業(yè)務(wù)。因此，盡管作為監(jiān)事會成員的監(jiān)事也應(yīng)當(dāng)具備與履行監(jiān)事職責(zé)所需的法律知識，且工作的內(nèi)容也可能有不少涉及法律方面，但從根本上說公司法律顧問與監(jiān)事會之間只能是平行而不是交叉關(guān)系。

（三）公司法律顧問與經(jīng)理

經(jīng)理是由董事會聘任的、負(fù)責(zé)組織公司日常經(jīng)營管理活動的公司常設(shè)業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)，經(jīng)理行使職責(zé)不需要以多數(shù)原則形成意志和決議，而是以擔(dān)任總經(jīng)理的高級管理者的最終意志為準(zhǔn)，這是經(jīng)理的執(zhí)行機(jī)關(guān)性質(zhì)和經(jīng)理所面臨的瞬息萬變的市場形勢要求經(jīng)理必須迅速、果斷地作出應(yīng)變的特點(diǎn)決定的。應(yīng)該說，公司法律顧問的相當(dāng)多的職責(zé)是輔助經(jīng)理做好公司的經(jīng)營管理工作的，如參與項(xiàng)目談判、起草審核合同、完善規(guī)章制度、處理經(jīng)濟(jì)糾紛等大都與公司經(jīng)理的職權(quán)密切相關(guān)。既然企業(yè)法律顧問的相當(dāng)一部分職責(zé)是協(xié)助經(jīng)理的工作，那么公司法律顧問工作機(jī)構(gòu)是否就應(yīng)當(dāng)是經(jīng)理下屬的一個職能部門，而所有的公司法律顧問都是經(jīng)理的下屬工作人員呢？若是，則公司法律顧問實(shí)際上遠(yuǎn)離決策，公司法律顧問的職責(zé)則必然大為縮減，這顯然與設(shè)置公司法律顧問的初衷和主要作用貌似神離。

（四）公司法律顧問與董事會

相比于其他機(jī)構(gòu)，惟有公司的董事會是代表公司并行使經(jīng)營決策的公司常設(shè)機(jī)關(guān)。董事會對內(nèi)管理公司事務(wù)，對外則是以公司名義活動的常設(shè)管理機(jī)構(gòu)。因而在公司法人治理結(jié)構(gòu)的體系內(nèi)，董事會的地位和作用處于核心的位置，董事們受公司股東大會的委托管理公司事務(wù)，進(jìn)行經(jīng)營決策，表達(dá)公司意志，領(lǐng)導(dǎo)公司的一切重大經(jīng)營活動。董事雖然由股東大會選舉產(chǎn)生，但董事不以擁有公司的股份為其任職資格的必要條件，只要具備公司法規(guī)定擔(dān)任董事的積極條件而沒有相應(yīng)的消極條件，即使不是公司的股東也可以被選任為董事。因此，從任職資格上看，公司法律顧問并沒有被排除在外。從職責(zé)上看，董事會為公司的最高決策者和內(nèi)部監(jiān)督者，是由全體董事組成的公司法定常設(shè)機(jī)關(guān)，而公司總法律顧問的重要職責(zé)之一便是“參與企業(yè)重大經(jīng)營決策，保證決策的合法性，并對相關(guān)法律風(fēng)險提出防范意見”，兩者應(yīng)為密切配合。

這么說來，是否意味著公司的一部分董事必須由公司法律顧問來擔(dān)任呢？筆者認(rèn)為，沒有絕對的必要！其一，若公司法律顧問同時擔(dān)任執(zhí)行董事（內(nèi)部董事），固然能使公司法律顧問在公司經(jīng)營決策中發(fā)揮重要的作用，但如前所述，執(zhí)行董事往往由與其有著千絲萬縷聯(lián)系的股東推薦并選出，這必然會對特別是作為法律顧問所必須具備的獨(dú)立性和客觀性造成不利影響；其二，若公司法律顧問同時擔(dān)任非執(zhí)行董事（獨(dú)立董事），然則導(dǎo)致另外的一些問題，即獨(dú)立董事的獨(dú)立性要求該類董事除在公司擔(dān)任董事職務(wù)之外不得在該公司擔(dān)任其他職務(wù)，而獨(dú)立董事的職能主要是對公眾公司內(nèi)部董事的經(jīng)營行為實(shí)施監(jiān)督和對公司的利益和小股東的利益給予保護(hù)，這與公司法律顧問的職能顯著不同。公司法律顧問的職責(zé)與董事職責(zé)的確存在一些契合之處，但不宜將兩者相互代替或是完全重合。

在不少國家的現(xiàn)代公司法上，董事會可以設(shè)立專門委員會（special committees），并在董事會的授權(quán)下從事某些屬于董事會職能的活動。這種專門的委員會實(shí)際上是公司董事會的咨議機(jī)構(gòu)，其可以向董事會提供建議，并在某種程度上代表董事會，但委員會的設(shè)立及其權(quán)限的授予不構(gòu)成董事法定注意義務(wù)的滿足和責(zé)任的免除，因?yàn)閷ｉT委員會對董事會負(fù)責(zé)，其提案交由董事會審查決定

[3]

]。公司法律顧問的角色與專門委員會委員十分類似，但相比于公司法律顧問作為董事會成員參與表決有關(guān)決議而言，專門委員會對董事會決議形成的制約作用似乎仍略顯不足。

由以上分析不難得出，公司法律顧問在公司治理結(jié)構(gòu)中的地位其實(shí)并不重要，而關(guān)鍵是能使公司法律顧問在決策和執(zhí)行階段的風(fēng)險防范和化解作用能得以充分發(fā)揮。為了能使公司法律顧問擁有相當(dāng)?shù)闹萍s力量而賦予公司法律顧問與公司治理結(jié)構(gòu)相關(guān)的地位，須通過公司章程或內(nèi)部規(guī)定作出適當(dāng)?shù)陌才乓苑乐菇巧珱_突。而不同性質(zhì)的公司、不同的經(jīng)營范圍以及不同的人員構(gòu)成等使得不同的公司面臨著不同的法律風(fēng)險，且在公司運(yùn)行中法律風(fēng)險主要是集中于決策階段還是執(zhí)行階段也有差異，因此公司法律顧問究竟在公司中處在何種地位，應(yīng)主要取決于各個公司對于法律風(fēng)險的不同控制模式和具體安排。

三、公司法律顧問在完善公司治理中的作用

公司法律顧問在完善公司治理中有著旁人無可替代的重要作用。在應(yīng)然狀態(tài)下，主要體現(xiàn)為：公司法律顧問不僅要在公司的設(shè)立和運(yùn)行中幫助公司設(shè)計(jì)好章程和各類規(guī)章制度，以幫助公司在設(shè)立之初即建立好法人治理的良好分權(quán)制衡基礎(chǔ)，還以決策者和管理者的身份參與公司重大決策和日常經(jīng)營管理活動，是公司董事會意志形成和貫徹執(zhí)行中不可或卻的制約力量。

（一）公司法律顧問在公司治理結(jié)構(gòu)確立中的作用

公司的很多員工是在公司成立之后才招聘進(jìn)來并正式開始工作的，但在很多時候公司法律顧問在公司成立之前便已開始加入和開展工作。這是因?yàn)楣驹诔闪⒅趺媾R著公司章程的制定、公司設(shè)立、登記、人員雇傭等大量的法律問題，其中核心事務(wù)即包括通過制定公司的章程初步確立公司的治理結(jié)構(gòu)。我國《公司法》在作最近的一次修訂之前，公司法中存在過多的強(qiáng)制性規(guī)定，導(dǎo)致不少公司在成立之時章程雷同，且大多是照搬《公司法》的有關(guān)規(guī)定，公司法律顧問以及律師在起草章程中的作用十分有限。2006年1月1日起實(shí)施的新《公司法》進(jìn)一步擴(kuò)張了公司與股東的自治空間，大幅減少了國家意志對公司章程的不必要干預(yù)，提高了任意性規(guī)范的比重，極大地?cái)U(kuò)展了公司治理上的自由空間。如新《公司法》第43條：“股東會會議由股東按照出資比例行使表決權(quán)，但是，公司章程另有規(guī)定的除外。”第49條第1款：“董事會的議事方式和表決程序，除本法有規(guī)定的外，由公司章程規(guī)定?！钡?6條第2款：“監(jiān)事會的議事方式和表決程序，除本法有規(guī)定的外，由公司章程規(guī)定?！庇绕渲匾氖牵隆豆痉ā吩谝?guī)定股東（大）會、董事會、經(jīng)理以及監(jiān)事的職權(quán)時都在最后加上了“公司章程規(guī)定的其他職權(quán)”。這些表明，公司法律顧問在起草公司章程時對于公司治理結(jié)構(gòu)及其規(guī)則不再像過去那樣簡單抄襲即可，而是應(yīng)充分運(yùn)用法律賦予給公司的自主權(quán)，結(jié)合法律的規(guī)定和擬設(shè)立公司的具體情況量體裁衣，科學(xué)合理地依法分配股東（大）會、董事會、經(jīng)理和監(jiān)事的權(quán)力，制定各類法定機(jī)構(gòu)的議事規(guī)則和程序，這既有利于防范和解決內(nèi)部爭議，減少不必要的內(nèi)耗，又可為公司治理打下良好的物質(zhì)基礎(chǔ)。

（二）公司法律顧問在公司治理結(jié)構(gòu)運(yùn)行中的作用

如本文前面已論述，公司的法律風(fēng)險控制關(guān)鍵在于事先防范，而真正要想做到前期預(yù)防，公司法律顧問必須在決策階段即開始介入。并且公司法律顧問的作用要想落到實(shí)處，就必須使得企業(yè)法律顧問成為董事會決策中必不可少的關(guān)鍵角色，即可通過相關(guān)立法或者制定公司章程的議事規(guī)則中強(qiáng)行規(guī)定對于涉及法律的事項(xiàng)，其決議的作出前提必須是已參考公司法律顧問的意見，并以此為衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確決策各方的責(zé)任。對于公司有關(guān)合并、分立、破產(chǎn)、結(jié)算、投資其他重大交易等方面的決策，除了在技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)上的論證之外，還必須進(jìn)行法律風(fēng)險分析和評估，并且法律意見必須和決策討論記錄、結(jié)果等一起保存于公司。除此外，公司應(yīng)當(dāng)從各方面為法律顧問行使職責(zé)提供必要的保障，包括制度保障、職務(wù)保障和物質(zhì)保障，以確保公司法律顧問獲取信息的權(quán)力、參與決策的權(quán)力以及提出法律意見的程序和規(guī)則得到遵守，同時也有助于界定公司法律顧問是否適當(dāng)?shù)芈男辛俗约旱穆氊?zé)。

公司法律顧問在協(xié)助公司經(jīng)理貫徹執(zhí)行董事會決議，進(jìn)行日常經(jīng)營管理活動中的工作雖然也可以分為事先防范和事后補(bǔ)救兩類，但對公司的良性運(yùn)行和協(xié)調(diào)發(fā)展而言，公司法律顧問的工作要盡量做在前面。這里的防范內(nèi)容和重點(diǎn)有了變化，即主要是與公司日常經(jīng)營有關(guān)的合同管理、知識產(chǎn)權(quán)管理、商業(yè)秘密保護(hù)、勞動保障、建立和完善規(guī)章制度、進(jìn)行法律知識培訓(xùn)和進(jìn)行法律宣傳等。事后補(bǔ)救則主要是解決公司所面臨的各種法律問題、糾紛，通過代表協(xié)商、代理訴訟、仲裁等糾紛解決機(jī)制維護(hù)公司利益，減少公司損失。只是在一般人的印象中，公司法律顧問更多的是以非決策者的身份出現(xiàn)，并以此形成了社會公眾對于公司法律顧問在公司治理結(jié)構(gòu)中所應(yīng)發(fā)揮作用的片面理解，如僅依此理解設(shè)立公司法律顧問機(jī)構(gòu)和聘請專職公司法律顧問，對于及時防范和化解公司面臨的法律風(fēng)險仍無太大裨益。

【注釋】

[1] 有的學(xué)者似乎將法律顧問與律師混淆了，認(rèn)為狹義的法律顧問，僅指律師。參見譚世貴主編：《律師法學(xué)》（第二版），法律出版社2005年版，第243頁。

[2] 甘培忠著：《企業(yè)與公司法學(xué)》（第三版），北京大學(xué)出版社2004年版，第294頁。

[3]] 施天濤著：《公司法論》，法律出版社2005年版，第436頁。

第二篇：財(cái)務(wù)主管在公司治理中的地位與作用

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財(cái)務(wù)主管在公司治理中的地位與作用 作者：羅東秋

來源：《財(cái)會通訊》2003年第10期

第三篇：董事會在公司治理中的地位及作用

董事會在公司治理中的地位及作用

The board of directors’ status and role at the

company’s governance

【摘要】公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，董事會是公司治理的關(guān)鍵。上市

公司的董事會存在著董事會成員來源單

一、結(jié)構(gòu)不合理、缺乏獨(dú)立性；董事會的許多職權(quán)受到限制，董事會職能虛化的問題。這樣直接地影響到董事會在公司治理中的權(quán)利以及其發(fā)揮的作用。盡管如此，董事會在公司治理中展現(xiàn)的決定能力仍可體現(xiàn)董事會是公司治理的核心。董事會作為公司治理的重要組成部分，其治理機(jī)制的正常發(fā)揮是公司制度得以較好發(fā)揮作用韻中心課題和重要保障。董事會是公司治理結(jié)構(gòu)的核心，是關(guān)系到公司長遠(yuǎn)發(fā)展與廣大股東利益的關(guān)鍵所在。因此應(yīng)加強(qiáng)董事會的治理。

【Abstract】Corporate governance is the core of modern enterprise system, the board of directors is the key to corporate governance.The board of directors of the listed company exist board members single source, the structure unreasonable and the lack of independence.Many of the restrictions on board, the board of directors function powers derived problems.So directly affect the board in the company governance in the rights and its functions.Nonetheless, the board in corporate governance in the ability to display can still be embodied the board decision is the core of company governance.The board of directors as the important component of corporate governance, the governance mechanism of normal play is the company system to better role central subject and important guarantee for the musical.The board of directors is the core of corporate governance structure, is related to the company with the long-term development is the key to the interests of the shareholders.So it should strengthen the management board.【關(guān)鍵詞】董事會 公司治理 核心地位

【Key word】Board of directors Corporate governance Core position

目錄：

引言???????????????????????????2

一、董事會在公司治理地位和作用的概述???????????3(一)董事會在公司治理中的地位????????????????3（二)董事會在公司治理中的作用????????????????4

二、我國上市公司董事長在公司治理中的地位及作用?????????6(一)現(xiàn)狀?????????????????????????6(二)我國上市公司董事會在公司治理中存在的問題?????????7

三、如何確立地位和發(fā)揮作用??????????????????7

四、董事會的自我評價????????????????????8

引言

在現(xiàn)代企業(yè)制度的框架下，董事會在我們現(xiàn)在大多數(shù)人熟悉的法人治理結(jié)構(gòu)中，居于一種承上啟下的委托代理者的角色。對股東大會而言，董事會是公司重大決策的代理人；而對于高層管理來說，董事會又是重大決策實(shí)施方案的委托人。董事會這種樞紐式的委托代理關(guān)系角色，決定著董事會的問題將是公司治理的內(nèi)核，這也突出了董事會治理本質(zhì)上是一項(xiàng)“冰凍三尺，非一日之寒”的公司戰(zhàn)略問題。應(yīng)發(fā)揮董事會真正作用去改變過去“一個人說了算”的局面，董事會應(yīng)是集體主義，獨(dú)一人掌控會讓董事會失去意義，而體現(xiàn)不了董事會在公司治理中的地位。董事會是公司治理的核心，是領(lǐng)導(dǎo)公司運(yùn)作和實(shí)施措施的主體，其對公司作用的強(qiáng)大是經(jīng)理層所不同的。

董事會處于公司治理結(jié)構(gòu)中的上層建筑地位，是公司自我制約的主要執(zhí)行者。它是連接股東會和經(jīng)理層的橋梁，在公司治理結(jié)構(gòu)處于核心地位。按照委托代理理論，董事會的重要職責(zé)是監(jiān)督。作為被選擇的股東代表，董事會被期望用他的誠實(shí)和能力去審視公司的戰(zhàn)略計(jì)劃和重大決策。本文擬以此為研究對象，探討董事會公司中治理的地位和作用。

一、董事會在公司治理中地位和作用的概述

(一)董事會在公司治理中的地位

1、董事會是公司治理的最高層

現(xiàn)代公司治理是以董事會為中心建立的。董事會有權(quán)選聘和激勵主要經(jīng)理人員;對全體股東負(fù)責(zé)和向股東報告公司的經(jīng)營狀況,以確保公司的管理行為符合國家法規(guī);進(jìn)行戰(zhàn)略決策,制定政策和制度;履行監(jiān)督職責(zé)?？梢?董事會擁有處理公司經(jīng)營和發(fā)展重大問題的決策權(quán)。

一切都是微小失誤的結(jié)果。董事會的幾個錯誤決策或一次錯誤商機(jī)就會給公司帶來滅頂之災(zāi)，甚至威脅到企業(yè)的生存。當(dāng)年博士倫公司的董事會因錯失可拋棄型隱形眼鏡市場的商機(jī)導(dǎo)致強(qiáng)生公司占領(lǐng)這一市場時，博士倫公司遭受了10億美元的市值損失。而之后，當(dāng)博士倫董事會意識到隱形眼鏡市場的價值時，決定頂著壓力進(jìn)入該市場，從舒適度、清潤性著手，打品質(zhì)戰(zhàn)，從而贏回顧客，增加顧客的信任度，同一時間推出潤眼液等相關(guān)邊界產(chǎn)品，達(dá)到品牌的宣傳效果，也有效的把客源從強(qiáng)生分流過來。博士倫董事會從失敗到重新站起來，幫助整個博士倫公司重生，不是逐步走向衰落。

從博士倫公司的經(jīng)歷可以看出公司治理的核心是董事會，董事會站在公司決策的最高層。

2、董事會在公司治理中顯示的治理能力

董事會作為公司治理的核心，具有決策和監(jiān)督的作用，所以董事會治理的關(guān)鍵就是要通過一系列內(nèi)部、外部機(jī)制來實(shí)施共同治理，要保證決策的科學(xué)性、監(jiān)督的有效性，從而保證公司各方面利益相關(guān)者的利益最大化。

就拿廈門銀鷺食品有限公司來說，最近熱議的美國雀巢收購了銀鷺60%股份，也是因?yàn)槿赋部粗秀y鷺有優(yōu)秀的產(chǎn)品、團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍以及一個優(yōu)秀的董事會。對于銀鷺產(chǎn)品的定位，董事會看重自家產(chǎn)品中的“花生牛奶”和“核桃牛奶”這一系列蘊(yùn)涵古早味的獨(dú)特產(chǎn)品，所以將其奉為明星產(chǎn)品，也是因?yàn)檫@一系列產(chǎn)品才贏得雀巢公司的關(guān)注與合作的機(jī)會。這些除了所有員工的努力，也應(yīng)看到是董事會團(tuán)結(jié)全公司的能力和其準(zhǔn)確的眼光。

衡量一個公司董事會治理的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是公司如何有效運(yùn)行，能否理顧各方面 相關(guān)利益人的關(guān)系，而公司有效運(yùn)行的前提是決策的科學(xué)性。所以董事會治理的最終目標(biāo)不應(yīng)該是權(quán)利制衡，而是保證公司決策的科學(xué)性與有效性。

(二)董事會在公司治理中的作用

1、董事會在公司治理中的主要作用

董事會在公司治理中的作用主要是：董事會作為公司的代表與各方建立良好的關(guān)系，董事會的決策在著眼于公司的長遠(yuǎn)利益的同時，還要兼顧公司的大小股東、公司債權(quán)人以及公司職工等各方的利益，公司董事會的運(yùn)作符合公司治理的相關(guān)法律法規(guī)以及公司章程的要求。公司治理最重要的部分就是董事會治理，董事會掌握著整個公司的控制權(quán)，是公司各項(xiàng)決策的中心，是公司各方利益進(jìn)行角逐的場所。現(xiàn)階段，公司在經(jīng)營過程中更加注重人力資本、更加注重對小股東、債權(quán)人和公司一般員工利益的保護(hù)，董事會在董事類別的構(gòu)成、議事規(guī)則的制定等都要保證各方利益的平衡?，F(xiàn)代公司的發(fā)展離不開良好的公司治理，公司治理已經(jīng)成為董事會的重要工作之一。

董事會擁有法定的支配公司財(cái)產(chǎn)的權(quán)力，同時也依法對公司承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)和責(zé)任。如同浙江中煙認(rèn)為應(yīng)該做到該董事會管的要管，不該歸董事會管的堅(jiān)決不管，既發(fā)揮董事會的決策作用，又發(fā)揮經(jīng)理層等其他機(jī)構(gòu)的積極性。董事長徐將之總結(jié)為“既要‘到位’，又不‘越位’”。當(dāng)然，要最終做到準(zhǔn)確定位，既需要時間，也需要耐心。

董事會能夠針對尚未清晰得過程作出獨(dú)特的判斷。給他們可以評估公司管理層是否在最低限度內(nèi)考慮了各方利益關(guān)系的平衡，并就經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)氛圍提供可供選擇的意見，他們在識別擦肩而過的機(jī)遇或被忽視的社區(qū)方面作用匪淺，他們對公司的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)功不可沒。董事會能夠明確指出首席執(zhí)行官正忽視一個公司至關(guān)重要的外部因素。曾有一家公司的董事會就明確指出公司的首席執(zhí)行官與華盛頓的社區(qū)關(guān)系搞的極差，而這恰恰是該首席執(zhí)行官所不喜歡的一項(xiàng)工作。為彌補(bǔ)首席執(zhí)行官在這一區(qū)域的弱點(diǎn)，董事會建議他聘用一位副總裁專責(zé)政府事務(wù)，這是一項(xiàng)有助于使公司與持續(xù)改變的管理規(guī)則同步的重要補(bǔ)救措施。

董事會真正的潛力蘊(yùn)藏于它幫助管理層預(yù)防問題、把握機(jī)會，使公司的整體運(yùn)作更加優(yōu)化的能力之中。良好公司治理的標(biāo)準(zhǔn)正在不斷提高，這就要求董事會進(jìn)行有助于增加公司價值的更積極的管理，不僅局限于監(jiān)督者的角色而是更加廣 泛，并為公司業(yè)務(wù)發(fā)展做出持續(xù)的貢獻(xiàn)。

2、影響董事會發(fā)揮其作用的主要因素

（1）公司的治理模式。

公司董事會的作用在不同的公司治理模式下，發(fā)揮的側(cè)重點(diǎn)不同。在市場導(dǎo)向的治理模式下，公司的股權(quán)較為分散，資本市場較為發(fā)達(dá)，董事會內(nèi)部有獨(dú)立董事對其實(shí)行監(jiān)督，依靠外部股票市場和公司控制權(quán)市場的力量來完成對董事會和經(jīng)理層的監(jiān)督，董事會的職能大多都是著眼于戰(zhàn)略決策。在債權(quán)監(jiān)管的治理模式下，公司的股權(quán)比較集中，資本市場不夠發(fā)達(dá)，公司的控制權(quán)市場和外部股票市場對董事會的約束力量較為薄弱，債權(quán)銀行和控股股東主導(dǎo)著公司的董事會，董事會的職能更多的是著眼于監(jiān)督。

（2）董事會的規(guī)模。

如果董事會的規(guī)模過大的話，董事會在協(xié)調(diào)和溝通上更容易產(chǎn)生問題。有學(xué)者認(rèn)為，董事會的規(guī)模最好應(yīng)是八至九人，最多不應(yīng)該超過十人，因?yàn)槎聲藬?shù)的增加，禮貌、尊敬以及過分敬重CEO的風(fēng)氣就會占上風(fēng)，追求真理和坦率的好的作風(fēng)就會遭到丟棄，所以，董事會的人數(shù)如果太多，就不能很好的發(fā)揮作用，會更容易受公司CEO的控制。

（3）董事會的構(gòu)成。

董事會的構(gòu)成是影響董事會發(fā)揮職能作用的一個重要因素。公司董事會的構(gòu)成主要是指：董事會的類別構(gòu)成、董事會的職能分工構(gòu)成、董事會的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)以及董事會認(rèn)知資源的結(jié)構(gòu)等。首先，董事會的類別構(gòu)成是指董事會中執(zhí)行董事與非執(zhí)行董事的構(gòu)成比例，實(shí)際的公司治理結(jié)構(gòu)中，董事會的類別有以下幾種：董事會全部是由執(zhí)行董事組成；董事會主要是由執(zhí)行董事構(gòu)成；董事會主要是由非執(zhí)行董事構(gòu)成；董事會與經(jīng)理層的成員沒有任何的交叉任職，執(zhí)行董事組成管理董事會，履行公司經(jīng)營管理的職能，監(jiān)事會在公司的地位比管理董事會要高。其次，董事會的職能分工構(gòu)成是指在董事會中設(shè)立相關(guān)的專門委員會，具體行使董事會的某一職能，以此實(shí)現(xiàn)決策的專門化。再次，董事會的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)是指董事長是否兼任公司的總經(jīng)理。董事會承擔(dān)著公司任用、評價以及監(jiān)督管理總經(jīng)理的責(zé)任，董事長和總經(jīng)理兩個職務(wù)相分離，非執(zhí)行董事?lián)味麻L，這樣有利于發(fā)揮公司董事會的監(jiān)督職能；董事長和總經(jīng)理由一人兼任，有利于公司對外部市場環(huán) 境的變化做出快速反應(yīng)和決策，也能夠加強(qiáng)經(jīng)理層的執(zhí)行能力，但是，總經(jīng)理負(fù)有的對經(jīng)理層進(jìn)行評價和監(jiān)督的職能就會被弱化。另外，董事會認(rèn)知資源的結(jié)構(gòu)是指對董事的能力、知識、特長、個性以及經(jīng)驗(yàn)的合理搭配，例如：董事應(yīng)該具備下列核心能力，每位董事應(yīng)該至少在一個領(lǐng)域?qū)居兴暙I(xiàn)：會計(jì)財(cái)務(wù)、管理能力、事業(yè)判斷能力、行業(yè)知識、領(lǐng)導(dǎo)才能、戰(zhàn)略遠(yuǎn)見、國際市場能力、危機(jī)反應(yīng)等。

二、我國上市公司董事會在公司治理中的地位和作用

（一）現(xiàn)狀

董事會中內(nèi)部董事占絕大多數(shù)，董事會結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致權(quán)力失衡。董事從股東中選舉產(chǎn)生，而持股數(shù)又代表著所持的選票數(shù)，因此控股股東通過推舉代表其利益的董事參加董事會的方式掌控著董事會。我國多數(shù)上市公司中國家股占控股地位，自然代表國家的董事在董事會中占優(yōu)勢，而代表法人股、社會公眾股的董事雖然人數(shù)眾多處于票數(shù)上的劣勢，這就使得董事會的投票決策機(jī)制形同虛設(shè)，出現(xiàn)了公司治理上的“無效區(qū)”。董事會通過聘任符合自己利益的公司經(jīng)理階層，達(dá)到層層控制公司的目的。目前我國多數(shù)國有企業(yè)的董事、經(jīng)理還是由控股股東委派而來，其代表股東行使的權(quán)利過大，甚至出現(xiàn)了不少董事長兼任總經(jīng)理的情況，總經(jīng)理取代了董事會的部分職權(quán)，將董事會架空，自己管理自己，自己評價自己，成為名副其實(shí)的“內(nèi)部控制人”，使得公司治理中的約束機(jī)制和激勵機(jī)制完全喪失效力，這樣的公司治理結(jié)構(gòu)不僅損害了中小股東的利益，也損害了大股東自身的利益。

董事會的功能、特別是其監(jiān)督功能不健全。從董事會的構(gòu)成和運(yùn)作看，董事會成員絕大多數(shù)是本公司的經(jīng)理人員。同時普遍缺乏一些輔助機(jī)構(gòu)，如財(cái)務(wù)審計(jì)委員會、報酬與提名委員會等。在有些企業(yè)中，董事會下雖然設(shè)立了投資委員會、審計(jì)委員會等機(jī)構(gòu)，但投資委員會的作用很有限，很大程度上是一個專家議事機(jī)構(gòu)，審計(jì)委員會幾乎全由內(nèi)部人組成，對公司的高層經(jīng)理很難起到有效的監(jiān)督作 用。董事會是代為股東的理財(cái)人。我國現(xiàn)行法律沒有規(guī)定董事會對董事和經(jīng)理的監(jiān)督職能，使董事和經(jīng)理的行為缺少董事會的監(jiān)督，弱化了股東對公司的控制。

(二)我國上市公司董事會在公司治理中存在的問題

1.缺乏形成權(quán)力制衡的產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)，股權(quán)高度集中

我國上市公司缺乏形成權(quán)力制衡的產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)，主要表現(xiàn)是股權(quán)結(jié)構(gòu)的不合理。我國絕大部分上市公司由國企改制而成，尚未上市流通的國家股比重高達(dá)40%，有些上市公司甚至高達(dá)80%以上。股權(quán)高度集中，使得第一大股東利用控股地位幾乎完全支配了公司董事會，從而導(dǎo)致公司治理結(jié)構(gòu)的不平衡。大股東和控股上市公司之間通過關(guān)聯(lián)交易、商標(biāo)租賃使用、原料采購和產(chǎn)品銷售，以及上市公司為第一大股東提供資金或資金擔(dān)保，形成不對等的資金交易關(guān)系，增加了上市公司的財(cái)務(wù)與經(jīng)營風(fēng)險，也損害了廣大中小股東的利益。

2.缺乏良好的問責(zé)機(jī)制

單個董事在觀念和行為上往往更多地是代表和追求本身作為單個個人或代表特定的股東的利益，而不是代表整個公司的利益和追求公司價值最大化。股東大會、董事會、監(jiān)事會的職責(zé)分工不明，往往成為橡皮圖章，形同虛設(shè)。在公司信息披露過程中，常常出現(xiàn)明顯的利潤操縱和股權(quán)市場的內(nèi)幕交易現(xiàn)象。

3.董事會會議形式化

首先董事會會議的次數(shù)過少。美國的一些學(xué)者認(rèn)為董事會應(yīng)每個月舉行一次整日會議，并且每年要舉行一次磋商會議。但我國上市公司平均一年僅召開6次董事會會議。其次董事會會議的內(nèi)容不合理。我國公司董事會關(guān)注和工作的重心在經(jīng)營規(guī)劃和財(cái)務(wù)安排上。最后，董事會會議的董事缺席率總是居高不下。

三、如何確立地位和發(fā)揮作用

1.建立以董事會為中心的公司治理結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大董事會的職權(quán)范圍。

由于只有董事會才能負(fù)責(zé)經(jīng)營管理活動和決策，從本質(zhì)上決定公司的經(jīng)營狀況，因此公司治理結(jié)構(gòu)必須以董事會為中心而構(gòu)建。為此，需要采取四方面的改革措施：其一，縮減股東大會的職權(quán)，將其限定在任免部分董事，審批董監(jiān)事報酬，審議利潤分配方案、增資減資、合并分立終止、修改章程等方面，而將有關(guān)經(jīng)營管理方面的權(quán)力移交董事會行使；其二，對股東大會和董事會之間的權(quán)力配置原則作出明確的法律界定，即股東大會只能行使公司法明確規(guī)定的股東大會職權(quán)，除此之外的其他職權(quán)，除非公司章程另有規(guī)定，概由董事會行使；其三，公司法不再對董事會的職權(quán)作出列舉式規(guī)定，而改由公司章程規(guī)定；其四，取消公司法對經(jīng)理設(shè)置的職權(quán)條款，而授權(quán)董事會根據(jù)公司章程的規(guī)定予以處置。

2.上市公司應(yīng)適當(dāng)控制董事會規(guī)模。

研究發(fā)現(xiàn)雖然董事會規(guī)模對總經(jīng)理變更未能起到解釋作用，但董事會規(guī)模越大，進(jìn)行盈余管理的可能性越大，公司的績效也越差。我們認(rèn)為，我國上市公司的董事會規(guī)模偏大，影響了董事會在決策中的溝通和協(xié)調(diào)，降低了董事會的決策效率。除了獨(dú)立董事外，上市公司董事會包含了一定比例的非執(zhí)行董事。這些董事是大股東的代表，往往不在上市公司領(lǐng)薪也不持有公司股票，他們也許是董事會規(guī)模過大的重要原因。提高獨(dú)立董事比例應(yīng)該從縮小董事會規(guī)模入手，而不是大力引進(jìn)獨(dú)立董事。

3.提高董事會會議效率和質(zhì)量。

研究發(fā)現(xiàn)，董事會會議頻率與盈余管理正相關(guān)，與總經(jīng)理變更、公司績效負(fù)相關(guān)。公司績效降低導(dǎo)致董事會會議次數(shù)增加，董事會會議是一種“滅火器”，只有公司出了問題才召開董事會會議。應(yīng)增加會議頻率以加強(qiáng)董事，尤其是獨(dú)立董事之間的溝通，以便于獨(dú)立董事盡快進(jìn)入角色，但更重要的是要提高董事會會議質(zhì)量，避免董事會會議形式化、空洞化，讓董事有足夠的時間來討論公司的戰(zhàn)略問題，而不是事后頻繁開會“滅火”。

四、董事會自我評價

很多董事會已經(jīng)開始進(jìn)行某種自身行為的評價了，少數(shù)董事會甚至已經(jīng)精于 此道并且從中獲益匪淺，但大多數(shù)仍然無法克服自身優(yōu)化的真正障礙。一位首席執(zhí)行官兼董事對此評價道：“除了評價首席執(zhí)行官之外，董事會唯一沒有做好的一件事就是用一種真正有意義的方式評價自身的表現(xiàn)?！?/p>

常常正是在禮節(jié)的外衣下，精確的現(xiàn)實(shí)描述無法擺到桌面上來，包括董事會自身的行為、董事會與首席執(zhí)行官的關(guān)系等。只有存在一個正確設(shè)計(jì)的自我評價機(jī)制，才能將人們本能上回回避的問題引入公開辯論的對話領(lǐng)域，也只有這樣才能保證董事會的判斷是在城市的基礎(chǔ)上作出的。

調(diào)查工具以及問卷表不應(yīng)機(jī)械的引入，他們的價值源于自發(fā)的、緊隨其后的公開討論，而非刻板的結(jié)果統(tǒng)計(jì)。正如斯坦利制造公司的主席兼首席執(zhí)行官約翰·特蘭妮所說：“一個誠實(shí)的董事會應(yīng)當(dāng)定期自問，作為一個整體，他能否率領(lǐng)公司邁向新的高峰。”對這一回答的討論將會導(dǎo)致采取多方面的行動，更重要的是，一旦這種討論出現(xiàn)了，行為模式就會接著改變，一個全新的董事會機(jī)制就會浮現(xiàn)在眼前，而這一過程就具有轉(zhuǎn)化意義了。

結(jié)論：

董事會是公司治理的核心體系，其信息的正確性和判斷的準(zhǔn)確性會直接影響公司的運(yùn)作情況。董事會代表公司股東的權(quán)益，占據(jù)著公司的重要位置，發(fā)揮著重要作用。

致謝語：

經(jīng)過幾個月的準(zhǔn)備，論文終于完成。在此要特別感謝我的指導(dǎo)老師——方水明老師給予我耐心的指導(dǎo)與幫助。在論文的準(zhǔn)備與寫作的過程中，我一方面擴(kuò)充 了自己的專業(yè)知識、鍛煉了分析問題的邏輯思維，更為重要的是發(fā)現(xiàn)了自身的一些問題，我會在今后的學(xué)習(xí)與生活中加以矯正。同時我還要感謝管理系所有老師對我的幫助與建議，感謝同窗對我的鼓勵與關(guān)懷。

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第四篇：CFO在公司治理中的地位及職責(zé)

CFO在公司治理中的地位及職責(zé)

CFO意指公司首席財(cái)務(wù)官或財(cái)務(wù)總監(jiān)，是公司財(cái)務(wù)與會計(jì)工作的最高領(lǐng)導(dǎo)者。他們參與公司發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，并努力促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略與投資者的預(yù)期相一致。在實(shí)施公司發(fā)展戰(zhàn)略的過程中建立現(xiàn)代財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)，加強(qiáng)日常管理，防范可能遇到的風(fēng)險，在公司治理中發(fā)揮著重要的作用。

我國在20世紀(jì)90年代開始學(xué)習(xí)西方國家在沿海地區(qū)的企業(yè)中率先建立了財(cái)務(wù)總監(jiān)制度（我國一般將CFO與財(cái)務(wù)總監(jiān)不加區(qū)分），并逐步向全國推廣，不僅國有及國有控股企業(yè)開始實(shí)行了財(cái)務(wù)總監(jiān)制度，而且民營企業(yè)、合資企業(yè)也開始了財(cái)務(wù)總監(jiān)制度嘗試，尤其在上市公司得到了大力發(fā)展。但是還沒有一部全國性的法律來規(guī)范財(cái)務(wù)總監(jiān)督制度，只是各地政府出臺了一些相應(yīng)的管理辦法，財(cái)務(wù)總監(jiān)制度的推行缺乏有力的法律支持。而長期以來在我國大多數(shù)企業(yè)實(shí)行的總會計(jì)師制度卻有《公司法》、《會計(jì)法》、《總會計(jì)師條例》的規(guī)范。1999年頒發(fā)的《會計(jì)法》明確規(guī)定在國有及國有控股大、中型企業(yè)必須設(shè)立總會計(jì)師制度；《總會計(jì)師條件》又進(jìn)一步明確了總會計(jì)師的職責(zé)，并規(guī)定總會計(jì)師相當(dāng)于公司行政副職。因此，我國總會計(jì)師在企業(yè)中的地位和職能是比較明確的，而財(cái)務(wù)總監(jiān)在公司治理中的地位和職能就相對模糊。

一、CFO在公司治理中的地位 1.CFO是執(zhí)行董事

在現(xiàn)代公司制下，CFO在公司治理中負(fù)有監(jiān)督管理職能和參與經(jīng)營決策功能，這就客觀上要求CFO進(jìn)入董事會，即成為執(zhí)行董事，CFO既要對股東負(fù)責(zé)又要對董事會負(fù)責(zé)。CFO代表股東進(jìn)入董事會，作為首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會的財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)督，而CEO則負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會的戰(zhàn)略和經(jīng)營決策。但CFO又在經(jīng)營管理上與CEO緊密配合，在CEO的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，參與公司日常經(jīng)營管理金額重大經(jīng)營決策。

2.CFO是首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官

盡管在執(zhí)行董事會的戰(zhàn)略和經(jīng)營決策方面，CFO要在CEO的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下開展工作。但并不意味著CFO是CEO的副職，CEO與CFO不存在正職與副職之分，而強(qiáng)調(diào)CEO是首席行政執(zhí)行官，CFO是首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官，COO是首席業(yè)務(wù)執(zhí)行官，他們都是各自分管理業(yè)務(wù)的頭（Chief）。中國香港企業(yè)把CEO稱為行政總裁，而把CFO稱為財(cái)務(wù)總裁，這種稱謂比較準(zhǔn)確地表達(dá)了CFO在公司治理中的位置。

3.CFO在受托責(zé)任上對股東和董事會負(fù)責(zé)，在經(jīng)營方面對CEO負(fù)責(zé) CFO作為執(zhí)行董事，即是董事會成員，又是經(jīng)理層成員，因而CFO即要對股東負(fù)責(zé)又要對董事會負(fù)責(zé)。CFO代表股東進(jìn)入董事會，作為首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會的財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)督，而CFO則負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會的戰(zhàn)略和經(jīng)營決策。但在執(zhí)行董事會的經(jīng)營決策時，CFO要在CEO的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，即CFO對CEO負(fù)責(zé)，為CEO經(jīng)營決策提供服務(wù)。

二、CFO在公司治理中的職能 1.CFO的監(jiān)督職能

CFO作為執(zhí)行董事，既是董事會成員又是經(jīng)營者，CFO作為股東的代表進(jìn)入董事會，負(fù)有外部受托責(zé)任，代表出資者實(shí)施企業(yè)外部資本控制，服務(wù)于公司外部信息使用者的信息要求，合理籌集和使用資金，滿足外部投資者資本增值的要求，CFO對公司的會計(jì)信息披露負(fù)有重要責(zé)任。從這個意義講，CFO對公司的財(cái)務(wù)狀況負(fù)有監(jiān)督職能。CFO如發(fā)現(xiàn)企業(yè)有欺詐舞弊行為時，應(yīng)當(dāng)運(yùn)用自己的職業(yè)判斷，提出優(yōu)化方案，并向CFO反映，若CFO不愿意采取行動制止，CFO應(yīng)向董事會報告，確保公司利益不受任何人的侵害。因此，CFO負(fù)有對經(jīng)營者實(shí)施適當(dāng)監(jiān)管的職責(zé)。使經(jīng)營者在企業(yè)重大決策和財(cái)務(wù)收支活動方面最大限度地體現(xiàn)所有者的利益。CFO監(jiān)督職能還可以通過其負(fù)責(zé)的內(nèi)部審計(jì)來實(shí)施監(jiān)督職能。

2.CFO的管理職能

CFO作為執(zhí)行董事，既是董事成員又是經(jīng)營者，CFO作為經(jīng)營者承擔(dān)著內(nèi)部受托責(zé)任，在CEO的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下執(zhí)行和貫徹董事會決議，負(fù)責(zé)內(nèi)部管理控制，對資金籌集和使用進(jìn)行管理和運(yùn)作，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價。CFO還可以為經(jīng)營者在經(jīng)營決策上提供財(cái)務(wù)支持，為經(jīng)營者施展經(jīng)營才能提供有力的保證。因而又承擔(dān)著管理者的管理責(zé)任。

3.CFO的協(xié)調(diào)關(guān)系職能

按照現(xiàn)代契約理論，企業(yè)是一組契約關(guān)系的連接點(diǎn)。契約方主要包括物質(zhì)資本所有者、債權(quán)人、職工、政府等利益相關(guān)者。只有各方面的財(cái)務(wù)契約關(guān)系協(xié)調(diào)、順暢，企業(yè)才能健康、持續(xù)發(fā)展。為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，客觀上需要財(cái)務(wù)總監(jiān)協(xié)調(diào)物質(zhì)資本所有者和經(jīng)營者之間的關(guān)系，協(xié)助經(jīng)營者處理好與債權(quán)人、職工、政府等利益相關(guān)者之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，為此需要財(cái)務(wù)總監(jiān)向企業(yè)利益相關(guān)者提供所需要的財(cái)務(wù)信息，保持與他們的溝通和聯(lián)系，取得他們的理解、支持和幫助。

財(cái)務(wù)總監(jiān)的上述三個職能中，財(cái)務(wù)監(jiān)督是最基本的。參與決策可以進(jìn)行決策過程的監(jiān)督，協(xié)調(diào)關(guān)系的同時可以監(jiān)督經(jīng)營者與利益相關(guān)者之間的財(cái)務(wù)活動。隨著知識經(jīng)濟(jì)、信息時代的到來，參與決策的職能將更為重要。

三、我國CFO與總會計(jì)師在公司治理中的地位和職能區(qū)別

1.兩者聘任及隸屬關(guān)系不同。國有企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)是由國有資產(chǎn)管理部門統(tǒng)管統(tǒng)聘的高級財(cái)務(wù)監(jiān)督人員，其工資、福利待遇水平由派出部門決定，業(yè)績考核和評價由派出部門負(fù)責(zé)?？倳?jì)師作為企業(yè)的行政領(lǐng)導(dǎo)班子成員之一，是由企業(yè)總經(jīng)理提名，企業(yè)主管部門審批任命的企業(yè)內(nèi)部高級財(cái)務(wù)管理人員，其工資、福利待遇由企業(yè)決定，業(yè)績評價和工作考核由企業(yè)及其上級主管部門負(fù)責(zé)。

2.兩者職能不同。財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職能是組織和監(jiān)控公司日常的財(cái)務(wù)管理活動參與擬訂公司經(jīng)營的重大計(jì)劃，參與公司資金的使用和調(diào)度、貸款擔(dān)保、對外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組重大決策活動。財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能不同于一般傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)管理，其職能更側(cè)重于財(cái)務(wù)監(jiān)督，包括事前、事中、事后監(jiān)督。當(dāng)然，財(cái)務(wù)總監(jiān)還兼有會計(jì)管理方面的職能。對于總會計(jì)師職能的設(shè)定，通常包括會計(jì)核算與管理?！犊倳?jì)師管理?xiàng)l例》對總會計(jì)師的要求是嚴(yán)格維護(hù)財(cái)經(jīng)紀(jì)律，精打細(xì)算，開辟財(cái)源，在企業(yè)重大經(jīng)營決策和財(cái)務(wù)管理方面成為廠長（經(jīng)理）的得力助手等。由上可知，二者在職能定位上存在著較多的交叉之處，但側(cè)重點(diǎn)有所不同。財(cái)務(wù)總監(jiān)測重于監(jiān)督，而總會計(jì)師側(cè)重于發(fā)揮參謀決策作用。

3.兩者權(quán)限不同。從上述的職能界定情況看，財(cái)務(wù)總監(jiān)的權(quán)限顯然大于總會計(jì)師，其明顯的表現(xiàn)在于與總經(jīng)理的聯(lián)簽制度規(guī)定。諸如貸款保證、債務(wù)擔(dān)保、資產(chǎn)抵押；在限額范圍內(nèi)不良資產(chǎn)處理等，需要財(cái)務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽。財(cái)務(wù)總監(jiān)從產(chǎn)權(quán)角度行使的這種權(quán)力，體現(xiàn)的是一種來自產(chǎn)權(quán)約束的監(jiān)督關(guān)系。這在總會計(jì)制度中是沒有的。

4.兩者責(zé)任不同。財(cái)務(wù)總監(jiān)是財(cái)務(wù)監(jiān)督職能與管理職能的有機(jī)統(tǒng)一。監(jiān)督是其工作的核心，管理是實(shí)現(xiàn)監(jiān)督的途徑，監(jiān)督寓于管理之中?？倳?jì)師盡管也具有雙重性的責(zé)任，但主要是當(dāng)好企業(yè)經(jīng)營決策者的助手，為其提高財(cái)務(wù)上的支持和幫助，從而保證國家和集體的利益。

第五篇：論企業(yè)文化在現(xiàn)代企業(yè)中的地位和作用

論企業(yè)文化在現(xiàn)代企業(yè)中的地位和作用

摘要：企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的原動力,企業(yè)文化體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力,企業(yè)文化具有很強(qiáng)的滲透力,企業(yè)文化能提高企業(yè)制度的生命力。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化;企業(yè)發(fā)展;企業(yè)管理

企業(yè)文化是指一個企業(yè)長期形成的一種穩(wěn)定的文化傳統(tǒng),它是企業(yè)員工共同的價值觀、思想信念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范的總和。它的實(shí)質(zhì)是企業(yè)員工的經(jīng)營理念、價值觀和企業(yè)精神。

現(xiàn)代社會已進(jìn)入“文化制度”的時代。當(dāng)今世界,文化與經(jīng)濟(jì)和政治相互交融,在綜合國力競爭中的地位和作用越來越突出。文化的力量,深深熔鑄在企業(yè)的生命力、創(chuàng)造力和凝聚力之中?，F(xiàn)代市場競爭已越來越表現(xiàn)為企業(yè)文化的競爭,競爭的結(jié)果是擁有先進(jìn)文化的企業(yè)得到生存和發(fā)展,擁有落后文化的企業(yè)被淘汰出局。用先進(jìn)文化全面提升企業(yè)核心競爭力,引領(lǐng)企業(yè)在新型工業(yè)化道路上持續(xù)健康發(fā)展,這是新時期企業(yè)文化建設(shè)的方向。

一、企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重大現(xiàn)實(shí)意義

1.企業(yè)文化能形成先進(jìn)企業(yè)理念。先進(jìn)企業(yè)文化在提煉核心價值觀時,應(yīng)該以企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)階段為背景,以企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)為根據(jù),努力使企業(yè)的價值觀切合企業(yè)實(shí)際,顯現(xiàn)企業(yè)個性,反映企業(yè)特色。在此基礎(chǔ)上提煉出來的核心價值觀,對一個企業(yè)來說是它的靈魂,是一種理念力。這種力量直接決定著企業(yè)的經(jīng)營管理成敗,關(guān)系到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),決定著企業(yè)的品位、品格和文明程度。

2.企業(yè)文化能體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力。俗話說“一年企業(yè)靠產(chǎn)品,十年企業(yè)靠人才,百年企業(yè)靠文化”。一個企業(yè)獨(dú)特而先進(jìn)的文化,是其核心競爭力的體現(xiàn)。有人把市場競爭力強(qiáng)的企業(yè)概括為七大要素:真實(shí)穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況,內(nèi)外一致的企業(yè)形象,真實(shí)誠信的服務(wù)態(tài)度,團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神,以客戶為中心的經(jīng)營理念,公平、公正善待員工,激勵員工開拓創(chuàng)新,這七大要素?zé)o一不與先進(jìn)的企業(yè)文化直接相關(guān)。

3.企業(yè)文化具有更強(qiáng)的滲透力。先進(jìn)的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)把文化滲透到企業(yè)各個環(huán)節(jié),把先進(jìn)理念滲透到制度文化、物質(zhì)文化和行為文化之中,滲透到企業(yè)管理體制、激勵機(jī)制和經(jīng)營策略之中,滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)和整個過程之中,企業(yè)文化“力”的作用才會真正顯現(xiàn)出來。

4.企業(yè)文化能提高企業(yè)制度的生命力。企業(yè)文化建設(shè)離不開企業(yè)制度建設(shè),企業(yè)精神的提煉、培育乃至倡導(dǎo)、發(fā)揚(yáng),需要企業(yè)制度的全面支持。在企業(yè)精神與價值觀的熏陶下,通過樹立典型人物與先進(jìn)事跡,使企業(yè)具有了生命力。所以,在企業(yè)文化建設(shè)中,要圍繞企業(yè)目標(biāo)建立健全乃至創(chuàng)新各項(xiàng)規(guī)章制度,形成嚴(yán)密的制度體系,使員工的各種活動、相互關(guān)系的協(xié)調(diào)以及行為效果的評價等都有章可循。

二、企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力量

優(yōu)秀的企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)揮著重要作用。首先,企業(yè)文化具有凝聚作用。企業(yè)文化是一種“粘合劑”,可以把廣大員工緊緊地粘合、團(tuán)結(jié)在一起,使員工明確目的、步調(diào)一致。從根本上來說,企業(yè)員工隊(duì)伍凝聚力的基礎(chǔ)是企業(yè)的事業(yè)目標(biāo)。企業(yè)文化的凝聚力來自于企業(yè)根本目標(biāo)的正確選擇,如果企業(yè)的事業(yè)目標(biāo)既符合企業(yè)的利益,又符合絕大多數(shù)員工個人的利益,即是一個集體與個人雙贏的目標(biāo),那么說明這個企業(yè)凝聚力產(chǎn)生的利益基礎(chǔ)就具備了;否則,無論采取哪種策略,企業(yè)凝聚力的形成都只能是一種幻想。其次,企業(yè)文化具有導(dǎo)向作用。導(dǎo)向作用包括價值導(dǎo)向與行為導(dǎo)向。

企業(yè)核心價值觀與企業(yè)精神發(fā)揮著無形的導(dǎo)向功能,能夠?yàn)槠髽I(yè)提供具有長遠(yuǎn)意義的、更大范圍的正確方向與重要方法,從而把企業(yè)與個人的意志統(tǒng)一起來,使企業(yè)更快、更好、更穩(wěn)定地生存與發(fā)展。第三,企業(yè)文化具有激勵作用。激勵是一種精神力量或狀態(tài)。企業(yè)文化所形成的文化氛圍和價值導(dǎo)向是一種精神激勵,能夠調(diào)動與激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性,把人們的潛在智慧誘發(fā)出來,使員工的能力得到全面發(fā)展,并提高下屬機(jī)構(gòu)和員工的自主管理能力、自主經(jīng)營能力及活力,增強(qiáng)企業(yè)的整體執(zhí)行力。第四,企業(yè)文化具有約束作用。企業(yè)文化包含規(guī)范管理的相關(guān)內(nèi)容,而且管理本身也體現(xiàn)著企業(yè)文化。在企業(yè)行為中哪些不該做、不能做,正是企業(yè)文化、企業(yè)精神發(fā)揮的“軟”約束作用的結(jié)果,是一種免疫功能。約束力能夠提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束,使員工明確工作意義和工作方法,從而提高員工的責(zé)任感和使命感。

加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)提高核心競爭力是企業(yè)在市場競爭取勝的關(guān)鍵性要素,而在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中,文化紐帶、精神紐帶、道德紐帶、產(chǎn)權(quán)紐帶、物質(zhì)紐帶、利益紐帶則對形成核心競爭力起著重要作用。建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化提高核心競爭力無疑是企業(yè)制勝的法寶。[ ]

三、按照現(xiàn)代企業(yè)要求建設(shè)企業(yè)文化

1.營造“以人為本”的文化氛圍。泰勒管理模式的特點(diǎn)是“物本管理”,即把企業(yè)看作是一個大機(jī)器,企業(yè)員工則是這一機(jī)器中的零部件,把人當(dāng)成物來管理。自20 世紀(jì)80 年代以來,企業(yè)管理理論出現(xiàn)了“人本管理”思想,認(rèn)為人不單純是創(chuàng)造財(cái)富的工具,人是企業(yè)最大的資本、資源和財(cái)富。這對于確立以人為本的企業(yè)文化管理思想,開發(fā)人力資源和人力價值,起到了重要作用。當(dāng)今,確立員工的主體地位,發(fā)揮員工的創(chuàng)造力,成為企業(yè)的首要工作。重視員工再教育,加大提升人的能力方面的投入,重視人的資源性管理,解放被管理者,是營造“人本管理”的文化與環(huán)境氛圍的必然要求。

2.創(chuàng)新知本經(jīng)營文化。知識經(jīng)濟(jì)時代,知識資本成為企業(yè)成長的關(guān)鍵性資源,企業(yè)文化作為企業(yè)的核心競爭力的根基將受到前所未有的重視。事實(shí)證明,企業(yè)只有形成了優(yōu)秀的企業(yè)文化,才能打造出一支用知識武裝起來的戰(zhàn)無不勝的員工隊(duì)伍。企業(yè)要生存與發(fā)展,提高企業(yè)的核心競爭力,就必須強(qiáng)化知識管理,充分發(fā)揮企業(yè)員工個體與團(tuán)隊(duì)的整體效應(yīng),通過持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)來掌握新科技、適應(yīng)新變化,加強(qiáng)跨文化管理,促進(jìn)跨國家、跨地區(qū)以及跨行業(yè)企業(yè)文化的融合和重塑,從根本上提高企業(yè)的綜合素質(zhì),是迎接知識經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)的積極戰(zhàn)略。

3.著力營造百年企業(yè)文化。隨著經(jīng)濟(jì)全球化與知識經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展,企業(yè)間的競爭將是學(xué)習(xí)力的競爭,或者說企業(yè)間的競爭是人才的競爭,實(shí)際上應(yīng)該是學(xué)習(xí)能力的競爭。如果說企業(yè)文化是核心競爭力,那么,其中的關(guān)鍵是企業(yè)的學(xué)習(xí)能力。建立學(xué)習(xí)型組織,是當(dāng)今最前沿的管理理念。世界500 強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的歷程表明,思想比資本更重要,領(lǐng)先時代的經(jīng)營思想是企業(yè)繁榮的先決條件,而思想來自于實(shí)踐,來自于學(xué)習(xí)。知識經(jīng)濟(jì)時代,知識資本將成為企業(yè)成長的關(guān)鍵性資源,企業(yè)文化作為企業(yè)的核心競爭力的根基將受到前所未有的重視。成功的企業(yè)將是學(xué)習(xí)型組織,學(xué)習(xí)越來越成為企業(yè)生命的源泉。學(xué)習(xí)不僅要掌握知識,而且要善于開發(fā)智力、開發(fā)智慧。比競爭對手學(xué)得快的能力,也許是唯一能保持的企業(yè)競爭優(yōu)勢。這正成為人們的共識,作為學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化塑造將越來越受到人們的關(guān)注。企業(yè)要生存與發(fā)展,提高企業(yè)的核心競爭力,就必須強(qiáng)化知識管理,更好地開發(fā)、利用和共享知識,從根本上提高企業(yè)綜合素質(zhì)。建立學(xué)習(xí)型組織,充分發(fā)揮企業(yè)員工個體與團(tuán)隊(duì)的整體效應(yīng),通過持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)來掌握新科技、適應(yīng)新變化,加強(qiáng)跨文化管理,促進(jìn)跨國家、跨地區(qū)以及跨行業(yè)企業(yè)文化的融合和重塑,是迎接知識經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)的積極戰(zhàn)略。在知識更新周期越來越短、科學(xué)技術(shù)發(fā)展越來越快的時代,只有通過培育整個企業(yè)的學(xué)習(xí)能力,在學(xué)習(xí)中不斷實(shí)現(xiàn)企業(yè)的變革,開發(fā)新的企業(yè)資源和市場,才能應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)。

4.要與中華民族優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化相承接。任何一個企業(yè)的文化底蘊(yùn)來自本民族的傳統(tǒng)文化。以儒家思想為主的中國傳統(tǒng)文化著眼于以規(guī)范引導(dǎo)人們的日常行為,其精髓是“誠為本,和為貴,信為先”。這種文化的包容性和開放性,使中國的民族文化具有與時俱進(jìn)和兼容并蓄的特征,這在經(jīng)濟(jì)全球化和市場經(jīng)濟(jì)條件下同樣有著現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義,能夠?yàn)橄冗M(jìn)企業(yè)文化建設(shè)提供肥沃的土壤。因此,培育先進(jìn)企業(yè)文化必須弘揚(yáng)中華民族的優(yōu)秀傳統(tǒng)文化,并根植其中,吸取其精華。我們應(yīng)該學(xué)習(xí)和借鑒一切有益的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),不能生搬硬套,還應(yīng)該學(xué)習(xí)和借鑒一切先進(jìn)的文化,創(chuàng)造出適合我們國情、具有中國特色和力爭世界領(lǐng)先的企業(yè)文化。

5.要與市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)。在市場經(jīng)濟(jì)條件下,錘煉企業(yè)的根本在市場,打造企業(yè)的關(guān)鍵則在體制創(chuàng)新。在發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)、建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中,必然會伴隨企業(yè)文化的提升和轉(zhuǎn)型,培育先進(jìn)企業(yè)文化必須與市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng),用這種文化確立公平競爭原則,把握迅速變化的市場需求,構(gòu)建企業(yè)技術(shù)、管理和體制創(chuàng)新的機(jī)制。

6.要與經(jīng)濟(jì)全球化和社會信息化趨勢相融合。經(jīng)濟(jì)全球化、社會信息化是一個不可逆轉(zhuǎn)的趨勢,是當(dāng)今時代的主要特征。在這種背景下,不同企業(yè)文化的碰撞和交融越來越頻繁,成為決定企業(yè)發(fā)展命運(yùn)的無形之手。所以,培育先進(jìn)企業(yè)文化必須融入經(jīng)濟(jì)一體化潮流,了解國外企業(yè)的運(yùn)作方式,特別是要注重吸收國外優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)文化,取長補(bǔ)短,揚(yáng)優(yōu)避劣,構(gòu)建有中國特色的企業(yè)文化。

四、要圍繞市場競爭抓好企業(yè)文化建設(shè)的著力點(diǎn)

1.企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀和企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)價值觀、經(jīng)營哲學(xué)、員工思想道德、心理狀態(tài)等各方面的有機(jī)結(jié)合。一種價值觀被企業(yè)的全體員工所接受,并轉(zhuǎn)變?yōu)榇龠M(jìn)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力,就成為企業(yè)精神的重要構(gòu)成。這樣的價值觀和企業(yè)精神,在增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力、競爭力和開拓力方面,起著至關(guān)重要的作用。

2.塑造創(chuàng)新理念增強(qiáng)應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。企業(yè)文化建設(shè)重在創(chuàng)新。由于企業(yè)文化的獨(dú)特性將越來越表現(xiàn)為企業(yè)差別化戰(zhàn)略和企業(yè)的核心競爭力,創(chuàng)新變成了企業(yè)的生命源泉。創(chuàng)新是知識和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第一推動力,是企業(yè)文化經(jīng)營活動中的主導(dǎo)文化。

3.把企業(yè)培養(yǎng)成學(xué)習(xí)型組織。成功的企業(yè)將是學(xué)習(xí)型組織,學(xué)習(xí)越來越成為企業(yè)生命的源泉。學(xué)習(xí)不僅要掌握知識,而且要善于開發(fā)智力、開發(fā)智慧。比競爭對手學(xué)得快的能力,也許是唯一能保持的企業(yè)競爭優(yōu)勢,這正成為人們的共識,作為學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化塑造將越來越受到人們的關(guān)注?，F(xiàn)代企業(yè)必須是一個不斷學(xué)習(xí)的組織,才能“善于創(chuàng)造、尋求及轉(zhuǎn)換知識,同時能根據(jù)新的知識與領(lǐng)悟而調(diào)整行為”。而且,傳承與創(chuàng)新一個都不能少,創(chuàng)新應(yīng)該植根于傳承,以傳承和創(chuàng)新把企業(yè)文化帶到未來。創(chuàng)新的起點(diǎn)在于學(xué)習(xí),環(huán)境的適應(yīng)依賴學(xué)習(xí),應(yīng)變的能力來自學(xué)習(xí),這就需要一種重視學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)的文化氛圍,因而企業(yè)是一個“終身學(xué)習(xí)的組織”。

4.實(shí)施文化制勝戰(zhàn)略。文化制勝,已經(jīng)成為新世紀(jì)企業(yè)管理變革的新趨勢。必須堅(jiān)持以人為本的價值觀,這是企業(yè)文化的靈魂。文化制勝還必須有效地同企業(yè)管理創(chuàng)新、體制創(chuàng)新、科技創(chuàng)新結(jié)合起來,切實(shí)提高員工隊(duì)伍整體素質(zhì),迎接日趨激烈的市場競爭挑戰(zhàn)。企業(yè)文化建設(shè)是創(chuàng)新的重要內(nèi)容,也是企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的重要保證。隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來,企業(yè)競爭范圍不斷擴(kuò)展,必然會推進(jìn)企業(yè)應(yīng)變能力逐步提高和升級,這對企業(yè)制度創(chuàng)新提出了更高要求。同時,經(jīng)營理念影響企業(yè)管理和規(guī)章制度,企業(yè)文化的構(gòu)建,不僅與企業(yè)制度和管理構(gòu)成一個互補(bǔ)的整體,而且獨(dú)創(chuàng)了一種管理意境,以一種柔性管理的文化形態(tài),構(gòu)筑了個性約束與柔性導(dǎo)向相結(jié)合的管理機(jī)制,從而使企業(yè)在未來激烈的市場競爭中獲得主動。

企業(yè)文化促進(jìn)企業(yè)精神發(fā)揚(yáng)光大,為引導(dǎo)人們樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀發(fā)揮了重要作用。文化建設(shè)實(shí)踐中不斷提高對企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)識,要將企業(yè)文化建設(shè)與思想政治工作有機(jī)結(jié)合與有效融合,構(gòu)建一個相互促進(jìn)機(jī)制。推動以社會主義核心價值體系為根本的和諧文化建設(shè)與水利施工行業(yè)核心價值體系向?qū)嵺`轉(zhuǎn)化,把構(gòu)建價值理念體系作為文化融合的過程;健全行為規(guī)范體系,完善各項(xiàng)制度;豐富載體,推動水利企業(yè)文化建設(shè)有聲有色地開展。

企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的地位和作用

有這樣一個故事,說兩個好朋友同時創(chuàng)業(yè),幾年后其中一個人的公司已經(jīng)小有名氣,而另外一家則還是舉步維艱。于是后面這家公司的老板就問他的朋友:“我們是同時創(chuàng)業(yè),條件和機(jī)會差不多,為什么你發(fā)展得那么快,我到現(xiàn)在卻還是那么艱難呢?”他的朋友并沒有正面回答他,反而問了他三個問題:“你的企業(yè)有沒有足以令員工激動并愿意與你共進(jìn)退的發(fā)展目標(biāo)?你有沒有將你的思路與價值觀與你的員工分享?你有沒有經(jīng)?？桃馊?chuàng)造一種讓員工充滿激情的工作氛圍?”聽完朋友的問題,這個老板陷入沉思之中。

其中這應(yīng)該是所有的企業(yè)家都要回答的三個問題,體現(xiàn)了企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的重要性。每一個企業(yè)在發(fā)展過程中,不管規(guī)模大小,都有其獨(dú)特的文化意識,這些意識剛開始可能是來自企業(yè)家的某種直覺,它是用來指導(dǎo)和約束員工的各種條例和規(guī)范,并有意識或無意識地對企業(yè)員工進(jìn)行灌輸,使之融入員工的潛意識中,自覺自愿地遵守所形成的約束激勵機(jī)制。久而久之,就逐漸形成了企業(yè)自己獨(dú)特的價值觀、道德觀,從而形成一種企業(yè)凝聚力,使之推動企業(yè)高速發(fā)展,成為企業(yè)文化。所以,企業(yè)文化是企業(yè)在工作過程中形成的一種共同的行為方式和價值觀,無論企業(yè)規(guī)模的大小,凡是企業(yè)都有企業(yè)文化。如通用電氣推崇的三個傳統(tǒng)“堅(jiān)持誠信,注重業(yè)績,渴望變革”,沃爾瑪?shù)幕拘叛觥白鹬孛课粏T工,服務(wù)每位顧客,每天追求卓越”,諾基亞的價值觀“科技以人為本”,英特爾精神“只有偏執(zhí)狂才能生存”等等,他們不斷發(fā)展的動力就在于他們具有不可替代的優(yōu)秀企業(yè)文化,他們獨(dú)到的經(jīng)營哲學(xué),共同的價值觀念和規(guī)范的行為準(zhǔn)則,使企業(yè)與員工休戚相關(guān),榮辱與共。一切目光短淺,不能正確定位并具備戰(zhàn)略管理能力的企業(yè),在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下,就像一艘沒有舵手的船一樣,不可能如期到達(dá)勝利的彼岸,更不可能成長為綠樹常青的優(yōu)秀企業(yè)。改革開放二十多年發(fā)展起來的私企,平均壽命不到3年,就是一個最好的證明。海爾集團(tuán)的張瑞敏認(rèn)為自己在企業(yè)里的主要工作之一是做一個“布道者”。海爾是最早設(shè)置“企業(yè)文化中心”這一專門機(jī)構(gòu)的企業(yè),“海爾報”不像有些企業(yè)的報紙,主要是給外面看的,“海爾報”揭露問題、批評起人來毫不留情。海爾“吃休克魚”兼并紅星電器的案例,成為知名的企業(yè)管理案例之一。該案例展示海爾的兼并是以文化為先導(dǎo)的,海爾正是通過這種以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的方式,將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化成一種生產(chǎn)力資源。聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志有兩個著名的比喻,一個是“房屋圖”,柳傳志認(rèn)為如果把企業(yè)比作一棟房屋,那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度,房體是資金流、信息流、物流等,屋頂是各種技術(shù)性的職能管理;另一個比喻是發(fā)動機(jī),公司提倡每個員工都成為“發(fā)動機(jī)”,而不是“螺絲

釘”。TCL集團(tuán)從1997年開始全面推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè),提煉出了適合TCL發(fā)展的核心價值觀、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)精神,形成了以“合金文化”、“創(chuàng)新文化”和“危機(jī)文化”為特色的TCL文化,提出“文化是明日經(jīng)濟(jì)”的時代命題,大力推行李東生總裁提出的“變革創(chuàng)新

自從哈佛商學(xué)院終身教授麥克爾·波特提出“thinkdifferent”———差異化競爭的口號，很多企業(yè)也都在提倡這一點(diǎn)。究竟應(yīng)該如何運(yùn)用差異化戰(zhàn)略？對這種戰(zhàn)略是一擁而

上，還是結(jié)合自身思考再三？

從蘋果公司實(shí)施差異化戰(zhàn)略的成功和IT零售企業(yè)采用“渠道扁平化”的差異化戰(zhàn)略失敗的案例中，我們可以窺見“差異化”一詞的精彩和沉重。我們需要用差異化來使我們變得不同。但同時也要警惕踏入差異化的誤區(qū)。

與眾不同的思考蘋果起死回生

如何讓差異化戰(zhàn)略得到最好的實(shí)施？無他，唯有讓創(chuàng)意倍增，那就勢必得打造創(chuàng)意空間?！霸?差異化?戰(zhàn)略上，最經(jīng)典的實(shí)施差異化戰(zhàn)略取得成功的案例就是蘋果公司?！痹┞氂趪H品牌調(diào)研機(jī)構(gòu)的陳先生對蘋果公司有過多年的跟蹤研究，他認(rèn)為，差異化戰(zhàn)略是蘋果公司能夠起死回生的重要原因。

進(jìn)入20世紀(jì)90年代，由于一連串判斷錯誤和內(nèi)部組織問題，蘋果像是無法抗拒地心吸引力直線下墜。1997年初，蘋果計(jì)算機(jī)的PC占有率僅剩3%，曾經(jīng)是眾人崇拜的偶像品牌，淪為掙扎求生的局面，格外令人唏噓惋惜，美國《商業(yè)周刊》封面直接宣告：“一個?美國象征?的殞落”。但這個“美國象征”在史蒂文·喬布斯重回蘋果后，再次閃耀著光芒。重回PC領(lǐng)域1997年，具有傳奇色彩的喬布斯重新執(zhí)掌危機(jī)四伏的蘋果后，實(shí)行了大刀闊斧的改革。為了徹底改變蘋果公司以往的不良形象，喬布斯決定加大公司的廣告投入。1998年公司的廣告預(yù)算提高到1億美元。而“ThinkDiffer－ent”（不同凡想）的概念也在這時正式被提出。“ThinkDifferent”（不同凡想）系列廣告的問世，將喬布斯對于蘋果公司走差異化戰(zhàn)略的思想表現(xiàn)得淋漓盡致。

該方案是由廣告人克勞構(gòu)思，將“與眾不同的思考”（ThinkDif－ferent）的標(biāo)語，結(jié)合許多在不同領(lǐng)域的“創(chuàng)意天才”，包括愛因斯坦、甘地、拳王阿里、理查·布蘭森、約翰·藍(lán)儂和大野洋子等人的黑白照片。在各種大型的廣告路牌、墻體廣告和公交車的車身等隨處可見該方案的平面廣告。當(dāng)這個廣告刺激消費(fèi)者去思考蘋果計(jì)算機(jī)的與眾不同時，也同時促使人們思考自己的與眾不同，以及通過使用蘋果電腦，而使得他們成為創(chuàng)意天

才。

喬伯斯說：“與眾不同的思考代表著蘋果品牌的精神，因?yàn)槌錆M熱情創(chuàng)意的人們可以讓這個世界變得更美好。蘋果決定為處處可見的創(chuàng)意人，制造世界上最好的工具?！?/p>

1998年，喬伯斯差異化戰(zhàn)略的秘密武器iMac尚未正式推出之前便接到15萬份訂單，沉寂了多年的“蘋果”重放異彩。其后多種新顏色及加強(qiáng)功能的ｉＭａｃ陸續(xù)推出，使原本對“蘋果”徹底失望的用戶們又回來了，“蘋果”再次成為ＩＴ界的焦點(diǎn)。而這款i計(jì)算機(jī)上市僅六個星期，就銷售了27.8萬臺，以至《商業(yè)周刊》把iMac評為1998年的最佳產(chǎn)品。

iMac的“姿色”讓所有的電腦迷眼前一亮：它的外殼是半透明的塑料，有藍(lán)綠橙紅紫五種顏色；機(jī)身是弧線造型，顯得胖嘟嘟的，十分可愛。外型是喬布斯讓iMac人性化的第一步，為了讓外型更加別致，設(shè)計(jì)人員特地請教了糖果公司的包裝專家，這種設(shè)計(jì)

在當(dāng)時引起設(shè)計(jì)界一陣塑料狂熱。

在個人計(jì)算機(jī)的殺戮戰(zhàn)場上，蘋果計(jì)算機(jī)始終是個異數(shù)，雖然市場占有率小，但卻是近年除了戴爾與索尼外，唯一能成長的品

牌。每一代新產(chǎn)品的推出，都有PC廠商爭相仿效，蘋果其實(shí)是靠著“設(shè)計(jì)創(chuàng)新”，保留著這產(chǎn)業(yè)中純真的工程師性格，以及人小聲大的發(fā)言位置……喬布斯在接受《時代》雜志采訪時特別提到：“設(shè)計(jì)一臺與眾不同的計(jì)算機(jī)很簡單，難的是如何讓使用者感到貼心好用?！边@正是一窩蜂跟進(jìn)的PC大廠，無法參詳之處，學(xué)了半天還是不倫不類。

個性化公司

“事實(shí)上，蘋果真正成為電腦尖端人物的首選是在20世紀(jì)90年代末期，獨(dú)立的macintosh操作系統(tǒng)和先進(jìn)的工業(yè)設(shè)計(jì)理念使蘋果真正奠定了自己的地位?！标愊壬硎?。喬布斯深知只有創(chuàng)新才能讓蘋果充滿活力，于是集中技術(shù)力量開發(fā)新產(chǎn)品，在不到3年時間內(nèi)繼“i－Mac”臺式電腦外，“iBook”筆記本電腦和“PowerG4”臺式電腦紛紛問世，試圖奪回被PC占據(jù)的市場。iMac網(wǎng)絡(luò)電腦只是喬布斯戰(zhàn)略變革的開始，即：不把蘋果電腦當(dāng)做一個純粹的PC制造商，而是瞄準(zhǔn)個性化追求。此后，喬布斯開始超越計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，向著音樂和電影兩大市場邁進(jìn)。1999年，蘋果推出iMovie，這種Mac機(jī)上使用的視頻編輯程序?yàn)榇蟊妿砹藢I(yè)化數(shù)字編輯平臺；2001年1月，蘋果又推出視頻編輯軟件iTunes；十個月后，再推出它的首款iPod；2002年，蘋果還就勢推出了

Windows版iPod。

毫無疑問，蘋果的戰(zhàn)略在改變，而這種偏重于“個性化”的戰(zhàn)略柔性使喬布斯嘗到了甜頭。作為一個卓越的實(shí)戰(zhàn)派領(lǐng)導(dǎo)者，喬布斯?jié)u漸堅(jiān)定他對蘋果公司的戰(zhàn)略變革：不再把蘋果塑造成一個純粹的PC制造商，而正在把它打造成一個高端消費(fèi)電子與服務(wù)公司。自1998年推出iMac以來，蘋果每一次發(fā)表新產(chǎn)品都像是高磅數(shù)的火藥，把大家炸得天翻地覆，喬布斯似乎也樂在其中，接受群眾一次又一次的驚嘆歡呼。

渠道扁平化IT零售敗走京城

以連鎖直營為標(biāo)志的一群IT零售新興力量早在2003年開始就沖擊著以中關(guān)村以及華東的傳統(tǒng)電子賣場，要在IT領(lǐng)域掀起扁平化風(fēng)潮的口號曾被眾多新興模式的嘗試者

們頻頻喊起。

但這股強(qiáng)調(diào)差異化的新興模式并沒有取得預(yù)想的成績。時至今日，領(lǐng)軍者們的命運(yùn)都十分不堪。北京賽博徹底失敗，外地經(jīng)營店亦連連告急；華人數(shù)碼門檻冷落，無奈轉(zhuǎn)型做回物流；鴻利多的嘗試更是曇花一現(xiàn)，甚至沒有多少人記住這個名字；而燦坤3C店也經(jīng)歷了黯然關(guān)門的慘敗……，以至諸多傳統(tǒng)賣場經(jīng)營者們在多種場合均不約而同地表示：“所謂扁平化的直營新模式在短期內(nèi)絕對難以真正見效。”

然而，當(dāng)市場競爭越來越激烈，客戶需求日益多元化，整個外部環(huán)境越來越復(fù)雜，原本處于IT供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的廠商們，終于開始試圖在摸索的過程中尋找自己全新的角色定位與核心價值，并由此產(chǎn)生出諸多新思路、新做法的相互碰撞與融合。“扁平化”

成了差異化競爭的核心詞語。

“臺灣和大陸的3C商業(yè)環(huán)境差距很大，以前燦坤全盤照搬在臺灣的商業(yè)模式，比如商品按類型而不是品牌來陳列、不設(shè)導(dǎo)購員等，結(jié)果與大陸消費(fèi)者的購物習(xí)慣產(chǎn)生了落差?！鄙虾Ｒ晃徊辉竿嘎缎彰募译娰u場負(fù)責(zé)人認(rèn)為，“另一方面，大陸消費(fèi)者一般對價格很敏感，而燦坤則注重會員這樣的長期客戶培養(yǎng)。雖然強(qiáng)調(diào)會員制，但是打折幅度一般都不大，很少有10%以上的折扣，和國美、蘇寧以及當(dāng)?shù)匕儇洿髽莿虞m高折扣、抽巨獎的刺激形式比起來，顯然對消費(fèi)者難以形成吸引力。”

“地區(qū)性的差異很重要。在臺灣，由于地域限制，制造商一般不需要經(jīng)過中間環(huán)節(jié)就能直達(dá)銷售終端，以家電制造起家的燦坤反客為主并開設(shè)燦

坤3C通路就是典型案例。在這樣的上游渠道習(xí)慣下，燦坤進(jìn)入大陸市場時忽略了作為中間商的利潤點(diǎn)，這也吃虧不少?！辟惖项檰柕姆治鰩熇罾谡f。

渠道扁平化的差異化很先進(jìn)，傳統(tǒng)的家電賣場取得了不錯的業(yè)績，即使是涉足數(shù)碼產(chǎn)品，家電賣場也有不錯的表現(xiàn)。元旦三天，以連鎖直營為特色的IT新興賣場們賺了個“盆滿缽滿”。位于中關(guān)村的國美，憑借扁平化渠道大幅度降低采購和營業(yè)成本，通信數(shù)碼產(chǎn)品銷量較去年同期增長158%，其總量由去年的20%上升到目前的28%。蘇寧大量采購索尼、佳能、奧林巴斯、三星等著名品牌的數(shù)碼產(chǎn)品，充足的貨源確保了元旦期間的銷售業(yè)績迅速提升，同比增長超過200%。

為什么家電賣場能夠取得不錯的成績，而采用同種方式的真正意義上的IT零售企

業(yè)卻舉步維艱？

“仔細(xì)觀察家電賣場和IT零售企業(yè)的不同，會發(fā)現(xiàn)在產(chǎn)品類型上還是有很大的差別”，李磊表示，“家電賣場主要是賣數(shù)碼產(chǎn)品，而IT零售企業(yè)主要是賣電子元器件、IT

設(shè)備，雖然也有不少數(shù)碼產(chǎn)品?！?/p>

“雖然這種渠道扁平的差異化很先進(jìn)，但由于對消費(fèi)者購買習(xí)慣不適應(yīng)，在短期內(nèi)仍然難以為繼。但對于IT這個領(lǐng)域，由于長期以來形成的消費(fèi)環(huán)境與別的品類不同，所以即使很好的差異化理論，都不足以支持企業(yè)盈利。中關(guān)村這些地方是賣電子元器件、IT設(shè)備為主的。因?yàn)閷I(yè)人士去買，或者年輕人買，對關(guān)系、產(chǎn)品的專業(yè)性比較看重，他們懂得去淘，懂得去熟悉的店家、懂得長期合作?！倍F(xiàn)代渠道的強(qiáng)項(xiàng)，是把客戶當(dāng)作“傻子”、用導(dǎo)購、用舒適的環(huán)境、用產(chǎn)品多樣性來取得成功，這種強(qiáng)項(xiàng)在中關(guān)村這個IT產(chǎn)品聚集散地失去了它的作用。

宣稱去年銷售額達(dá)到50億元的鼎好營銷總監(jiān)李忠晉的話，對李磊的分析做了最好的總結(jié)：“消費(fèi)者來中關(guān)村購買IT數(shù)碼商品的固有消費(fèi)習(xí)慣和觀念很難被誰迅速打破，因此無論新興力量怎樣努力，中關(guān)村作為中國北方地區(qū)IT產(chǎn)品重要集散中心的地位，在短期內(nèi)是不可撼動的、知行合一”的理念。TCL進(jìn)行了大規(guī)模、高強(qiáng)度的企業(yè)文化創(chuàng)新,并將企業(yè)文化建設(shè)工

作納入干部考核指針之中。

一個好的良性企業(yè)文化建設(shè),要樹立社會認(rèn)可職工自愿為之奮斗的企業(yè)目標(biāo)。像貴陽煤氣氣源廠建立之初,是以為貴州人民爭氣,實(shí)現(xiàn)一次開車成功,結(jié)束貴州省會沒有煤氣的歷史為目標(biāo),2000年后,該廠又以確保向貴陽供氣,展開“二次創(chuàng)業(yè)”,實(shí)現(xiàn)“減虧、持平、盈利”為目標(biāo),緊接著又提出以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng),建立一流煤化工企業(yè),為實(shí)現(xiàn)建設(shè)生態(tài)經(jīng)濟(jì)市的大貴陽而奮斗,以此鼓舞著廣大員工。該廠的主要舉措有:

1、建立參與式管理機(jī)制,鼓勵員工積極參與到企業(yè)的管理中來,完善以職代會為主要形式的民主管理,以廠務(wù)公開為平臺的民主監(jiān)督機(jī)制,有效地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)改革、改制,在實(shí)現(xiàn)大多數(shù)人意愿,維護(hù)多數(shù)人利益的前提下,實(shí)現(xiàn)了投資主體多元化,為企業(yè)發(fā)展裝上了助推器。

2、建立民主式管理機(jī)制,公司領(lǐng)導(dǎo)讓員工知道企業(yè)不是哪一個人的,是集體共有的。

3、開通批評渠道,激勵員工敢于提意見。

4、培養(yǎng)學(xué)習(xí)型企業(yè),樹立和增強(qiáng)文化意識,面對知識更新加快時代,必須樹立全員學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)的意識,企業(yè)才能永立潮頭。為此廠里開辦電教室,為職工學(xué)習(xí)政治文化、技術(shù)、管理提供條件,不斷創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的主動力。