第一篇：世界一流企業(yè)的人力資源標(biāo)桿管理

世界一流企業(yè)的人力資源標(biāo)桿管理

世界一流企業(yè)的戰(zhàn)爭，不是品牌戰(zhàn)爭，世界一流企業(yè)的戰(zhàn)爭，不是品牌戰(zhàn)爭，而是人力資源中高端人才的戰(zhàn)爭。隨著經(jīng)濟(jì)全球化，并加劇世界各國間的經(jīng)濟(jì)競爭，增加對(duì)人力資本的投入將是應(yīng)對(duì)這種新挑戰(zhàn)的關(guān)鍵。在科研方面的投入對(duì)提高企業(yè)的研究能力固然有重要作用，但這對(duì)提高企業(yè)的競爭力來說是有限的。企業(yè)為了應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)、在國際經(jīng)濟(jì)中找到自己的位置，應(yīng)在人力資本方面加大投入。美國經(jīng)濟(jì)專家、明尼蘇達(dá)大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)政策教授愛德華。舒在華盛頓召開的美國科學(xué)年會(huì)的主題演講中提出了上述觀點(diǎn)。

參觀世界一流企業(yè)，我們應(yīng)該向他們學(xué)什么？傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論中資本的概念僅包含生產(chǎn)資料和貨幣，而忽視了重要的生產(chǎn)要素──人的能力，這是不全面的，難以對(duì)經(jīng)濟(jì)增長做出合理的解釋。研究經(jīng)濟(jì)增長問題，有必要將傳統(tǒng)的資本概念中包括進(jìn)人力資本的概念，而不僅僅考慮有形的物質(zhì)資本。人力資本和物質(zhì)資本都具有資本的屬性。

“人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”——《華為基本法》。

經(jīng)濟(jì)全球化背景下，人力資本對(duì)于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展意義重大。人力資本會(huì)導(dǎo)致公司治理結(jié)構(gòu)發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化，新的治理結(jié)構(gòu)將主要圍繞如何激勵(lì)和約束人力資本來安排。企業(yè)若想發(fā)展壯大，必須讓人力資本擁有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)。當(dāng)人力資本作為一種資本形態(tài)存在后，公司治理結(jié)構(gòu)的核心問題，是建立人力資本的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。良好的激勵(lì)機(jī)制可以保證人力資本的地位及利益，約束機(jī)制則可以防止人力資本侵犯貨幣資本的利益。

全球化進(jìn)程的加快，環(huán)境的動(dòng)態(tài)復(fù)雜性和不確定性的增多，使得戰(zhàn)略性人力資源管理、全球化企業(yè)人力資源管理尤其是人力資本管理的趨勢愈加明顯。

全球化是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征，為新經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)生與發(fā)展提供了廣闊的機(jī)遇，作為企業(yè)如何獲取持續(xù)競爭的優(yōu)勢工具，人力資源管理更加要考慮到全球化背景下我們企業(yè)人力資源管理和開發(fā)怎么做？企業(yè)的人力資本如何管理？

全球化背景下，誰擁有一流的國際人才誰就能搶占發(fā)展的制高點(diǎn)。人才從發(fā)展中國家流向發(fā)達(dá)國家，從經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)流向發(fā)達(dá)地區(qū)，特別是流到美國，其中華裔占到了1/3.中國加入WTO以后，外國的資本和技術(shù)不斷涌入，人才競爭的國際化，國內(nèi)競爭國際化趨勢越來越明顯，在這種情況下，作為發(fā)展中國家的中國，僅僅靠防守型的人力資源戰(zhàn)略守住人才是不現(xiàn)實(shí)的，必須要實(shí)施走出去的戰(zhàn)略。

一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)如果不學(xué)會(huì)以世界對(duì)抗世界，讓世界的人才為我所用，必定會(huì)被淘汰，無法生存。

隨著中國經(jīng)濟(jì)融入全球的快車道，中國許多企業(yè)實(shí)現(xiàn)了高速成長，并將“全球500強(qiáng)”作為趕超目標(biāo)。標(biāo)桿管理——一種有效地復(fù)制領(lǐng)先企業(yè)的各種優(yōu)勢與策略的方法正在中國企業(yè)間蔓延，2004年6月美國最大公司GE的前CEO杰克。韋爾奇來中國布道，更加使得這種風(fēng)氣一時(shí)成為企業(yè)家的時(shí)尚。

標(biāo)桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法，由施樂公司自創(chuàng)，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化與規(guī)范化。目前，全球500強(qiáng)中約90%以上企業(yè)在日常管理活動(dòng)中應(yīng)用了標(biāo)桿管理。

鞋子合不合腳，穿上就知道了；管理理念和運(yùn)營模式合不合企業(yè)的現(xiàn)狀，對(duì)照標(biāo)桿體系就清楚了。標(biāo)桿管理可以為企業(yè)造出合腳的鞋子。

企業(yè)要想獲得成功，最簡單、快速、有效的方法就是向同行業(yè)中最頂尖的企業(yè)學(xué)習(xí)。正如汽車企業(yè)學(xué)豐田，IT行業(yè)學(xué)IBM，做戰(zhàn)略咨詢的學(xué)麥肯錫一樣。

人力資源是企業(yè)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略合作伙們。高績效人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要建立一支高績效的人才隊(duì)伍，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的人力資本是企業(yè)構(gòu)建高績效人才隊(duì)伍的核心。

企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)的全球化，必先打造自己國際化的人力資源隊(duì)伍；人力資本是企業(yè)人力資源的核心與中堅(jiān)。實(shí)施人力資本的標(biāo)桿管理是完成企業(yè)人力資本國際化的必由之路。

1、企業(yè)人力資本標(biāo)桿管理SWOT分析

SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，它是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出來的，SWOT四個(gè)英文字母分別代表：優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）、威脅（Threat）。所謂SWOT分析，即態(tài)勢分析，就是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。企業(yè)人力資本標(biāo)桿管理SWOT分析如表1所示。

2、人力資本管理的主要內(nèi)容

人力資本管理包括人力資源供需分析、人力資源總體規(guī)劃、人力資源的招聘、培訓(xùn)、職業(yè)計(jì)劃、績效考評(píng)、薪酬管理、激勵(lì)、發(fā)展及創(chuàng)造良好的企業(yè)文化等。人力資本管理是人力資本的再生產(chǎn)過程，其目的在于實(shí)現(xiàn)人力資本的價(jià)值增值，使企業(yè)擁有能長期保持高值的人力資本和能長期保持高績效水平的員工。在企業(yè)人力資本運(yùn)營的戰(zhàn)略層面上和操作實(shí)務(wù)中，制度激勵(lì)與管理激勵(lì)必須統(tǒng)一納入人力資本激勵(lì)使用這個(gè)本體系統(tǒng)，有機(jī)結(jié)合起來，并整合為完整的企業(yè)人力資本激勵(lì)體系和運(yùn)作機(jī)制。管理激勵(lì)措施和實(shí)施必須建立在制度激勵(lì)的民主基石之上，制度激勵(lì)必須為管理激勵(lì)的有效實(shí)現(xiàn)提供制度前提、組織保障和人文環(huán)境。

3、企業(yè)文化是企業(yè)中人力資本標(biāo)桿管理的最高標(biāo)桿

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的精神之本、創(chuàng)新之源。

沒有靈魂的企業(yè)是沒有方向、沒有活力的企業(yè)；資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。

世界上任何一個(gè)僅僅由組織體系組成的企業(yè)，它的生命力都是有限的，都會(huì)因市場因素、社會(huì)因素、政治因素或者是企業(yè)內(nèi)部因素而終結(jié)。要想使企業(yè)擁有無限的生命力，我們必須在組織體系之上，建立另一個(gè)體系，這，就是文化體系。

它雖是無形的，但它是無限的。它超越時(shí)間和地域的概念，它超越個(gè)人、團(tuán)體和國家的概念。

遠(yuǎn)大文化體系，將使我們每一個(gè)人的思想息息相通，使我們每一個(gè)人的情感緊緊相連，使我們每一個(gè)人的行為相互協(xié)調(diào)，使我們每一個(gè)人的知識(shí)相互補(bǔ)充。遠(yuǎn)大文化體系將使我們成為一個(gè)永不可摧的精神統(tǒng)一體。

遠(yuǎn)大文化體系將建立在自然法則基礎(chǔ)之上，將揭示以原則為中心的企業(yè)理念和視品牌為生命的經(jīng)營觀念

——《遠(yuǎn)大宣言》

一個(gè)人對(duì)組織沒有歸屬感的時(shí)候，其行為只會(huì)對(duì)自己負(fù)責(zé)；當(dāng)個(gè)人利益與組織利益發(fā)生沖突時(shí)，他會(huì)優(yōu)先保證個(gè)人利益。當(dāng)員工有較強(qiáng)的歸屬感時(shí)，才會(huì)對(duì)組織負(fù)責(zé)，必要時(shí)甚至?xí)榻M織做出犧牲。良好的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)以企業(yè)精神理念凝聚人，通過培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感提升工作績效，從而從根本上保證企業(yè)人力資源的高產(chǎn)出。

“我們的血液里流淌的是番茄醬”——《環(huán)球企業(yè)家》在上海正大廣場對(duì)麥當(dāng)勞員工的采訪語錄。

“無論你進(jìn)IBM是什么顏色，經(jīng)過培訓(xùn)，最后都變成藍(lán)色?！边@是IBM新員工培訓(xùn)時(shí)流行的一句話。

企業(yè)文化是企業(yè)共同的價(jià)值觀和行為規(guī)范的總和；企業(yè)文化是企業(yè)至高無上的標(biāo)桿，是判斷與檢驗(yàn)員工行為的最高準(zhǔn)則。

企業(yè)文化的推動(dòng)者，應(yīng)當(dāng)把企業(yè)文化建設(shè)作為企業(yè)日常工作之一，并長期持久地宣傳、貫徹，而企業(yè)人力資本管理如果離開了企業(yè)的文化建設(shè)，便成了無源之水。

人力資本對(duì)企業(yè)文化的影響主要有：

（一）強(qiáng)調(diào)協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神。企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不再主要依靠指派和命令，而更多地依賴于成員間的配合和協(xié)作。企業(yè)致力于培養(yǎng)“團(tuán)隊(duì)精神”，使每個(gè)成員找到自己的歸屬感、使命感，相互理解，相互協(xié)作。

（二）強(qiáng)調(diào)個(gè)人之間的能力差異很大。摩托羅拉公司的雇員每個(gè)季度都要交一個(gè)總結(jié)，其中第一條就是：你覺得目前的工作與自己的能力是否相符？ 這與我們傳統(tǒng)的觀念恰好相反，我們一直認(rèn)為人與人之間不存在能力差異，每個(gè)人的貢獻(xiàn)大小僅是由分工決定的。

（三）強(qiáng)調(diào)人們收益方式的不同。由于員工間的能力差異很大，由此導(dǎo)致他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小、貢獻(xiàn)方式都是不同的，因此其收益方式也是不同的。對(duì)于一般雇員來說，僅根據(jù)其勞動(dòng)量和契約獲得勞動(dòng)收益，而人力資本不僅要獲得勞動(dòng)收益，而且還要獲得相應(yīng)的產(chǎn)權(quán)收益，產(chǎn)權(quán)收益的大小以其自身價(jià)值折價(jià)入股來計(jì)算。

（四）強(qiáng)調(diào)個(gè)人之間收益差距很大。亞洲的工資差別（最高工資與最低工資的比值）是700倍，美國是1300倍，我們國家則只有5～6倍。即便是這個(gè)5～6倍。人力資本必須得到相應(yīng)的報(bào)酬，如果報(bào)酬不足以補(bǔ)償它的損耗，或是不足以體現(xiàn)它的價(jià)值，那么，技術(shù)人員就沒有動(dòng)力去進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)家也沒有動(dòng)力去全身心地投入經(jīng)營活動(dòng)。

4、企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)人力資本標(biāo)桿管理的航向

談起企業(yè)戰(zhàn)略不得不提及可口可樂公司進(jìn)入中國時(shí)在北大校園里的一次促銷活動(dòng)。那兩個(gè)冬天的日子似乎讓人感到溫暖，因?yàn)槿魏稳硕伎梢栽谖绮?、晚餐時(shí)免費(fèi)享用這家世界聞名的大公司所提供的老牌產(chǎn)品――可口可樂。外國公司的慷慨之舉使得偌大的飯廳排起了不算短的隊(duì)伍，當(dāng)莘莘學(xué)子們手持那個(gè)現(xiàn)在已遍布各個(gè)角落的紅色紙杯走向飲料機(jī)時(shí)，雖然其中大多數(shù)會(huì)懷著一種復(fù)雜的心情來評(píng)價(jià)這次促銷的創(chuàng)意，甚至?xí)Q道洋人的精明，但更為外國企業(yè)的戰(zhàn)略眼光所折服――15年之后，可口可樂已經(jīng)占領(lǐng)了我國碳酸飲料市場份額的16.3%，那個(gè)印有中英兩種文字的紅色廣告招牌像潮水般席卷了各個(gè)城市的大街小巷。

IBM為中國人力資本管理轉(zhuǎn)型提供了三個(gè)可資借鑒的戰(zhàn)略參考：

—— 提升人才團(tuán)隊(duì)的適應(yīng)性和敏捷性，是人力資本管理轉(zhuǎn)型的深層次目標(biāo)；

—— 建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力和培養(yǎng)變革文化，是人力資本管理轉(zhuǎn)型與提升的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的雙引擎；

—— 提升人力資本管理的效能，是人力資本管理轉(zhuǎn)型自身的不懈追求。

隨著國內(nèi)、國際市場競爭環(huán)境的日益激烈和復(fù)雜，中國企業(yè)要確立新的競爭優(yōu)勢，獲得資本的再次積累，必須對(duì)財(cái)富創(chuàng)造主體——人進(jìn)行創(chuàng)造性思考。IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部、大中華區(qū)人力資本咨詢團(tuán)隊(duì)主管黎化民指出：“越來越多的中國企業(yè)正在加入人力資本管理轉(zhuǎn)型這一進(jìn)程。通過人力資本管理轉(zhuǎn)型提高人才團(tuán)隊(duì)的適應(yīng)性、領(lǐng)導(dǎo)力和資本管理的效能，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略提供強(qiáng)大的人力資源和智力支持，使中國企業(yè)的人力資源部真正成為各個(gè)業(yè)務(wù)部門的‘戰(zhàn)略性合作伙伴’?！?/p>

相較于以往以人事、勞資為主要工作內(nèi)容的人力資源管理，現(xiàn)在許多中國企業(yè)的人力資源管理邁向戰(zhàn)略性的人力資本管理。越來越多的人力資本管理工作更體現(xiàn)其對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略的思考和追隨。與全球企業(yè)38%的平均水平相比，中國企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略表現(xiàn)出更好的匹配性，近57%的中國企業(yè)人力資本戰(zhàn)略由整體戰(zhàn)略推動(dòng)并為整體經(jīng)營戰(zhàn)略提供支持。

企業(yè)的整體戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；企業(yè)人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)人力資本管理工作的基礎(chǔ)。

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略如同一座燈塔，指引著企業(yè)各項(xiàng)人力資源工作的方向。

戰(zhàn)略、營運(yùn)、人員是執(zhí)行力的三要素，人力資源戰(zhàn)略的正確性是人力資源運(yùn)作團(tuán)隊(duì)高執(zhí)行力的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略的失誤必將導(dǎo)致執(zhí)行力結(jié)果的失誤。

不管你的企業(yè)或大或小，戰(zhàn)略決不是可有可無、高高在上、神不可測的，而是實(shí)實(shí)在在、與企業(yè)或企業(yè)員工息息相關(guān)。

沒有人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)如同一個(gè)沒有安裝燈塔的、遠(yuǎn)行的航船 —— 前途未卜，命運(yùn)未知！一位管理大師有個(gè)形象的比喻：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸。

基于人力資源的戰(zhàn)略來思考企業(yè)的人力資本管理問題：

—— 企業(yè)戰(zhàn)略如何通過企業(yè)的人力資源規(guī)劃與策略來實(shí)現(xiàn)？

—— 如何基于戰(zhàn)略與競爭要求，確定所需要的員工的核心專長和技能并制定相應(yīng)的人力資源發(fā)展規(guī)劃？

—— 如何制定人力資本的職業(yè)生涯規(guī)劃并通過機(jī)制約束使之產(chǎn)生內(nèi)在學(xué)習(xí)沖動(dòng)不斷培育和開發(fā)競爭能力，從而使人力資源能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)？

—— 如何根據(jù)企業(yè)人力資本的實(shí)際，調(diào)整企業(yè)的整體戰(zhàn)略？

5、企業(yè)的制度化、流程化、圖表化是企業(yè)人力資本的行為標(biāo)桿。

內(nèi)部標(biāo)桿的核心就是要在企業(yè)內(nèi)部形成一股合力，形成一致的價(jià)值取向、工作方法、行為習(xí)慣，使企業(yè)形成一個(gè)整體，達(dá)到1+1>2的管理效果。

從人力資源的角度，如何使員工行為習(xí)慣達(dá)到一致呢？

制度化、流程化、圖表化是最好的管理辦法。

所謂人力資源的制度化就是建立整套完善的人力資源管理制度，使員工行為有據(jù)可依，小到工裝衣著，大到績效考核的組織實(shí)施等均有可遵循的操作依據(jù)。

企業(yè)無論大小，均會(huì)有自己的考勤制度、請(qǐng)假制度，所不同的是一般企業(yè)的薪酬福利只有廖廖幾頁而已，而摩托羅拉的薪酬福利制度居然有近300頁之多。

麥當(dāng)勞、肯德基具有標(biāo)準(zhǔn)化、程式化的操作程序和規(guī)章制度。例如要求店鋪門窗每天擦洗兩遍，男員工頭發(fā)剪得像軍人一樣短，皮鞋擦得锃亮。女員工穿黑低跟鞋，頭戴頭網(wǎng)，化淡妝，所有員工穿公司制服。食品制作完全標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)定面包厚度7.6厘米，漢堡包里洋蔥不多于7克，法式煎餅用7分鐘，漢堡包烤10分鐘，咖啡煮30分鐘，所有超過時(shí)限的食品一律扔掉?！犊觳涂煺劇返淖髡逺obin Leander用“絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、程式化的典范”來形容麥當(dāng)勞的制度文化。

“遠(yuǎn)大制度化文件涉及了每個(gè)遠(yuǎn)大人的工作、生活和行為規(guī)范。到目前為止，公司共有文件496份，計(jì)2873條、9000多款，共計(jì)60多萬字，及應(yīng)用表格 669個(gè)，每份表格均附有填表方法、傳遞方式、批準(zhǔn)程序、執(zhí)行要求等，覆蓋每一位員工的每一項(xiàng)活動(dòng)?！?/p>

——《商界》

流程化要求企業(yè)將日常事務(wù)的處理以文字形式明確，以便于上下環(huán)節(jié)的溝通與銜接。流程化是企業(yè)員工工作高效率的基礎(chǔ)。人力資源實(shí)踐表明：員工低效率主要原因是員工“走了冤枉路”或“不知如何走路”，而能力低相對(duì)于低效率僅僅只是次要原因。

圖表化可以讓員工間的溝通簡單明了。

一樣的制度、同一的流程、統(tǒng)一的圖表可使每一個(gè)員工的行為保持高度的一致，是企業(yè)員工行動(dòng)確保一致的行為標(biāo)桿。

6、企業(yè)人力資本招聘的關(guān)鍵就是引進(jìn)天才、助飛成長。

“十年樹木、百年樹人”，面對(duì)日益激烈的市場競爭，人力資本的內(nèi)部培育顯然有些太慢。引進(jìn)外部人才成了許多企業(yè)的首選。

人力資本的選擇是企業(yè)人力資本管理的首要工作。只有招聘到合適的人力資源，才可能盡快使其轉(zhuǎn)化為人力資本，才可能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，并且實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。

勝任素質(zhì)是指“能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)人的潛在特征，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能——任何可以被可靠測量或計(jì)數(shù)的并能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個(gè)體特征?！眲偃嗡刭|(zhì)最突出的特點(diǎn)在于它關(guān)注的不是一般的知識(shí)、技能和能力，而是那些能夠?qū)⒖冃?yōu)秀者和績效一般者區(qū)分開來的知識(shí)、技能和能力。

企業(yè)在人力資本選擇的過程中，應(yīng)該對(duì)深層的勝任素質(zhì)加以關(guān)注，因?yàn)樗鼈兪窃诙唐趦?nèi)無法培訓(xùn)和開發(fā)出來，但又對(duì)績效有重要影響的因素。

IBM的郭士納可以讓大象起舞，全球第一CEO韋爾奇可以讓GE起死回生。

基于“十個(gè)一級(jí)圍棋手聯(lián)合起來也不能戰(zhàn)勝一個(gè)圍棋一段選手”這一認(rèn)識(shí)，三星會(huì)長李健熙說了下面這段話：在兩三百年前，大約要10萬到20萬人才能供養(yǎng)一名君主或者王族成員。然而在21世紀(jì)卻是一個(gè)天才可以養(yǎng)活20萬人的時(shí)代“。在李健熙看來，蘋果、微軟能成為偉大的企業(yè)，主要是因?yàn)樗麄儞碛惺返俜?。喬布斯、比爾。蓋茨這樣的天才級(jí)人物。為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，三星可謂不遺余力，經(jīng)過多方奔走，1996年從美國著名辦公設(shè)備制造商施樂公司請(qǐng)來了質(zhì)量管理專家金凱斯。金凱斯很快在三星成功地推廣了世界上先進(jìn)的質(zhì)量管理原則和方法，例如客戶滿意度管理中心（CSMC），六西格瑪、戴明環(huán)（PDCA），質(zhì)量功能發(fā)展、能力成熟度模型（CMM）等，對(duì)三星產(chǎn)品質(zhì)量大幅提升做出了杰出的貢獻(xiàn)。

三星先后請(qǐng)來了高登。布魯斯和詹姆士。美和兩位國際頂尖設(shè)計(jì)師，以及全球設(shè)計(jì)界的天才級(jí)人物——神童湯姆。哈迪（IBM公司經(jīng)久不衰的Think Pad系列筆記本電腦就是出自湯姆。哈迪的手筆）。經(jīng)過不懈的努力，三星產(chǎn)品設(shè)計(jì)和設(shè)計(jì)創(chuàng)意在這些天才級(jí)人物的參與、引領(lǐng)下得到了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。連續(xù)5年成為美國工業(yè)設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)年度工業(yè)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)（Industrial Design Excellence Awards）（全球工業(yè)設(shè)計(jì)領(lǐng)域最重要的獎(jiǎng)項(xiàng)之一）獲獎(jiǎng)最多的公司。

引進(jìn)企業(yè)高端人力資本，還會(huì)帶來另一個(gè)重要的好處——讓企業(yè)的人力資本標(biāo)標(biāo)實(shí)時(shí)移動(dòng)！—— 即，形成鯰魚效應(yīng)。

鯰魚激發(fā)了沙丁魚的活力，反而減少了沙丁魚的死亡。在捕撈的沙丁魚中放入幾條鯰魚，結(jié)果沙丁魚卻很少死亡了。這是因?yàn)轹T魚是沙丁魚的天敵，在同一個(gè)槽子里，鯰魚不斷追逐沙丁魚，為了生存，沙丁魚拼命游動(dòng)，激發(fā)了其內(nèi)在的活力，從而存活下來。這種現(xiàn)象被稱作鯰魚效應(yīng)。

引進(jìn)外部人才，可以打破現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)的平衡，提升企業(yè)現(xiàn)有的人力資本標(biāo)桿的水平，使企業(yè)現(xiàn)有人力資本標(biāo)桿實(shí)時(shí)的移動(dòng)，確保企業(yè)人力資本與企業(yè)實(shí)時(shí)需求保持同步與一致。

是優(yōu)秀的員工創(chuàng)造了微軟，是優(yōu)秀的員工締造了微軟的神話。對(duì)于人才，微軟重的是潛質(zhì)，“天賦中心論”，“智力高于一切”是其核心的人才理念。微軟的人才招聘就有七大法寶，如表2所示。

微軟公司追尋天才之路。

微軟的招聘可謂百里挑一，優(yōu)中選優(yōu)。微軟公司每年會(huì)收到幾十萬份簡歷，能通過第一輪篩選的人員的比例就很少。在美國大學(xué)校園里招聘時(shí)，微軟通常僅挑選其中的9%-15%去總部進(jìn)行復(fù)試。最后只有少數(shù)的人能過關(guān)斬將并順利進(jìn)入微軟。

7、內(nèi)部競聘是企業(yè)人力資本招聘管理的內(nèi)在標(biāo)桿

賽馬重于相馬。

企業(yè)所需的人才不外乎兩個(gè)來源：外求與內(nèi)升。外求能夠保證企業(yè)及時(shí)獲取所需要的人才、為企業(yè)帶來活力；但也帶來了高成本、不利于調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員的積極性及維持人員穩(wěn)定性等弱點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展相對(duì)成熟之后，人力資源管理就會(huì)由外求為主發(fā)展到以內(nèi)升為主。

美國微軟公司被看作是全球最吸引人才、最有利于人才發(fā)展、最留得住人才的公司之一。微軟認(rèn)為，公司的首要任務(wù)就是尋找致力于通過軟件的開發(fā)來改善人們生活的人才，不管這樣的人才生活在何處，公司都要將他們網(wǎng)羅至旗下。微軟主要由公司內(nèi)部員工的推薦，特別是當(dāng)公司進(jìn)入一個(gè)新的市場時(shí)，微軟有將近40％的員工是通過這個(gè)途徑進(jìn)入公司的。

延續(xù)了140年之久的“內(nèi)部提升制”已經(jīng)成為寶潔企業(yè)文化最有特色的體現(xiàn)之一，它是寶潔用人制度的核心，也是寶潔吸引人才、留住人才的制勝法寶。

“TOTAL”發(fā)展計(jì)劃是飛利浦用來培養(yǎng)內(nèi)部人才的機(jī)制。一方面注重引進(jìn)年輕，具有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀人才，作為新鮮血液來充實(shí)各級(jí)隊(duì)伍，另一方面著力于培養(yǎng)和發(fā)展內(nèi)部人才。定期挑選出有潛力的員工，進(jìn)行為期18個(gè)月的培訓(xùn)，而參加培訓(xùn)的員工90%以上都可以通過所有培訓(xùn)的考核。這些員工都將日后可能成為公司的高級(jí)管理人員。

8、尋找企業(yè)內(nèi)的專家，建立企業(yè)的能人標(biāo)桿

戴爾“特種部隊(duì)”由專業(yè)人員組成，常常從一個(gè)市場到另一個(gè)市場，幫助那里的經(jīng)理拓展戴爾在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)。巴迪。格里芬就帶領(lǐng)著這樣一支隊(duì)伍在世界各地“游蕩”?！案窭锓倚￡?duì)”先在得克薩斯州的奧斯汀市掌握設(shè)計(jì)戴爾生產(chǎn)線的要點(diǎn)，然后飛往愛爾蘭、馬來西亞、中國，根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，在那里建立戴爾新的生產(chǎn)線。

企業(yè)需要能人。能人是企業(yè)的人力資本的精英，找到了能人，便找了企業(yè)發(fā)展的突破口！

能人是企業(yè)的核心，也是員工的標(biāo)桿，是員工業(yè)務(wù)能力與綜合發(fā)展的標(biāo)桿！

9、實(shí)施精英培訓(xùn)，強(qiáng)者更強(qiáng)！使企業(yè)的人力資本標(biāo)桿提升。

讓優(yōu)秀員工成為一般員工的老師。讓優(yōu)秀員工成為一般員工的標(biāo)桿。

通過培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠和熱情。

在美國，沃爾瑪被管理界公認(rèn)為是最具文化特色的公司之一，《財(cái)富》雜志一語道破了天機(jī)：“通過培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時(shí)工做起的”，這是培訓(xùn)力量的最好佐證。

1993年摩托羅拉組建了大學(xué)。公司規(guī)定，所有員工不論職位高低，無一例外每年必須接受不少于5個(gè)工作日的培訓(xùn)。這所大學(xué)每年提供170多門課程，完全滿足員工“充電”的需要。據(jù)統(tǒng)計(jì)，公司每年用于員工培訓(xùn)的費(fèi)用已經(jīng)超過10億美元。摩托羅拉公司對(duì)員工關(guān)懷備至，就是那些辭職離開公司的人，如能在90天內(nèi)歸來，以前的工齡還可照樣計(jì)算。此舉感動(dòng)了離職出走的員工，吸引他們中的許多人回歸。有的不但下決心重返公司，而且寧肯退還他們辭職時(shí)領(lǐng)取的補(bǔ)償金。

可口可樂曾說：可口可樂是一家培養(yǎng)人才的公司，生產(chǎn)碳酸飲料不過是我們的副業(yè)。

阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)始人馬云在圣誕節(jié)做了一件讓國人看不懂的事情，將干的好好的高級(jí)干部統(tǒng)統(tǒng)派出國去學(xué)習(xí)。筆者認(rèn)為，這是世界級(jí)公司、具備世界級(jí)眼光的公司才敢做的事情。在馬云看來，他絕不是僅僅要把這些高級(jí)干部培養(yǎng)成職業(yè)經(jīng)理人，而是希望把他們培養(yǎng)成阿里巴巴或者其他公司未來的商業(yè)領(lǐng)袖。

企業(yè)獲得了優(yōu)秀的人才之后，人力資源部面臨的挑戰(zhàn)是為這些人才提供持續(xù)的個(gè)人發(fā)展。今天的員工個(gè)人發(fā)展必須與企業(yè)的發(fā)展融為一體，所有的管理人員都要為他們的團(tuán)隊(duì)成員的反饋與教練負(fù)責(zé)。麥肯錫公司在這方面是一個(gè)范例，其強(qiáng)烈的個(gè)人反饋與教練制度使全球的MBA畢業(yè)生都最希望加入麥肯錫。

培訓(xùn)已成為吉利集團(tuán)提供給員工的一項(xiàng)福利，2007年是吉利的“全員培訓(xùn)年”，8000余名吉利員工將一起投入到集中大學(xué)習(xí)中，學(xué)知識(shí)、學(xué)技術(shù)，各取所需，全面提高員工的整體素質(zhì)。吉利集團(tuán)董事長李書福一向從戰(zhàn)略高度重視員工培訓(xùn)，重視開發(fā)和利用人力資本。他認(rèn)為全員培訓(xùn)工程是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)競爭力持續(xù)增長的重要途徑，也是集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)最小卻收益最大的戰(zhàn)略性投資。

人力資本標(biāo)桿是個(gè)動(dòng)態(tài)的概念。今日的標(biāo)桿，也許明日就將不再！培訓(xùn)是企業(yè)保證人力資本持續(xù)增值的最有效的途徑。

要愛護(hù)企業(yè)內(nèi)的人力資本標(biāo)桿，給予標(biāo)桿員工以足夠的資源，讓其再提升，比如學(xué)習(xí)。

企業(yè)應(yīng)針對(duì)標(biāo)桿員工的個(gè)人特點(diǎn)，量身定做培訓(xùn)方案，為其訂制個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，實(shí)施標(biāo)桿員工培訓(xùn)的精品工程。

10、實(shí)施不一樣的薪酬管理，讓企業(yè)的人力資本標(biāo)桿動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)。

尊重付出與回報(bào)對(duì)等的農(nóng)場法則。讓高能力者得到高收入，讓高付出者有高回報(bào)！用制度保證員工的高收入，激發(fā)員工的工作熱情。

基于人力資本理念的薪酬體系應(yīng)包括：

（1）用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)取代以往較狹窄的薪酬結(jié)構(gòu)。

（2）以能力為基礎(chǔ)的薪酬，其核心從工作轉(zhuǎn)向人。

（3）在重視內(nèi)部公平的同時(shí)，更強(qiáng)調(diào)外部市場調(diào)節(jié)。

（4）擴(kuò)大和強(qiáng)化與集體或團(tuán)隊(duì)績效相結(jié)合的可變薪酬的作用。

（5）強(qiáng)調(diào)認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人成就或績效。

上述要點(diǎn)反映了薪酬策略中重要的變革，即更果斷地使用薪酬作為激勵(lì)和改進(jìn)企業(yè)組織和個(gè)人績效的工具。

與寬帶型和基于能力相呼應(yīng)的還有金錢激勵(lì)的多樣化與拓展。在重視短期激勵(lì)為主的同時(shí)，也重視長期激勵(lì)。相對(duì)于一般人力資源，一方面人力資本的績效和成果具有滯后性和延期性，另一方面人力資本更具有流動(dòng)性。因此，長期性報(bào)酬作為短期性報(bào)酬的補(bǔ)充，對(duì)人力資本的吸引和保留非常必要。

長期激勵(lì)報(bào)酬方案諸如持股計(jì)劃、期權(quán)計(jì)劃和利潤分享等，將人力資本的薪酬與企業(yè)績效相聯(lián)系，作為年度現(xiàn)金報(bào)酬的補(bǔ)充。這些計(jì)劃反映了一種管理文化，即強(qiáng)調(diào)以“公司大家庭的成員關(guān)系”為基礎(chǔ)的計(jì)劃參與，它創(chuàng)造一種強(qiáng)調(diào)績效和所有權(quán)的文化氛圍。

企業(yè)薪酬制度是企業(yè)調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)人力資本管理的杠桿。

11、建立人力資本的激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制。

資料一：1999年1月20日，褚時(shí)健被判處無期徒刑。褚時(shí)健在擔(dān)任云南玉溪卷煙廠廠長的17年間，使該廠的利稅總額達(dá)到800億元，并創(chuàng)造“紅塔山”品牌，價(jià)值352億元。與此形成鮮明對(duì)比的是，褚時(shí)健的全

西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，企業(yè)家是使土地，勞動(dòng)力和資本這三大基本生產(chǎn)要素有機(jī)結(jié)合而創(chuàng)造巨大財(cái)富的第四大生產(chǎn)要素。企業(yè)家的創(chuàng)新精神和冒險(xiǎn)精神，不但造就了企業(yè)的利潤和發(fā)展，也優(yōu)化了社會(huì)資源。

12、打造高執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)是人力資本標(biāo)桿管理的直接成果。

團(tuán)隊(duì)是由于志趣、技能、工作關(guān)系等具有共同目標(biāo)而組合成的一個(gè)群體。

團(tuán)隊(duì)具有的特性：

-團(tuán)隊(duì)成員有強(qiáng)烈的歸屬感；

-團(tuán)隊(duì)成員相互協(xié)作；

-團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)工作全身心投入。

三個(gè)方面可以初步促進(jìn)企業(yè)人力資本團(tuán)隊(duì)的形成：

（1）實(shí)施公司產(chǎn)權(quán)的分散配置，公司核心人才參與公司股權(quán)。以股權(quán)關(guān)系為紐帶，可以使人力資本團(tuán)隊(duì)保持相對(duì)穩(wěn)定、持續(xù)的狀態(tài)，提高人力資本團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量。

（2）與外部管理公司合作，引進(jìn)企業(yè)外部人力資源。通過引進(jìn)專業(yè)管理公司的優(yōu)秀人力資源，可以彌補(bǔ)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理人才的不足，強(qiáng)化經(jīng)營者團(tuán)隊(duì)。

（3）在不改變產(chǎn)權(quán)性質(zhì)情況下，資產(chǎn)委托專業(yè)公司經(jīng)營。對(duì)于國家需要控制的、產(chǎn)權(quán)關(guān)系難以改變的企業(yè)，或無經(jīng)營能力的私有企業(yè)，可以通過特許經(jīng)營、資產(chǎn)委托管理等方式，改變企業(yè)內(nèi)部人力資本團(tuán)隊(duì)與能力不足的問題。

比爾。蓋茨說：“團(tuán)隊(duì)合作是企業(yè)成功的保證，不重視團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)是無法取得成功的?！?/p>

高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)是企業(yè)團(tuán)隊(duì)的精英，是團(tuán)隊(duì)中的標(biāo)桿。沒有企業(yè)的高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)，不可能創(chuàng)造企業(yè)的高績效，沒有企業(yè)的高績效，企業(yè)無法獲得長足的發(fā)展。高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)是企業(yè)標(biāo)桿管理的目標(biāo)與成果。

提到華為的執(zhí)行力，總讓人聯(lián)想到任正非的軍人背景，因?yàn)檫B李一男當(dāng)年領(lǐng)導(dǎo)華為中央研究部時(shí)的口頭禪也是軍人常說的“令行禁止”。領(lǐng)導(dǎo)行為決定下屬行為。華為人的低調(diào)務(wù)實(shí)，與任正非的行為典范有著直接的關(guān)聯(lián)。華為內(nèi)部一直流傳著這樣一個(gè)關(guān)于“車的故事”。

有一年，任正非去新疆辦事處視察工作，當(dāng)時(shí)華為的新疆辦主任特意租用了一輛加長的林肯牌轎車去機(jī)場迎接任正非。任正非剛下飛機(jī)，看到接他的是一輛豪華轎車，當(dāng)時(shí)就非常氣憤，上車后就把辦事處主任臭罵了一頓。他認(rèn)為派這樣的轎車純屬浪費(fèi)，辦事處的一般車輛就足夠了，即使辦事處車輛不夠，他也完全可以坐出租車。接著任正非越說越生氣，干脆指著那位主任的鼻子說：“再說你只要派司機(jī)來就可以了，為什么還要親自來迎接？現(xiàn)在你應(yīng)該呆的地方是客戶的辦公室，而不是坐在我的車?yán)?！?/p>

任正非的務(wù)實(shí)作風(fēng)，也使華為內(nèi)部會(huì)議的效率極高，參會(huì)者的發(fā)言都是直奔主題，絕對(duì)不允許討論與議題無關(guān)的“廢話”。

建設(shè)一支有凝聚力的高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)，是現(xiàn)代企業(yè)面對(duì)全球化競爭的基本條件。

13、實(shí)現(xiàn)組織的高績效，達(dá)成企業(yè)人力資本標(biāo)桿管理終極目標(biāo)。

利潤是企業(yè)存在的唯一理由。沒有績效，沒有生存！

人力資本管理準(zhǔn)則就是績效至上的業(yè)績文化！

標(biāo)桿管理的最終目的便是達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的高績效！

尋找業(yè)績標(biāo)桿是績效考核的前提。沒有標(biāo)桿的考核是缺乏說服力的考核。

績效管理是一個(gè)評(píng)估、激勵(lì)、調(diào)整的過程，績效管理的價(jià)值在于激勵(lì)組織成員努力奮斗、按照既定目標(biāo)不斷前進(jìn)。

14、留住人才，鞏固企業(yè)人力資本標(biāo)桿管理的成果。

人才流失是人力資源管理中的最大失敗。人才流失意味著人力資源微觀投入的“血本無歸”。特別是那些優(yōu)秀的管理人才，公司如果不留住，就要付出難以想象的昂貴代價(jià)。據(jù)測算，僅替換雇員的物質(zhì)成本就高達(dá)辭職者工資的150％，而存在于員工頭腦里的知識(shí)資本就更沒法衡量。因此現(xiàn)代企業(yè)都在絞盡腦汁增加企業(yè)對(duì)員工流動(dòng)的“粘滯度”，精心設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬福利系統(tǒng)，就是增加這種“粘滯度”的重要舉措。

人力資本是企業(yè)的核心員工，是企業(yè)中流砥柱，毫不過分。英特爾公司當(dāng)年因?yàn)閮擅P(guān)鍵人才的出局而使該公司一蹶不振，直到建立著名的人才儲(chǔ)備機(jī)制才重振雄風(fēng)。不少公司絞盡腦汁設(shè)法穩(wěn)住核心員工，比如美孚靠“職業(yè)適應(yīng)”留人；愛德曼靠“職業(yè)培訓(xùn)”留人；惠普靠“硬件”和“軟件”留人；哈尼根靠“特殊任務(wù)”留人，將流動(dòng)率控制在一定的范圍之內(nèi)。

前不久，根據(jù)IBM公司公布的《2005全球人力資源研究報(bào)告》顯示：如何留住人才成為亞洲企業(yè)的最大挑戰(zhàn)。亞太地區(qū)的高級(jí)與中級(jí)管理層的主動(dòng)離職率為全球最高。一方面，企業(yè)可能由于缺乏快速掌握最新技術(shù)的員工而無法有效競爭；另一方面，新一代的人力資本管理創(chuàng)新在亞太地區(qū)發(fā)展緩慢。

對(duì)于蓬勃發(fā)展的中國經(jīng)濟(jì)而言，頂級(jí)人才流失是人力資本管理所面臨的重大挑戰(zhàn)。根據(jù)教育部的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，在1978年至2003年期間，共有70萬名中國學(xué)生在海外學(xué)習(xí)，其中僅有24.7%回國工作。

除了始于學(xué)術(shù)界的人才流失之外，中國今天還面臨著世界各地對(duì)中國頂級(jí)工程人才和管理人才的爭奪，這也是全球化浪潮的具體體現(xiàn)。最近，人力資本咨詢顧問公司Hudson對(duì)2000家大中型企業(yè)展開調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，66%的中國公司計(jì)劃在第三季度增加人員，但是85%的中國公司在尋找所需人才時(shí)遇到困難，63%的中國公司最近提供的工作職位未被應(yīng)聘者接受。而中國季度GDP增長連續(xù)超過8%的快速發(fā)展環(huán)境更加重了人才短缺問題。

事實(shí)上，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展在很大程度上取決于能否獲得、培養(yǎng)和留住高質(zhì)量的人才。尤其是在資訊發(fā)達(dá)的民航、電信等高增值服務(wù)行業(yè)，產(chǎn)品和服務(wù)可以快速拷貝，但高素質(zhì)人才的尋找和培養(yǎng)卻是一個(gè)相對(duì)漫長的過程。有鑒于此，企業(yè)CEO不應(yīng)只把人力資本管理看作一種基本管理職能，而要認(rèn)識(shí)到它對(duì)企業(yè)發(fā)展具有更高的戰(zhàn)略意義。

吸引留住優(yōu)秀人才，幫助員工進(jìn)一步生涯規(guī)劃，在不斷變化全球性競爭越來越激烈環(huán)境中，尋找留住優(yōu)秀人才是組織的關(guān)鍵，企業(yè)之間競爭直接轉(zhuǎn)變?nèi)瞬诺母偁?，因此企業(yè)需要吸引自己需要的優(yōu)秀人才同時(shí)又設(shè)法留住企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀人才，一方面要幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯，為員工提供個(gè)性化的人力資源服務(wù)和產(chǎn)品，考慮員工個(gè)人在本企業(yè)工作過程中人力資本的加強(qiáng)，另外設(shè)法提供員工的工作生活質(zhì)量，使得他們通過在本企業(yè)的工作和生活，實(shí)現(xiàn)自身的人生價(jià)值和目標(biāo)。

15、實(shí)施信息化，讓企業(yè)的人力資本標(biāo)桿管理插上翅膀。

建立人力資本數(shù)據(jù)庫，通過人力資本數(shù)據(jù)管理提供決策所要的數(shù)據(jù)和信息，人力資源機(jī)構(gòu)才能真正擔(dān)當(dāng)起戰(zhàn)略合作伙伴的角色。確保人力資源系統(tǒng)與其他數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)保持順暢鏈接，以便人力資源管理人員能夠及時(shí)、準(zhǔn)確、方便地利用所需數(shù)據(jù)，并且通過培訓(xùn)來改善HR人員的戰(zhàn)略思考能力和分析的能力；從外部引進(jìn)具備分析能力的專業(yè)人才以獲得更豐富的決策經(jīng)驗(yàn)和能力；從組織內(nèi)部尋找、調(diào)配HR 數(shù)據(jù)分析所需的人員；在HR人員的日常工作中融入指導(dǎo)可以使人力資源在運(yùn)用新的分析技能時(shí)更得心應(yīng)手；將“員工使用率”引入績效考核指標(biāo)等，可以大大提高HR人員的戰(zhàn)略洞察力。

利用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)虛擬化的管理，企業(yè)的知識(shí)庫，尤其是隱含性的知識(shí)，依賴組織內(nèi)部和外部專家的知識(shí)，對(duì)企業(yè)技術(shù)發(fā)展的決策和組織訣竅有積極的影響，現(xiàn)在從美國，特別歐洲都研究高績效組織的問題，高績效組織究竟怎么創(chuàng)建？關(guān)鍵靠我們制度特別人力資源的政策，靠高績效、高素質(zhì)、高積極性三高的員工隊(duì)伍，未來企業(yè)人力資源管理，需要有效的管理全球范圍的知識(shí)，并產(chǎn)生所謂的知識(shí)經(jīng)濟(jì)人。信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用要求人力資源管理學(xué)會(huì)利用信息技術(shù)，以網(wǎng)絡(luò)為供應(yīng)區(qū)，比如網(wǎng)上招聘，越來越普遍，網(wǎng)上培訓(xùn)，網(wǎng)上溝通，包括網(wǎng)上考評(píng)等等。

16、未來的設(shè)想（全球化與標(biāo)桿管理）

標(biāo)桿管理只有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)。企業(yè)要形成并獲取絕對(duì)競爭優(yōu)勢，應(yīng)不斷地進(jìn)行自我分析、標(biāo)桿借鑒、創(chuàng)新提高、自我分析，如此循環(huán)往復(fù)，企業(yè)就會(huì)始終站在一個(gè)新的、高的起點(diǎn)上前行。

實(shí)施企業(yè)人力資本的標(biāo)桿管理就是在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成最大高度的一致，形成最大限度的合力，匯成最大力量，這種力量是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化挑戰(zhàn)的基石

第二篇：一流及標(biāo)桿班組事跡材料

二、一流及標(biāo)桿班組事跡材料

（一）文字材料要求

1．一流及標(biāo)桿班組事跡材料。文體：通訊，獨(dú)立成篇，標(biāo)桿班組事跡材料每篇字?jǐn)?shù)在2000字以內(nèi)，一流班組每篇字?jǐn)?shù)在1500字以內(nèi)。要寫具體的某一方面工作、經(jīng)驗(yàn)或方法，反映班組的業(yè)績，展示班組的風(fēng)采，使人看得見、摸得著、學(xué)得到。結(jié)構(gòu)：各篇文章均應(yīng)設(shè)有標(biāo)題和分段標(biāo)題，各級(jí)標(biāo)題宜在15字以內(nèi)。文章標(biāo)題應(yīng)概括整篇文章核心內(nèi)容，直接體現(xiàn)班組特點(diǎn)，避免籠統(tǒng)、空泛。

2.一流及標(biāo)桿班組簡介。內(nèi)容包括：班組名稱、成立時(shí)間、班組主要工作內(nèi)容，近3年獲獎(jiǎng)情況（注明獲獎(jiǎng)年份、獲獎(jiǎng)項(xiàng)目、頒獎(jiǎng)單位）。字?jǐn)?shù)在300字以內(nèi)。

（二）照片要求

提供先進(jìn)班組近期全體成員合影1-2張，要體現(xiàn)該班組特色；一律使用數(shù)碼照片。照片采用JPG格式，文件大小在1M以上。班組照片文件名稱為：“單位簡稱-班組簡稱”。

第三篇：世界一流企業(yè)的企業(yè)大學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃

世界一流企業(yè)的企業(yè)大學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃

在以紫禁城為標(biāo)記的中軸線上，坐落著一所有著諸多輝煌史的研究院：中國航天事業(yè)的發(fā)源地、中國長征系列運(yùn)載火箭的搖籃、中國最大的戰(zhàn)略導(dǎo)彈和運(yùn)載火箭研制生產(chǎn)基地。

1957年，周恩來總理簽署國務(wù)院令，任命錢學(xué)森為國防部第五研究院院長，同年11月，國防部五院又成立兩個(gè)分院，錢學(xué)森兼一分院院長，負(fù)責(zé)導(dǎo)彈總體設(shè)計(jì)和彈體、發(fā)動(dòng)機(jī)研制——這就是中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院（又稱?航天一院?）的前身。

作為航天一院首任院長，錢學(xué)森開啟了新中國火箭、導(dǎo)彈技術(shù)發(fā)展之門，點(diǎn)燃了中國航天事業(yè)的?星星之火?。為傳承錢學(xué)森精神，并為航天人才提供良好的成長環(huán)境，2009年12月，航天一院專門成立了長征學(xué)院。成就國際一流宇航公司的企業(yè)大學(xué)，正是它的戰(zhàn)略目標(biāo)。

戰(zhàn)略規(guī)劃的四個(gè)維度

?每個(gè)企業(yè)大學(xué)的建立都有其內(nèi)外原因，戰(zhàn)略規(guī)劃與系統(tǒng)分析是首要工作。?長征學(xué)院校長羅曉陽說。

他指出，盡管近年來企業(yè)大學(xué)建設(shè)風(fēng)起云涌，80%的大型企業(yè)集團(tuán)都紛紛籌建企業(yè)大學(xué)，但在航天領(lǐng)域，探索建立以世界一流企業(yè)大學(xué)為目標(biāo)的學(xué)習(xí)發(fā)展平臺(tái)，長征學(xué)院尚屬首次。

實(shí)際上，早在羅曉陽任一院人力資源部長兼黨校副校長的時(shí)候，他就已萌生一個(gè)想法：把企業(yè)大學(xué)建設(shè)成為決策和執(zhí)行部門之外的智囊團(tuán)。這樣，干部?能上能下?，并且，退居二線的干部還可以借助這個(gè)?外腦?提煉出自己的經(jīng)驗(yàn)，有所作為，成就一筆新的財(cái)富。

?從內(nèi)部來看，如何將五十多年的航天發(fā)展成果沉淀下來，將優(yōu)秀的技術(shù)知識(shí)、文化遺產(chǎn)、思想理念傳承下去，是我們的永恒課題。?羅曉陽說，?從外部來看，其他企業(yè)大學(xué)的相繼建立對(duì)我們也起到一定的促進(jìn)作用。航天一院的目標(biāo)是要成為國際一流宇航公司，通過自籌資金建立的長征學(xué)院就是要成為研究院的大本營。?

在羅曉陽的眼里，企業(yè)大學(xué)是對(duì)知識(shí)管理的補(bǔ)充和支撐。他認(rèn)為，長征學(xué)院是一個(gè)培養(yǎng)航天人才的不可取代的重要平臺(tái)，從教育培訓(xùn)中心到企業(yè)大學(xué)，將是一次重大轉(zhuǎn)型。

于是，2010年6月，在《關(guān)于成立中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院長征學(xué)院的決定》文件的基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目《長征學(xué)院學(xué)習(xí)與發(fā)展白皮書》正式立項(xiàng)，標(biāo)志著企業(yè)大學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃行動(dòng)浮出水面。

規(guī)劃的總體思路是這樣的：按照企業(yè)大學(xué)成長的一般規(guī)律，結(jié)合航天事業(yè)自身的特色和航天一院長期積淀的深厚文化，引入麥肯錫?金字塔?原理，以結(jié)果為導(dǎo)向，對(duì)長征學(xué)院建設(shè)一流企業(yè)大學(xué)的方法和實(shí)現(xiàn)途徑進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分析，梳理出支撐學(xué)院可持續(xù)發(fā)展的基本框架圖，以?一次規(guī)劃、分步實(shí)施?為原則，從戰(zhàn)略定位、運(yùn)營管理、發(fā)展目標(biāo)、功能規(guī)劃四個(gè)維度（見副欄）來明晰學(xué)院的文化理念、業(yè)務(wù)邊界、運(yùn)營模式和發(fā)展方向；最后，制定學(xué)院未來三年行動(dòng)綱要，明確近期重點(diǎn)推進(jìn)的工作。

立項(xiàng)后，?內(nèi)外結(jié)合、優(yōu)勢互補(bǔ)?的項(xiàng)目小組從長征學(xué)院抽調(diào)部分熟悉業(yè)務(wù)、了解實(shí)際情況的骨干擔(dān)任項(xiàng)目小組的核心成員，并從凱洛格公司邀請(qǐng)一批擁有十年以上研究或從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的資深人員擔(dān)任小組工作人員，共同組成項(xiàng)目開發(fā)小組。

期間，開展白皮書的起草和推廣應(yīng)用等工作會(huì)分別經(jīng)歷起草、發(fā)布、宣貫、應(yīng)用、研討、總結(jié)等步驟。

「長征學(xué)院戰(zhàn)略規(guī)劃的四個(gè)維度」

1.戰(zhàn)略定位：為航天一院?鑄就國際一流宇航公司?提供人才支撐。

將創(chuàng)新研發(fā)作為立院之本，整合行動(dòng)學(xué)習(xí)法、案例教學(xué)法、混合學(xué)習(xí)法、跨界學(xué)習(xí)法等多樣化形式，形成特色的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)模式，并將學(xué)習(xí)嵌入到組織工作流程與實(shí)踐中。

2.運(yùn)營管理：作為航天一院人力資源體系的重要構(gòu)成，直屬的全預(yù)算非法人機(jī)構(gòu)。

做法一：通過建立校董會(huì)與專家顧問委員會(huì)，密聯(lián)航天一院發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)要求，保持與高層的良性互動(dòng)。

做法二：采取培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的思路，在大項(xiàng)目策劃及實(shí)施過程中，由項(xiàng)目經(jīng)理串起所有人，進(jìn)行任務(wù)專業(yè)分工。

做法三：采取實(shí)體課堂面授和虛擬在線學(xué)習(xí)相結(jié)合的運(yùn)營模式，針對(duì)全員開發(fā)構(gòu)建3D虛擬學(xué)院及在線學(xué)習(xí)的平臺(tái)，提供體驗(yàn)式和網(wǎng)絡(luò)化的在線學(xué)習(xí)方式。

做法四：聯(lián)合國內(nèi)外知名商學(xué)院、著名企業(yè)大學(xué)、權(quán)威研究機(jī)構(gòu)，博采眾長。

3.發(fā)展目標(biāo)：成為航天一院人才能力提升的培訓(xùn)基地和國際一流宇航公司的企業(yè)大學(xué)。

細(xì)分為起步、成長、成型三個(gè)階段目標(biāo)。

成立初期的核心任務(wù)在于構(gòu)建基礎(chǔ)體系，做好?培訓(xùn)事務(wù)專家?，比如完成關(guān)鍵崗位人員選拔與聘用，建成規(guī)章制度體系，開發(fā)代表性的優(yōu)秀培訓(xùn)項(xiàng)目以鍛煉隊(duì)伍等。

成長階段要成為員工發(fā)展助推器，比如，繪制完成以任職資格為導(dǎo)向的員工學(xué)習(xí)發(fā)展路徑；研發(fā)出以組織領(lǐng)導(dǎo)力提升、系統(tǒng)工程、航天精神等為內(nèi)容的精品課程及?雛鷹計(jì)劃??鷹雁計(jì)劃??雄鷹計(jì)劃??鯤鵬計(jì)劃?等系列品牌項(xiàng)目；建立品牌講師隊(duì)伍，并健全講師激勵(lì)機(jī)制等。

成型階段，完成從員工發(fā)展顧問向業(yè)務(wù)合作伙伴的轉(zhuǎn)變，完成從提供培訓(xùn)課程向提供系統(tǒng)學(xué)習(xí)解決方案的轉(zhuǎn)變，助推航天一院?二次創(chuàng)業(yè)、市場化轉(zhuǎn)型?，成為業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)大學(xué)。

4.功能規(guī)劃：

在課程體系上，面向經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)、專業(yè)技術(shù)人員、全體員工分別設(shè)臵?航天經(jīng)營之道??火箭之道??航天之道?等系列品牌課程（見圖表1）。

在講師體系上，目前學(xué)院內(nèi)部講師的來源主要包括：

一、院領(lǐng)導(dǎo)層，包括院領(lǐng)導(dǎo)、本部各部門領(lǐng)導(dǎo)、廠所領(lǐng)導(dǎo)等，傳播企業(yè)文化與核心價(jià)值觀；

二、型號(hào)兩總（型號(hào)總指揮和總設(shè)計(jì)師）、主任設(shè)計(jì)師，擔(dān)任系統(tǒng)工程兼職講師，傳遞航天系統(tǒng)工程方法與經(jīng)驗(yàn)；

三、各單位黨群領(lǐng)導(dǎo)干部，擔(dān)任企業(yè)文化兼職講師，弘揚(yáng)航天精神。

在培訓(xùn)形式上，引入3D虛擬學(xué)習(xí)技術(shù)，構(gòu)建以3D虛擬環(huán)境模擬真實(shí)學(xué)習(xí)環(huán)境的3D虛擬長征學(xué)院；引入SABA 學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)，構(gòu)建在線學(xué)習(xí)與培訓(xùn)管理中心；引入知識(shí)管理系統(tǒng)，構(gòu)建側(cè)重于知識(shí)挖掘和積累的知識(shí)管理中心。

3D虛擬長征學(xué)院

?沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒有舵的船一樣只會(huì)在原地轉(zhuǎn)圈，又像流浪漢一樣無家可歸。?羅曉陽表示，白皮書的制定既有力支撐了?二次創(chuàng)業(yè)、市場化轉(zhuǎn)型?的院發(fā)展戰(zhàn)略，又規(guī)定了長征學(xué)院的航道，明確了下一步的具體行動(dòng)目標(biāo)。

比如在未來三年行動(dòng)規(guī)劃綱要中，如何通過技術(shù)創(chuàng)新促進(jìn)3D虛擬學(xué)習(xí)與在線學(xué)習(xí)管理的良好應(yīng)用，推動(dòng)員工按需學(xué)習(xí)與自主學(xué)習(xí)，緩解工學(xué)矛盾，就被列為一項(xiàng)重點(diǎn)工作。

對(duì)于工學(xué)矛盾問題，羅曉陽解釋說，一方面，在當(dāng)前高強(qiáng)密度發(fā)射階段，發(fā)射次數(shù)多、任務(wù)重，領(lǐng)導(dǎo)干部和骨干的工作時(shí)間與培訓(xùn)計(jì)劃可能存在沖突，既定計(jì)劃常被打亂；另一方面，各單位內(nèi)部的培訓(xùn)資源也有待整合。此外，被公認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)新生代的80后、90后員工，其身上具有的社會(huì)自主性強(qiáng)、思想表達(dá)更為自由、應(yīng)用信息技術(shù)更占優(yōu)勢等特點(diǎn)，也決定了他們更偏愛在線學(xué)習(xí)模式。而近兩年來，集團(tuán)要求所有計(jì)劃向數(shù)字化、信息化轉(zhuǎn)變，這也給學(xué)院提供了一個(gè)集中展示先天優(yōu)勢的舞臺(tái)。

為此，2010年，長征學(xué)院以新員工為培訓(xùn)對(duì)象，與北京航天新概念軟件有限公司合作引進(jìn)IBM最新的3D虛擬學(xué)習(xí)的平臺(tái)技術(shù)，實(shí)施了3D虛擬長征學(xué)院——新員工入職培訓(xùn)項(xiàng)目，探索?以先進(jìn)技術(shù)理念構(gòu)建高技術(shù)人才培養(yǎng)環(huán)境?的實(shí)施模式和機(jī)制。

這種模式大大滿足了航天一院員工跨地域、跨時(shí)間學(xué)習(xí)的需要。學(xué)習(xí)者能在任何地方、任何地點(diǎn)以真人形式進(jìn)入系統(tǒng)，并利用3D替身在一個(gè)與實(shí)體學(xué)院完全一致的3D環(huán)境內(nèi)和老師、同學(xué)、專家、同事一起進(jìn)行實(shí)時(shí)和非實(shí)時(shí)的學(xué)習(xí)。3D虛擬長征學(xué)院還集合現(xiàn)有學(xué)習(xí)方式，將線上、線下、虛擬、真實(shí)、e-Learning、面授、模擬、實(shí)踐等融合成無縫式的學(xué)習(xí)體系，通過3D實(shí)時(shí)互動(dòng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)情景學(xué)習(xí)和網(wǎng)絡(luò)游戲的嵌入，學(xué)員可以使用文字（Chat）或語音（VoIP）實(shí)時(shí)交流所感興趣的內(nèi)容或話題，將學(xué)習(xí)者從單一無聊的學(xué)習(xí)解放出來，把被動(dòng)的學(xué)習(xí)情緒轉(zhuǎn)換成主動(dòng)式學(xué)習(xí)。

?3D虛擬學(xué)習(xí)將引領(lǐng)未來。?羅曉陽說。的確，作為功能規(guī)劃中的重要一環(huán)，長征學(xué)院就是要通過一個(gè)3D虛擬學(xué)院、兩個(gè)在線中心建設(shè)（見圖表2），力爭解決航天一院未來70%的培訓(xùn)目標(biāo)，為員工提供按需學(xué)習(xí)與嵌入式學(xué)習(xí)。

羅曉陽表示，3D虛擬學(xué)院是通過結(jié)合任職資格體系，根據(jù)不同崗位人員的崗位能力與知識(shí)要求來定制員工學(xué)習(xí)需求，而員工則通過3D網(wǎng)絡(luò)考評(píng)最終獲得任職資格。這樣就解決了工學(xué)矛盾，降低了成本。據(jù)悉，2010年，已有近五百名新員工通過3D虛擬學(xué)院完成了培訓(xùn)和考核，并獲得結(jié)業(yè)證書，2011年參與培訓(xùn)的新員工數(shù)已增至885名。

他還形象地比喻道，長征學(xué)院要像太上老君的煉丹爐一樣，員工進(jìn)去了，出來時(shí)就要成?丹?。?對(duì)于企業(yè)大學(xué)，‘我們能干什么’是最大的考量點(diǎn)。我們的做法就是，先不求完美，而是通過先系統(tǒng)規(guī)劃，再行動(dòng)實(shí)踐來體現(xiàn)我們的價(jià)值——讓年輕人更好地繼承錢學(xué)森等老一輩航天人的精神，承擔(dān)起建設(shè)航天強(qiáng)國的歷史重任。?羅曉陽說。

第四篇：世界一流大學(xué)排名

排名 學(xué)校名稱 國家 綜合得分 哈佛大學(xué) Harvard University 美國 100.0 2 劍橋大學(xué) University of Cambridge 英國 99.6 3 耶魯大學(xué) Yale University 美國 99.1 倫敦大學(xué)學(xué)院 UCL(University College London)英國 99.0 5 倫敦帝國理工學(xué)院 Imperial College London 英國 97.8 5 牛津大學(xué) University of Oxford 英國 97.8 7 芝加哥大學(xué) University of Chicago 美國 96.8 8 普林斯頓大學(xué) Princeton University 美國 96.6 麻省理工大學(xué) Massachusetts Institute of Technology(MIT)美國 96.1 10 加州理工大學(xué) California Institute of Technology(Caltech)美國 95.9 11 哥倫比亞大學(xué) Columbia University 美國 95.6 12 賓夕法尼亞大學(xué) University of Pennsylvania 美國 94.2 13 約翰斯霍普金斯大學(xué) Johns Hopkins University 美國 94.1 14 杜克大學(xué) Duke University 美國 92.9 15 康奈爾大學(xué) Cornell University 美國 92.5 16 斯坦福大學(xué) Stanford University 美國 92.2 澳大利亞國立大學(xué) Australian National University 澳大利亞 90.5 18 麥吉爾大學(xué) McGill University 加拿大 90.4 19 密西根大學(xué) University of Michigan 美國 89.9 20 愛丁堡大學(xué) University of Edinburgh 英國 89.3 蘇黎世聯(lián)邦理工學(xué)院 ETH Zurich(Swiss Federal Institute of Technology)瑞士 89.3 22 東京大學(xué) University of Tokyo 日本 88.9 23 倫敦國王學(xué)院 Kings College London 英國 88.4 24 香港大學(xué) University of Hong Kong 香港 87.5 25 京都大學(xué) Kyoto University 日本 87.1 曼切斯特大學(xué) University of Manchester 英國 85.7 27 卡內(nèi)基梅隆大學(xué) Carnegie Mellon University 美國 85.6 28 巴黎高等師范學(xué)院 Ecole Normale Supérieure, Paris 法國 85.4 29 多倫多大學(xué) University of Toronto 加拿大 85.3 新加坡國立大學(xué) National University of Singapore(NUS)新加坡 84.3 31 布朗大學(xué) Brown University 美國 83.9

加州大學(xué)洛杉磯分校 University of California, Los Angeles(UCLA)美國 83.5 32 西北大學(xué) Northwestern University 美國 83.5 34 布里斯托大學(xué) University of Bristol 英國 83.4

香港科技大學(xué) Hong Kong University of Science and Technology 香港 83.3 36 巴黎綜合理工學(xué)院 école Polytechnique 法國 83.1 36 墨爾本大學(xué) University of Melbourne 澳大利亞 83.1 36 悉尼大學(xué) University of Sydney 澳大利亞 83.1

加州大學(xué)伯克利分校 University of California, Berkeley 美國 82.7 40 不列顛哥倫比亞大學(xué) University of British Columbia 加拿大 81.2 41 昆士蘭大學(xué) University of Queensland 澳大利亞 80.7

洛桑聯(lián)邦高等理工學(xué)院 école Polytechnique Fédérale de Lausanne 瑞士 80.6 43 大阪大學(xué) Osaka University 日本 80.1

都柏林圣三一學(xué)院 Trinity College Dublin 愛爾蘭 80.1 45 莫納什大學(xué) Monash University 澳大利亞 80.0

香港中文大學(xué) The Chinese University of Hong Kong 香港 79.6 47 新南威爾士大學(xué) University of New South Wales 澳大利亞 79.0 47 首爾國立大學(xué) Seoul National University 韓國 79.0 49 阿姆斯特丹大學(xué) University of Amsterdam 荷蘭 78.9 49 清華大學(xué) Tsinghua University 中國 78.9

哥本哈根大學(xué) University of Copenhagen 丹麥 78.8 52 紐約大學(xué) New York University(NYU)美國 78.4 52 北京大學(xué) Peking University 中國 78.4 54 波士頓大學(xué) Boston University 美國 77.8

慕尼黑理工大學(xué) Technische Universit?t München 德國 76.3 55 東京工業(yè)大學(xué) Tokyo Institute of Technology 日本 76.3 57 海德堡大學(xué) Heidelberg University 德國 76.2 58 華威大學(xué) University of Warwick 英國 75.7 59 阿爾伯塔大學(xué) University of Alberta 加拿大 75.4 60 萊頓大學(xué) Leiden University 荷蘭 75.3

奧克蘭大學(xué) The University of Auckland 新西蘭 74.7

威斯康星大學(xué)麥迪遜分校 University of Wisconsin-Madison 美國 74.7 63 奧胡斯大學(xué) Aarhus University 丹麥 74.5

伊利諾伊大學(xué)厄本那—香檳分校 University of Illinois, Urbana-Champaign 美國 74.5 65 天主教魯汶大學(xué) Katholieke Universiteit Leuven 比利時(shí) 74.2 66 伯明翰大學(xué) University of Birmingham 英國 73.9

倫敦政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院 London School of Economics and Political Science(LSE)英國 73.7 67 隆德大學(xué) Lund University 瑞典 73.7

韓國高等科學(xué)技術(shù)學(xué)院 KAIST-Korea Advanced Institute of Science & Technology 韓國 72.6 70 烏德勒支大學(xué) Utrecht University 荷蘭 72.4 70 約克大學(xué) University of York 英國 72.4 72 日內(nèi)瓦大學(xué) University of Geneva 瑞士 72.3

南洋理工大學(xué) Nanyang Technological University(NTU)新加坡 72.0 73 圣路易華盛頓大學(xué) Washington University in St.Louis 美國 72.0 75 烏普薩拉大學(xué) Uppsala University 瑞典 71.9

加州大學(xué)圣地亞哥分校 University of California, San Diego 美國 71.5 76 德克薩斯大學(xué)奧斯汀分校 University of Texas at Austin 美國 71.5

北卡羅來納大學(xué)教堂山分校 University of North Carolina, Chapel Hill 美國 71.3 79 格拉斯哥大學(xué) University of Glasgow 英國 71.2 80 華盛頓大學(xué) University of Washington 美國 71.1 81 阿德萊德大學(xué) University of Adelaide 澳大利亞 70.8 82 謝菲爾德大學(xué) University of Sheffield 英國 70.6

代爾夫特理工大學(xué) Delft University of Technology 荷蘭 70.4 84 西澳大利亞大學(xué) University of Western Australia 澳大利亞 70.2 85 達(dá)特茅斯學(xué)院 Dartmouth College 美國 70.1

佐治亞理工學(xué)院 Georgia Institute of Technology 美國 70.0 87 普渡大學(xué) Purdue University 美國 69.8

圣安德魯斯大學(xué) University of St Andrews 英國 69.8 89 都柏林大學(xué) University College Dublin 愛爾蘭 69.7 90 愛默里大學(xué) Emory University 美國 69.6 91 諾丁漢大學(xué) University of Nottingham 英國 69.4 92 名古屋大學(xué) Nagoya University 日本 69.2 92 蘇黎世大學(xué) University of Zurich 瑞士 69.2 94 柏林自由大學(xué) Freie Universit?t Berlin 德國 69.0 95 南安普敦大學(xué) University of Southampton 英國 68.9 95 國立臺(tái)灣大學(xué) National Taiwan University 臺(tái)灣 68.9 97 東北大學(xué) Tohoku University 日本 68.6

慕尼黑路德維希-馬克西米利安大學(xué) Ludwig-Maximilians-Universit?t München 德國 68.4 99 利茲大學(xué) University of Leeds 英國 68.3 100 賴斯大學(xué) Rice University

第五篇：成為世界一流的管理學(xué)家

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成為世界一流的管理學(xué)家

進(jìn)入工業(yè)社會(huì)后，管理學(xué)隨即誕生并日益成為一門顯學(xué)。一批著名學(xué)者和經(jīng)理人投入對(duì)管理的研究，他們?cè)噲D揭示企業(yè)和社會(huì)運(yùn)行的奧秘，找出企業(yè)家家與經(jīng)理人的區(qū)別，探究如何使這個(gè)世界變得更好。經(jīng)過幾代人的努力，管理學(xué)蔚然大觀，日益滲透進(jìn)我們的工作和生活。了解管理知識(shí)，掌握管理技能，已經(jīng)成為人類安身立命的看家本領(lǐng)。

一流管理學(xué)家似乎離我們很遠(yuǎn)，這不僅僅是因?yàn)樗麄兌嘣诎l(fā)達(dá)國家，而且是因?yàn)樗麄兠^極大，成就耀眼。他們或者叱咤風(fēng)云，運(yùn)籌帷幄，改變企業(yè)命運(yùn)；或者潛身書齋，構(gòu)建理論，掀起學(xué)術(shù)浪潮。不深入細(xì)究，常人往往會(huì)覺得一流管理學(xué)家可望而不可及，但如果走到他們近處仔細(xì)觀察，看看他們是如何獲得聲望、做出成就的，就不難發(fā)現(xiàn)，他們也是常人，也有同我們類似的喜怒哀樂。常人走過的彎路，他們同樣會(huì)走；常人遇到的挫折，他們同樣會(huì)有。他們與我們的區(qū)別，并沒有人們想象得那么大，很可能只有些許不同。有些管理思想貢獻(xiàn)，看起來是那么簡單，但卻在管理實(shí)踐中產(chǎn)生了那么大的效應(yīng)，仿佛一流管理學(xué)家得到了時(shí)代的特別垂青，冥冥之中運(yùn)氣極好?？傮w來看，沒有工業(yè)社會(huì)的大勢，就沒有泰羅、法約爾；沒有經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的社會(huì)巨變，就沒有巴納德、西蒙；沒有向后工業(yè)社會(huì)的發(fā)展。就沒有明茨伯格、德魯克。在他們身上，充分反映出“時(shí)勢造英雄”的古訓(xùn)。正如恩格斯在《致瓦·博爾吉烏斯》的信中所言：“社會(huì)一旦有技術(shù)上的需要，這種需要就會(huì)比十所大學(xué)更能把科學(xué)推向前進(jìn)?！薄凹偃鐩]有拿破侖這個(gè)人，他的角色就會(huì)由另一個(gè)人來扮演。這一點(diǎn)可以由下面的事實(shí)來證明：每當(dāng)需要有這樣一個(gè)人的時(shí)候，他就會(huì)出現(xiàn)，如愷撒、奧古斯都、克倫威爾等等?！保ā恶R克思恩格斯選集》第4卷，人民出版社1995年版，第732，733頁）然而，幸運(yùn)的蘋果為何偏偏砸中這些人？運(yùn)氣之外，還需要什么才能成為一流管理學(xué)家？這才是更重要的。

“時(shí)勢造英雄”的另一面是“英雄造時(shí)勢”，這二者并不矛盾。不是英雄，只靠時(shí)勢，總想著“好風(fēng)憑借力，送我上青云”，很有可能被風(fēng)吹進(jìn)溝壑。一流管理學(xué)家，靠的是自己的積淀和努力，把自己由常人變成英雄。當(dāng)歷史發(fā)展的大勢需要拿破侖時(shí)，沒有拿破侖也會(huì)推出另一個(gè)拿破侖，但當(dāng)拿破侖被推上歷史舞臺(tái)卻駕馭不了局勢時(shí)，他被歷史淘汰得更快。管理學(xué)的使命，對(duì)于人才訓(xùn)練而言，就是要在常人中訓(xùn)練出英雄，在大眾中篩選出天才?？茖W(xué)管理的開拓者泰羅，堅(jiān)決反對(duì)“工業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)是天生的，并非人造的”這種流行觀念。他創(chuàng)立科學(xué)管理的用意，就是以科學(xué)化的管理超越天生奇才的領(lǐng)袖。他滿懷信心地指出：“我們將來會(huì)認(rèn)識(shí)到，我們的領(lǐng)導(dǎo)者必須是培養(yǎng)成的——就像天生勝任的一樣，而且，任何一個(gè)偉大人物（在老的人事管理體制下的）都不能和一批經(jīng)過適當(dāng)組織而能有效地協(xié)作的普通人們?nèi)ジ傄蝗罩涕L?！蔽覀兙鸵蕴┝_的斷言為引子，看看一流管理學(xué)家是怎樣煉成的。2 科學(xué)管理之父泰羅

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凡是研究管理學(xué)的人，都無法繞開泰羅。19世紀(jì)末20世紀(jì)初，在管理學(xué)的創(chuàng)立時(shí)期，伴隨著機(jī)器化大工業(yè)的飛速發(fā)展，泰羅給世人豎起了一座豐碑。如果說，研究經(jīng)濟(jì)學(xué)必須從斯密開始，那么，研究管理學(xué)就必須從泰羅開始。

泰羅出身律師家庭，他上過哈佛法學(xué)院，但中途退學(xué)；家人希望他繼承父業(yè)，他卻從最基層的車間學(xué)徒起步。他最大的特點(diǎn)是凡事都要刨根問底，就連業(yè)余打高爾夫，也要找出最好的擊球方法。綁個(gè)鞋帶，還要測算哪種系法速度更快。后來在工作中整天拿著秒表測算工作時(shí)間，設(shè)計(jì)動(dòng)作和流程，被人送了個(gè)雅號(hào)“秒表騎士”。他追求盡善盡美，相信理性的力量，尊奉新教倫理，成就了他的管理研究事業(yè)。他的管理思想，誕生于米德維爾和伯利恒兩個(gè)鋼鐵公司。泰羅的管理學(xué)是一種現(xiàn)場管理學(xué)，所以，泰羅認(rèn)為在大學(xué)是學(xué)不到管理學(xué)的（盡管他經(jīng)不住朋友的軟纏硬磨，到哈佛做過講座，但并沒有改變他管理學(xué)需要現(xiàn)場研究的信念）。泰羅研究管理，是從司空見慣的“磨洋工”入手的。然后，他一步一步推論，看怎樣才能合理配置資源，如何提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最終形成了一整套系統(tǒng)的管理理論。泰羅的學(xué)說，大體可以分為三個(gè)層次：一是生產(chǎn)管理，二是組織體系，三是思想革命。三個(gè)層次屬于邏輯遞進(jìn)關(guān)系。

在生產(chǎn)管理層次，核心是以科學(xué)取代經(jīng)驗(yàn)。泰羅認(rèn)為，過去憑借經(jīng)驗(yàn)的管理方法有較大局限，誰干得越多，越給誰加碼，“鞭打快?！保瑩p害高效者的利益。于是，他從工時(shí)研究入手（吉爾布雷斯稱為動(dòng)作分析），用科學(xué)方法設(shè)計(jì)動(dòng)作，控制工時(shí)，確定定額。工時(shí)研究最有名的事例，就是把搬運(yùn)生鐵的定額由12.5噸提升到47噸。其關(guān)鍵不是加大勞動(dòng)強(qiáng)度，而是用科學(xué)的方法合理安排工作程序，減少不必要的體力消耗，省略多余的動(dòng)作，節(jié)約工人的勞動(dòng)，降低生產(chǎn)成本。為了完成科學(xué)的定額，就要對(duì)工人進(jìn)行職業(yè)訓(xùn)練，從崗位選擇到操作流程，從身體動(dòng)作到行為習(xí)慣，通過科學(xué)訓(xùn)練替代過去的師傅帶徒弟式經(jīng)驗(yàn)傳授，打造“一流工人”隊(duì)伍。同時(shí)，工作條件、工具、原料、環(huán)境一概實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。為了保證高效率者高報(bào)酬，泰羅設(shè)計(jì)出差別計(jì)件工資制，甘特設(shè)計(jì)出任務(wù)加獎(jiǎng)金制（類似于今天的基本工資加績效工資）。另外，在公司財(cái)務(wù)中推行成本會(huì)計(jì)法，以整體掌控效率。

在組織體系層次，泰羅拿老式工頭開刀，要求他們必須學(xué)會(huì)科學(xué)管理方可繼續(xù)上崗。工廠管理的所有事務(wù)和技術(shù)安排，由新設(shè)立的計(jì)劃室負(fù)責(zé)，員工只管執(zhí)行。他特別強(qiáng)調(diào)，管理人員不是非生產(chǎn)者，在創(chuàng)造價(jià)值中，所謂“非生產(chǎn)人員”即腦力勞動(dòng)者，要比體力勞動(dòng)者的作用更大。由于管理是一門科學(xué)，所以，股東不見得懂管理，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)所有者和經(jīng)營者的分離，以專家取代工頭，以經(jīng)理人取代工廠主。在管理者內(nèi)部，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工，與這種分工相匹配的組織形式為職能工長制。所謂職能工長制，就是按照不同職能分設(shè)管理崗位，每個(gè)崗位面對(duì)單一性事務(wù)，做到可以像管理生產(chǎn)者一樣管理管理者。在職能分工的基礎(chǔ)上，針對(duì)企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，泰羅還提出分權(quán)性的“例外原則”，即實(shí)現(xiàn)管理的層級(jí)分工，每個(gè)層次處理好份內(nèi)事務(wù)，遇到例外情況向上請(qǐng)示，每個(gè)層次只處理下一層次的例外事務(wù)。職能工長制加例外原則，形成直線-職能制組織模式。

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思想革命是泰羅最強(qiáng)調(diào)的，他指出，離開了思想革命，科學(xué)管理就不復(fù)存在。所謂思想革命，即觀念上的徹底轉(zhuǎn)換，其核心是以合作取代對(duì)抗，協(xié)力使生活更美好。泰羅認(rèn)為，管理追求效率與人性是一致的，符合人的理性，提高效率就能有效提高工人福利。推行科學(xué)管理，必須使人們認(rèn)識(shí)到，管理者與工人之間的關(guān)系不是對(duì)立關(guān)系而是合作關(guān)系，沒有合作雙贏，也就沒有科學(xué)管理。

泰羅的管理思想，對(duì)美國產(chǎn)生了重大影響，20世紀(jì)前期美國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，得益于科學(xué)管理的方面極多，柯立芝繁榮就是明證。在世界范圍，泰羅思想也得到廣泛傳播。就連中國，也在1916年后翻譯出版了泰羅的《科學(xué)管理原理》（穆耦初翻譯，當(dāng)時(shí)的譯名為《工廠適用學(xué)理管理法》），到30年代出版了7版。蘇聯(lián)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，也是在泰羅思想指導(dǎo)下設(shè)計(jì)的。當(dāng)然，泰羅也有局限，他的局限主要表現(xiàn)為對(duì)完全理性的追求，對(duì)絕對(duì)最優(yōu)的向往。但有一點(diǎn)必須說明，當(dāng)我們談到歷史局限性時(shí)，必須對(duì)這種局限性有一個(gè)合乎當(dāng)時(shí)情境的認(rèn)知和判斷。我們應(yīng)當(dāng)看到，正是完全理性和絕對(duì)最優(yōu)的局限，成就了泰羅的偉大。如果不是像泰羅那樣堅(jiān)信理性并孜孜不倦地推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營中的理性分析，堅(jiān)信這個(gè)世界有最優(yōu)而且能夠找到這種最優(yōu)，就不可能創(chuàng)立科學(xué)管理。3 歐洲的紳士法約爾

法約爾和泰羅，是管理學(xué)誕生時(shí)期的雙子星座。他們兩個(gè)人剛好形成一種互補(bǔ)關(guān)系。在經(jīng)歷上，泰羅從學(xué)徒干起，而法約爾起手就在公司高層；在視野上，泰羅重視微觀，尤其看重細(xì)節(jié)，法約爾重視宏觀，尤其看重大勢；在思路上，泰羅要以科學(xué)取代經(jīng)驗(yàn)，而法約爾則以經(jīng)驗(yàn)構(gòu)建理論；泰羅的管理學(xué)在車間，而法約爾的管理學(xué)要進(jìn)入大學(xué)課堂。就連對(duì)待數(shù)學(xué)的態(tài)度，兩人也形成鮮明對(duì)照，泰羅特別推崇用數(shù)學(xué)方式解決管理問題，而法約爾認(rèn)為數(shù)學(xué)沒有多大用處，呼吁法國高校壓縮高等數(shù)學(xué)增添管理教育。他們二人殊途而同歸，共享著創(chuàng)立管理學(xué)的榮譽(yù)。

法約爾畢業(yè)于圣艾蒂安礦業(yè)學(xué)院，作為采礦工程師進(jìn)入法國的科芒特里煤礦，25歲時(shí)就當(dāng)上礦長，后來一直做到科芒特里-福尚堡礦業(yè)公司總經(jīng)理，在77歲退休。50年的管理經(jīng)驗(yàn)，30年的總經(jīng)理砥礪，使他成為一名管理哲人。他通過自己的切身體會(huì)，提出了一個(gè)重要觀點(diǎn)：“對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，一個(gè)管理能力不錯(cuò)而技術(shù)上平庸的領(lǐng)導(dǎo)人一般要比一個(gè)技術(shù)上出色而管理能力平庸的領(lǐng)導(dǎo)人要有價(jià)值得多。”在這一觀點(diǎn)的引下，法約爾梳理自己經(jīng)營中的經(jīng)驗(yàn)，把它體系化。形成了《工業(yè)管理與一般管理》一書。這本沒有完成（原計(jì)劃寫四篇，實(shí)際發(fā)表只有兩篇）、篇幅不大（漢譯本只有不到10萬字）的小書，卻成為日后管理學(xué)的里程碑，標(biāo)志著一般管理理論的誕生。

從學(xué)術(shù)角度看，法約爾最擅長的是經(jīng)驗(yàn)歸納。按照法約爾的歸納，企業(yè)的所有活動(dòng)，可以概括為六種：一是技術(shù)活動(dòng)（包括生產(chǎn)、制造、加工等）；二是商業(yè)活動(dòng)（包括購買、銷售、交換等）；三是財(cái)務(wù)活動(dòng)（籌集和利用資本）；四是安全活動(dòng)（保護(hù)財(cái)產(chǎn)和人員）；五是會(huì)計(jì)

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活動(dòng)（包括各種核算、統(tǒng)計(jì)等）；六是管理活動(dòng)（包括計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）。管理活動(dòng)在這六種活動(dòng)中占據(jù)核心地位。

法約爾對(duì)管理的概括，表面上平淡無奇。在總體上，法約爾認(rèn)為管理具有普遍性，能夠形成一套獨(dú)特的知識(shí)和完整的理論，可以在大學(xué)中得到傳授。沒有管理經(jīng)驗(yàn)的學(xué)生，讀法約爾的書會(huì)覺得清淡如水，白描如素，如同雷恩在《管理思想史》中所言：“法約爾的成果很容易被人低估。他的觀點(diǎn)和術(shù)語在現(xiàn)代管理文獻(xiàn)中是如此普通和平凡，以至于人們往往把它們視為理所當(dāng)然的內(nèi)容。”但是，當(dāng)你被管理中的實(shí)際問題困擾，當(dāng)你被現(xiàn)實(shí)中的龐雜事務(wù)纏身，再來讀法約爾，則會(huì)被他的睿智和洞見所征服。

法約爾的基本思想，立足于管理知識(shí)的系統(tǒng)性。他認(rèn)為，可以從回答管理是什么和管理者應(yīng)該怎么做這兩個(gè)問題入手，構(gòu)建一個(gè)全面的知識(shí)體系。對(duì)前者的回答，使他提出了五大管理要素；對(duì)后者的回答，使他提出了十四條管理原則。五大要素包括計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制；十四條管理原則包括勞動(dòng)分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一命令、統(tǒng)一指揮、個(gè)人利益服從集體利益、人員的報(bào)酬、集中、等級(jí)制度、秩序、公平、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、人員的團(tuán)結(jié)。后人對(duì)這些要素和原則不斷調(diào)整，整合為管理職能。盡管在管理職能上依然存在著見仁見智的不同觀點(diǎn)，但是，這一體系至今是管理學(xué)教材的主流。

以法約爾偏愛的“原則”一詞而言，他特別告誡人們，不要把原則看作教條。他說：“我更喜歡用原則這個(gè)詞，但應(yīng)使它擺脫死板的概念。在管理方面，沒有什么死板和絕對(duì)的東西，這里全部是尺度問題。我們?cè)谕瑯拥臈l件下，幾乎從不兩次使用同一原則，因?yàn)閼?yīng)當(dāng)注意到各種情況的變化，同樣還要注意到人的不同和其他許多可變的因素?！比绾芜\(yùn)用原則，必須具有智慧、經(jīng)驗(yàn)、判斷力和掌握分寸?！皼]有原則，人們就處于黑暗和混亂之中，沒有經(jīng)驗(yàn)與尺度，即使有最好的原則，人們將仍處于困惑不安之中。原則是燈塔，它能使人辨明方向，它只為那些知道通往自己目的道路的人所利用?！比藗兎Q管理既是科學(xué)又是藝術(shù)，正是法約爾確立的基調(diào)。

在法約爾的理論中，到處都蘊(yùn)含著數(shù)十年管理生涯積累的洞見。以后人批評(píng)較多的“命令統(tǒng)一原則”為例（具體批評(píng)見西蒙《管理行為》中關(guān)于管理諺語的分析），盡管從科學(xué)邏輯角度西蒙是正確的，然而卻有可能對(duì)法約爾不公正。因?yàn)榉s爾強(qiáng)調(diào)一個(gè)員工只能有一個(gè)上司，針對(duì)的恰恰就是在現(xiàn)實(shí)中屢見不鮮的命令沖突和雙重領(lǐng)導(dǎo)，其目的在于讓人們看清現(xiàn)實(shí)中不合科學(xué)邏輯的行為。法約爾指出，造成命令不統(tǒng)一有四種情況：（1）或者希望命令能被更好地理解，或者為了爭取時(shí)間，或者為了立即糾正某種錯(cuò)誤，撇開直接領(lǐng)導(dǎo)人下達(dá)命令。這種現(xiàn)象造成的問題是，接受命令的下屬因?yàn)榇蚱屏思榷ńM織關(guān)系而猶豫不安，被撇開的直接領(lǐng)導(dǎo)人受到傷害和威脅，從而使組織亂成一團(tuán)。（2）在最初分配職權(quán)時(shí)，為了避免兩個(gè)同事、兩個(gè)朋友之間的關(guān)系失和，就讓他們對(duì)同樣的下屬擁有同樣的職權(quán)。起初，人們往往相信，同事和朋友之間的互助友愛、共同利益以及杰出才干，可以使他們自己處理好職權(quán)的沖突，但現(xiàn)實(shí)卻會(huì)使這種幻想很快破滅，職權(quán)沖突會(huì)使兩人沿著“合作→拘束→惱怒→仇恨”的路

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線發(fā)展。（3）部門之間的分工界限不清，會(huì)產(chǎn)生結(jié)構(gòu)上的命令沖突。（4）部門之間常有的聯(lián)系、職務(wù)運(yùn)行上不可避免的交錯(cuò)、職權(quán)行使中本身具有的模糊性，會(huì)產(chǎn)生行為上的命令沖突。顯然，上述四種現(xiàn)象，正是管理中常見的病癥。所以，法約爾再三告誡人們要堅(jiān)持命令統(tǒng)一原則?？梢?，法約爾的理論，表現(xiàn)出明確的問題導(dǎo)向。如果繼續(xù)推論，就可看出，法約爾反對(duì)高校開設(shè)過多的高等數(shù)學(xué)，并非否定數(shù)學(xué)能夠培養(yǎng)嚴(yán)密的邏輯能力，而是要借此說明數(shù)學(xué)的抽象邏輯不足以應(yīng)對(duì)現(xiàn)實(shí)問題。正如這一理論的后繼者古立克所說的那樣，命令統(tǒng)一原則可能在邏輯上存在不足，因?yàn)槿魏稳瞬豢赡茉谕粫r(shí)間同一行為中遵從互相沖突的兩個(gè)命令，但是忽視它或者違反它，肯定會(huì)發(fā)生混亂、無效和責(zé)任不明，以現(xiàn)實(shí)問題相比，邏輯無關(guān)緊要。正是法約爾的問題意識(shí)，為其理論的后續(xù)發(fā)展留下了廣闊的前景。4 霍桑實(shí)驗(yàn)與梅奧

學(xué)過管理學(xué)的人，無不知道霍桑實(shí)驗(yàn)。然而，如果不是具有醫(yī)生資質(zhì)的梅奧插一手，那么，霍桑實(shí)驗(yàn)就有可能無疾而終。在科學(xué)研究中，實(shí)驗(yàn)固然重要，但由誰來做實(shí)驗(yàn)，按照什么思路做實(shí)驗(yàn)更重要。

霍桑的故事，主要是羅特利斯伯格和狄克森等人實(shí)際操作的，但是，新的思路來自梅奧。這位來自澳大利亞的心理學(xué)教師，在介入霍桑實(shí)驗(yàn)之前，就已經(jīng)在沃頓商學(xué)院從事工業(yè)心理學(xué)研究。1923年，梅奧應(yīng)邀研究費(fèi)城紡織廠的離職率問題。在調(diào)查中，梅奧發(fā)現(xiàn)紡紗車間尤其是細(xì)紗車間“上班太累”，于是他以實(shí)驗(yàn)方式增加工間休息，用類似學(xué)生課間休息的方式，在上下午各穿插兩次休息，每次十分鐘，讓工人躺一躺或者打個(gè)盹。這一實(shí)驗(yàn)效果出奇的好，工人的郁悶情緒幾乎絕跡，生產(chǎn)率有了很大改善。對(duì)于常人來說，這件事就可以告一段落。但細(xì)心的梅奧發(fā)現(xiàn)，沒有實(shí)行工間休息的工人效率也有了類似的改進(jìn)。這說明，影響工人情緒的不僅是疲勞，還有其他因素。更有意思的是，當(dāng)工廠訂貨增加，廠方為了趕進(jìn)度取消實(shí)驗(yàn)后，工人的情緒極為沮喪，生產(chǎn)率下降十分嚴(yán)重。廠方不得不恢復(fù)實(shí)驗(yàn)，但是，改善情緒的效果卻大不如前。直到總經(jīng)理撤換了部分工頭，買來了行軍床和棉墊子，固定了工間休息設(shè)施，情況才逐漸好轉(zhuǎn)。梅奧由此猜測，工間休息不僅僅是恢復(fù)疲勞那么簡單，休息時(shí)的人際交流，工人對(duì)管理者的信任，把安排休息的權(quán)力下放給小組等等做法，都對(duì)工人士氣有重要影響。

1927年，由麻省理工學(xué)院的杰克遜在霍桑工廠主持的照明實(shí)驗(yàn)遇到了障礙，他們轉(zhuǎn)而向梅奧咨詢，梅奧指導(dǎo)實(shí)驗(yàn)小組，采用類似于臨床醫(yī)學(xué)的“望聞問切”方法，在照明實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，陸續(xù)進(jìn)行了繼電器裝配檢驗(yàn)室實(shí)驗(yàn)、云母剝離實(shí)驗(yàn)、繞線室實(shí)驗(yàn)和全面訪談實(shí)驗(yàn)。這些實(shí)驗(yàn)的基本方式是觀察和訪談，取得了重大突破。

霍桑實(shí)驗(yàn)的首要貢獻(xiàn)，是把心理學(xué)研究方法引入管理領(lǐng)域。尤其是在訪談中，經(jīng)過培訓(xùn)的訪談人員真正做到以工人為主導(dǎo)，避免誘導(dǎo)式調(diào)研，發(fā)掘工人的真實(shí)想法。為時(shí)兩年多的訪談，傾聽了兩萬以上人次的談話，還編印出供公司內(nèi)部使用的《怨言和不滿》。訪談最重要的結(jié)

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果，是發(fā)現(xiàn)“經(jīng)理的邏輯”與“員工的邏輯”有所不同。管理者眼里的重要事務(wù)，工人認(rèn)為不值一提；管理者看作雞毛蒜皮的東西，工人反而十分重視。再進(jìn)一步，對(duì)工人行為的因果判斷，為什么要這樣做，價(jià)值何在，做事的緣由和動(dòng)機(jī)，管理者與工人往往南轅北轍。工人的情感因素，對(duì)生產(chǎn)效率的影響往往要比管理者的主觀判斷大。管理者奉行的是成本邏輯和效率邏輯，而工人奉行的是情感邏輯。很多時(shí)候，員工會(huì)把主觀感受當(dāng)作客觀事實(shí)，只要工人認(rèn)為是事實(shí)的東西，總會(huì)變成真正的事實(shí)。例如，經(jīng)理覺得相當(dāng)公平的事情，工人可能覺得很不公平，最后實(shí)施的結(jié)果就變成了真的不公平。實(shí)驗(yàn)表明，訪談可以使工人解脫情感負(fù)擔(dān)，能夠促使工人之間人際關(guān)系的改善，增進(jìn)了工人群體與廠方的合作愿望并提高了合作能力，傾聽是訓(xùn)練管理人員的重要方法，職工的談話是管理工作的重要信息來源。管理學(xué)有必要根據(jù)這些實(shí)驗(yàn)結(jié)論進(jìn)行調(diào)整。

霍桑實(shí)驗(yàn)的另一貢獻(xiàn)，是把社會(huì)學(xué)研究方法引入管理領(lǐng)域。尤其是在繞線室觀察實(shí)驗(yàn)中，他們發(fā)現(xiàn)在正式組織中存在著以人際關(guān)系自發(fā)形成的非正式組織。經(jīng)過連續(xù)半年的觀察，研究小組發(fā)現(xiàn)，工人在產(chǎn)量問題上有自己的標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)是約定成俗的，同管理當(dāng)局的標(biāo)準(zhǔn)不一樣。他們真誠地認(rèn)為這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是“公平的”，在無意識(shí)層次上遵守它。判斷人品的尺度，就是這種自然演化出來的行為準(zhǔn)則。如果有人“越軌”，會(huì)遭到同伴的嘲笑與譏諷，“越軌”的程度稍大，就有可能被眾人疏遠(yuǎn)甚至打擊，“挖個(gè)坑”或“使個(gè)絆子”讓他碰一碰。工人之間的人際關(guān)系靠工人自己的準(zhǔn)則來維持。幾乎所有人都認(rèn)為，作為工友，可以與同伴吵架但不能打小報(bào)告，工人要像個(gè)工人而不能故作矜持，只有能夠與工友一道打賭嬉鬧才是自己人，該經(jīng)理操心的事情你去管就說明你同我們不是一路人。所有這些準(zhǔn)則的共同點(diǎn)是都針對(duì)人，而不針對(duì)工作。繞線室的觀察還發(fā)現(xiàn)，在14名工人中有兩個(gè)小團(tuán)伙，這種小團(tuán)伙沒有結(jié)構(gòu)，完全靠人際影響力形成，價(jià)值觀上略有差異，并由此構(gòu)成小團(tuán)伙之間的模糊邊界。小團(tuán)伙在增進(jìn)自身凝聚力時(shí)可能會(huì)萌發(fā)對(duì)公司規(guī)章的挑戰(zhàn)，一線監(jiān)工對(duì)這種挑戰(zhàn)的監(jiān)管情況，是工人判斷監(jiān)工人品的基本依據(jù)。監(jiān)工對(duì)公司制度打折扣乃至迎合小團(tuán)伙，是取得威望的途徑之一。優(yōu)秀的監(jiān)工，會(huì)在理性與人情之間巧妙折中。這種小團(tuán)伙，就是后來在管理學(xué)研究中引起高度重視的非正式組織。它與正式組織的共存與融合程度，對(duì)管理有著重大作用。從霍桑實(shí)驗(yàn)開始，管理學(xué)進(jìn)入社會(huì)人時(shí)代。此前，管理學(xué)信奉的是經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，而霍桑實(shí)驗(yàn)提出了社會(huì)人假設(shè)。所謂經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，發(fā)源于斯密，在管理學(xué)中光大于泰羅。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)有兩個(gè)關(guān)鍵詞：一是理性，二是自利。這種假設(shè)相信，人的行為是由理性支配的，研究人的行為不考慮非理性（即便人有非理性行為，也因?yàn)榉抢硇圆荒苓M(jìn)行因果邏輯分析而無法采用科學(xué)方式進(jìn)行研究），人的行為都追求自身利益，這種自身利益有可能包括多種內(nèi)容，既有經(jīng)濟(jì)利益又有非經(jīng)濟(jì)利益（這就需要適當(dāng)界定利益的范圍，在這個(gè)問題上的常見誤解是把利益等同于經(jīng)濟(jì)利益）。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)可以解釋大部分人類行為的動(dòng)機(jī)來源，然而，總有部分行為用經(jīng)濟(jì)人假設(shè)無法解釋。霍桑實(shí)驗(yàn)則提出，人不僅是經(jīng)濟(jì)人，而且是社會(huì)人。所謂社會(huì)人，也有兩個(gè)關(guān)鍵詞：一是情感，二是群體。社會(huì)人假設(shè)認(rèn)為，人的行為要受情感支配，如果人

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只有理性沒有情感，則無異于機(jī)器，失去人的本質(zhì)。研究人的行為必須考慮情感。在情感的影響下，群體關(guān)系是行為動(dòng)機(jī)的重要來源。從個(gè)體看，人的行為不總是利己，也有可能做出利他行為。這里需要注意的是利己和利他的區(qū)別，與邏輯分析的單元界定有著密切關(guān)系。一個(gè)人很可能為了他人而做出自我犧牲，從個(gè)體看屬于利他，但以群體為單元就屬于利己。由此可見，社會(huì)人假設(shè)的提出，并非“取代”了經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，而是兩種假設(shè)的相對(duì)性互補(bǔ)。社會(huì)人假設(shè)彌補(bǔ)了此前經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的“個(gè)人主義”不足，把人類行為研究由個(gè)體行為擴(kuò)展到組織行為。正是這一理論貢獻(xiàn)，使霍桑實(shí)驗(yàn)成為管理研究的又一個(gè)典范。

梅奧在霍桑實(shí)驗(yàn)中并沒有做多少具體工作。正如羅特利斯伯格所言：霍桑的數(shù)據(jù)不是梅奧的，結(jié)果也不是梅奧的，但是對(duì)霍桑的意義解釋，以及從中引發(fā)出的新問題和新假設(shè)，卻都是梅奧的。梅奧之所以能夠有此貢獻(xiàn)，與他帶著悲天憫人的情懷對(duì)人類命運(yùn)的思考關(guān)系極大。他的代表作《工業(yè)文明的社會(huì)問題》包括兩個(gè)部分，第一部分是“科學(xué)與社會(huì)”，屬于對(duì)支配管理觀念的元理論探討，第二部分是“臨床式調(diào)研方法”，屬于對(duì)霍桑實(shí)驗(yàn)以及其他類似調(diào)查研究的分析論證。沒有讀過梅奧的書，就有可能忽視梅奧的元理論。梅奧認(rèn)為，工業(yè)社會(huì)的根本問題，是工業(yè)的飛速發(fā)展導(dǎo)致社會(huì)失調(diào)。人類在技術(shù)上和生產(chǎn)上取得了巨大進(jìn)步，但在合作上和協(xié)調(diào)上沒有多少進(jìn)展。“近兩個(gè)世紀(jì)的現(xiàn)代文明在人們合作能力上沒有擴(kuò)大和發(fā)展，而在發(fā)展物質(zhì)的科學(xué)的神圣的名義下不知不覺地做了許多事情損害著團(tuán)體協(xié)作和處理人事能力的提高?！泵穵W看到工業(yè)時(shí)代摧毀了農(nóng)業(yè)時(shí)代形成的社會(huì)結(jié)構(gòu)和社會(huì)關(guān)系，所以他才把目光放在社會(huì)失衡問題上。此前的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)和“群氓”假設(shè)以原子狀態(tài)看待人類存在，只強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益而否定社會(huì)交往，最終導(dǎo)致出國家專制的極權(quán)理論。由此，霍桑實(shí)驗(yàn)的目標(biāo)被梅奧引導(dǎo)到探尋工業(yè)社會(huì)造成的人類危機(jī)解決之道，在對(duì)企業(yè)的研究中找出促進(jìn)人類協(xié)作、改善人際關(guān)系、增進(jìn)人類團(tuán)體性的思路和方法。可見，眼界的高度決定了理論的高度。5 走向現(xiàn)代管理的思想家巴納德

以泰羅、法約爾為代表的管理學(xué)，一般稱之為古典管理學(xué)。他們從理性科學(xué)和經(jīng)驗(yàn)歸納角度，把對(duì)工業(yè)效率的追求發(fā)揮到極致。然而，上世紀(jì)30年代的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，把發(fā)達(dá)國家拖進(jìn)災(zāi)難的深淵。這一危機(jī)不同以往的是產(chǎn)能過剩和產(chǎn)品富裕，失業(yè)嚴(yán)重而市場崩潰。這就對(duì)管理學(xué)提出了嚴(yán)峻的追問：提高效率是為了什么？巴納德的理論應(yīng)運(yùn)而生。

巴納德很有個(gè)人特點(diǎn)，他高度近視，有點(diǎn)自閉，稍顯矜持，不能參加美國人喜好的球類運(yùn)動(dòng)，卻在鋼琴上有非凡的造詣。他具有極高的語言天賦，在哈佛學(xué)習(xí)了多種語言，但偏科嚴(yán)重，完全不掌握自然科學(xué)，導(dǎo)致沒有拿到哈佛的畢業(yè)證。離開大學(xué)后，巴納德到AT&T就職，專門研究歐洲各國的電信政策，他以翔實(shí)的資料和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼撟C，說明民營電信可以為社會(huì)提供更好的服務(wù)，保住了 AT&T的民營地位而避免了國有化。在AT&T，巴納德步步高升，1927年成為貝爾公司的總裁。

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巴納德主掌貝爾公司，正趕上30年代的經(jīng)濟(jì)蕭條。他重視員工，承諾絕不裁員，積極參與社會(huì)公共事務(wù)，在二戰(zhàn)期間領(lǐng)導(dǎo)了美國最大的志愿者組織。在內(nèi)心深處，巴納德具有濃厚的人文關(guān)懷，但卻不大重視利潤和效益。對(duì)人的同情和關(guān)心使他引領(lǐng)貝爾順利度過危機(jī)，但對(duì)財(cái)務(wù)狀況的忽視使他在二戰(zhàn)后的經(jīng)營中陷入窘境，不得不離開貝爾到洛克菲勒基金會(huì)任職。在貝爾期間，巴納德曾經(jīng)到哈佛做過一個(gè)系列講座，由此形成了他的名著《經(jīng)理人員的職能》。作為經(jīng)理人的受挫和作為學(xué)者的成功相表里，實(shí)際是一個(gè)本質(zhì)的兩種面相。作為經(jīng)理人，他不重視利潤和經(jīng)濟(jì)效益引發(fā)了員工罷工，被迫辭職；作為學(xué)者，他對(duì)組織與管理的研究跳出了以往的效率追求而專注人本，實(shí)現(xiàn)了理論創(chuàng)新。如果說，市面上的管理學(xué)圖書有太多的“辟邪劍法”，那么，巴納德的著作，則屬于管理學(xué)的“易筋經(jīng)”。

巴納德認(rèn)為，組織就是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)。人是協(xié)作的主體，人性對(duì)協(xié)作系統(tǒng)的有效性和高能率有著重要影響。組織的存續(xù)取決與“犧牲”與“誘因”的平衡。所謂“犧牲”，就是人們加入組織付出的代價(jià)；所謂“誘因”，就是組織吸引成員的資源。對(duì)成員來說，誘因大于犧牲，才可形成加入組織的意愿并增進(jìn)組織的凝聚力；對(duì)組織來說，只有犧牲大于誘因才可積累組織資源以取得發(fā)展壯大。管理的本質(zhì)，就是在犧牲和誘因之間維護(hù)平衡。有人把犧牲等同于貢獻(xiàn)，把誘因等同是報(bào)酬，認(rèn)為犧牲與誘因的平衡就是貢獻(xiàn)與報(bào)酬的平衡。這種看法在邏輯是上是成立的，但會(huì)轉(zhuǎn)移立足點(diǎn)。講犧牲與誘因的平衡，立足點(diǎn)是個(gè)人；講貢獻(xiàn)與報(bào)酬的平衡，立足點(diǎn)是組織。人是工具還是目的，取決于立足點(diǎn)的不同。正是巴納德的組織平衡論，在理論上封死了人的工具性，真正奠定了以人為本的理論基石。一旦把人作為組織工具，那怕再重視人，也跳不出“用人如器”的窠臼。巴納德的理論強(qiáng)調(diào)，組織是人的工具。組織的生命取決于信息，組織對(duì)于人而言，就是一個(gè)信息溝通的平臺(tái)。從信息溝通角度，巴納德提出了權(quán)威接受論。他專門論證了“無差別區(qū)”（zone of indifference，即權(quán)威能夠被組織成員無條件接受的區(qū)域），認(rèn)為“權(quán)威來自于下屬而不是來自于上司”。一個(gè)命令是否權(quán)威，不取決于命令的發(fā)布者，而取決于命令的接受者。正是權(quán)威接受論，奠定了管理中的民主思想和自治思想。

按照巴納德的組織平衡論，只要為組織做出犧牲，就是組織的成員。而為組織做出犧牲的人相當(dāng)廣泛，既包括為組織付出了時(shí)間和勞動(dòng)的雇員，又包括為組織付出了金錢和物資的投資者、供貨者和顧客。吸引前一類成員的誘因主要是薪水、職位的威望與名聲、晉升機(jī)會(huì)等（同組織目標(biāo)無關(guān)）。吸引后一類組織成員的誘因主要表現(xiàn)為對(duì)顧客的服務(wù)，給予投資者和供貨者的贏利，實(shí)現(xiàn)吸引組織外界成員的社會(huì)目標(biāo)等（直接表現(xiàn)為組織目標(biāo)）。所以，組織的平衡有外部平衡和內(nèi)部平衡。外部平衡是組織與社會(huì)之間的交流，包括設(shè)定組織目標(biāo)，形成組織戰(zhàn)略，確認(rèn)組織發(fā)展方向等等，往往與利益折衷相關(guān)；內(nèi)部平衡涉及組織運(yùn)行的技術(shù)方法，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段，進(jìn)行組織運(yùn)營的流程等等，往往與組織能力有關(guān)?？梢?，所謂組織平衡，本質(zhì)上是組織決策問題。此后，戰(zhàn)略進(jìn)入管理學(xué)，顧客至上和企業(yè)社會(huì)責(zé)任有了理論依據(jù)。由此，巴納德確立了組織的開放性和社會(huì)性，后人據(jù)此把他的理論稱之為社會(huì)系統(tǒng)理論。

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按照巴納德的理論，經(jīng)理人員的職能，首先是建構(gòu)組織的正式信息交流體系，維護(hù)非正式信息溝通方式；其次是促成組織與個(gè)人的平衡，推進(jìn)個(gè)人為組織提供的服務(wù)；再次是提出和制定組織目標(biāo)，權(quán)衡目標(biāo)所涉及的各方利益，進(jìn)行組織決策。

巴納德的管理思想，把以往的以效率為中心扭轉(zhuǎn)到以人為本，實(shí)現(xiàn)了正式組織與非正式組織的有機(jī)融合，尊重人的自由選擇和自主管理，確立了責(zé)任優(yōu)先的社會(huì)思想。從他開始，管理學(xué)由古典走向現(xiàn)代。日本管理學(xué)家占部都美在《現(xiàn)代管理論》中稱：“巴納德是現(xiàn)代管理論的生父，西蒙是巴納德的直接繼承人。所以，現(xiàn)代管理論又稱為巴納德-西蒙理論。其影響廣泛而深遠(yuǎn)，為今天的經(jīng)營管理理論打下了根基?！?/p>

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