第一篇：中國福馬集團加強資金管理的財務管理案例

中國福馬集團加強資金管理的財務管理案例

2009年，中國福馬機械集團有限公司（以下簡稱集團公司）以創(chuàng)造價值和防范控制風險為核心財務管理理念，依法核算，科學理財，加強企業(yè)財務預算和財務決算管理，大力推進了財務集中管理信息化建設，努力建立起現(xiàn)代集團化財務管理體系。公司財務工作圍繞“防范控制風險和降本增效”兩項中心工作，加大了資金管理力度，取得了積極成效。

一、積極做好現(xiàn)金流管理，提高資金保障和抗風險能力

現(xiàn)金是企業(yè)的血液，自始至終貫穿于企業(yè)生存和發(fā)展的每個環(huán)節(jié)。企業(yè)不僅要保持損益表上的高額利潤，還必須保持充足的現(xiàn)金流，否則就可能引發(fā)財務危機，甚至導致破產，在全球全融危機的背景下，現(xiàn)金流對于企業(yè)的生存和發(fā)展更為重要。

為提高資金保障和抗風險能力，集團公司總部積極拓展融資渠道。除積極擴大在銀行的無擔保綜合授信額度外，還加強了與國機集團財務公司（以下簡稱財務公司）的合作，并獲得其利率有一定優(yōu)惠的2．5億元綜合授信額度。

集團公司下屬各企業(yè)密切關注當前經濟形勢的變化，做好融資工作，增強資金保障能力以防范財務風險。集團公司下屬的常林股份有限公司通過中國進出口銀行和財務公司獲得了低息的項目貸款；通過買方付息的承兌匯票降低了公司的貸款需求；通過協(xié)定存款，提高年存款利率0．81%，增加了公司的利息收入；與中國銀行常州分行簽訂了“融易達”融資協(xié)議，節(jié)約了開具銀行承兌匯票的手續(xù)費用。集團公司下屬的江蘇林海動力機械集團公司（以下簡稱林海集團）始終保持充足的貨幣資金余額，并積極采取各種措施盤活資金，外銷資金回籠率達到100%，提高了資金使用效率和企業(yè)效益，2009年財務費用為－17437萬元。集團公司下屬的鎮(zhèn)江中福馬機械有限公司（以下簡稱中福馬公司）嚴格控制和掌握現(xiàn)金流平衡，狠抓資金回籠，每月初由銷售部門編制資金收入計劃，生產部門和費用支出部門編制資金支出計劃，財務部門對上述計劃按以收定支的原則進行收支平衡并經批準后實施，以保證公司現(xiàn)金流。2009年年初，中福馬公司因為資金需求量較大，臨時向財務公司借款1000萬元。之后，該公司財務部門采取量入為出、略有節(jié)余的辦法，努力增收節(jié)支，到2009年10月末，公司經營性現(xiàn)金凈流入800余萬元，同時將1000萬元借款提前歸還，節(jié)約了公司的財務費用。中福馬公司財務部門對銀行存款除保證正常生產經營周轉資金為活期存款外，其余均辦理為定期存款、通知存款等高利率存款，以增加企業(yè)利息收入。集團公司下屬的天津林業(yè)工具廠加強銷售貨款的及時回籠，強化生產采購資金管理，每月分析庫存原材料、在制品的資金占用情況，有效控制了生產資金占用。同時，部分子企業(yè)繼續(xù)加大銀行承兌匯票結算規(guī)模，合理推遲資金支付時間，緩解了企業(yè)的資金壓力，降低了資金成本。

二、加強存貨管理，減少資金占用

集團公司高度重視存貨損失風險，通過合理控制生產規(guī)模控制生產資金的占

用，同時采用降價和返利政策等多種手段加大產品銷售力度，促進產品銷售，加速存貨周轉。

中福馬公司認真進行賬實核對，對存貨的進、銷、存實施動態(tài)分析，根據生產作業(yè)計劃認真核對采購部門的材料采購，對超計劃采購材料堅決不予入庫與付款。2009年以來，中福馬公司財務部門按季度核對倉庫庫存并反饋給供應部門，做到生產領用材料先用庫存；及時處理長期積壓的物資，以盡量減少存貨積壓損失。到2009年10月末，公司變賣、處理長期積壓且產品無法使用的各類原材料近30萬元，同時，公司原材料庫存也由2009年年初的1025萬元下降到680萬元。

三、加強應收款項管理，加速資金回籠

集團公司為了加強資全回籠，保證資金鏈安全，強化了對應收賬款的監(jiān)管。為及時了解所屬企業(yè)應收賬款存在的風險，集團公司要求所屬企業(yè)建立應收賬款月報制度，每月上報應收款項余額和賬齡、大額應收賬款的明細情況，便于集團公司統(tǒng)一掌握客戶相關信息，及時發(fā)現(xiàn)可能存在的風險并采取應對措施。集團公司下屬各企業(yè)認真加強應收款項管理，及時清理、催收應收款項，落實催收責任，加速銷售資金的回蘢，同時避免壞賬損失。

中福馬公司制定了新的應收賬款管理辦法，同時密切配合銷售部門開展應收賬款的清理工作，按月與銷售部門核對賬目，對按合同規(guī)定期滿的質量保證金及時催收，對5年以上的應收賬款加大對職工催收的獎勵力度（最高30%），盡最大努力催收貨款。2009年1～10月，該公司財務部門配合銷售部門，采用多種形式收回多年前的應收賬款156．4萬元，其中7～10月收回多年前的應收賬款97．4萬元。同時，該公司還對新的應收賬款采取由銷售人員個人負責的辦法，超過1年未收回即開始按比例扣款，以督促銷售部門及時清收貨款。

四、啟動資金適度集中管理工作，建立資金統(tǒng)一管理平臺

2009年，集團公司以財務公司為平臺，啟動了集團公司內部資金適度集中管理工作。10月，集團公司制訂并印發(fā)了《中國福馬機械集團有限公司內部資金適度集中管理辦法（試行）》，明確了資金集中管理的具體操作辦法。集團公司總部、蘇州蘇福馬機械有限公司、中福馬公司和林海集團作為首批試點企業(yè)，已陸續(xù)啟動了納入資金適度集中管理系統(tǒng)的具體工作。目前各試點企業(yè)已經確定了加入資金集中管理的銀行結算賬戶及其限額，正在辦理銀行結算賬戶自動轉款協(xié)議（網上銀行企業(yè)客戶服務系統(tǒng)賬戶授權書）的簽署工作。對子企業(yè)結算賬戶中超出限額的資金將在每周五自動轉入財務公司在銀行開立的集中結算賬戶，集團公司可對納入資金集中管理企業(yè)的銀行賬戶資金實施統(tǒng)一管理和監(jiān)控。

第二篇：財務管理案例分析--美的集團的存貨管理

作業(yè)：美的集團的存貨管理分析

摘要：

存貨管理的好壞密切關系到整個公司和公司利益的相關者。近年來，為了降低庫存成本，美的針對供應鏈的庫存問題，利用信息化技術手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標準；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標，從供應鏈的兩端實施擠壓，加速了資金、物資的周轉，實現(xiàn)了供應鏈的整合成本優(yōu)勢。本文通過美的“供應商管理庫存”和“管理經銷商庫存”的雙向擠壓管理經驗，了解供應商庫存管理（VMI）模式及其在現(xiàn)代企業(yè)的意義。

一、基本財務原理依據

（1）存貨管理重要性：

存貨作為公司的一項占有很大比例的資產，直接關系到企業(yè)的資金占用水平以及資產運作效率。一定數量的存貨有利于保障企業(yè)生產經營的順利進行,但過多的存貨不僅占用資金，還會增加與存貨有關的各項開支如采購成本、倉儲成本、管理成本等。因此存貨管理的作用一是保證供應，二是降低成本。存貨周轉率的提高有利于減少營運資金占用在存貨上的金額，增強流動性和變現(xiàn)能力，提高企業(yè)銷售效率和存貨使用效率，最終提高經濟效益。

（2）供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）：

即客戶把庫存管理交給供應商，自己并不保留的庫存。典型的VMI一般指賣方把貨物存放在買方附近的倉庫，消耗后結帳，但庫存水平控制和貨物的物理管理都由賣方負責。VMI的特點是：一方面信息共享，零售商幫助供應商更有效地做出計劃，供應商從零售商處獲得銷售點數據并使用該數據來協(xié)調其生產、庫存活動與及零售商的實際銷售活動； 另一方面供應商完全管理和擁有庫存，直到零售商將其售出為止，但是零售商對庫存有看管義務，并對庫存物品的損傷或損壞負責。

實施VMI有很多優(yōu)點。首先，供應商擁有庫存，對于零售商來說，可以省去多余的定貨部門，使人工任務自動化，從過程中去除不必要的控制步驟，使庫存成本更低，服務水平更高。其次，供應商擁有庫存，供應商會對庫存考慮更多，并盡可能進行更為有效的管理，通過協(xié)調對多個零售生產與配送，進一步降低總成本。第三，供應商能按照銷售時點的數據，對需求做出預測，能更準確地確定客貨批量，減少預測的不確定性，從而減少安全庫存量，命名存儲與供貨成本更小，同時，供應商能更快響應用戶需求，提高服務水平，使得用戶的庫存水平也降低。

二、案例事件要點

（1）相關背景：

1、美的概況：

美的公司的前身是創(chuàng)辦于1968年的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，1980年正式進入家電業(yè)，1981年開始使用美的品牌。目前美的公司以家電業(yè)為主，涉足房產、物流等領域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，是中國最具規(guī)模的白色家電生產基地和出口基地。

美的集團員工近13萬人，擁有美的、威靈、小天鵝等十余個品牌，產品主要包括各種家電產品和家電配件產品，擁有中國最大最完整的空調產業(yè)鏈和微波爐產業(yè)鏈和中國最大最完整的小家電產品群和廚房家電產品群。除順德總部外，美的集團還在國內外各地建有生產基地，在全國各地設有強大的營銷網絡，并在海外設有超過30個分支機構。

美的集團一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長，在2010年成為年銷售額突破1000億元的國際化消費類電器制造企業(yè)集團，躋身全球白色家電制造商前五名，成為中國最有價值的家電品牌。

2、美的存貨管理水平

由歷史資料（案例P107）來看，美的的存貨周轉速度在不斷提高，尤其是自2008年以來，存貨管理效果顯著。這說明其營運資金占用在存貨上的金額減少，流動性增強，存貨轉換為現(xiàn)金、應收賬款等的速度加快，企業(yè)銷售效率和存貨使用效率在提高。

（2）事件要點

1、夾縫中的生存之道：“成本領先”戰(zhàn)略

2003年的白色家電營銷戰(zhàn)打響以來，一邊是鋼材等上游原材料價格的上漲，一邊是渠道庫存壓力的逐年遞增，再加上價格大戰(zhàn)、產能過剩、利潤滑坡，過度競爭壓力之下，除進行產品和市場創(chuàng)新外，擠壓成本成為眾多同類企業(yè)舍此無它的存活之道。

面對行業(yè)內價格戰(zhàn)，美的有高管指出，美的前些年對價格挑戰(zhàn)一直沒有展開全面反擊，不是沒有能力，而是在積極備戰(zhàn)。“我們采取的并不是低價策略，而是整體成本領先戰(zhàn)略。價格策略其實只是表象，企業(yè)整體成本優(yōu)勢才是根源。如果簡單地將價格策略理解成為降價，那么沒有整體成本優(yōu)勢支持的降價就是無源之水，沒有可持續(xù)的競爭能力?！?/p>

近年來，在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的始終圍繞著成本與效率，在供應鏈這條維系著空調企業(yè)的生死線上更是絞盡腦汁，實行“業(yè)務鏈前移”策略，力求用“供應商管理庫存”（Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）和“管理經銷商庫存”形成整合競爭優(yōu)勢。

2、控制供應鏈前端：供應商管理庫存

長期以來，美的在減少庫存成本方面一直成績不錯，但依然有最少5～7天的零部件庫存和幾十萬臺的成品庫存。這一存貨水準相對其他產業(yè)的優(yōu)秀標桿仍稍遜一籌。在此壓力下，美的在2002年開始嘗試VMI。

美的作為供應鏈里的“鏈主”，即核心企業(yè)，居于產業(yè)鏈上游且較為穩(wěn)定的供應商共有300多家。其中60％的供貨商是在美的總部順德周圍，還有部分供貨商在三天以內車程，只有15％的供貨商距離較遠。在這個現(xiàn)有供應鏈之上，美的實現(xiàn)VMI的難度并不大。

對于剩下15％的遠程供應商，美的在順德總部建立了很多倉庫，然后把倉庫分成很多片。外地供貨商可以在倉庫里租賃一個片區(qū)，并把零配件放到片區(qū)里面儲備。美的需要用到這些零配件的時候，就會通知供應商，然后進行資金劃撥、取貨等工作。此時零配件的產權才由供應商轉移到美的手上，而在此之前，所有的庫存成本都由供應商承擔。也就是說，在零配件的交易之前，美的一直把庫存轉嫁給供應商。

3、理順供應鏈后端：管理經銷商庫存

在業(yè)務鏈后端的供應體系進行優(yōu)化的同時，美的也在加緊對前端銷售體系的管理滲透。在空調、風扇這樣季節(jié)性強的行業(yè)，斷貨或壓貨也是經常的事。各事業(yè)部的上千個型號的產品，分散在全國各地的100多個倉庫里，光是調來調去就是一筆巨大的開支。而因為信息傳導渠道不暢，傳導鏈條過長，市場信息又常常誤導工廠的生產，造成生產過量或緊缺。

因此，在經銷商環(huán)節(jié)上，美的近年來公開了與經銷商的部分電子化往來，由以前半年一次的手工性的繁雜對賬，改為業(yè)務往來的實時對賬和審核，運用這些信息，通過合理預測制訂其生產計劃和安排配送計劃以便補貨。也就是說，美的作為經銷商的供貨商，為經銷商管理庫存。理想的模式是：經銷商基本不用備貨，缺貨時，美的立刻自動送過去，而不需經銷商提醒。這種存貨管理上的前移，可以有效地削減和精準的控制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經銷商的大量資金。

美的對供應資源布局進行結構性調整后，供應鏈布局得到優(yōu)化，整體供應鏈在“成本”、“品質”、“響應期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應鏈能力得到提升。

4、雙向擠壓成本

全國數千家的經銷商，要做到基本覆蓋要花費一年半到兩年的時間，費用相當大。但這樣的方案能卻的確能提高供應鏈的配套能力和協(xié)同能力。庫存周轉率提高一次，直接為美的空調節(jié)省超過兩千萬元人民幣的費用。

VMI實施后，美的在庫存成效顯著。2002年，美的零部件庫存周轉率上升到70－80次左右，零部件庫存也由原來平均的5—7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供貨商管理并承擔相應成本。庫存周轉率提高后，一系列相關的財務“風向標”也隨之“由陰轉睛”：資金占用降低、資金利用效率提高、資金風險下降、庫存成本直線下降。2002年美的銷售量同比2001增長50％－60％，但成品庫存降低了九萬臺，保證了在激烈的市場競爭下維持相當的利潤。

隨著行業(yè)同質化程度的加深，中國家電產業(yè)的競爭已經變成企業(yè)的價值鏈之間的競爭。美的目光的焦點更是不再局限于企業(yè)內部的資源，而更為關注企業(yè)與供應商、經銷商、客戶之間整個價值鏈的建設。這家上市之初被認為是“駛上高速公路的三輪車”家電企業(yè)，正在行業(yè)狹窄的夾縫中兼顧左右，走得更快更穩(wěn)。

三、案例所反映的問題或優(yōu)勢

（1）戰(zhàn)略優(yōu)勢：以“總成本領先”為導向的內部資源整合模式

成本領先戰(zhàn)略是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略之一，但在激烈的“價格戰(zhàn)”面前，許多企業(yè)失于從戰(zhàn)略的角度充分理解它們的成本行為，片面地理解為成本領先就是消減生產成本，而忽略了采購、營銷、服務、技術開發(fā)和基礎設施等，或者不能全面認識影響成本的所有聯(lián)系，尤其是和供應廠商的聯(lián)系以及各種活動之間的聯(lián)系。

而美的以“總成本領先”為導向，通過對產業(yè)環(huán)節(jié)內部的資源整合提高效率，制造利潤空間，同時與市場戰(zhàn)略配合，形成從生產成本到營銷成本的全面領先優(yōu)勢。而這種全面領先的優(yōu)勢，又將反過來帶動其技術與品牌的積累與發(fā)展。

美的的優(yōu)勢在于堅持“總成本領先”戰(zhàn)略軌跡，不斷平衡行業(yè)發(fā)展與自身發(fā)展之間的關系。無縫競爭時代的“總成本領先”首先是以超級產能規(guī)模為基礎的行業(yè)成本領先，其中包括采購、生產、信息管理、渠道優(yōu)化及服務效率的成本優(yōu)勢。在各個產業(yè)環(huán)節(jié)上一起發(fā)力，才能將單位產品的成本減到最低，形成全面優(yōu)勢。

（2）VMI實施：零庫存的實踐優(yōu)勢 美的中流傳著一句話：寧可少賣，不多做庫存。這句話體現(xiàn)了美的控制庫存的決心。由于沒有資金和倉庫占用，零庫存是庫存管理的理想狀態(tài)，美的一直在追求最大限度的零庫存。2002年開始，美的開始導入供應商管理庫存（VMI），其自身良好的條件也為零庫存的實踐提供了可能。

1、供應商地理分布。由于美的是家強勢企業(yè)，吸引了眾多的產業(yè)上游企業(yè)，60％的供貨商在美的總部順德周圍，其他的也基本上沒有跨出省界，只有15％距離較遠，同時，廣州地區(qū)的交通物流也比較發(fā)達。在這個現(xiàn)有的供應鏈之上，更容易實施生產與庫存的控制，美的實施VMI具有明顯的優(yōu)勢。

2、供應鏈核心企業(yè)強大。

美的作為供應鏈里面的“鏈主”，集團所占的市場份額大，在經營中更有話語權，其角色足夠強勢，有凝聚力，能夠帶動上下游相關產業(yè)的發(fā)展，處理好自身與供應商之間的庫存管理。

3、信息系統(tǒng)和共享平臺的建立。

利用信息系統(tǒng)，美的集團在全國范圍內實現(xiàn)了產銷信息的共享。有了信息平臺做保障，美的需要用到零配件時，能夠及時通知供應商，進行資金劃撥、取貨等工作。同時，美的在ERP基礎上與供應商建立了直接的交貨平臺，供應商在自己的辦公地點，通過互聯(lián)網頁的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內容、品種、型號、數量和交貨時間等等，然后由供應商確認信息，這樣一張采購訂單就已經合法化了。

VMI的實施對于供應商和銷售商具有雙方利益，其好處具體有：

1、對銷售商：

① 降低了庫存管理和供應商管理的成本，可以集中發(fā)展核心能力； ② 降低了缺貨率和積壓率；

③ 將計劃和定貨工作轉移給供應商，降低了運營費用；

④ 在恰當的時間，適量補貨，提高了供貨速度，提升了總體物流績效； ⑤ 供應鏈庫存環(huán)節(jié)成本的降低帶來最終產品價格降低，可增加競爭力并增加銷售收入。

2、對供應商：

① 通過銷售點（POS）數據透明化，簡化了配送預測工作；

② 掌控終端需求信息，得到更為準確的預測，更有效安排生產，增加整個生產的柔性；

③ 結合當前存貨情況，使促銷工作易于實施；

④ 按顧客要求進行生產改進，提高產品質量，減少分銷商的定貨偏差，減少退貨； ⑤ 消除預期外的短期產品需求導致的額外成本，降低對安全庫存的需求； ⑥ 需求拉動透明化、提高配送效率，以有效補貨避免缺貨。

3、對雙方：

① 提高了整體供應鏈處理速度，可以實現(xiàn)更有效的庫存管理和訂貨決策；

② 降低雙方采購訂單、發(fā)票、付款、運輸、收貨等交易時間和交易成本；

③ 通過計算機互聯(lián)通訊，減少了數據差錯；

④ 加強雙方的伙伴關系，提高供應鏈的柔性和持續(xù)改進能力，為雙方長遠發(fā)展奠定堅實基礎；

⑤ 各方更專注于提供更優(yōu)質的用戶服務。避免缺貨，使所有供應鏈成員受益；真正意義上的供應鏈合作伙伴關系得以確立。

實施VMI后，供應商不需要像以前一樣疲于應付美的的訂單，而只需做一些適當的庫存即可。供應商也不用備很多貨，一般能滿足3天的需求即可。美的的庫存周轉率因此大為提高，存貨水平和成本降低，逐漸逼近零庫存目標，經濟效益隨之增加。美的從中獲益良多。

（3）延伸供應鏈，消除鏈庫存

在前端銷售環(huán)節(jié)，美的為經銷商管理庫存。在控制供應鏈的過程中，美的對物流和信息流的處理為其存貨管理成本的擠壓提供了保障。

1、物流管理方面：

存貨管理與物流管理相結合，能夠有效降低公司存貨管理的成本。雖然美的目前的銷售仍然沿著一級經銷商、二級經銷商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把產品直接運送到指定的二級經銷商或零售商處，從而縮短了與市場的距離。物流公司所掌握的市場流量信息的有效性相對提高，為物流部的庫存預測提供了幫助。同時，美的優(yōu)化倉儲網絡，倉儲網點也由分散到相對集中。由于需求源太多，層層上報往往導致數據的失真。集中倉儲網點之后，相對集中的需求源就可以共用一個倉庫。

2、與經銷商的信息管理方面：

目前大多數中小企業(yè)存貨信息的收集與交換主要依靠手工來進行，使得存貨管理的信息化程度低。很多經銷商沒有系統(tǒng)，庫存往往是一個月，最多一個星期統(tǒng)計一次。這樣的經銷商管理水平顯然和美的的設想存在著一道鴻溝。

為理順經銷商的信息渠道，美的在廣東進行東軟金算盤的經銷存軟件的裝設試點。為經銷商分擔一半費用，并協(xié)助其實施。同時，公開了與經銷商的部分電子化往來，由以前半年一次的手工性的繁雜對賬，改為業(yè)務往來的實時對賬和審核。這樣，美的可以有效地削減和精準地控制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，占用經銷商的大量資金。

2002年，美的以空調為核心對整條供應鏈資源進行整合，更多的優(yōu)秀供應商被納入美的空調的供應體系，整體素質和供應鏈能力都得到提升，存貨周轉率提高。

四、從案例看企業(yè)管理

21世紀的競爭，是供應鏈與供應鏈之間的競爭，是成本與效益協(xié)調性的競爭。中國制造企業(yè)有90%的時間花費在物流上，物流倉儲成本占據了總銷售成本的30%～40%，供應鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題。創(chuàng)建無縫的，同步的供應鏈能帶來快速響應和庫存成本的降低已成為共識。美的針對供應鏈的庫存問題，利用信息化技術手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標準；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標，從供應鏈的兩段實施擠壓，加速了資金、物資的周轉，實現(xiàn)了供應鏈的整合成本優(yōu)勢。由此案例我們可以看到成功的存貨管理和供應鏈控制對企業(yè)經濟效益的提高存在著多大的影響。

反觀美的在庫存控制各方面的成功，與之形成對比的是反映在許多企業(yè)存貨管理上的問題。許多企業(yè)對存貨管理的重要性認識不夠，管理人員專業(yè)素質缺乏，公司內部控制制度不健全，存貨監(jiān)管效率低下，存貨管理的技術手段落后，公司各職能部門之間缺乏有效的溝通，存貨的信息不能及時傳遞到公司相關部門及其上、下游公司，致使公司的庫存不能滿足市場的需求，難以降低成本，實現(xiàn)效益。如何合理安排庫存，控制供應鏈，在確保生產和供應的基礎上降低總成本，美的的案例給我們提供了一些管理上的啟示。

1、與供應商建立長期協(xié)作的戰(zhàn)略伙伴關系。

成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟或伙伴關系必須建立在完全信任、忠誠、雙贏、共同目標和協(xié)作的基礎上，而促成聯(lián)盟則應建立在公平的前提下。公司可以讓供應商參與公司的存貨管理，通過建立與供應商之間的信息交流平臺，向供應商披露諸如財務績效、利益分配策略和聯(lián)合設計的工作計劃等信息，由供應商根據公司的存貨消耗需求情況來組織安排發(fā)貨。這樣，既可以降低存貨的采購成本，又減少了存貨的資金占用。

2、加強供應商管理

廠商應該關注整個供應鏈并減少供應商數量，通過實施供應商評估計劃限制其數量，找出高質量運作的供應商，更密切和高效合作，保證無論何時何地需要哪一種高質量的產品，都能及時運到。同時在在長期合作的基礎上培訓戰(zhàn)略合作伙伴型供應商，優(yōu)化供應商結構，提高供應商管理水平。

3、提高銷售預測的準確度。

公司在進行銷售預測的過程中需要通過供應商和銷售商聯(lián)接到消費者系統(tǒng)以獲得詳細的運輸數據、生產計劃以及需求和銷售狀況等信息，不斷地根據市場環(huán)境的變化對銷售預測進行修正，并讓經銷商參與整個預測流程，發(fā)揮經銷商更接近市場、更了解市場的優(yōu)勢，以提高預測的準確程度。

4、提高信息溝通效率

供應鏈一個重要的功能就是傳遞信息，優(yōu)化消費者對產品的需求信息，提高生產運作。公司應該結合自身業(yè)務流程特點，使用合適的庫存管理軟件，建立一個公共的信息系統(tǒng)平臺，使公司內部各部門之間，公司與供應商、經銷商之間實現(xiàn)存貨信息的共享，從而提高公司的存貨管理效率，降低供應鏈上的不確定性和存貨水平，在此基礎上理順整條供應鏈。

5、加強存貨管理

首先企業(yè)需對存貨管理有正確的認識。有些小型企業(yè)往往只關注存貨用以滿足生產和銷售需要的作用，而忽略了其儲存成本成本，不能很好的協(xié)調兩者間的關系，確定合理的儲存量。而現(xiàn)有的企業(yè)中，實施VMI，使賣方管理存貨成為存貨管理的一個趨勢。在這種體系下，存貨被推回到供貨商那里，降低了鏈上其它成員的存貨投資和風險，加快了對存貨的反映速度，同時也提高了生產商的存貨周轉。

6、充分利用ERP等先進的現(xiàn)代管理模式信息化管理

要想使存貨管理達到現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求，就要使企業(yè)盡快采用先進的管理模式，如ERP系統(tǒng)。利用ERP使人、財、物、產、供、銷全方位科學高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低庫存，使存貨管理更上一個新臺階。

7、將存貨管理與物流管理相結合

許多企業(yè)往往忽略存貨管理是一個動態(tài)的過程的實質，僅僅只局限于庫存滿足生產或銷售需要的一定數量的產品或者原材料。這導致公司存貨管理的成本大大增加。隨著現(xiàn)代物流的發(fā)展，企業(yè)需要充分利用和整合社會物流管理資源，加強銷售物流管理，清理渠道庫存，減少渠道，采取集中庫存管理策略，降低庫存，提高經濟效益。

美的存貨管理上的成功，有很大一部分是得益于VMI的實施。供應商管理庫存模式的益處顯而易見：供應鏈上游供應商擁有庫存，則下游企業(yè)可省去多余的訂貨部門，節(jié)省人力，使庫存成本更低，服務水平更高，同時，供應商擁有庫存，更有利于其對渠道庫存作出決策和控制，按照銷售時點數據對需求做出較準備預測，減少“牛鞭效應”，提高零部件庫存周轉率，庫存成本大幅下降。

然而，在進一步分析此案例之后，我們可以看到，美的在運用“供應商管理庫存”進行零庫存的實踐過程中，企業(yè)自身的地理、規(guī)模、管理等優(yōu)勢為其成功提供了良好的條件，沒有這些基礎，美的的存貨管理之路就很可能極為艱辛，甚至失敗。結合上述案例，可以看到VMI的實施需要以下幾點條件保證。

1、供應商與零售商的相互位置較近，地理分布較集中，供應地與需求地應盡量接近。

2、必須擁有強大核心企業(yè)以帶動整條供應鏈，居于主體地位來負責整個合作，協(xié)調各下游企業(yè)運作。

3、合作企業(yè)相互信任是實施VMI的前提，上、下游企業(yè)建立和維護戰(zhàn)略伙伴關系，供應鏈才能實現(xiàn)更好的集成，才能實現(xiàn)在預測、生產、運輸計劃和競爭策略等方面的共同設計和控制。

4、企業(yè)需建立可靠的信息系統(tǒng)平臺，將關鍵計劃信息通過平臺共享，通過良好的溝通獲得足夠的運營數據，進行更準確有效的信息分析和預測。

5、各種現(xiàn)代化的管理技術支持，如條碼技術，ID代碼，連續(xù)補給程序等以實現(xiàn)戶庫存狀態(tài)的透明化，和業(yè)務處理及訂單的標準化，主要指訂單的標準化。

VMI作為供應鏈環(huán)境下的一種庫存策略，只是一個局部優(yōu)化的供應鏈模型，隨著實踐發(fā)展，必然有著一定缺陷，因此，VMI的應用應該與其他庫存策略相結合。企業(yè)性質不同、產品性質不同、流通渠道不同、發(fā)展階段和規(guī)模不同，選擇的管理策略的階段必然不同。因此，企業(yè)在實施VMI過程中，應注意結合企業(yè)自身的實際情況，選擇適用的軟件系統(tǒng)，并靈活地和其他供應鏈管理思想及其他先進的庫存控制方法配合使用，以最大限度地降低庫存成本，提高企業(yè)的競爭力。

第三篇：AB資金管理在財務管理中的重要意義(馬滿亮)

資金管理在財務管理中的重要意義

“企業(yè)管理以財務管理為核心，財務管理以資金管理為中心”。這一句大家都耳熟能詳的話已經精練地概括了資金管理在財務管理中的地位?？墒牵诂F(xiàn)實的經濟生活中，特別是作為國民經濟中極富活力和創(chuàng)造力的部分，是促進市場競爭和保證經濟繁榮的基礎力量——廣大中小企業(yè)，大部分企業(yè)主或者企業(yè)管理人員都未能充分認識資金管理在企業(yè)管理中的重要意義，未能充分發(fā)揮資金管理在企業(yè)管理中的作用。本文僅以中小企業(yè)為重點，淺議資金管理在財務管理中的重要意義。

一、對資金管理的認識誤區(qū)

當前，眾多的中小企業(yè)主在企業(yè)經營管理的滾打過程中，對資金管理有一些非常質樸的理解，比如“現(xiàn)金為王”“落袋為安”等等。但是，由于各種原因的制約，中小企業(yè)對資金管理普遍存在著許多認識誤區(qū)，對資金管理的意義、作用認識不足，對資金管理的效用發(fā)揮運用不足。

1、狹隘地認識資金管理

很多中小企業(yè)把資金狹隘地理解為現(xiàn)金、銀行存款等貨幣資金，于是認為，資金管理僅僅只是財務出納對現(xiàn)金的保管、收付，對銀行存款的存進收入、匯劃支付。當然，這也是資金管理的內容，而且資金管理最基本的內容，是出納員的基本工作。

2、孤立地認識資金管理

因為狹隘地認識認識資金管理，在一定程度上影響中小企業(yè)主孤立地認識資金管理。由于認識上的狹隘性，沒有把貨幣資金與其他資金（資產）有效地聯(lián)系起來，把資金管理與公司管理中的其他管理割裂開來，孤立地認為資金管理的內容很小，效用不大。

3、忽視資金管理

因為狹隘孤立地認識資金管理，所以片面地認為企業(yè)管理的重心在生產經營的管理、業(yè)務市場的拓展。甚至，把企業(yè)管理的很大一部分精力放在逃避稅務部門的監(jiān)管，逃避國家機關的監(jiān)管上。對企業(yè)資金管理的主要部分、重要部分的工作由非專業(yè)人士負責，造成中小企業(yè)整體上對資金管理認識不足，忽視資金管理。

二、對資金管理的正確認識

杭州電子科技大學兼職教授、浙江上市公司協(xié)會財務專家委員會主任委員壽強，曾經對當年安排剛參加工作的他從財務出納做起的師傅說，他現(xiàn)在又希望重新做“財務出納”的工作。而這個財務出納的工作，當年是讓他多么的厭煩并多次要求調離的崗位。可見，在財經領域摸捧滾打近二十年后，壽強教授對財務出納工作，對財務出納所涉及的資金管理工作內容已經有一個全新的認識。

我們該怎么正確認識資金管理呢？

筆者認為，廣義的的資金包括以貨幣形式存在的現(xiàn)金、銀行存款、其他貨幣資金和以實物形式存在的固定資產、存貨，以及以商業(yè)信用等其他形式存在的應收賬款、預付賬款等?，F(xiàn)金和銀行存款形式存在的貨幣資金是其他各種資金形態(tài)的最終歸宿。

從資金運動過程看，資金管理是資金的“籌集→投放→回收→分配”不斷地進行著的循環(huán)運動，資金是在不斷循環(huán)運動中發(fā)揮效果，產生增值。資金運動是系統(tǒng)的、立體的，資金運動的各環(huán)節(jié)具有時間上的承前啟后，空間上的同時并行。

（一）資金管理是資金從籌集到投放的管理

市場經濟給現(xiàn)代化企業(yè)帶來了廣泛的籌資渠道，如舉借債務、發(fā)行債券、發(fā)行股票等。企業(yè)主和財務領導要根據企業(yè)發(fā)展的要求、資金市場供求狀況、資金成本高低、未來經營成果大小等進行信息收集、評估和預測，選擇經濟合理的資金來源，既要保持資產與負債的相對平衡、保證資金來源渠道暢通，又要保持有防范財務風險的能力。

（二）資金管理是資金投入配臵方面的管理

資金投入配臵方面的管理，表現(xiàn)為生產、銷售、分配等各項財務活動及其資金的耗資、補償和增值（即財務管理），以及資產、負債、所有者權益等財務信息的記錄、計量、分析、反映（即會計管理）等內容。財務管理為企業(yè)籌資、用資、規(guī)避風險、提高效益等出謀劃策；會計管理則對財務活動的信息進行記錄、計量、分析和反映，提供企業(yè)經營成果信息。財務活動是會計管理的內容；會計管理所提供的信息是財務管理進行決策分析、編制財務預算、實施財務控制、評價財務管理工作質量的依據。

那又如何對資金進行合理配臵呢？企業(yè)資金配臵應當關注，企業(yè)現(xiàn)在資金資源的占用情況？配臵是否合理？如何進一步優(yōu)化配臵等。

首先，透過表象看財務報表，分析各項目占用資金，為改善資金配臵，為提高資金運用效率提供科學決策依據。注意剔除如固定資產占用可能存在閑臵資產、低效甚至無效資產；應收賬款存在呆壞賬；倉庫中可能存在滯銷零價值物品等影響。其次，通過比較分析資金配臵的合理性。通過與企業(yè)歷史數據、同類企業(yè)數據對運用效率進行比較，同時，結果企業(yè)當前所處的實際情況，與企業(yè)目標、企業(yè)增值鏈、企業(yè)薄弱環(huán)節(jié)等結合起來，以資金運用效益、效率為導向，發(fā)揮企業(yè)整體優(yōu)勢，將有限資金用在有利于提高企業(yè)經濟效益上，加強預算管理、資金流動性管理和資金投資方向管理等。

（三）資金管理是企業(yè)資金使用效率方面的管理

合理配臵企業(yè)的資金資源只是一個手段，企業(yè)資金管理的最終目的是提高資金使用效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。要提高資金使用效率，就應降低資金用量、加強對資金流動性管理，提高單位資金的獲利能力，包括以下幾個方面。

1．降低各項成本、費用支出。

2．壓縮庫存，加速資金周轉。

3．壓縮應收賬款，減少呆壞賬的發(fā)生率。

4．加速結算，減少結算占用。

5．壓縮生產資金占用。

6．提高固定資產利用率。

7．加強對企業(yè)閑臵資金的理財活動。

企業(yè)資金效率的管理是企業(yè)管理中一個系統(tǒng)工程，作為企業(yè)資金管理的歸口的財務部門應密切與企業(yè)其他管理部門相配合，在企業(yè)供、產、銷，人、財、物各個方面，從投資、產品研發(fā)設計、生產、經營管理到售后服務各個環(huán)節(jié)都要為提高資金的運用效率協(xié)調一致，才能真正做好企業(yè)資金使用效率管理。

（四）資金管理是企業(yè)資金回收分配方面的管理

資金管理在企業(yè)資金回收分配方面主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、對貨款、應收賬款的管理。企業(yè)應以最合理的成本減少應收賬款對資金占用，加快應收賬款的周轉。

2、對投資、借款回收的管理。企業(yè)對投資、借款應進行實時有效的監(jiān)控，在提高資金使用效益的同時，確保資金安全。

3、對資金分配的管理。企業(yè)在資金分配的時候，應注意企業(yè)的資金結構、資金成本，在可能的情況下，還應關注企業(yè)股東（出資人）的紅利（股利）成本，提高資金分配的有效價值。

企業(yè)資金的回收分配是企業(yè)資金管理的重要的有機組成部分，是銜接資金投入配臵和資金籌集的紐帶。

（五）資金管理是企業(yè)資金安全監(jiān)管方面的管理

企業(yè)資金的安全性是任何企業(yè)資金管理過程中不可忽視的一個事項。失去安全基礎的資金管理，是沙灘高樓，是無本之木。企業(yè)資金安全管理關鍵是建立安全保障機制，并保證這一機制有效運行。

1．建立企業(yè)資金安全保障機制，將企業(yè)資金的進出、調動、內部周轉等建立在公司的嚴格控制之下，建立合理的審批授權制度、復核制度、授信制度、結算制度、盤點制度等相關的資金保障制度，用制度來保證資金的安全使用。

2．實時監(jiān)測保障機制有效運行，企業(yè)應運用各種手段，如定期不定期抽查安全制度的實施情況；運用網絡技術實時監(jiān)督每一筆資金流向；對比分析企業(yè)價格成本資料；盤點實物等，對企業(yè)所建立機制的運行情況進行實時監(jiān)控，以保證機制有效運行。這是企業(yè)安全機制是否能有效運行才是關鍵。

3、實時有效地監(jiān)測企業(yè)體之外的資金占用（如投資、借款）的安全，防范企業(yè)資金風險，是企業(yè)資金安全監(jiān)管方面的延伸。如果企業(yè)體之外的企業(yè)資金出現(xiàn)問題，造成損失，這也是企業(yè)資金安全監(jiān)管方面的一大敗筆。

三、資金管理在財務管理中的意義

資金是企業(yè)的血液。企業(yè)的資金周轉、循環(huán)是否通暢、有序、有效，是影響企業(yè)生存發(fā)展的根本條件。企業(yè)在籌集資金時，要審時度勢，把握眼前，洞察未來；企業(yè)在使用資金時，要科學合理，突出重點，全面照顧。不論是籌資還是用資，企業(yè)都要充分收集、分析有關信息資料，審慎測算，多方論證，規(guī)避風險，力求高回報，使資金從籌集到運用形成良性循環(huán)，在競爭中取得主動地位，促進企業(yè)在市場競爭中健康、穩(wěn)步、快速發(fā)展。

1、資金是企業(yè)生存、發(fā)展的必要保證

企業(yè)的生產經營活動歸根結底表現(xiàn)為資金的運動過程，即資金的籌集、運用、收回與分配。企業(yè)要能長期、穩(wěn)定地生存下去，必須具備兩個條件，一是要以收抵支，二是能到期償還債務，這都需要必要的資金來支撐。如果資金周轉不暢，出現(xiàn)“血液梗塞”，企業(yè)經營就

會受阻，更談不上持續(xù)健康地發(fā)展。企業(yè)效益滑坡、經營困難，除了受外部市場環(huán)境、產業(yè)政策、技術、成本等不利因素影響外，很多情況下是由于企業(yè)資金使用效率低下，資金周轉不暢而導致的。

2、加強資金管理，實現(xiàn)財務管理目標。

企業(yè)財務管理的總體目標是要提高企業(yè)經濟效益，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。資金運動是企業(yè)各方面生產經營活動的質量和效果最終體現(xiàn)，資金一旦發(fā)生問題，企業(yè)就難以生存，更談不上發(fā)展。在評價一個企業(yè)經營管理的好壞時，在關注企業(yè)利潤的同時，應更多地從資金運轉狀況（現(xiàn)金流）來考慮。因為高額的賬面利潤，事實上存在很多不確定性，可能掩蓋了企業(yè)資金周轉不靈的實情。因此企業(yè)只有加強資金管理，合理組織資金供應、降低資金使用成本、加快資金周轉、優(yōu)化資金控制和監(jiān)督機制，才能促進企業(yè)現(xiàn)金流的良性循環(huán)和財務管理目標的實現(xiàn)。

四、資金管理在企業(yè)發(fā)展中的作用

資金管理是服務于企業(yè)發(fā)展的，其根本目的就是提高資金使用效益，幫助企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的目標。具體來說，加強資金管理具有以下幾方面的作用：

（一）加強資金管理是規(guī)范企業(yè)經濟行為，促進其健康發(fā)展的需要。目前，一些企業(yè)經濟效益比較低下，雖有多方面的客觀原因，但企業(yè)整體素質和市場競爭力不強則是問題的根本癥結，其中財務管理，特別是資金管理滑坡，導致企業(yè)生產經營效率低下，損失浪費嚴重。

（二）加強資金管理是緩解企業(yè)資金不足的重要手段。當前，金融危機籠罩，市場低迷不振，企業(yè)一方面感到資金緊張，另一方面有大量資產未得到盤活利用，特別是存量資金資產方面。如果企業(yè)閑臵的資產配臵流動資產形成重組，或通過實行股份聚集得到利用，就相當于增加了資金投入，進而緩解資金緊張的矛盾。

（三）加強資金管理是擴大資金規(guī)模的有效途徑。我們在中小企業(yè)中經常會遇到兩大問題，一是資產的閑臵浪費，二是資產的重復分散，沒有形成規(guī)模效益。只有加強資金管理，才能加快資產積聚，迅速擴大生產規(guī)模。

（四）加強資金管理是提升企業(yè)經濟效益的具體措施。加強資金管理緩解企業(yè)資金不足、擴大企業(yè)資金規(guī)模，這些都最終反映在提高

企業(yè)經濟效益上。同時，在資金管理活動中，盤活不良資產，加強閑臵資金的理財活動，也可以直接提高企業(yè)的經濟效益，作為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標的具體措施之一。

綜上所述，只有廣義地理解資金，才能充分認識到資金管理的重要性；只有全面地籌劃資金、系統(tǒng)地運用資金，才能提高資金的使用效率。同時，只有加強資金管理，才能促使企業(yè)經濟效益的提高，從而產生更大規(guī)模的資金并投入生產；只有加強資金管理，使之運轉自如，才能充分發(fā)揮其在企業(yè)中的血液作用，才能更好地促進企業(yè)的健康發(fā)展。

第四篇：集團資金集中管理方案

集團資金集中管理方案

一、資金集中管理的必要性

“現(xiàn)金至尊”是企業(yè)財務管理的基本理念，從現(xiàn)代來看，大型集團公司的財務與資金管理日益趨向高度集中是必然。從華藥來看，改變管理分散現(xiàn)狀，提高資金利用效率亦是必然選擇。

1． 是集團內部關聯(lián)交易資金快速回籠的要求。

xx集團內部關聯(lián)交易復雜，流程從藥用原材料到原料藥到制劑藥再到銷售和外貿公司，內部交易金額約15億。通過財務公司平臺進行資金結算，能加快資金周轉，減少在途占用。

2． 是集團整合資源，降低資金運營成本的要求。

通過內部資金結算，避免了資金在外部銀行循環(huán)，交易手續(xù)費降低，利潤回流至各子公司和財務公司；通過設計金融工具，運用資金支持，發(fā)揮集中采購功能，以及將來的其他集中服務購買決策，降低了各公司的資金的使用成本，提高了企業(yè)產品的競爭力。

3． 是發(fā)揮財務公司功能，內部協(xié)調資金的要求。

充分發(fā)揮財務公司資金集中的功能,提供集團內部全方位的金融服務,為成員單位制定成本低、渠道穩(wěn)定的資金管理計劃，并配合成員單位及時劃轉資金往來，利用財務和融資顧問、信用鑒證及相關的咨詢、代理等多種業(yè)務的開展，進一步提高成員單位的資金使用價值。

4． 是應對外部金融環(huán)境，控制財務風險的要求。

隨著外部金融環(huán)境的不斷變化,應對財務風險，隨時調整頭寸貨幣份額，并運用各種衍生金融工具對沖風險、保值現(xiàn)金資產。在充分控制風險的前提下，統(tǒng)一調劑使用沉淀資金。

二、資金集中管理當中的問題和應對策略

資金集中管理模式的選擇實質上是企業(yè)集團采取集權還是分權管理戰(zhàn)略的體現(xiàn)，與行業(yè)特點和企業(yè)自身的資金運行規(guī)律決定。從華藥自身情況和所處的內外環(huán)境來看，資金集中的過程中面對五方面的矛盾，可以概括為“三個銜接、兩個提升”，針對預見到的問題，我們可采取不同的對策。

三個銜接——

1.資金集中同法人治理權限的銜接問題。

這幾乎是每個企業(yè)開始開展這項工作時碰到的第一個問題，制約著集中的執(zhí)行力度。

對策：兩點明確，第一集中不是占用，只是資金存放物理地點的變動；第二集中不是簡單的資金控制，同樣遵循現(xiàn)行的集團母子公司的管理模式，子公司在其權限內可根據經營業(yè)務和預算合理安排收支。

2.外部機構要求與資金集中的銜接問題。

1)貸款行對于從企業(yè)獲取的綜合收益有限定性的要求。

各商業(yè)銀行根據貸款管理規(guī)定，對從貸款企業(yè)獲取的綜合收益提出一定的比率要求，這不僅單指貸款利率，還包含對企業(yè)的資金存量、結算量、外匯業(yè)務等方面。由于華藥對外部銀行貸款依賴性較強，造成貸款集中的子公司資金業(yè)務集中難度大。

對策：由集團公司、股份公司、財務公司統(tǒng)一與銀行溝通談判，逐步通過同業(yè)結算和存放平衡各行收益；

2)稅務部門等機構提出的特殊要求。在指定銀行開具指定賬戶進行稅款等

劃撥，形成了部分的資金沉淀。

對策：確需開列的經集團審批后短期內繼續(xù)保留，財務公司積極開展與稅務部門溝通申請稅務代理戶的資格等工作；

3.公司業(yè)務需求與財務公司服務的銜接問題。

在當前的環(huán)境下，公司的資金需求多樣化，對財務公司提出更高的要求，能否提供更優(yōu)于商業(yè)銀行的產品、服務、支持，體現(xiàn)出方便和效益優(yōu)勢，會影響到集中程度的提高。

對策：財務公司提出了產品推介方案，逐步解決該問題。

兩個提升——

4.資金集中的技術手段提升。

隨著商業(yè)銀行網上銀行業(yè)務的開展，財務公司的結算功能與外部銀行的差距越來越大，由于財務公司技術手段落后，營業(yè)網點單一，信息結算處理需要到同業(yè)銀行去辦理，資金結算渠道不能快捷順暢，速度緩慢，制約了子公司資金的集

中。

對策：通過財務公司網銀結算系統(tǒng)的建立提升技術支持。

5.資金集中的風險控制提升。

集中的資金不能管好、用好，可能將會給整個集團帶來系統(tǒng)性風險，影響所有公司的資金正常運作。

對策：運用制度、流程、授權等一系列保障措施，特別是集團和財務公司要重點控制內部信貸風險，通過投資方向引導，金融產品設計（以優(yōu)選項目和經營交易為背景），避免資金無效占用和資金沉沒帶來的連鎖反應，預防系統(tǒng)性風險的出現(xiàn)。

三、資金集中管理帶來的效益

資金集中的效益是可見的，對于華藥的影響，可以從三個層面、兩個方面來體現(xiàn)帶來的效益。三個層面主要是指子公司、財務公司、集團整體都受益；兩個方面指從有形和無形都提高，即既有有形的效益體現(xiàn)、提升利潤，又有無形的企業(yè)形象塑造、減少時間占用、人員管理素質提升。

（一）對子公司影響

1、資金的收益提高。

財務公司通過提供通知、協(xié)定等理財業(yè)務，如果能提高1個點的活期存款利率，4個億的可用存款一年將增加利息收入400萬元。

2、貸款利息支出降低。

財務公司的增量資金每投入一個億來置換外部商業(yè)銀行貸款，通過利率差異，子公司將年減少利息支出300萬元。

3、手續(xù)費降低。

財務公司通過讓利的方式可以降低企業(yè)的銀行手續(xù)費，可以降低100萬元左右。

4、加速內部交易資金的支付，減少內部資金占用時間，提高資金周轉能力。

5、通過集中采購，降低企業(yè)物流成本。

6、通過資金集中管理，促進子公司管理水平的提升。

（二）對財務公司影響

1、資產規(guī)模擴大，對外籌融資能力提升。

2、通過同業(yè)存放，獲得集中部分的增量收益。

3、通過金融工具的增加，拓寬了利潤來源渠道，提高盈利增長的空間。

4、資金集中提升了整體企業(yè)實力，提高與商業(yè)銀行的競爭力。

5、通過資金集中和業(yè)務工具的開展，提升了人員業(yè)務素質水平。

（三）對整體集團影響

1、集團整體成本費用降低，利潤有所提升。

2、集團管控能力提高，整體資金周轉加速。

3、通過資源整合，整體對外實力增強，可爭取到更大的利益。

4、利用財務公司平臺和集中資金的手段，集團協(xié)調能力增強。

5、通過資金集中管理促進了管理人員業(yè)務素質的提高。

四、資金集中管理實施方案

（一）方案的基本思路

以財務公司為平臺，通過金融產品設計、制度保障和現(xiàn)代化技術水平的運用，集中管控子公司分散資金，合理實施資金余缺調劑，實現(xiàn)集團加速資金周轉、提高資金效益的目標。

（二）方案的實施原則

1、大資金的原則：包含公司的經營活動、投資活動、籌資活動三個方面的全部資金收支。

2、資金集中作為一把手工程開展的原則

3、整體效益最大化的原則。當整體與個體利益發(fā)生銜接的時候，要以個體服從整體的原則，安排資金集中的工作。

4、分步實施的原則，按照先內后外、先易后難、逐步推進的原則來進行開展。

5、差別對待的原則，考慮銀行和各企業(yè)的不同需求，進行差別對待，提供差別化的服務內容和考核機制。

6、分工協(xié)作的原則。需要集團公司、上市公司、財務公司、子公司分工協(xié)作，各職能部門密切配合，調動集團內部優(yōu)勢資源共同完成。

（三）方案實施的范圍

資金集中包含集團和股份所有的所屬子公司，以財務公司為平臺，形成集團

資金集合和股份資金集合兩個集合，其中股份的資金集合是集團資金集合的子集合。

資金集中涵蓋了公司的經營活動、投資活動、籌資活動三個方面的全部資金收支。資金包含貨幣資金和承兌票據。

（四）方案的內容

包含三部分，制度建設完善、財務公司業(yè)務體系的建設完善、資金管理ERP建設。

1.制度建設完善工作

為了推動資金集中，完善集團整體的制度體系，主要從三個方面開展：

1)資金管理制度。如賬戶管理制度、收支管理辦法、融資擔保制度；

2)與資金配套的管理制度。如預算管理制度、投資管理制度、集中采購制度；

3)考核激勵制度。配合集團資金集中管理，對資金集中的優(yōu)質客戶進行多方位、多形式的獎勵，如培訓獎勵制度。

2.財務公司業(yè)務體系的建設

加強以財務公司結算系統(tǒng)為平臺的資金集中管理體系的建設，詳見附件。

1)開辦一系列提高客戶資金收益的金融產品。如通知存款、協(xié)定存款、定期存款、無風險、無固定期限超短期人民幣理財業(yè)務；

2)為成員單位提供優(yōu)惠服務項目，降低或減免財務費用支出。

如免費上門收送現(xiàn)金服務、免費為優(yōu)質客戶提供資信證明、免費為優(yōu)質客戶提供融資擔、對優(yōu)質客戶貸款實行基準或下浮利率、免費提供賬戶管理、查詢、銀行存款余額函證等服務。

3)開辦多種貸款業(yè)務和特色票據業(yè)務，為成員單位融通資金。

根據成員企業(yè)的不同經營狀況和需求，提供流動資金貸款、超短期流動資金貸款、特種封閉式貸款、特種商業(yè)承兌匯票、法人帳戶透支—集中采購、委托貸款等支持。

4)開辦票據中間業(yè)務，為成員單位提供票據貼現(xiàn)、拆分、質押貸款等，加速資金周轉。

5)利用財務公司網上銀行，為資金集中管理提供技術手段。

通過Internet網絡，將財務公司的服務直接送到客戶辦公室，為客戶提供帳

務信息查詢、同城票據結算、異地票據結算、資金管理及預算管理等金融服務，使客戶足不出戶就可享受到高效、快捷的服務.6)利用金融優(yōu)勢，為成員單位提供其他服務，促進資金集中

如開展針對性的委托收款、委托理財、財務顧問等業(yè)務。

3.資金管理ERP建設

1)網銀工程建設：財務公司建立網絡銀行結算，實現(xiàn)各成員單位與財務公司、財務公司與各商業(yè)銀行業(yè)務處理的無縫對接，實現(xiàn)對集團內部客戶提供方便快捷高效的金融服務。

2)實現(xiàn)資金集中監(jiān)控：實現(xiàn)跨銀行、跨地區(qū)、跨分子公司的集中動態(tài)查詢，使資金管理者得到更及時、準確、真實的集團資金變化的完整圖景，建立銀行資金的集中監(jiān)控平臺。

3)實施資金收支預算管理：根據預算的要求實現(xiàn)資金的調撥，超出預算外的支出嚴格被控制，提高資金管理效率。真正實現(xiàn)資金信息化的的三算合一的資金管控的目標。

集團財務部

2011-12-31

第五篇：天福集團團委團建創(chuàng)新案例

凝聚青年力量 共譜發(fā)展華章

——漳州市天福集團團委團建創(chuàng)新案例

案例背景：天福集團團委下設1個團委和3個團支部，覆蓋企業(yè)青年750名，團員390名，團青比例53%。集團團委前身天福盤陀茶莊團支部在2000年被評為市級“五四紅旗團支部”，2005年茶博物院導覽部被授予省級“青年文明號”榮譽稱號。自建團以來，天福集團團委堅持以“凝聚青年力量，服務臺企發(fā)展”為主線, 帶領企業(yè)團員青年立足崗位，開拓創(chuàng)新，奮勇爭先，為推動集團發(fā)展作出了突出貢獻。

關鍵詞：臺企建團，青年文明之星，浦臺交流

天福集團由臺商李瑞河于1993年投資創(chuàng)辦，經過十七年的發(fā)展，天福集團已成長為目前世界上最大的茶業(yè)綜合企業(yè)。2008年10月，天福集團團總支升格為團委。近幾年來，集團團委堅持以“凝聚青年力量，服務臺企發(fā)展”為主線,創(chuàng)造性地開展團的工作，促使青年立足自身崗位，創(chuàng)造一流的業(yè)績服務集團的發(fā)展大局，并逐漸形成了“兩個陣地（企業(yè)業(yè)余團校、青年活動中心），四個載體（青年文明之星、青年文明號、青年志愿者、雛鷹爭章茶藝小分隊）”的工作格局，為集團生產經營事業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了輝煌業(yè)績。

一、豐富培訓內容，加強綜合教育。集團團委緊緊圍繞黨建帶團建的工作要求，優(yōu)先將員工的思想道德建設納入企業(yè)規(guī)范化管理軌道，依托企業(yè)業(yè)余團校，定期聘請茶學院教師為團員青年講授“三個代表”重要思想、科學發(fā)展觀、黨的十七大以及市場營銷、人力資源等知識，將企業(yè)文化與茶文化融入青年思想道德建設和素質教育，用理論教育引導的形式，幫助團員青年優(yōu)化知識結構，樹立正確的價值取向，培養(yǎng)了一批綜合素質高、責任感

1強的企業(yè)青年。

二、創(chuàng)新活動形式，營造特色文化。集團團委按照不求所有、但求所用的工作原則，充分利用天福茶學院圖書館、籃球場、網球場等文體活動場所建立青年活動中心，組織開展各類文體活動，并創(chuàng)造性地將文體活動和企業(yè)文化進行有機的結合，積極倡導婚育新風，以茶為媒，鼓勵企業(yè)青年參加文明節(jié)儉的茶婚禮，在每年的元旦、春節(jié)、“五四”、國慶節(jié)等重大節(jié)慶日，開展由企業(yè)青年自導自演體現(xiàn)茶文化特色的活動，有效地滿足青年員工文化生活需要，營造具有天福特色的青年文化氛圍。

三、圍繞企業(yè)中心，提升崗位技能。在生產銷售實踐中，集團團委號召廣大青年員工以爭當“青年文明之星”為目標，規(guī)范日督促、月檢查、季考評的考核制度，組織青年團員進行業(yè)務知識和崗位技能培訓，引導青年員工爭做業(yè)務標兵，提升自身的崗位技能和服務水平，在本職崗位上多做貢獻，極大地調動了青工的積極性和創(chuàng)造性，為集團事業(yè)的全面發(fā)展提供了源源不斷的人才保障。在茶博物院和石雕園的導覽服務中，集團團委堅持用“高標準要求，從細節(jié)入手，從小事做起”的理念指導創(chuàng)建“青年文明號”。狠抓文明服務，規(guī)范文明用語，要求服務人員從一個微笑、一聲問候、一句祝福做起，應時應景講好每一句文明用語，為過往客人提供免費茶水，踐行獨特貼心的“奉茶”精神，真正體現(xiàn)“以人為本”的服務理念，提升企業(yè)的整體服務水平。

四、傳播健康理念，構筑社會和諧。集團團委把傳播茶文化和服務社會融為一體，利用集團的資源成立“雛鷹爭章茶藝小分隊”，由集團資深茶藝師任指導老師，已累計培訓來自盤陀鎮(zhèn)各小學的學生500多人次，有力地推動了茶文化和健康生活理念的傳播。以青年志愿者服務中心為平臺，組織團員青年開展導覽、接待、消防等各類志愿行動，服務漳浦國際茶壺茶文化節(jié)、海峽兩岸高等職業(yè)教育（校企合作）論壇等大型活動，并幫助集團外來務工人員和困難職工解決工作生活難題，在扶貧濟困、倡樹新風、構筑和諧的過程中展示天福志愿者的青春風采。

五、推動浦臺交流，服務海西建設。以茶博物院、石雕園等閩南相同的傳統(tǒng)文化為紐帶，開展“兩岸情深，血脈之源”民俗

淵源探訪活動，配合組織接待多屆“兩岸青年聯(lián)歡節(jié)”海西漳州行活動，增進了兩岸三地青少年的相互了解和情感融合。同時，集團團委還選派優(yōu)秀團干部赴臺灣淡水大學、金門等地學習考察，進一步推動浦臺青年的交流交往，增強對彼此間的了解和認同。

點評：實踐證明，在臺企的龍頭企業(yè)天福集團組建團委并開展各項工作，不僅有利于培育企業(yè)文化、凝聚企業(yè)青年、促進企業(yè)發(fā)展，而且實現(xiàn)我縣臺企建團零的突破，樹立了典型，帶動全縣臺資企業(yè)團建工作的開展，并有力地促進了浦臺的經濟合作與文化交流。

作者：共青團漳浦縣委