第一篇：從勝任素質入手——從任正非的呼喚看企業(yè)文化建設

從勝任素質入手——從任正非的呼喚看企業(yè)文化建設

2009年伊始，華為總裁任正非在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話：“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。”再一次體現(xiàn)了任正非對于客戶的高度關注。在09年“中國人力資源100人”春季論壇華為參觀的環(huán)節(jié)，100成員也都親身感受了華為對于客戶的周到服務。從上車每個座位放置一瓶礦泉水，到參觀過程中華為員工真摯的笑容，貼心的服務，無不讓人感覺賓至如歸。尤其令人驚嘆的是，在參觀過程中拍攝的合影，在大家到達會議室時，已經(jīng)用精致的相框裝好放在每人桌面上。

春季論壇上，華為HRD呂克先生在分享華為的HR實踐時，也一再提到，華為的核心價值觀是為客戶創(chuàng)造價值。

華為大家都知道是狼文化，而他們的狼性體現(xiàn)的最突出的地方在于最高度地關注客戶。你從最根本的角度看華為之所以有突飛猛進的發(fā)展，它那種客戶至上的理念是貫穿于整個企業(yè)發(fā)展的過程。任正非在強化這種客戶至上的文化方面是竭盡所能。任正非會罵人，對于這一點，甚至有人批評。但是當你去分析實例時，會發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)都是因為這個人在對待客戶的時候出了差錯。

隨著華為在發(fā)展的過程中規(guī)模的擴大、產品線的擴大、機遇的擴大，慢慢的任正非感受到與客戶的緊密接觸越來越弱了，華為這種傳統(tǒng)的與客戶保持密切的企業(yè)文化在企業(yè)自身的發(fā)展中蛻變了。當任正非一貫的價值導向、一貫的信仰與大企業(yè)架構的惰性發(fā)生沖突以后，管理層已經(jīng)阻礙了任正非思維的實現(xiàn)，在背離任正非一點點建立起來的文化體系，任正非才會最后無奈地選擇直接向第一線的人發(fā)出呼吁。

雖然華為現(xiàn)在業(yè)務很好，但是對于任正非這樣一個具有非常長遠戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家，他能看到發(fā)展的趨勢。對于華為這樣的企業(yè)，風險一定是來自華為本身，隨著規(guī)模不斷擴大，制度不斷復雜的情況下，看到華為在逐漸背離自己賴以生存最根本的東西。任正非在做最后的努力，強化他們的傳統(tǒng)。

企業(yè)在發(fā)展過程中會對早期的導向發(fā)生偏離，這很正常，實際上在人的自身成長過程中，也不可能永遠保持小孩的青春。但是讓我傷感的是，像任正非這樣優(yōu)秀的企業(yè)家，他明白自己所面臨的問題，但是在他實際的操作過程中，他錯過了一些很好的辦法。

上次我們去華為訪問的時候，呂克對于華為的人力資源管理實踐做了一個非常詳盡的介紹，同時也給大家展示了華為的勝任素質模型，我不知道大家對這個模型具體內涵有多少興趣，但是我看了，那個模型是我當時在美國MCBER的辦公室派出的最頂尖的顧問做的，做得很不錯，模型的核心就是對客戶的那種切近和熱情，周圍再增加其他的東西。但是這套模型并沒有在華為的人才的選拔培養(yǎng)中得到充分的利用！實際上沒有用到，為什么？因為他們不相信這套模型可以把人有效的選出來，這是一個很根深蒂固的信念。

華為一方面感受到自身核心價值觀在弱化，另一方面有很好的體系沒有很好地用起來。任正非采取像毛澤東號召紅衛(wèi)兵這種方式跳過管理層直接向一線呼吁，對于企業(yè)文化建設并沒有好處。更好的做法是在在人員的選拔、培養(yǎng)、使用方面建立起來完善的體制，物以類聚、人以群分，通過這種機制來把價值觀一代一代傳遞下去。

企業(yè)文化建設，一定要把我們所希望的，能夠促進企業(yè)平穩(wěn)永恒發(fā)展的行為規(guī)范找出來，然后扎扎實實把這種行為規(guī)范、行為模式用到人才的選拔、培養(yǎng)、使用方面，不斷積累沉淀，時間長了以后文化體系就形成了。

第一，我們不是為了搞活動好看而建設企業(yè)文化，企業(yè)文化建設一定是支撐企業(yè)所追求的商業(yè)目標，戰(zhàn)略的；第二，企業(yè)文化所發(fā)揮的作用一定是制度達不到的地方；第三，在商言商，企業(yè)文化一定要作為能夠促進企業(yè)業(yè)務發(fā)展的要素，才能算真正有價值的企業(yè)文化。最后，我們怎么去建設企業(yè)文化？明確的說就是從勝任素質入手，勝任素質方法實際上可以涵蓋人力資源管理的各個方面，從最高層的文化建設，到最底層的個人指導，搞企業(yè)文化建設，我們需要貼標語、需要搞活動、需要搞標兵，但是要真正落到實處，真正能促進企業(yè)業(yè)務發(fā)展的話，你一定要把相關的行為規(guī)范明確地定下來，而且把這個行為規(guī)范落實到人力資源管理各個環(huán)節(jié)，從招聘、使用、培養(yǎng)最后淘汰，這樣反復篩，沉淀下來就是文化了。

第二篇：任正非 從數(shù)字看華為

從數(shù)字看華為:這個“冬天”不太冷

全球金融海嘯中，國內外許多企業(yè)都感受到冷風嗖嗖、寒氣逼人。但是，靠自主知識產權打天下的深圳華為技術有限公司卻是另一番景象，傳來的數(shù)據(jù)更是令人振奮：2008，華為的合同銷售金額達233億美元，同比增長46%，其中75%來自海外；全球企業(yè)PCT專利申請量排行中，華為以1737件排名榜首；在中國企業(yè)國內專利申請總量排名和發(fā)明專利申請量排名中，華為均居榜首；截至去年年底，華為累計申請國內外專利2.5萬余件。支撐這些數(shù)字的是華為堅實的知識產權后盾。

233億美元

233億美元，這是華為公司2008的合同銷售金額，增長速度同比上年達到了46%。華為發(fā)展的速度，一向令人驚嘆，這一增長速度，即便是平常年份，也是了不起的發(fā)展，更何況是在金融海嘯已經(jīng)于2008年第3季度末爆發(fā)的情況下取得的。近日，華為有關人士告訴記者，該公司2008年第4季度的增長幅度，和前3個季度相比，也并沒有太大變化，危機對華為的影響并沒有想象中的那么嚴重。

再仔細分析一下華為2008年的銷售數(shù)據(jù)，更值得欣喜：在233億美元的合同銷售總額中，75%來自于海外市場，說明該公司從2005海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額以來，華為在海外的銷售比例一直在持續(xù)增長，已經(jīng)真正成長為國際電信設備商。尤其需要突出強調的是，在此次金融危機的重災區(qū)：歐洲和北美市場，華為的增長分別達到42%和58%，表現(xiàn)出強勁的增長勢頭。

2.5萬余件

2009年1月27日，世界知識產權組織（WIPO）在其網(wǎng)站上發(fā)布了2008年全球專利申請情況，并特別強調說“第一次，有一家中國公司在2008年名列PCT專利申請榜榜首”。這家公司就是華為，以1737件PCT專利申請，超過松下公司和飛利浦電子公司，成為PCT專利申請第一大戶。在2007年，華為的PCT專利申請量為1365件，居全球第四位。2006年則位居全球第13位，可謂一年一大跨越。

對于成為全球PCT專利申請第一大戶，華為有關人士表示，并不是非?？粗剡@個“第一”，并解釋說PCT專利申請只是申請外國專利的一個途徑，不能說明華為的專利申請量就真正成為了世界第一，僅僅是因為很多歐美企業(yè)不提交PCT專利申請而已。

熟悉華為的人都知道，在專利方面，華為已經(jīng)連續(xù)多年位居中國企業(yè)發(fā)明專利申請數(shù)量第一位了。截至2008年12月，華為累計申請國內外專利2.5萬余件。

源源不斷的專利申請來源于華為多年在研發(fā)方面人員和資金的巨額投入和對知識產權的高度重視、長期積累。記者根據(jù)華為銷售數(shù)據(jù)測算，華為2008年研發(fā)投入預計超過120億元。該公司把知識產權視為企業(yè)的核心能力，每年投入不低于銷售收入的10%用于產品研發(fā)和技術創(chuàng)新，其中的10%用于技術預研。公司建立了完善的知識產權戰(zhàn)略規(guī)劃和制度，成立了專門的知識產權部，服務于全公司4萬多研發(fā)人員。

更主要的是，華為的專利申請不僅體現(xiàn)在數(shù)量方面，更體現(xiàn)在質量方面。2009年1月全國科技獎勵大會上，華為共有4項成果獲得獎勵，其中“移動通信分布式基站”獲得2008中國國家科技進步二等獎，這是該通訊領域的最高獎項。

300億美元

華為有關人士告訴記者，如果沒有大量的專利作為堅實后盾，華為永遠不可能進入歐洲、北美等發(fā)達國家的市場。通訊領域技術繁雜多樣，需要采用共同的技術標準才能實現(xiàn)產品互聯(lián)互通，一個企業(yè)不可能獨占所有的技術，肯定是“你中有我，我中有你”，這樣才能獲得商業(yè)成功。華為不僅申請了2.5萬多件國內外專利，還參加了國際電信聯(lián)盟（ITU）、第三代合作伙伴計劃（3GPP）等91個國際標準組織，積極參與國際標準的制定，僅2008年就提交了4100多件提案。強大的知識產權為華為進入歐洲、美國、日本等發(fā)達國家和地區(qū)鋪平了道路，今天的華為，已經(jīng)和全球50家領先電信運營商中的36家建立了緊密的合作關系。如果在2005年思科訴華為案件中，華為還處于守勢的地位的話，那么今天的華為在國際競爭中，分明已經(jīng)獲得了更多的話語權。

知識產權方面的投入是巨大的，但產出更加可觀：幾年來華為和愛默生、3COM、賽門鐵克等國際一流公司的和資合作過程中，知識產權發(fā)揮了很大的效益。華為的很多項目，都是以知識產權為根本，如“移動通信分布式基站項目”就申請專利22件，成功地在全球20多個國家和地區(qū)應用，實現(xiàn)了大量的利潤和稅收。

2009年，華為的預計合同銷售金額300億美元，比上年增長28.8%。這一增長速度低于華為一貫的發(fā)展速度，卻足以讓其他紛紛陷入困境的老牌國際通訊設備巨頭驚羨不已。

華為提出的目標是有基礎的。2009年1月7日，中國工業(yè)和信息化部正式發(fā)放了3張3G牌照。有消息指出，2009年我國3G建設投入將達到1700多億元，其中已經(jīng)啟動和即將啟動的投資近1200億元，3年內3G投資約4000億元。而作為領先的電信設備供應商，華為將獲得其中不小的份額，成為3G市場中的受益者。

作為重要支撐的是，在3G專利方面，華為目前擁有的基本專利數(shù)量排名全球前五位；在LTE(4G長期技術演進)專利方面，華為已躋身全球前3位的基本專利擁有者。華為在全球專利競爭中，已從2G時代的跟隨者，躍進為全球3G的同路人，并將成為4G的領跑者。知識產權已成為華為順利“過冬”的重要裝備。（知識產權報 記者 顧奇志 通訊員 郭亞青）

第三篇：從任正非的《華為的冬天》看企業(yè)人文管理

從任正非的《華為的冬天》看企業(yè)人文管理

在這冬季的陰寒之中，我們關注到IT業(yè)也正遭遇著一陣陣寒流，無論是通信巨頭華為，還是PC老大聯(lián)想都無一例外，特別是任正非的《華為的冬天》和《北國之春》更是引發(fā)了IT業(yè)在管理上的一陣陣反思，在這里我們組織了兩篇討論IT管理的文章，以饗讀者。

去年春天，深圳華為的總裁任正非在華為科級以上干部大會上所做的《2001十大管理工作要點》講話內容，被加題《華為的冬天》在各大企業(yè)管理者中間廣泛傳播，許多企業(yè)的

領軍人物如創(chuàng)維的黃宏生、聯(lián)想的楊元慶以及東軟的劉積仁在讀到此文后紛紛認為“這篇文章說出了所有干企業(yè)的人的感受”。任正非在此文中指出，繁榮的背后是蕭條，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。居安思危，不是危言聳聽。這是總裁與員工共同準備冬天的經(jīng)典范例。

干企業(yè)的感受

最近流行的是任正非的《北國之春》。這是他作為一個總裁，在櫻花爛漫時節(jié)的東瀛感受。他以優(yōu)美的文字介紹：“我們不是來感受異國春天的氣息，欣賞漫山遍野的櫻花，而是為了來學習度過冬天的經(jīng)驗。”作為《華為的冬天》的姊妹篇，都浸透著任正非對企業(yè)發(fā)展的深度憂患?！侗眹骸酚羞@樣的話：“這十年間日本經(jīng)受了戰(zhàn)后最嚴寒和最漫長的冬天。正因為現(xiàn)在的所見所聞，是建立在這么長時間的低增長時期的基礎上，這使我感受尤深。日本絕大多數(shù)企業(yè)，近八年沒有增加過工資，但社會治安仍然比北歐還好，真是讓人贊嘆。日本一旦重新起飛，這樣的基礎一定讓它一飛沖天。華為若連續(xù)遭遇兩個冬天，就不知道華為人是否還會平靜，沉著應對，克服困難，期盼春天?！?/p>

人文化管理來過冬

任正非的這兩篇文章，都是給企業(yè)內部干部職工的講話，這不僅是一個企業(yè)老總坦然指出企業(yè)面臨的危機，呼喚員工與自己共同準備“冬天”的苦心，從管理學的角度看，則更是“人文管理”創(chuàng)新的經(jīng)典案例。

所謂“人文管理”，其核心是旨在塑造協(xié)調人際關系，從而創(chuàng)造出極大的群體合力。

一般情況下，企業(yè)的總裁在超越了具體事務管理之后，往往整天只考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，也往往很難再與手下的干部和員工形成共鳴?，F(xiàn)代企業(yè)“創(chuàng)新型管理”理論提出總裁在不管理具體事務之后，要把管理的重點回歸到直接與每一個員工溝通的“人文管理”。

現(xiàn)代社會，市場競爭激烈。世界五百強企業(yè)中，能堅持坐上十年的企業(yè)為數(shù)不多。

張瑞敏說：“我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵?！?/p>

柳傳志說：“我們一直在設立一個機制，好讓我們的經(jīng)營者不打盹，你一打盹，對手的機會就來了?！?/p>

比爾·蓋茨說：“微軟離破產永遠只有18個月?！?/p>

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這些企業(yè)總裁的想法，正是通過有效的“人文管理”的方式與企業(yè)的每一個員工交流，用真誠與激情感動員工，用危機和善言警示員工，從而達到消除員工與總裁等高層管理者的隔閡。在一個企業(yè)，任何一個成員，他只需要面臨自己有限的職位權利和責任，總裁卻要為所有員工負責。要讓每一個員工意識到，他們并不是孤立割裂的，相互之間是一個利益整體。華為在2000財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，總裁任正非卻大談危機和失敗。任正非在管理這家在中國“電子信息百強企業(yè)”排行榜上利潤指標連續(xù)高居第一，其利潤率是海爾、聯(lián)想的四到五倍的企業(yè)時，正是苦心地運用和創(chuàng)造性地運用了“人文管理”的精髓。通過這種極富感染力的總裁講話，協(xié)調著華為企業(yè)中人與人的關系，增強著所有華為人之間的親和力，也提高了華為企業(yè)精神的凝聚力，從而有效的消除企業(yè)內耗。

創(chuàng)新管理求團結

無論是治國還是治企業(yè)，所謂的管理，其核心都是對人的管理。企業(yè)的總裁需要及時調度員工的情緒和心態(tài)，把所有員工的積極性、主動性和創(chuàng)造力凝聚在總裁對企業(yè)的決策和判斷之中，從而使企業(yè)的各項微觀管理健康實施。

傳統(tǒng)的管理總是根據(jù)不同的管理對象來選擇不同的管理手段。創(chuàng)新型的“人文管理”則強調集體的整合的放大功能，強調各種管理手段之間的相互協(xié)調、相互兼容，以便使管理對象有機的結合起來，達到優(yōu)化效應。任正非是一個很少與媒體打交道的“神秘”總裁，但他的員工卻能與其有著高度一致的企業(yè)意識，正是得益于其“人文管理”。

《華為的冬天》和《北國之春》有著大量文采飛揚的優(yōu)美語句，完全沒有總裁的高高在上和盛氣凌人。任正非的講話中浸透著他對自己企業(yè)和員工的擔憂，卻化為“一起尋找度過冬天”的動力。人文管理所閃耀著的人文關懷及其傳遞的感情動力是任何高壓管理所不能及的。即使華為的其他管理過于嚴厲，員工也能從這種高超人文關懷中體味到它的必要性。

任正非說：“華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好。我們該如何應對華為的冬天？這是我們在日本時時思索和討論的話題?！闭怯袦蕚涠斓拿抟?，華為的員工才心甘情愿地賣力工作，和總裁一起迎接溫暖的春天。(本報記者藍維維)

第四篇：從梁山集團看企業(yè)文化建設

梁山集團的創(chuàng)始人是落弟秀才王倫，但是由于其胸懷氣度只能做一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的副廠長。而從國有大型企業(yè)中跳槽出來的林沖是見過大世面的，他早就看出王倫不是成大事業(yè)的材料，遂一刀殺之，擁氣度如海、霸氣外露的大流氓晁蓋為董事長。

此后，梁山才開始從鄉(xiāng)鎮(zhèn)小作坊開始走向民營化，并最終成為稱雄一世一地的綜合企業(yè)集團。本文著重分析梁山集團的企業(yè)

文化。

晁蓋的人格魅力

談企業(yè)文化，領導文化是繞不過的必經(jīng)之橋。晁蓋外號“托塔天王”，個人業(yè)務能力突出，平生仗義疏財，為人義薄云天，專愛結交天下流氓。在宋徽宗時代的市場環(huán)境下，他這一獨特的人格魅力極具號召力，他初上梁山時身邊就有吳用、阮氏三雄及劉唐等骨干人才。晁蓋在梁山當權后，憑其名震天下的個人名聲很快就聚集一幫人才，開始向外擴張，將梁山周邊的小公司一一吞并。

原本是政府公務員的楊志護送生辰綱卻被晁蓋給搶了，但楊志最終被其人格魅力所感也加入了他的集團，這在當時具有極大的號召力。其它持觀望態(tài)度的人會說：你看，楊志都去了，咱們還不去？

在對待員工的問題上，晁天王的表現(xiàn)也確是仗義和大度，救下與自己素昧平生的劉唐，作為一山之主親自前往江州救宋江。梁山的恩人柴進有難，被陷于高唐州，晁蓋也是一心要前往搭救。由此可以晁蓋對待兄弟的確仗義，能做到富貴不忘本，絕對配的上好漢二字，對待兄弟，對待朋友，晁天王可以做到兩肋插刀，出生入死，不顧自己的危險，甚至出賣過自己的白勝，都托人救出。所以說晁天王義氣深重毫不過分。

可以說，梁山集團之所以興旺起來，最初得益于晁蓋的人格魅力。這種魅力就是當時梁山集團的企業(yè)文化的外在表現(xiàn)形式，而其核心價值觀就是一個“義”字。他把梁山當時議事的大廳起名為“聚義廳”。但是值得晁蓋死時，梁山還沒有一套成熟的企業(yè)文化體系。

已經(jīng)頗具規(guī)模的梁山集團面臨著戰(zhàn)略發(fā)向的根本問題，當解決“活下去”問題時，走向哪？為何而走？等等這些問題不解決，梁山將終究只是一個不起眼的民營企業(yè)。直到梁山集團的另一個主要領導人的加盟才徹底改變這一現(xiàn)狀——大家都知道，這個領導人叫宋江！

梁山信條：替天行道

“替天行道”的提出對梁山集團而言具有里程碑意義。

雖然當時的市場環(huán)境以及法律法規(guī)的不健全也給了他們較大的發(fā)展空間。但是，梁山集團所從事的多是非法暴利經(jīng)營項目卻是不爭的事實，他們必須有一個合法的理由及一套可以所有員工信服的理論基礎，這就是梁山信條“替天行道”的提出。

“替天行道”者，代上天主持公道也。假天之名而行事，此與歐洲中世紀十字軍東征時假上帝之名行事一個道理，是天讓我們這么干的。在那時，“天、地、君、師、父”是毫無疑問的權威，何況天意從來高難問，梁山集團的終于找到了一條可讓各路流氓打天下的文化大旗。

此時晁蓋的個人權威開始退居其次的地位，無數(shù)事實說明任何個人權威凌駕于組織之上都都是危險的。而且企業(yè)發(fā)展到一定程度之后，晁蓋的領導能力已經(jīng)開始成為阻礙企業(yè)發(fā)展的重大障礙。做為一個重要領導此時應該總攬全局，關心戰(zhàn)略問題，可他還是一昧好奮斗狠，一些具體的小業(yè)務還要親自出馬，總是與低階段員工混在一起，最終因工傷死一線。

但是此時梁山已經(jīng)有了成套的管理體系與成熟的企業(yè)文化了，盡管老大的因工而亡對他們是一個打擊，但是這種打擊顯然是可以承受的。

但是需要注意的是“替天行道”這一信條留有極大的相反的解釋空間，最終也導致了梁山集團的破產。

宋江的個人文化標簽

梁山集團各中層干部的背景都相當復雜，以前都是稱雄一方的牛人。要想做他們的老大當然得有兩把刷子。但是宋江是一個異類，是一個完成不同于晁蓋的優(yōu)秀領導者。

宋江自評“貌黑身矮，出身小吏，文不能安邦，武不能服眾，手無縛雞之力，身無寸箭之功?！保ā端疂G傳》六十八回）。但是宋江同樣也是一個有著強烈個人魅力的人。其一，他人稱“及時雨”，在職場擁有急公好義的名聲，梁山集團上一大幫中層骨干都曾經(jīng)受過他的恩惠，曾經(jīng)為救晁蓋干過殺妻的事。其二，他又人稱“呼保義”，孝敬父母那是出了名的，這又為他的個人形象加分不少。其三，宋江自幼讀儒家書，受傳統(tǒng)教育，文筆精通。曾在潯陽樓中題過反詩，算上一個文化人。其四，他做過很長一段時間的縣衙押司（小吏不能算官）相當于機關中的文書或秘書，養(yǎng)成一種辦事謹小慎微、隨機應變的個性，同時他對玩弄權術還有一定的能力。

以上這些還不足矣讓他當上梁山集團董事長的位置，我分析最重要一條就是，他身無武功，基本上沒有什么具體的業(yè)務能力，這讓梁山集團各勢力在爭老大的時候反而成為了一種優(yōu)勢。更重要的是，宋江很善于企業(yè)文化建設，他懂得給手下的員工們一個美好的愿景。

同時宋江對梁山集團的管理體系進行了梳理，使得架構更為嚴密。更為重要的是：他在思考，梁山集團的明天在哪里？

宋

江掌權后還辦了一件看似不起眼的大事，即把“聚義廳”改成了“忠義堂”。許多人不理解宋江的做法，但也這暗示著梁山集團即將實行的戰(zhàn)略轉型。

改弦易轍：順天護國

著名的文學批評家金圣嘆對宋江極為不滿，罵宋江是“下等人”。因為宋江把梁山集團最終帶到了破產。

金圣嘆只是文學批評，他沒有在企業(yè)中呆過，他不懂得用市場的因素

來批判。宋江從改聚義廳那天起，就想到了走向聯(lián)合兼并之路。他壓根就沒有想過要與其它的集團一樣把事業(yè)做大，建立起自己的王國。這是宋江的局限性，也是他們企業(yè)文化的局限性。

宋江在接受宋朝趙氏集團的兼并重組條件后，改“替天行道”這一企業(yè)信條為“順天護國”。他解釋說以前的“替天行道”替的是天子，趙氏當時是皇帝，自稱天之子。至此，他手下的員工們才明白過來，替天行道是在幫在皇帝做事？宋江還怕手下不明白，直接改旗為“順天護國”。順者，歸順也！

主要領導人既存此心，企業(yè)與員工的命運可想而知。

梁山集團被兼并重組后，梁山員工看似衣錦還鄉(xiāng)，但是論玩權術，一直混在低階小吏階層的宋江如何是趙氏集團CEO高俅的對手？趙氏集團給他們的第一件任務就是吞并方臘集團，一個與當年與他們同病相憐的集團。一場慘烈的整合之路后，梁山集團勢力基本瓦解，最終高俅逼宋江服毒酒而死。梁山集團員工死傷大半，剩下的都終老于江湖。一個曾經(jīng)轟轟烈烈的大型集團終究灰飛煙滅——從此，江湖上只流傳著他們的傳說。

第五篇：從梁山集團看企業(yè)文化建設

梁山集團的創(chuàng)始人是落弟秀才王倫，但是由于其胸懷氣度只能做一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的副廠長。而從國有大型企業(yè)中跳槽出來的林沖是見過大世面的，他早就看出王倫不是成大事業(yè)的材料，遂一刀殺之，擁氣度如海、霸氣外露的大流氓晁蓋為董事長。此后，梁山才開始從鄉(xiāng)鎮(zhèn)小作坊開始走向民營化，并最終成為稱雄一世一地的綜合企業(yè)集團。本文著重分析梁山集團的企業(yè)文化。晁蓋的人格魅力 談企業(yè)文化，領導文化是繞不過的必經(jīng)之橋。晁蓋外號“托塔天王”，個人業(yè)務能力突出，平生仗義疏財，為人義薄云天，專愛結交天下流氓。在宋徽宗時代的市場環(huán)境下，他這一獨特的人格魅力極具號召力，他初上梁山時身邊就有吳用、阮氏三雄及劉唐等骨干人才。晁蓋在梁山當權后，憑其名震天下的個人名聲很快就聚集一幫人才，開始向外擴張，將梁山周邊的小公司一一吞并。原本是政府公務員的楊志護送生辰綱卻被晁蓋給搶了，但楊志最終被其人格魅力所感也加入了他的集團，這在當時具有極大的號召力。其它持觀望態(tài)度的人會說：你看，楊志都去了，咱們還不去？ 在對待員工的問題上，晁天王的表現(xiàn)也確是仗義和大度，救下與自己素昧平生的劉唐，作為一山之主親自前往江州救宋江。梁山的恩人柴進有難，被陷于高唐州，晁蓋也是一心要前往搭救。由此可以晁蓋對待兄弟的確仗義，能做到富貴不忘本，絕對配的上好漢二字，對待兄弟，對待朋友，晁天王可以做到兩肋插刀，出生入死，不顧自己的危險，甚至出賣過自己的白勝，都托人救出。所以說晁天王義氣深重毫不過分?？梢哉f，梁山集團之所以興旺起來，最初得益于晁蓋的人格魅力。這種魅力就是當時梁山集團的企業(yè)文化的外在表現(xiàn)形式，而其核心價值觀就是一個“義”字。他把梁山當時議事的大廳起名為“聚義廳”。但是值得晁蓋死時，梁山還沒有一套成熟的企業(yè)文化體系。已經(jīng)頗具規(guī)模的梁山集團面臨著戰(zhàn)略發(fā)向的根本問題，當解決“活下去”問題時，走向哪？為何而走？等等這些問題不解決，梁山將終究只是一個不起眼的民營企業(yè)。直到梁山集團的另一個主要領導人的加盟才徹底改變這一現(xiàn)狀——大家都知道，這個領導人叫宋江！梁山信條：替天行道 “替天行道”的提出對梁山集團而言具有里程碑意義。雖然當時的市場環(huán)境以及法律法規(guī)的不健全也給了他們較大的發(fā)展空間。但是，梁山集團所從事的多是非法暴利經(jīng)營項目卻是不爭的事實，他們必須有一個合法的理由及一套可以所有員工信服的理論基礎，這就是梁山信條“替天行道”的提出。“替天行道”者，代上天主持公道也。假天之名而行事，此與歐洲中世紀十字軍東征時假上帝之名行事一個道理，是天讓我們這么干的。在那時，“天、地、君、師、父”是毫無疑問的權威，何況天意從來高難問，梁山集團的終于找到了一條可讓各路流氓打天下的文化大旗。此時晁蓋的個人權威開始退居其次的地位，無數(shù)事實說明任何個人權威凌駕于組織之上都都是危險的。而且企業(yè)發(fā)展到一定程度之后，晁蓋的領導能力已經(jīng)開始成為阻礙企業(yè)發(fā)展的重大障礙。做為一個重要領導此時應該總攬全局，關心戰(zhàn)略問題，可他還是一昧好奮斗狠，一些具體的小業(yè)務還要親自出馬，總是與低階段員工混在一起，最終因工傷死一線。但是此時梁山已經(jīng)有了成套的管理體系與成熟的企業(yè)文化了，盡管老大的因工而亡對他們是一個打擊，但是這種打擊顯然是可以承受的。但是需要注意的是“替天行道”這一信條留有極大的相反的解釋空間，最終也導致了梁山集團的破產。宋江的個人文化標簽 梁山集團各中層干部的背景都相當復雜，以前都是稱雄一方的牛人。要想做他們的老大當然得有兩把刷子。但是宋江是一個異類，是一個完成不同于晁蓋的優(yōu)秀領導者。宋江自評“貌黑身矮，出身小吏，文不能安邦，武不能服眾，手無縛雞之力，身無寸箭之功。”（《水滸傳》六十八回）。但是宋江同樣也是一個有著強烈個人魅力的人。其一，他人稱“及時雨”，在職場擁有急公好義的名聲，梁山集團上一大幫中層骨干都曾經(jīng)受過他的恩惠，曾經(jīng)為救晁蓋干過殺妻的事。其二，他又人稱“呼保義”，孝敬父母那是出了名的，這又為他的個人形象加分不少。其三，宋江自幼讀儒家書，受傳統(tǒng)教育，文筆精通。曾在潯陽樓中題過反詩，算上一個文化人。其四，他做過很長一段時間的縣衙押司（小吏不能算官）相當于機關中的文書或秘書，養(yǎng)成一種辦事謹小慎微、隨機應變的個性，同時他對玩弄權術還有一定的能力。以上這些還不足矣讓他當上梁山集團董事長的位置，我分析最重要一條就是，他身無武功，基本上沒有什么具體的業(yè)務能力，這讓梁山集團各勢力在爭老大的時候反而成為了一種優(yōu)勢。更重要的是，宋江很善于企業(yè)文化建設，他懂得給手下的員工們一個美好的愿景。同時宋江對梁山集團的管理體系進行了梳理，使得架構更為嚴密。更為重要的是：他在思考，梁山集團的明天在哪里？ 宋江掌權后還辦了一件看似不起眼的大事，即把“聚義廳”改成了“忠義堂”。許多人不理解宋江的做法，但也這暗示著梁山集團即將實行的戰(zhàn)略轉型。改弦易轍：順天護國 著名的文學批評家金圣嘆對宋江極為不滿，罵宋江是“下等人”。因為宋江把梁山集團最終帶到了破產。金圣嘆只是文學批評，他沒有在企業(yè)中呆過，他不懂得用市場的因素來批判。宋江從改聚義廳那天起，就想到了走向聯(lián)合兼并之路。他壓根就沒有想過要與其它的集團一樣把事業(yè)做大，建立起自己的王國。這是宋江的局限性，也是他們企業(yè)文化的局限性。宋江在接受宋朝趙氏集團的兼并重組條件后，改“替天行道”這一企業(yè)信條為“順天護國”。他解釋說以前的“替天行道”替的是天子，趙氏當時是皇帝，自稱天之子。至此，他手下的員工們才明白過來，替天行道是在幫在皇帝做事？宋江還怕手下不明白，直接改旗為“順天護國”。順者，歸順也！主要領導人既存此心，企業(yè)與員工的命運可想而知。梁山集團被兼并重組后，梁山員工看似衣錦還鄉(xiāng)，但是論玩權術，一直混在低階小吏階層的宋江如何是趙氏集團ceo高俅的對手？趙氏集團給他們的第一件任務就是吞并方臘集團，一個與當年與他們同病相憐的集團。一場慘烈的整合之路后，梁山集團勢力基本瓦解，最終高俅逼宋江服毒酒而死。梁山集團員工死傷大半，剩下的都終老于江湖。一個曾經(jīng)轟轟烈烈的大型集團終究灰飛煙滅——從此，江湖上只流傳著他們的傳說。