第一篇：建立人才評價(jià)體系方案

廣東海太集團(tuán)股份有限公司人力資源中心

海太集團(tuán)人才評價(jià)方案

一、人才評價(jià)目的建立人才評價(jià)體系是對集團(tuán)人才進(jìn)行客觀的評價(jià)，通過評價(jià)，準(zhǔn)確掌握人力資

源數(shù)量、質(zhì)量，為集團(tuán)人才發(fā)展、人才使用、人才儲備提供可靠依據(jù)，現(xiàn)實(shí)人力資源統(tǒng)籌配置、人力資本不斷增值，更好地為海太的發(fā)展提供人力資源支持。

二、人才評價(jià)范圍

集團(tuán)范圍內(nèi)轉(zhuǎn)正后滿半年工齡的在職管理族(基層)員工、專業(yè)族員工、技術(shù)族

員工、營銷族員工、操作族員工。

三、人才評價(jià)周期

每半年開展一次。每年1月份、7月份各組織一次。

四、人才評價(jià)原則

4.1 客觀、公正原則。

4.2 定期化、制度化原則。

4.3 可行性、實(shí)用性原則。

五、人才評價(jià)組織

5.1 集團(tuán)人力資源中心

5.1.1制訂人才評價(jià)體系方案；

5.1.2擬訂人才評價(jià)工作計(jì)劃、制定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、組織專業(yè)測評、審核評價(jià)結(jié)果；

5.1.3負(fù)責(zé)人才評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用（人才任用、人才培養(yǎng)、人才調(diào)配）。

5.2分子公司人力資源部

5.2.1協(xié)助集團(tuán)人力資源中心執(zhí)行人才評價(jià)工作；

5.2.2與分（子）公司管理層溝通，保證人才評價(jià)工作開展；

5.2.3負(fù)責(zé)參與人才評價(jià)工作人員的培訓(xùn)、工作指導(dǎo)。

5.2.3匯總分（子）公司人才評價(jià)結(jié)果。

5.3用人部門負(fù)責(zé)人

5.3.1根據(jù)評價(jià)方案執(zhí)行本部門人才的評估；

5.3.2提供本部門各崗位的崗位要求，配合建立崗位素質(zhì)評價(jià)模型。

六、崗位評價(jià)模型建立

6.1.1 確定評價(jià)指標(biāo)。設(shè)計(jì)調(diào)查問卷,在集團(tuán)范圍內(nèi)抽取不同層級、不同崗位的員工進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查員工對集團(tuán)企業(yè)文化的認(rèn)同、價(jià)值觀的理解及表現(xiàn)的行為特征，分析調(diào)查結(jié)果，找出集團(tuán)人才的核心素質(zhì)指標(biāo)。(如：價(jià)值觀、個性特質(zhì))。通過崗位分析，對完成崗位工作目標(biāo)所需要的知識、技能進(jìn)行分析，提煉出各崗位素質(zhì)指標(biāo)?？梢詮囊?1

下幾方面考慮：

知識。如完成工作目標(biāo)所需要的專業(yè)知識、行業(yè)知識、本組相關(guān)知識等；

能力。如為實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)應(yīng)具有的操作技能、邏輯思維能力、管理能力、溝通

能力等。

職業(yè)素養(yǎng)。如員工的工作熱情、誠信、職業(yè)道德等。

6.1.2 確定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是對評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行分等級可測量性的描述，體現(xiàn)在行為特征和目標(biāo)完成結(jié)果。分為優(yōu)秀、良好、一般、較差。

6.1.2.1在集團(tuán)范圍內(nèi)找出被評價(jià)崗位在職員工中優(yōu)秀員工、一般員工、較差員工進(jìn)行調(diào)查、訪談，在評價(jià)指標(biāo)中具有哪些素質(zhì)特征和行為特征及工作績效。通過分析，找出勝任素質(zhì)指標(biāo)及行為特征并進(jìn)行描述，為確定評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)。

6.1.2.2 找出行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)崗位員工勝任能力模型進(jìn)行對比，找出差距，按照企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和發(fā)展方向?qū)υu價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整。

6.1.2.3 成立專家小組,在分析調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上,對評價(jià)指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修正調(diào)整。

崗位評價(jià)模型的建立要考慮評價(jià)的信度和效度，確保評價(jià)的準(zhǔn)確性、有效性。

七、人才評價(jià)方法、程序

7.1人才評價(jià)實(shí)行自我評價(jià)、360°反饋、專項(xiàng)測評機(jī)制。

7.1.1 自我評價(jià)。

被評價(jià)對象按照《崗位評價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)》所列項(xiàng)目自我評價(jià)，采用填寫《自我鑒定表》的方法進(jìn)行。

7.1.2 360°反饋。

根據(jù)員工所處的職位，選擇其直接領(lǐng)導(dǎo)、下屬，平級其他部門同僚（員工）對

對《崗位評價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)》中的項(xiàng)目進(jìn)行評價(jià)。

360°反饋采取問卷法進(jìn)行評價(jià)。

7.1.3 專項(xiàng)測評。

《崗位素質(zhì)評價(jià)指標(biāo)》中的專業(yè)知識、管理能力、個性特征等項(xiàng)目評價(jià)難度較

大，可由人力資源中心按照不同職位類別進(jìn)行專項(xiàng)測評。

專業(yè)知識采取試題考試方式進(jìn)行測評。

管理能力、個性特征利用專業(yè)的測評工具進(jìn)行測評。

7.2 評價(jià)程序

7.2.1 人力資源中心根據(jù)人才評價(jià)方案確定評價(jià)對象。按照職位族類和專業(yè)崗位類別，在充分調(diào)查分析的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)人才評價(jià)模型，明確評價(jià)指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。

7.2.2 人力資源中心根據(jù)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)《員工自我鑒定表》、，《360°反饋問卷》、專業(yè)考試試題和專業(yè)測評工具。

7.2.3 人力資源中心組織人才評價(jià)工作會議、組織評價(jià)培訓(xùn)，各分子公司人事行政負(fù)責(zé)人參加。會議明確評價(jià)工作時(shí)間、注意事項(xiàng)。評價(jià)工作培訓(xùn)主要是培訓(xùn)評價(jià)人熟悉評價(jià)要求、方法等。

7.2.4 各分子公司人事行政部組織人才評價(jià)工作。召開評價(jià)會議，向單位負(fù)責(zé)人、用人部門負(fù)責(zé)人宣灌評價(jià)要求和程序。

7.2.5 用人部門組織被評價(jià)對象自我鑒定，完成后統(tǒng)一交人力資源部。

7.2.6人事行政部組織360°反饋評價(jià)，做好保密工作和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)匯總，匯總后給出初步意見，報(bào)單位領(lǐng)導(dǎo)審閱后報(bào)人力資源中心。

7.2.7 人力資源中心組專項(xiàng)測評。對管理層、專業(yè)族、技術(shù)族、營銷族和操作族關(guān)重崗位實(shí)施專業(yè)知識考試、管理能力、性格特征專業(yè)測評。

7.2.8 人才評價(jià)結(jié)果輸出。人力資源中心根據(jù)評價(jià)結(jié)果，按照設(shè)置的權(quán)重進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，最后輸出人才評價(jià)結(jié)果。

八、人才評價(jià)結(jié)果運(yùn)用

1、可提拔使用人才

1.1 進(jìn)入儲備人才庫。經(jīng)評價(jià)認(rèn)定為“可提拔使用人才”的人員，由人力資源中心

將個人信息加入到儲備人才庫，并將個人信息和評價(jià)結(jié)果等信息進(jìn)行詳細(xì)記

錄。

1.2 崗位空缺優(yōu)先使用。當(dāng)集團(tuán)內(nèi)出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，優(yōu)先提取儲備人才庫中的“可

提拔使用人才”信息，進(jìn)行崗位匹配，經(jīng)匹配條件符合任職資格的人才，進(jìn)入

任職程序。如組織崗位競聘等程序。

1.3 設(shè)立技術(shù)級別發(fā)展通道。在行政職位有限的情況下，為了留住優(yōu)秀人才，設(shè)立

技術(shù)級別發(fā)展通道。設(shè)立與行政職位相應(yīng)的技術(shù)職級，當(dāng)可提拔使用人才沒有

行政職位可以匹配任用時(shí)，可通過晉升技術(shù)職級或等級晉升得到發(fā)展。

1.4 晉級提薪。晉升技術(shù)等級的人才，在薪資待遇上進(jìn)行相應(yīng)提高，提高的標(biāo)準(zhǔn)，參照同等行政崗位的薪資待遇進(jìn)行調(diào)整。

2、有發(fā)展?jié)摿θ瞬?/p>

2.1 進(jìn)入人力資源池培養(yǎng)。經(jīng)評價(jià)認(rèn)定為“有發(fā)展?jié)摿θ瞬拧钡娜藛T，納入集團(tuán)人

力資源池，有針對性的進(jìn)行人才培養(yǎng)。

2.2 組織預(yù)提中層干部培養(yǎng)班

2.2.1 培訓(xùn)組織。由人力資源中心牽頭、各分子公司配合組織。每次評價(jià)結(jié)果出

來后，開始舉辦培訓(xùn)班。

2.2.2 培訓(xùn)周期。以半年為周期，每一期培訓(xùn)班分三個階段。

第一階段為集中理論學(xué)習(xí)；根據(jù)中層干部勝任能力模型要求，確定中層干

部理論培訓(xùn)核心課程，組織為期1周的理論培訓(xùn)學(xué)習(xí)；

第二階段輪崗鍛煉（或互派交流）；理論培訓(xùn)結(jié)束后，組織輪崗鍛煉，每個培養(yǎng)對象，確立三個以上學(xué)習(xí)崗位，實(shí)行輪崗鍛煉，每個崗位鍛煉

周期為半個月。或在各單位結(jié)對子，互派優(yōu)秀干部任職鍛煉，了解不

同單位的管理情況互相學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短。

第三階段總結(jié)評定。根據(jù)理論學(xué)習(xí)、輪崗鍛煉計(jì)劃，由個人進(jìn)行學(xué)習(xí)總結(jié)，再納入集團(tuán)下一次人才評價(jià)工作中。

2.3 組織預(yù)提基層干部培養(yǎng)班

2.3.1 培訓(xùn)組織。由人力資源中心牽頭、各分子公司配合組織。每次評價(jià)結(jié)果出

來后，開始舉辦培養(yǎng)班。

2.3.2 培養(yǎng)周期。以半年為周期，每一期培訓(xùn)班分三個階段。

第一階段集中理論學(xué)習(xí)；根據(jù)基層干部勝任能力素質(zhì)模型要求，確定基層

干部理論培訓(xùn)核心課程，組織為期1周的理論培訓(xùn)學(xué)習(xí)；

第二階段掛職鍛煉；培訓(xùn)結(jié)束后，組織掛職鍛煉，根據(jù)培養(yǎng)方向，將培養(yǎng)

對象掛職為擬任職位（不任命）或任命為副職，負(fù)責(zé)相應(yīng)工作。掛職鍛

煉期為三個月。

第三階段總結(jié)評定；根據(jù)理論學(xué)習(xí)、掛職鍛煉計(jì)劃，由個人進(jìn)行總結(jié)，再

納入集團(tuán)下一次人才評價(jià)工作。

2.4 組織專業(yè)能力提高班

2.4.1 培訓(xùn)組織。由人力資源中心牽頭，各中心負(fù)責(zé)組織，分子公司配合完成。

各中心負(fù)責(zé)專業(yè)人才的專業(yè)能力培訓(xùn)提高工作，制定培訓(xùn)計(jì)劃、確定培訓(xùn)

課程等。

2.4.2 培訓(xùn)周期。以半年為周期，每一期培訓(xùn)班分兩個階段，第一階段為集中理

論學(xué)習(xí)，第二階段為在職學(xué)習(xí)。

3、原崗位留用人才

3.1 結(jié)果面談。管理族崗位的由人力資源中心負(fù)責(zé)與本人進(jìn)行結(jié)果面談，專業(yè)族、營銷族、技術(shù)族、操作族崗位的由所在單位人力資源部負(fù)責(zé)與本人進(jìn)行結(jié)果溝

通。

3.2 在職成長計(jì)劃。通過結(jié)果面談，了解員工本人角色認(rèn)識、發(fā)展規(guī)劃等，結(jié)合公

司的發(fā)展對人才的需求，由結(jié)果面談負(fù)責(zé)部門或負(fù)責(zé)人為員工制定在職成長計(jì)

劃，并指定導(dǎo)師進(jìn)行輔導(dǎo)。在職成長計(jì)劃周期為半年，下次人才評價(jià)是對在職

成長計(jì)劃結(jié)果進(jìn)行考核。

4、不勝任本職人才

4.1 結(jié)果面談。對評價(jià)為“不勝任本職人才”的人員，管理族崗位的由人力資源中

心負(fù)責(zé)與本人進(jìn)行結(jié)果面談，專業(yè)族、營銷族、技術(shù)族、操作族崗位的由所在單位人力資源部負(fù)責(zé)與本人進(jìn)行結(jié)果溝通。通過結(jié)果溝通，向本人說明評價(jià)結(jié)

果，指出存在的問題。同時(shí)聽取員工本人對評價(jià)結(jié)果的意見，是否存在異議。

如存在異議，將組織進(jìn)行復(fù)核。結(jié)果溝通后，結(jié)合考核情況、崗位需要、本人

態(tài)度等因素，對“不勝任本職人才”的人員采取三種處理方式，留崗觀察、調(diào)

崗使用、辭退處理。

4.2 留崗觀察。經(jīng)結(jié)果面談后，“不勝任本職人才”確定為留崗觀察，管理族人員。由人力資源中心與所在中心、分子公司負(fù)責(zé)人共同制定幫助計(jì)劃，并指定導(dǎo)師實(shí)施幫助計(jì)劃。

非管理族人員。由所在單位人力資源部與所在部門負(fù)責(zé)人針對評價(jià)結(jié)果中

存在的問題，共同制定幫助計(jì)劃，并指定所在部門負(fù)責(zé)人為導(dǎo)師，負(fù)責(zé)進(jìn)行實(shí)

施幫助計(jì)劃。

幫助計(jì)劃周期。管理族2個月，非管理族1個月。幫助期結(jié)束后，由幫助

計(jì)劃制定部門（人員）負(fù)責(zé)結(jié)果考核，人力資源中心（部）對結(jié)果進(jìn)行復(fù)核。

考核結(jié)果達(dá)到本職任職要求時(shí)，繼續(xù)任用，仍然沒有改進(jìn)，不能勝任本職工作的，將作辭退處理。

4.3 調(diào)崗使用。經(jīng)評價(jià)，“不勝任本職人才”不適合本職崗位工作，但有其它崗位

適合且空缺時(shí)，在結(jié)果面談時(shí)與本人溝通，可以作調(diào)崗使用，調(diào)到新的工作崗

位，限定一個月試崗期，通過個試崗期，如能勝任新的工作崗位，則辦理《崗

位調(diào)動》手續(xù)。如仍不能勝任，則作辭退處理。

4.3 辭退處理。經(jīng)評價(jià)，“不勝任本職人才”既不適合繼續(xù)本職工作，又不適合其

它崗位工作時(shí)，通過結(jié)果面談后，做辭退處理。

九、評價(jià)公開、公示制度。

1、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、程序公開。人才評價(jià)工作開始前，由人力資源中心統(tǒng)一下發(fā)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)組織程序，各單位公布人才評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、程序。

2、評價(jià)結(jié)果公示。評價(jià)結(jié)果張榜公布，接受群眾監(jiān)督，對有結(jié)果有異議的將組織復(fù)核。

請張總指正。

人力資源中心：黃昌軍

2009年4月22日

第二篇：公司人才評價(jià)體系方案

公司人才評價(jià)方案

一、人才評價(jià)目的

建立人才評價(jià)體系是對公司人才進(jìn)行客觀的評價(jià)，通過評價(jià)，準(zhǔn)確掌握人力資源數(shù)量、質(zhì)量，為公司人才發(fā)展、人才使用、人才儲備提供可靠依據(jù)，實(shí)現(xiàn)人力資源統(tǒng)籌配置、人力資本不斷增值，更好地為公司的發(fā)展提供人力資源支持。

二、人才評價(jià)范圍

公司范圍內(nèi)轉(zhuǎn)正后滿半年工齡的在職管理族員工、專業(yè)族員工、技術(shù)族員工、營銷族員工、操作族員工。

三、人才評價(jià)周期

每半年開展一次。每年1月份、7月份各組織一次。

四、人才評價(jià)原則

4.1 客觀、公正原則。4.2 定期化、制度化原則。4.3 可行性、實(shí)用性原則。

五、人才評價(jià)組織

5.1 資源管理部

5.1.1制訂人才評價(jià)體系方案；

5.1.2擬訂人才評價(jià)工作計(jì)劃、制定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、組織專業(yè)測評、審核評價(jià)結(jié)果； 5.1.3負(fù)責(zé)人才評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用（人才任用、人才培養(yǎng)、人才調(diào)配）。5.1.4與部門負(fù)責(zé)人溝通，保證人才評價(jià)工作開展； 5.1.5負(fù)責(zé)參與人才評價(jià)工作人員的培訓(xùn)、工作指導(dǎo)。5.2用人部門負(fù)責(zé)人

5.2.1根據(jù)評價(jià)方案執(zhí)行本部門人才的評估；

5.2.2提供本部門各崗位的崗位要求，配合建立崗位素質(zhì)評價(jià)模型。

六、崗位評價(jià)模型建立

6.1.1 確定評價(jià)指標(biāo)。設(shè)計(jì)調(diào)查問卷,在公司范圍內(nèi)抽取不同層級、不同崗位的員工進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查員工對公司企業(yè)文化的認(rèn)同、價(jià)值觀的理解及表現(xiàn)的行為特征，分析調(diào)查結(jié)果，找出公司人才的核心素質(zhì)指標(biāo)。(如：價(jià)值觀、個性特質(zhì))。通過崗位分析，對完成崗位工作目標(biāo)所需要的知識、技能進(jìn)行分析，提煉出各崗位素質(zhì)指標(biāo)?？梢詮囊韵聨追矫婵紤]：

知識。如完成工作目標(biāo)所需要的專業(yè)知識、行業(yè)知識、本部門相關(guān)知識等； 能力。如為實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)應(yīng)具有的操作技能、邏輯思維能力、管理能力、溝通能力等。

職業(yè)素養(yǎng)。如員工的工作熱情、誠信、職業(yè)道德等。

6.1.2 確定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是對評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行分等級可測量性的描述，體現(xiàn)在行為特征和目標(biāo)完成結(jié)果。分為優(yōu)秀、良好、一般、較差。

6.1.2.1在公司范圍內(nèi)找出被評價(jià)崗位在職員工中優(yōu)秀員工、一般員工、較差員工進(jìn)行調(diào)查、訪談，在評價(jià)指標(biāo)中具有哪些素質(zhì)特征和行為特征及工作績效。通過分析，找出勝任素質(zhì)指標(biāo)及行為特征并進(jìn)行描述，為確定評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)。

6.1.2.2 找出行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)崗位員工勝任能力模型進(jìn)行對比，找出差距，按照企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和發(fā)展方向?qū)υu價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整。

6.1.2.3 成立專家小組,在分析調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上,對評價(jià)指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修正調(diào)整。

崗位評價(jià)模型的建立要考慮評價(jià)的信度和效度，確保評價(jià)的準(zhǔn)確性、有效性。

七、人才評價(jià)方法、程序

7.1人才評價(jià)實(shí)行自我評價(jià)、360°反饋、專項(xiàng)測評機(jī)制。7.1.1 自我評價(jià)。

被評價(jià)對象按照《崗位評價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)》所列項(xiàng)目自我評價(jià)，采用填寫《自我

鑒定表》的方法進(jìn)行。

7.1.2 360°反饋。

根據(jù)員工所處的職位，選擇其直接領(lǐng)導(dǎo)、下屬，平級其他部門同僚（員工）對

《崗位評價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)》中的項(xiàng)目進(jìn)行評價(jià)。

360°反饋采取問卷法進(jìn)行評價(jià)。7.1.3 專項(xiàng)測評。

《崗位素質(zhì)評價(jià)指標(biāo)》中的專業(yè)知識、管理能力、個性特征等項(xiàng)目評價(jià)難度較

大，由資源管理部按照不同職位類別進(jìn)行專項(xiàng)測評。

專業(yè)知識采取試題考試方式進(jìn)行測評。管理能力、個性特征利用專業(yè)的測評工

具進(jìn)行測評。

7.2 評價(jià)程序

7.2.1 資源管理部根據(jù)人才評價(jià)方案確定評價(jià)對象。按照職位族類和專業(yè)崗位類別，在充分調(diào)查分析的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)人才評價(jià)模型，明確評價(jià)指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。7.2.2 資源管理部根據(jù)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)《員工自我鑒定表》、，《360°反饋問卷》、專業(yè)考試試題和專業(yè)測評工具。

7.2.3 資源管理部組織人才評價(jià)工作會議、組織評價(jià)培訓(xùn)，各部門負(fù)責(zé)人參加。會議明確評價(jià)工作時(shí)間、注意事項(xiàng)。評價(jià)工作培訓(xùn)主要是培訓(xùn)評價(jià)人熟悉評價(jià)要求、方法等。

7.2.4 資源管理部組織人才評價(jià)工作。召開評價(jià)會議，向公司負(fù)責(zé)人、用人部門負(fù)責(zé)人宣灌評價(jià)要求和程序。

7.2.5 用人部門組織被評價(jià)對象自我鑒定，完成后統(tǒng)一交資源管理部。7.2.6資源管理部360°反饋評價(jià)，做好保密工作和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)匯總，匯總后給出初步意見，報(bào)部門領(lǐng)導(dǎo)審閱后報(bào)資源管理部。

7.2.7 資源管理部專項(xiàng)測評。對管理層、專業(yè)族、技術(shù)族、營銷族和操作族關(guān)重崗位實(shí)施專業(yè)知識考試、管理能力、性格特征專業(yè)測評。

7.2.8 人才評價(jià)結(jié)果輸出。資源管理部根據(jù)評價(jià)結(jié)果，按照設(shè)置的權(quán)重進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，最后輸出人才評價(jià)結(jié)果。

八、人才評價(jià)結(jié)果運(yùn)用

1.可提拔使用人才

1.1 進(jìn)入儲備人才庫。經(jīng)評價(jià)認(rèn)定為“可提拔使用人才”的人員，由資源管理部將 個人信息加入到儲備人才庫，并將個人信息和評價(jià)結(jié)果等信息進(jìn)行詳細(xì)記錄。

1.2 崗位空缺優(yōu)先使用。當(dāng)公司內(nèi)出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，優(yōu)先提取儲備人才庫中的“可 提拔使用人才”信息，進(jìn)行崗位匹配，經(jīng)匹配條件符合任職資格的人才，進(jìn)入任職程序。如組織崗位競聘等程序。

1.3 設(shè)立技術(shù)級別發(fā)展通道。在管理職位有限的情況下，為了留住優(yōu)秀人才，設(shè)立 技術(shù)級別發(fā)展通道。設(shè)立與管理職位相應(yīng)的技術(shù)職級，當(dāng)可提拔使用人才沒有管理職位可以匹配任用時(shí)，可通過晉升技術(shù)職級或等級晉升得到發(fā)展。

1.4 晉級提薪。晉升技術(shù)等級的人才，在薪資待遇上進(jìn)行相應(yīng)提高，提高的標(biāo)準(zhǔn)，參照同等行政崗位的薪資待遇進(jìn)行調(diào)整。

2.有發(fā)展?jié)摿θ瞬?/p>

2.1 進(jìn)入人力資源池培養(yǎng)。經(jīng)評價(jià)認(rèn)定為“有發(fā)展?jié)摿θ瞬拧钡娜藛T，納入公司 人力資源池，有針對性的進(jìn)行人才培養(yǎng)。

2.2 組織預(yù)提中層干部培養(yǎng)班

2.2.1 培訓(xùn)組織。由資源管理部牽頭、各部門配合組織。每次評價(jià)結(jié)果出來后，開始舉辦培訓(xùn)班。

2.2.2 培訓(xùn)周期。以半年為周期，每一期培訓(xùn)班分三個階段。

第一階段為集中理論學(xué)習(xí)；根據(jù)中層干部勝任能力模型要求，確定中層干部

理論培訓(xùn)核心課程，組織為期1周的理論培訓(xùn)學(xué)習(xí)；

第二階段輪崗鍛煉（或互派交流）；理論培訓(xùn)結(jié)束后，組織輪崗鍛煉，每個培

養(yǎng)對象，確立三個以上學(xué)習(xí)崗位，實(shí)行輪崗鍛煉，每個崗位鍛煉周期為半個月?；蛟诟鞑块T結(jié)對子，互派優(yōu)秀干部任職鍛煉，了解不同部門的管理情況互相學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短。

第三階段總結(jié)評定。根據(jù)理論學(xué)習(xí)、輪崗鍛煉計(jì)劃，由個人進(jìn)行學(xué)習(xí)總結(jié)，再納入公司下一次人才評價(jià)工作中。

2.3 組織預(yù)提干部培養(yǎng)班

2.3.1 培訓(xùn)組織。由資源管理部牽頭、各部門配合組織。每次評價(jià)結(jié)果出來后，開始舉辦培養(yǎng)班。

2.3.2 培養(yǎng)周期。以半年為周期，每一期培訓(xùn)班分三個階段。

第一階段集中理論學(xué)習(xí)；根據(jù)干部勝任能力素質(zhì)模型要求，確定干部理論培訓(xùn)核心課程，組織為期1周的理論培訓(xùn)學(xué)習(xí)；

第二階段掛職鍛煉；培訓(xùn)結(jié)束后，組織掛職鍛煉，根據(jù)培養(yǎng)方向，將培養(yǎng)對象掛職為擬任職位（不任命）或任命為副職，負(fù)責(zé)相應(yīng)工作。掛職鍛煉期為三個月。

第三階段總結(jié)評定；根據(jù)理論學(xué)習(xí)、掛職鍛煉計(jì)劃，由個人進(jìn)行總結(jié)，再

納入公司下一次人才評價(jià)工作。

2.4 組織專業(yè)能力提高班

2.4.1 培訓(xùn)組織。由資源管理部牽頭組織，各部門配合完成。

各部門負(fù)責(zé)專業(yè)人才的專業(yè)能力培訓(xùn)提高工作，制定培訓(xùn)計(jì)劃、確定培訓(xùn)課程等。

2.4.2 培訓(xùn)周期。以半年為周期，每一期培訓(xùn)班分兩個階段，第一階段為集中理

論學(xué)習(xí)，第二階段為在職學(xué)習(xí)。

3.原崗位留用人才

3.1 結(jié)果面談。管理族崗位的由資源管理部負(fù)責(zé)與本人進(jìn)行結(jié)果面談，專業(yè)族、營銷族、技術(shù)族、操作族崗位的由所在部門負(fù)責(zé)與本人進(jìn)行結(jié)果溝通。

3.2 在職成長計(jì)劃。通過結(jié)果面談，了解員工本人角色認(rèn)識、發(fā)展規(guī)劃等，結(jié)合 公司的發(fā)展對人才的需求，由結(jié)果面談負(fù)責(zé)部門或負(fù)責(zé)人為員工制定在職成長計(jì)劃，并指定導(dǎo)師進(jìn)行輔導(dǎo)。在職成長計(jì)劃周期為半年，下次人才評價(jià)是對在職成長計(jì)劃結(jié)果進(jìn)行考核。

4.不勝任本職人才

4.1 結(jié)果面談。對評價(jià)為“不勝任本職人才”的人員，管理族崗位的由資源管理 部負(fù)責(zé)與本人進(jìn)行結(jié)果面談，專業(yè)族、營銷族、技術(shù)族、操作族崗位的由所在部門負(fù)責(zé)與本人進(jìn)行結(jié)果溝通。通過結(jié)果溝通，向本人說明評價(jià)結(jié)果，指出存在的問題。同時(shí)聽取員工本人對評價(jià)結(jié)果的意見，是否存在異議。如存在異議，將組織進(jìn)行復(fù)核。結(jié)果溝通后，結(jié)合考核情況、崗位需要、本人態(tài)度等因素，對“不勝任本職人才”的人員采取三種處理方式，留崗觀察、調(diào)崗使用、辭退處理。

4.2 留崗觀察。經(jīng)結(jié)果面談后，“不勝任本職人才”確定為留崗觀察，管理族人員。由資源管理部與所在部門負(fù)責(zé)人共同制定幫助計(jì)劃，并指定導(dǎo)師

實(shí)施幫助計(jì)劃。

非管理族人員。由資源管理部與所在部門負(fù)責(zé)人針對評價(jià)結(jié)果中存在的問題，共同制定幫助計(jì)劃，并指定所在部門負(fù)責(zé)人為導(dǎo)師，負(fù)責(zé)進(jìn)行實(shí)施幫助計(jì)劃。幫助計(jì)劃周期。管理族2個月，非管理族1個月。幫助期結(jié)束后，由幫助計(jì)劃制定部門（人員）負(fù)責(zé)結(jié)果考核，資源管理部對結(jié)果進(jìn)行復(fù)核?？己私Y(jié)果達(dá)到本職任職要求時(shí)，繼續(xù)任用，仍然沒有改進(jìn)，不能勝任本職工作的，將作辭退處理。

4.3 調(diào)崗使用。經(jīng)評價(jià)，“不勝任本職人才”不適合本職崗位工作，但有其它崗位 適合且空缺時(shí)，在結(jié)果面談時(shí)與本人溝通，可以作調(diào)崗使用，調(diào)到新的工作崗位，限定一個月試崗期，通過個試崗期，如能勝任新的工作崗位，則辦理《崗位調(diào)動》手續(xù)。如仍不能勝任，則作辭退處理。

4.3 辭退處理。經(jīng)評價(jià)，“不勝任本職人才”既不適合繼續(xù)本職工作，又不適合其 它崗位工作時(shí)，通過結(jié)果面談后，做辭退處理。

九、評價(jià)公開、公示制度。

1、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、程序公開。人才評價(jià)工作開始前，由資源管理部統(tǒng)一下發(fā)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)組織程序，各單位公布人才評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、程序。

2、評價(jià)結(jié)果公示。評價(jià)結(jié)果張榜公布，接受群眾監(jiān)督，對有結(jié)果有異議的將組織復(fù)核。

第三篇：如何建立企業(yè)文化評價(jià)體系

如何建立企業(yè)文化評價(jià)體系

2009年04月21日 18:00《企業(yè)文明》

文 / 朱竹林

一、企業(yè)文化評價(jià)應(yīng)該是一種常規(guī)性管理。

“沒有評價(jià)，就沒有管理”，對于一貫注重量化分析的一些跨國公司，評價(jià)是企業(yè)管理的一種比較常規(guī)的手段。比如，企業(yè)借助強(qiáng)大的信息化手段，及時(shí)收集和掌握企業(yè)的客戶、財(cái)務(wù)、物流、員工等方面的數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)及時(shí)做出決策，有效管理好日常業(yè)務(wù)。

企業(yè)文化作為一種管理實(shí)踐，在西方經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)到了精細(xì)化管理的階段，一些跨國公司注重對企業(yè)文化進(jìn)行定量評價(jià)和管理，并使之納入到整個企業(yè)管理體系之中，成為一種常規(guī)性管理手段。在我國，由于企業(yè)文化發(fā)展得比較慢，人們對企業(yè)文化理解和認(rèn)識還不到位，目前，企業(yè)文化評價(jià)還處于一種探索階段。由于在實(shí)際操作中的一些盲目推進(jìn)，或者缺乏必要知識和技能，遇到很多理論和操作難題，一些人開始懷疑企業(yè)文化評價(jià)的必要性和可行性。

實(shí)踐表明，企業(yè)文化不僅能夠被評價(jià)，而且非常有必要。隨著我國企業(yè)文化的發(fā)展，特別是企業(yè)文化評價(jià)研究的深入，企業(yè)文化評價(jià)將會成為我國企業(yè)的一種常規(guī)性管理。

二、國際企業(yè)文化評價(jià)的基本類型。

在優(yōu)秀的國際企業(yè)，企業(yè)文化評價(jià)非常普遍，對于改善企業(yè)管理、提升企業(yè)競爭力和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有非常重要作用。

跨國公司的企業(yè)文化評價(jià)一般有以下幾種類型。

調(diào)查式評價(jià)。GE前董事長杰克？韋爾奇曾說過：我們采用員工調(diào)查的方式，來了解我們的理念在公司里扎下了多深的根。我們用這種調(diào)查來幫助校正我們的方向，就像是什么探測器。調(diào)查的題目都是直接關(guān)于那些理念的、以及我們的信息是否已經(jīng)傳達(dá)到位。很多跨國公司，每年都要委托專業(yè)的第三方做員工意見調(diào)查或客戶意見調(diào)查，以了解企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)際效果，改善企業(yè)管理和提高員工士氣。

審計(jì)式評價(jià)。思科(153,153.00,0.00%)公司，是一個靠并購企業(yè)發(fā)展起來的國際著名公司，他們結(jié)合自身的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)和開發(fā)出來一套成熟和適用的文化審計(jì)工具。思科在進(jìn)行企業(yè)并購之前，總是要對并購對象進(jìn)行企業(yè)文化審計(jì)，通過審計(jì)來發(fā)現(xiàn)被并購公司的文化的優(yōu)、劣勢，考察是否與思科文化契合，評估雙方的融合難度，以此作為制定企業(yè)并購策略的重要依據(jù)。

診斷式評價(jià)。2003年，IBM公司準(zhǔn)備從一個PC公司徹底轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型的公司，因此，他們專門成立企業(yè)文化工作小組，在全體員工中開展大規(guī)模的企業(yè)文化診斷，并邀請全體員工進(jìn)行文化大討論。最終，通過大量的數(shù)據(jù)和員工意見，IBM不僅提煉出來一套適合服務(wù)型組織的價(jià)值觀，并且針對員工提出的諸多問題，一一制定對策來改進(jìn)，通過文化診斷激發(fā)了員工參與組織變革的激情，對于組織變革起到巨大的推動作用。

體檢式評價(jià)。在聯(lián)想集團(tuán)(5.62,-0.04,-0.71%)，每年都有兩個“體檢”，一個是行政部門對員工進(jìn)行身體體檢，目的是幫助監(jiān)測身體狀況，提醒員工要有針對性地開展強(qiáng)身健體，保障每個員工都有一個好的革命本錢。一個是企業(yè)文化部門對企業(yè)進(jìn)行文化體檢，幫助各級管理者發(fā)現(xiàn)和改善團(tuán)隊(duì)的管理問題，進(jìn)而提高各級管理者的帶隊(duì)伍能力，改善團(tuán)隊(duì)氛圍，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)乃至整個企業(yè)的凝聚力。通過兩個持續(xù)的“體檢”，為聯(lián)想集團(tuán)持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動力。

照鏡式評價(jià)。一些跨國公司在員工發(fā)展的過程中，非常注重對員工的個體文化和團(tuán)隊(duì)文化進(jìn)行評價(jià)，通過評價(jià)來分析員工的個體性格、溝通風(fēng)格和價(jià)值觀等特征，以幫助員工正確地認(rèn)識自我、認(rèn)識他人，為上下級之間、團(tuán)隊(duì)成員之間相互理解、相互適應(yīng)提供重要的依據(jù)和參考，促進(jìn)了員工自我管理技能，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

總之，用數(shù)據(jù)說話是優(yōu)秀跨國公司的一種管理習(xí)慣，優(yōu)秀跨國公司非常注重企業(yè)文化評價(jià)。通過企業(yè)

文化的評價(jià)，目的是建立企業(yè)文化“軟數(shù)據(jù)”，通過對企業(yè)的“軟”數(shù)據(jù)進(jìn)行有效管理，進(jìn)而改善企業(yè)的“硬數(shù)據(jù)”(也就是企業(yè)業(yè)績指標(biāo))，把“軟”數(shù)據(jù)和“硬”數(shù)據(jù)進(jìn)行協(xié)調(diào)發(fā)展，促進(jìn)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、我國建立企業(yè)文化評價(jià)體系的三種選擇。

企業(yè)文化評價(jià)體系建立，是一個企業(yè)的企業(yè)文化體系走向成熟的重要標(biāo)志。建立一個企業(yè)文化評價(jià)體系不能一蹴而就，需要多年的實(shí)踐，不斷調(diào)整、優(yōu)化和完善才能逐步形成。

根據(jù)企業(yè)文化建設(shè)的不同階段，企業(yè)建立企業(yè)文化評價(jià)體系有三種方式可供選擇。

第一種：以達(dá)標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)文化評估。

這類評價(jià)，適用于企業(yè)文化建設(shè)的初期，企業(yè)文化架構(gòu)體系尚未建立。為了推動企業(yè)文化建設(shè)，把企業(yè)文化理念體系、行為體系、視覺體系等方面的要素，細(xì)化成為一系列的評價(jià)指標(biāo)，可以直接檢查和發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化標(biāo)準(zhǔn)化的體系和要素是否健全。例如，通過檢查企業(yè)文化規(guī)劃、工作計(jì)劃和組織實(shí)施等方面的資料，檢查企業(yè)文化手冊、員工行為手冊、企業(yè)VI手冊和企業(yè)宣傳片、企業(yè)文化環(huán)境布置等硬件是否具備，以此來推動企業(yè)文化建設(shè)的啟動和開展。

這種檢查多用定性的方式，通過實(shí)物觀察和檢驗(yàn)的方式來評價(jià)，考核對象是負(fù)責(zé)企業(yè)文化的部門，可以直接打分，對于促使下屬單位啟動企業(yè)文化體系建設(shè)，收到較好的效果。但是，要防止誤導(dǎo)企業(yè)文化，防止企業(yè)文化建設(shè)的形式主義產(chǎn)生。

第二種：以過程為導(dǎo)向的企業(yè)文化評價(jià)。

這種評價(jià)，適用企業(yè)文化建立架構(gòu)體系之后，需要建立企業(yè)文化傳播和落實(shí)體系，開展一系列宣貫活動。

企業(yè)文化總結(jié)提煉出理念體系、行為體系和形象體系之后，很多企業(yè)都頭痛難以“落地”，企業(yè)文化部門策劃了一系列的企業(yè)文化傳播活動，使企業(yè)文化在員工中被激活。

由于企業(yè)文化落地和激活，是一個循序漸進(jìn)的過程，需要在不同時(shí)期設(shè)計(jì)不同的主題、內(nèi)容和形式。這個階段企業(yè)文化評價(jià)的內(nèi)容，大多為了檢查各個單位是否開展了員工培訓(xùn)、案例征集、演講比賽、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等活動，以及各個單位參加文化活動的人數(shù)、頻率以及學(xué)習(xí)效果。

這種針對企業(yè)文化傳播活動的評估，檢查各個單位是否完成上級布置的各項(xiàng)工作任務(wù)，有力地促進(jìn)各個單位企業(yè)文化有效開展。這種評價(jià)屬于針對性檢查，每年都可以開展。

第三種：以效果為導(dǎo)向的企業(yè)文化評估。

當(dāng)企業(yè)文化架構(gòu)體系和傳播體系建立之后，企業(yè)文化建設(shè)的重心轉(zhuǎn)到企業(yè)文化建設(shè)的效果評估上來。通過定期的企業(yè)文化監(jiān)測，不僅促使各單位的文化要符合企業(yè)的主流文化，并且要使企業(yè)文化發(fā)揮強(qiáng)大凝聚力、向心力和創(chuàng)造力作用。比如，一些企業(yè)把員工的價(jià)值認(rèn)同度、員工敬業(yè)度、客戶忠誠度等等，作為各個單位的考核指標(biāo)，落實(shí)到各級經(jīng)理和主管的績效指標(biāo)里，使企業(yè)文化成為各級經(jīng)理和主管的職責(zé)，通過企業(yè)文化效果檢測，企業(yè)文化工作更加系統(tǒng)化，不斷凝聚和激發(fā)企業(yè)軟實(shí)力，推動了企業(yè)長期發(fā)展。

四、建立企業(yè)文化評價(jià)的模型與指標(biāo)

企業(yè)文化評價(jià)是一個兼具科學(xué)性和藝術(shù)性較強(qiáng)的工作，企業(yè)文化評價(jià)不能隨意開展，否則評價(jià)結(jié)果難以分析和使用。建立企業(yè)文化評價(jià)體系從技術(shù)層面來看，關(guān)鍵在建立科學(xué)的評價(jià)模型和評價(jià)指標(biāo)。建立科學(xué)的評價(jià)模型

進(jìn)行企業(yè)文化評價(jià)，前提是要問對問題，問對問題取決是否有科學(xué)的評價(jià)模型。因?yàn)槟Ｐ蜎Q定了評價(jià)的總體方向和整體質(zhì)量，為評價(jià)后期的分析奠定了基礎(chǔ)。建立科學(xué)的模型，至少要研究五個方面的文化信息：行業(yè)文化的基本特征、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)所倡導(dǎo)的核心價(jià)值、企業(yè)文化所處階段以及員工狀況。例如，不同的行業(yè)注重文化類型不一樣，如IT行業(yè)注重創(chuàng)新和速度，化工行業(yè)注重安全、健康和環(huán)保，不同行業(yè)的企業(yè)文化評價(jià)方向就有很大差異。

企業(yè)文化評價(jià)要適應(yīng)行業(yè)的特點(diǎn)，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，反映企業(yè)核心價(jià)值觀，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展階段，反映員工真實(shí)的文化狀態(tài)。只有把這五個方面考慮到，才能從中找出企業(yè)文化的關(guān)鍵要素，并在關(guān)鍵要素之間建立科學(xué)聯(lián)系，設(shè)計(jì)出科學(xué)的評價(jià)模型。這樣的評價(jià)具有長期使用的價(jià)值，真正服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

細(xì)化合理的評價(jià)指標(biāo)

有一次，一個企業(yè)自己設(shè)計(jì)的員工滿意度問卷中一道題目是：“如果更換你的上級，你是否更滿意?！眴栴}的本意是希望調(diào)查管理者與員工之間的關(guān)系，但是如果用這樣的問題，就非常糟糕，等于在挑撥上下級之間的矛盾。因此，細(xì)化企業(yè)文化指標(biāo)，要注意以下幾個原則。

一是指標(biāo)要系統(tǒng)化。評價(jià)指標(biāo)要系統(tǒng)化，也就是明確評價(jià)指標(biāo)之間要有內(nèi)在結(jié)構(gòu)和相互作用關(guān)系，通過評價(jià)數(shù)據(jù)能分析出真正的問題在哪里。例如，有的企業(yè)在設(shè)計(jì)企業(yè)文化評價(jià)指標(biāo)的時(shí)候，其中用了三套問卷：經(jīng)理優(yōu)秀度指標(biāo)、員工敬業(yè)度指標(biāo)和客戶忠誠度指標(biāo)，這三套指標(biāo)背后的邏輯關(guān)系是：優(yōu)秀經(jīng)理驅(qū)動敬業(yè)員工、敬業(yè)員工維護(hù)忠誠客戶。通過這樣的系統(tǒng)化的指標(biāo)設(shè)計(jì)，企業(yè)可以從各種日常管理現(xiàn)象背后，發(fā)現(xiàn)管理問題背后的文化問題。

二是指標(biāo)要標(biāo)準(zhǔn)化。要把評價(jià)模型細(xì)化為一系列的工作標(biāo)準(zhǔn)或工作場所的行為標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)化有兩個作用：一是標(biāo)準(zhǔn)本身就是尺子，本身就能衡量和指導(dǎo)人們的行為，以此來自我檢查和改進(jìn)工作；二是通過標(biāo)準(zhǔn)來使被評價(jià)者對問題有統(tǒng)一的理解，便于統(tǒng)一開展檢驗(yàn)和評價(jià)。

三是指標(biāo)要實(shí)用化。被評價(jià)的問題應(yīng)該能被有效解決，如果不能被解決的問題，最好不要去問。例如，有的企業(yè)問員工：你對你的薪酬是否滿意？你對公司戰(zhàn)略是否滿意？你對組織結(jié)構(gòu)是否滿意？類似這樣的問題雖然在企業(yè)普遍存在，但是問了之后，你根本無法解決，這對公司來說是一種浪費(fèi)，對員工來說是一種欺騙。因?yàn)閱T工要適應(yīng)公司的薪酬體系、戰(zhàn)略與組織。

四是問題要簡約化。把指標(biāo)變成簡約和通俗易懂的問題，便于員工理解和填答。好問題不在多，而在于精準(zhǔn)。例如，蓋洛普發(fā)明的員工敬業(yè)度，問題雖然只有12個，但是每個問題直指員工敬業(yè)度的核心維度，容易被理解、填答和改進(jìn)，也便于各級經(jīng)理改進(jìn)提升。

目前，一些企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化評價(jià)的時(shí)候，盲目地使用國際上所謂的先進(jìn)模型和評價(jià)指標(biāo)，大都因?yàn)樗敛环y以真正消化，根本無法形成自己的評價(jià)體系。

真正要建立企業(yè)文化評價(jià)體系，一是要學(xué)習(xí)和借鑒國際先進(jìn)的文化評價(jià)理論、方法和工具，更要結(jié)合企業(yè)的真實(shí)情況，實(shí)事求是地設(shè)計(jì)企業(yè)文化評價(jià)模型和指標(biāo)，踏踏實(shí)實(shí)地開展企業(yè)文化評價(jià)工作，千萬不能盲從和照搬。

五、企業(yè)文化評價(jià)實(shí)施的基本流程

企業(yè)文化評價(jià)的流程應(yīng)該與企業(yè)的運(yùn)營與績效管理流程相匹配，評價(jià)的數(shù)據(jù)直接為戰(zhàn)略規(guī)劃和修訂提供文化數(shù)據(jù)支持，評價(jià)的數(shù)據(jù)為人力資源發(fā)展和團(tuán)隊(duì)建設(shè)提供參照指標(biāo)。

評價(jià)不是目的，目的是為了改善和提升企業(yè)管理。實(shí)施企業(yè)文化評價(jià)，基本上可以分為測評、改善與總結(jié)三個大的階段。

企業(yè)文化測評階段

1。評價(jià)策劃。形成企業(yè)文化測評的細(xì)致策劃，企業(yè)文化評價(jià)的目標(biāo)、計(jì)劃、組織和實(shí)施要求。一般來說，為了保持測評的科學(xué)、客觀和中立，可以選擇具有權(quán)威的第三方作為測評機(jī)構(gòu)。

2。評價(jià)動員。對員工進(jìn)行廣泛動員，既要讓員工對企業(yè)文化測評形成了解，對企業(yè)文化測評形成正確的認(rèn)識，又要激發(fā)員工參與測評的熱情，保障企業(yè)文化測評有足夠的樣本量和填答問卷的質(zhì)量。

3。數(shù)據(jù)收集與統(tǒng)計(jì)。如果員工能方便上網(wǎng)搞填答最好，這樣通過軟件系統(tǒng)可以直接統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，對于不能填答的部分員工可以采用郵件或紙質(zhì)方式作為補(bǔ)充。員工填答之后，可以適當(dāng)做一些訪談座談，作為定性資料來解釋定量數(shù)據(jù)。

4。報(bào)告撰寫。形成企業(yè)文化數(shù)據(jù)庫，根據(jù)企業(yè)需要，制作定性和定量相結(jié)合的評價(jià)報(bào)告。企業(yè)文化改善階段

5。研討決策。企業(yè)的管理層在看到評價(jià)報(bào)告之后，要積極研討和分析問題，針對一些制約企業(yè)管理和影響企業(yè)發(fā)展的問題，要及時(shí)做出改進(jìn)的決策。特別是高層要率先示范，作出改善的承諾。企業(yè)文化的源頭在高層，改善也應(yīng)該從高層開始。

6。培訓(xùn)宣貫。對調(diào)研的主要結(jié)論、解決措施和實(shí)施要求，應(yīng)該告訴全體員工，員工有權(quán)指導(dǎo)評價(jià)的結(jié)構(gòu)，員工希望看到企業(yè)改進(jìn)的計(jì)劃。各級領(lǐng)導(dǎo)或企業(yè)文化部門應(yīng)該給員工作適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和宣貫。

7。反饋改善。各單位的管理者應(yīng)該對自己所轄的部門的企業(yè)文化負(fù)起責(zé)任，拿著測評報(bào)告，對下屬員工進(jìn)行溝通和反饋調(diào)查結(jié)果，發(fā)動下屬一起制定群策群力的改善計(jì)劃。

8。改善行動。根據(jù)各個單位的改善計(jì)劃，實(shí)施改善行動。企業(yè)文化部門應(yīng)該為各個單位提供相應(yīng)的指導(dǎo)工具和專業(yè)方法。

企業(yè)文化總結(jié)階段

9。經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。企業(yè)定期開展各單位企業(yè)文化評價(jià)改善的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)會，宣傳、總結(jié)和固化其中的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。

10。表彰激勵。對企業(yè)文化改進(jìn)的優(yōu)秀單位，適當(dāng)給予物質(zhì)和精神獎勵。

六、企業(yè)文化評價(jià)的責(zé)任與考核

在設(shè)計(jì)企業(yè)文化評價(jià)體系的時(shí)候，要回答一個關(guān)鍵問題：是各級主管還是企業(yè)文化工作者對企業(yè)文化負(fù)責(zé)？

從實(shí)踐來看，企業(yè)文化評價(jià)的設(shè)計(jì)應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，各級主管應(yīng)該擔(dān)負(fù)主要責(zé)任。企業(yè)文化部門作為一個戰(zhàn)略性的職能部門，應(yīng)該從服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略的角度，發(fā)揮戰(zhàn)略性職能作用——輔助作用。

企業(yè)組織管理鏈?zhǔn)怯筛骷壷鞴芩纬傻模瞧髽I(yè)文化的主導(dǎo)線。企業(yè)文化的形成和發(fā)展，是各級主管通過自己的言行和管理行為，逐漸形成自己團(tuán)隊(duì)的小文化，各個團(tuán)隊(duì)的文化最終匯集形成企業(yè)文化。實(shí)際上，評價(jià)企業(yè)文化，最終還是評價(jià)各個單位的文化。各級單位的一把手對企業(yè)文化發(fā)展發(fā)揮關(guān)鍵作用，各級主管應(yīng)該對企業(yè)文化建設(shè)負(fù)主要責(zé)任，各級主管應(yīng)該對企業(yè)文化建設(shè)的過程和效果都負(fù)責(zé)。所以，應(yīng)把企業(yè)文化的過程和效果作為考核各級主管的主要文化指標(biāo)。

企業(yè)文化工作者作為負(fù)責(zé)專業(yè)化或職能性的部門，擔(dān)負(fù)著對企業(yè)文化的總結(jié)規(guī)劃、傳播教育、組織實(shí)施和評價(jià)激勵等職能性工作，這是企業(yè)文化部門和企業(yè)文化工作者應(yīng)該擔(dān)負(fù)的主要職責(zé)，這種職責(zé)相對各級主管而言，是企業(yè)文化評價(jià)的輔助線。

把企業(yè)文化評價(jià)的指標(biāo)變成一種日常管理目標(biāo)，納入企業(yè)目標(biāo)責(zé)任體系之中，形成企業(yè)文化工作目標(biāo)責(zé)任制——“層層有指標(biāo)，人人有任務(wù)”，這樣企業(yè)文化就能像業(yè)績指標(biāo)一樣被逐級評價(jià)與考核。同時(shí)，還需要營造一種“獎金靠績效、升遷靠文化”的氛圍，使企業(yè)文化與各級主管的發(fā)展結(jié)合起來，加大各級主管對企業(yè)文化的重視和投入。

目前，在一些企業(yè)中，績效考核正在受到很多挑戰(zhàn)，把企業(yè)文化這樣的軟性指標(biāo)納入企業(yè)考核體系之中，有較大的難度，需要謹(jǐn)慎操作。企業(yè)文化考核應(yīng)該在績效考核體系相對完善和企業(yè)文化相對成熟的企業(yè)中間開展，防止使企業(yè)文化評價(jià)與考核流于形式。

第四篇：如何建立企業(yè)文化評價(jià)體系

如何建立企業(yè)文化評價(jià)體系

2009年04月21日 18:00 《企業(yè)文明》

文 / 朱竹林

一、企業(yè)文化評價(jià)應(yīng)該是一種常規(guī)性管理。

“沒有評價(jià)，就沒有管理”，對于一貫注重量化分析的一些跨國公司，評價(jià)是企業(yè)管理的一種比較常規(guī)的手段。比如，企業(yè)借助強(qiáng)大的信息化手段，及時(shí)收集和掌握企業(yè)的客戶、財(cái)務(wù)、物流、員工等方面的數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)及時(shí)做出決策，有效管理好日常業(yè)務(wù)。

企業(yè)文化作為一種管理實(shí)踐，在西方經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)到了精細(xì)化管理的階段，一些跨國公司注重對企業(yè)文化進(jìn)行定量評價(jià)和管理，并使之納入到整個企業(yè)管理體系之中，成為一種常規(guī)性管理手段。

在我國，由于企業(yè)文化發(fā)展得比較慢，人們對企業(yè)文化理解和認(rèn)識還不到位，目前，企業(yè)文化評價(jià)還處于一種探索階段。由于在實(shí)際操作中的一些盲目推進(jìn)，或者缺乏必要知識和技能，遇到很多理論和操作難題，一些人開始懷疑企業(yè)文化評價(jià)的必要性和可行性。

實(shí)踐表明，企業(yè)文化不僅能夠被評價(jià)，而且非常有必要。隨著我國企業(yè)文化的發(fā)展，特別是企業(yè)文化評價(jià)研究的深入，企業(yè)文化評價(jià)將會成為我國企業(yè)的一種常規(guī)性管理。

二、國際企業(yè)文化評價(jià)的基本類型。

在優(yōu)秀的國際企業(yè)，企業(yè)文化評價(jià)非常普遍，對于改善企業(yè)管理、提升企業(yè)競爭力和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有非常重要作用。

跨國公司的企業(yè)文化評價(jià)一般有以下幾種類型。

調(diào)查式評價(jià)。GE前董事長杰克？韋爾奇曾說過：我們采用員工調(diào)查的方式，來了解我們的理念在公司里扎下了多深的根。我們用這種調(diào)查來幫助校正我們的方向，就像是什么探測器。調(diào)查的題目都是直接關(guān)于那些理念的、以及我們的信息是否已經(jīng)傳達(dá)到位。很多跨國公司，每年都要委托專業(yè)的第三方做員工意見調(diào)查或客戶意見調(diào)查，以了解企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)際效果，改善企業(yè)管理和提高員工士氣。

審計(jì)式評價(jià)。思科(153,153.00,0.00%)公司，是一個靠并購企業(yè)發(fā)展起來的國際著名公司，他們結(jié)合自身的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)和開發(fā)出來一套成熟和適用的文化審計(jì)工具。思科在進(jìn)行企業(yè)并購之前，總是要對并購對象進(jìn)行企業(yè)文化審計(jì)，通過審計(jì)來發(fā)現(xiàn)被并購公司的文化的優(yōu)、劣勢，考察是否與思科文化契合，評估雙方的融合難度，以此作為制定企業(yè)并購策略的重要依據(jù)。

診斷式評價(jià)。2003年，IBM公司準(zhǔn)備從一個PC公司徹底轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型的公司，因此，他們專門成立企業(yè)文化工作小組，在全體員工中開展大規(guī)模的企業(yè)文化診斷，并邀請全體員工進(jìn)行文化大討論。最終，通過大量的數(shù)據(jù)和員工意見，IBM不僅提煉出來一套適合服務(wù)型組織的價(jià)值觀，并且針對員工提出的諸多問題，一一制定對策來改進(jìn)，通過文化診斷激發(fā)了員工參與組織變革的激情，對于組織變革起到巨大的推動作用。

體檢式評價(jià)。在聯(lián)想集團(tuán)(5.62,-0.04,-0.71%)，每年都有兩個“體檢”，一個是行政部門對員工進(jìn)行身體體檢，目的是幫助監(jiān)測身體狀況，提醒員工要有針對性地開展強(qiáng)身健體，保障每個員工都有一個好的革命本錢。一個是企業(yè)文化部門對企業(yè)進(jìn)行文化體檢，幫助各級管理者發(fā)現(xiàn)和改善團(tuán)隊(duì)的管理問題，進(jìn)而提高各級管理者的帶隊(duì)伍能力，改善團(tuán)隊(duì)氛圍，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)乃至整個企業(yè)的凝聚力。通過兩個持續(xù)的“體檢”，為聯(lián)想集團(tuán)持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動力。

照鏡式評價(jià)。一些跨國公司在員工發(fā)展的過程中，非常注重對員工的個體文化和團(tuán)隊(duì)文化進(jìn)行評價(jià)，通過評價(jià)來分析員工的個體性格、溝通風(fēng)格和價(jià)值觀等特征，以幫助員工正確地認(rèn)識自我、認(rèn)識他人，為上下級之間、團(tuán)隊(duì)成員之間相互理解、相互適應(yīng)提供重要的依據(jù)和參考，促進(jìn)了員工自我管理技能，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

總之，用數(shù)據(jù)說話是優(yōu)秀跨國公司的一種管理習(xí)慣，優(yōu)秀跨國公司非常注重企業(yè)文化評價(jià)。通過企業(yè)文化的評價(jià)，目的是建立企業(yè)文化“軟數(shù)據(jù)”，通過對企業(yè)的“軟”數(shù)據(jù)進(jìn)行有效管理，進(jìn)而改善企業(yè)的“硬數(shù)據(jù)”(也就是企業(yè)業(yè)績指標(biāo))，把“軟”數(shù)據(jù)和“硬”數(shù)據(jù)進(jìn)行協(xié)調(diào)發(fā)展，促進(jìn)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、我國建立企業(yè)文化評價(jià)體系的三種選擇。

企業(yè)文化評價(jià)體系建立，是一個企業(yè)的企業(yè)文化體系走向成熟的重要標(biāo)志。建立一個企業(yè)文化評價(jià)體系不能一蹴而就，需要多年的實(shí)踐，不斷調(diào)整、優(yōu)化和完善才能逐步形成。

根據(jù)企業(yè)文化建設(shè)的不同階段，企業(yè)建立企業(yè)文化評價(jià)體系有三種方式可供選擇。

第一種：以達(dá)標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)文化評估。

這類評價(jià)，適用于企業(yè)文化建設(shè)的初期，企業(yè)文化架構(gòu)體系尚未建立。為了推動企業(yè)文化建設(shè)，把企業(yè)文化理念體系、行為體系、視覺體系等方面的要素，細(xì)化成為一系列的評價(jià)指標(biāo)，可以直接檢查和發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化標(biāo)準(zhǔn)化的體系和要素是否健全。例如，通過檢查企業(yè)文化規(guī)劃、工作計(jì)劃和組織實(shí)施等方面的資料，檢查企業(yè)文化手冊、員工行為手冊、企業(yè)VI手冊和企業(yè)宣傳片、企業(yè)文化環(huán)境布置等硬件是否具備，以此來推動企業(yè)文化建設(shè)的啟動和開展。

這種檢查多用定性的方式，通過實(shí)物觀察和檢驗(yàn)的方式來評價(jià)，考核對象是負(fù)責(zé)企業(yè)文化的部門，可以直接打分，對于促使下屬單位啟動企業(yè)文化體系建設(shè)，收到較好的效果。但是，要防止誤導(dǎo)企業(yè)文化，防止企業(yè)文化建設(shè)的形式主義產(chǎn)生。

第二種：以過程為導(dǎo)向的企業(yè)文化評價(jià)。

這種評價(jià)，適用企業(yè)文化建立架構(gòu)體系之后，需要建立企業(yè)文化傳播和落實(shí)體系，開展一系列宣貫活動。

企業(yè)文化總結(jié)提煉出理念體系、行為體系和形象體系之后，很多企業(yè)都頭痛難以“落地”，企業(yè)文化部門策劃了一系列的企業(yè)文化傳播活動，使企業(yè)文化在員工中被激活。

由于企業(yè)文化落地和激活，是一個循序漸進(jìn)的過程，需要在不同時(shí)期設(shè)計(jì)不同的主題、內(nèi)容和形式。

這個階段企業(yè)文化評價(jià)的內(nèi)容，大多為了檢查各個單位是否開展了員工培訓(xùn)、案例征集、演講比賽、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等活動，以及各個單位參加文化活動的人數(shù)、頻率以及學(xué)習(xí)效果。

這種針對企業(yè)文化傳播活動的評估，檢查各個單位是否完成上級布置的各項(xiàng)工作任務(wù)，有力地促進(jìn)各個單位企業(yè)文化有效開展。這種評價(jià)屬于針對性檢查，每年都可以開展。

第三種：以效果為導(dǎo)向的企業(yè)文化評估。

當(dāng)企業(yè)文化架構(gòu)體系和傳播體系建立之后，企業(yè)文化建設(shè)的重心轉(zhuǎn)到企業(yè)文化建設(shè)的效果評估上來。通過定期的企業(yè)文化監(jiān)測，不僅促使各單位的文化要符合企業(yè)的主流文化，并且要使企業(yè)文化發(fā)揮強(qiáng)大凝聚力、向心力和創(chuàng)造力作用。比如，一些企業(yè)把員工的價(jià)值認(rèn)同度、員工敬業(yè)度、客戶忠誠度等等，作為各個單位的考核指標(biāo)，落實(shí)到各級經(jīng)理和主管的績效指標(biāo)里，使企業(yè)文化成為各級經(jīng)理和主管的職責(zé)，通過企業(yè)文化效果檢測，企業(yè)文化工作更加系統(tǒng)化，不斷凝聚和激發(fā)企業(yè)軟實(shí)力，推動了企業(yè)長期發(fā)展。

四、建立企業(yè)文化評價(jià)的模型與指標(biāo)

企業(yè)文化評價(jià)是一個兼具科學(xué)性和藝術(shù)性較強(qiáng)的工作，企業(yè)文化評價(jià)不能隨意開展，否則評價(jià)結(jié)果難以分析和使用。建立企業(yè)文化評價(jià)體系從技術(shù)層面來看，關(guān)鍵在建立科學(xué)的評價(jià)模型和評價(jià)指標(biāo)。

建立科學(xué)的評價(jià)模型

進(jìn)行企業(yè)文化評價(jià)，前提是要問對問題，問對問題取決是否有科學(xué)的評價(jià)模型。因?yàn)槟Ｐ蜎Q定了評價(jià)的總體方向和整體質(zhì)量，為評價(jià)后期的分析奠定了基礎(chǔ)。建立科學(xué)的模型，至少要研究五個方面的文化信息：行業(yè)文化的基本特征、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)所倡導(dǎo)的核心價(jià)值、企業(yè)文化所處階段以及員工狀況。例如，不同的行業(yè)注重文化類型不一樣，如IT行業(yè)注重創(chuàng)新和速度，化工行業(yè)注重安全、健康和環(huán)保，不同行業(yè)的企業(yè)文化評價(jià)方向就有很大差異。

企業(yè)文化評價(jià)要適應(yīng)行業(yè)的特點(diǎn)，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，反映企業(yè)核心價(jià)值觀，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展階段，反映員工真實(shí)的文化狀態(tài)。只有把這五個方面考慮到，才能從中找出企業(yè)文化的關(guān)鍵要素，并在關(guān)鍵要素之間建立科學(xué)聯(lián)系，設(shè)計(jì)出科學(xué)的評價(jià)模型。這樣的評價(jià)具有長期使用的價(jià)值，真正服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

細(xì)化合理的評價(jià)指標(biāo)

有一次，一個企業(yè)自己設(shè)計(jì)的員工滿意度問卷中一道題目是：“如果更換你的上級，你是否更滿意?！眴栴}的本意是希望調(diào)查管理者與員工之間的關(guān)系，但是如果用這樣的問題，就非常糟糕，等于在挑撥上下級之間的矛盾。因此，細(xì)化企業(yè)文化指標(biāo)，要注意以下幾個原則。

一是指標(biāo)要系統(tǒng)化。評價(jià)指標(biāo)要系統(tǒng)化，也就是明確評價(jià)指標(biāo)之間要有內(nèi)在結(jié)構(gòu)和相互作用關(guān)系，通過評價(jià)數(shù)據(jù)能分析出真正的問題在哪里。例如，有的企業(yè)在設(shè)計(jì)企業(yè)文化評價(jià)指標(biāo)的時(shí)候，其中用了三套問卷：經(jīng)理優(yōu)秀度指標(biāo)、員工敬業(yè)度指標(biāo)和客戶忠誠度指標(biāo)，這三套指標(biāo)背后的邏輯關(guān)系是：優(yōu)秀經(jīng)理驅(qū)動敬業(yè)員工、敬業(yè)員工維護(hù)忠誠客戶。通過這樣的系統(tǒng)化的指標(biāo)設(shè)計(jì)，企業(yè)可以從各種日常管理現(xiàn)象背后，發(fā)現(xiàn)管理問題背后的文化問題。

二是指標(biāo)要標(biāo)準(zhǔn)化。要把評價(jià)模型細(xì)化為一系列的工作標(biāo)準(zhǔn)或工作場所的行為標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)化有兩個作用：一是標(biāo)準(zhǔn)本身就是尺子，本身就能衡量和指導(dǎo)人們的行為，以此來自我檢查和改進(jìn)工作；二是通過標(biāo)準(zhǔn)來使被評價(jià)者對問題有統(tǒng)一的理解，便于統(tǒng)一開展檢驗(yàn)和評價(jià)。

三是指標(biāo)要實(shí)用化。被評價(jià)的問題應(yīng)該能被有效解決，如果不能被解決的問題，最好不要去問。例如，有的企業(yè)問員工：你對你的薪酬是否滿意？你對公司戰(zhàn)略是否滿意？你對組織結(jié)構(gòu)是否滿意？類似這樣的問題雖然在企業(yè)普遍存在，但是問了之后，你根本無法解決，這對公司來說是一種浪費(fèi)，對員工來說是一種欺騙。因?yàn)閱T工要適應(yīng)公司的薪酬體系、戰(zhàn)略與組織。

四是問題要簡約化。把指標(biāo)變成簡約和通俗易懂的問題，便于員工理解和填答。好問題不在多，而在于精準(zhǔn)。例如，蓋洛普發(fā)明的員工敬業(yè)度，問題雖然只有12個，但是每個問題直指員工敬業(yè)度的核心維度，容易被理解、填答和改進(jìn)，也便于各級經(jīng)理改進(jìn)提升。

目前，一些企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化評價(jià)的時(shí)候，盲目地使用國際上所謂的先進(jìn)模型和評價(jià)指標(biāo)，大都因?yàn)樗敛环y以真正消化，根本無法形成自己的評價(jià)體系。

真正要建立企業(yè)文化評價(jià)體系，一是要學(xué)習(xí)和借鑒國際先進(jìn)的文化評價(jià)理論、方法和工具，更要結(jié)合企業(yè)的真實(shí)情況，實(shí)事求是地設(shè)計(jì)企業(yè)文化評價(jià)模型和指標(biāo)，踏踏實(shí)實(shí)地開展企業(yè)文化評價(jià)工作，千萬不能盲從和照搬。

五、企業(yè)文化評價(jià)實(shí)施的基本流程

企業(yè)文化評價(jià)的流程應(yīng)該與企業(yè)的運(yùn)營與績效管理流程相匹配，評價(jià)的數(shù)據(jù)直接為戰(zhàn)略規(guī)劃和修訂提供文化數(shù)據(jù)支持，評價(jià)的數(shù)據(jù)為人力資源發(fā)展和團(tuán)隊(duì)建設(shè)提供參照指標(biāo)。

評價(jià)不是目的，目的是為了改善和提升企業(yè)管理。實(shí)施企業(yè)文化評價(jià)，基本上可以分為測評、改善與總結(jié)三個大的階段。

企業(yè)文化測評階段

1。評價(jià)策劃。形成企業(yè)文化測評的細(xì)致策劃，企業(yè)文化評價(jià)的目標(biāo)、計(jì)劃、組織和實(shí)施要求。一般來說，為了保持測評的科學(xué)、客觀和中立，可以選擇具有權(quán)威的第三方作為測評機(jī)構(gòu)。

2。評價(jià)動員。對員工進(jìn)行廣泛動員，既要讓員工對企業(yè)文化測評形成了解，對企業(yè)文化測評形成正確的認(rèn)識，又要激發(fā)員工參與測評的熱情，保障企業(yè)文化測評有足夠的樣本量和填答問卷的質(zhì)量。

3。數(shù)據(jù)收集與統(tǒng)計(jì)。如果員工能方便上網(wǎng)搞填答最好，這樣通過軟件系統(tǒng)可以直接統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，對于不能填答的部分員工可以采用郵件或紙質(zhì)方式作為補(bǔ)充。員工填答之后，可以適當(dāng)做一些訪談座談，作為定性資料來解釋定量數(shù)據(jù)。

4。報(bào)告撰寫。形成企業(yè)文化數(shù)據(jù)庫，根據(jù)企業(yè)需要，制作定性和定量相結(jié)合的評價(jià)報(bào)告。

企業(yè)文化改善階段

5。研討決策。企業(yè)的管理層在看到評價(jià)報(bào)告之后，要積極研討和分析問題，針對一些制約企業(yè)管理和影響企業(yè)發(fā)展的問題，要及時(shí)做出改進(jìn)的決策。特別是高層要率先示范，作出改善的承諾。企業(yè)文化的源頭在高層，改善也應(yīng)該從高層開始。

6。培訓(xùn)宣貫。對調(diào)研的主要結(jié)論、解決措施和實(shí)施要求，應(yīng)該告訴全體員工，員工有權(quán)指導(dǎo)評價(jià)的結(jié)構(gòu)，員工希望看到企業(yè)改進(jìn)的計(jì)劃。各級領(lǐng)導(dǎo)或企業(yè)文化部門應(yīng)該給員工作適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和宣貫。

7。反饋改善。各單位的管理者應(yīng)該對自己所轄的部門的企業(yè)文化負(fù)起責(zé)任，拿著測評報(bào)告，對下屬員工進(jìn)行溝通和反饋調(diào)查結(jié)果，發(fā)動下屬一起制定群策群力的改善計(jì)劃。

8。改善行動。根據(jù)各個單位的改善計(jì)劃，實(shí)施改善行動。企業(yè)文化部門應(yīng)該為各個單位提供相應(yīng)的指導(dǎo)工具和專業(yè)方法。

企業(yè)文化總結(jié)階段

9。經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。企業(yè)定期開展各單位企業(yè)文化評價(jià)改善的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)會，宣傳、總結(jié)和固化其中的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。

10。表彰激勵。對企業(yè)文化改進(jìn)的優(yōu)秀單位，適當(dāng)給予物質(zhì)和精神獎勵。

六、企業(yè)文化評價(jià)的責(zé)任與考核

在設(shè)計(jì)企業(yè)文化評價(jià)體系的時(shí)候，要回答一個關(guān)鍵問題：是各級主管還是企業(yè)文化工作者對企業(yè)文化負(fù)責(zé)？

從實(shí)踐來看，企業(yè)文化評價(jià)的設(shè)計(jì)應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，各級主管應(yīng)該擔(dān)負(fù)主要責(zé)任。企業(yè)文化部門作為一個戰(zhàn)略性的職能部門，應(yīng)該從服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略的角度，發(fā)揮戰(zhàn)略性職能作用——輔助作用。

企業(yè)組織管理鏈?zhǔn)怯筛骷壷鞴芩纬傻?，是企業(yè)文化的主導(dǎo)線。企業(yè)文化的形成和發(fā)展，是各級主管通過自己的言行和管理行為，逐漸形成自己團(tuán)隊(duì)的小文化，各個團(tuán)隊(duì)的文化最終匯集形成企業(yè)文化。實(shí)際上，評價(jià)企業(yè)文化，最終還是評價(jià)各個單位的文化。各級單位的一把手對企業(yè)文化發(fā)展發(fā)揮關(guān)鍵作用，各級主管應(yīng)該對企業(yè)文化建設(shè)負(fù)主要責(zé)任，各級主管應(yīng)該對企業(yè)文化建設(shè)的過程和效果都負(fù)責(zé)。所以，應(yīng)把企業(yè)文化的過程和效果作為考核各級主管的主要文化指標(biāo)。

企業(yè)文化工作者作為負(fù)責(zé)專業(yè)化或職能性的部門，擔(dān)負(fù)著對企業(yè)文化的總結(jié)規(guī)劃、傳播教育、組織實(shí)施和評價(jià)激勵等職能性工作，這是企業(yè)文化部門和企業(yè)文化工作者應(yīng)該擔(dān)負(fù)的主要職責(zé)，這種職責(zé)相對各級主管而言，是企業(yè)文化評價(jià)的輔助線。

把企業(yè)文化評價(jià)的指標(biāo)變成一種日常管理目標(biāo)，納入企業(yè)目標(biāo)責(zé)任體系之中，形成企業(yè)文化工作目標(biāo)責(zé)任制——“層層有指標(biāo)，人人有任務(wù)”，這樣企業(yè)文化就能像業(yè)績指標(biāo)一樣被逐級評價(jià)與考核。同時(shí)，還需要營造一種“獎金靠績效、升遷靠文化”的氛圍，使企業(yè)文化與各級主管的發(fā)展結(jié)合起來，加大各級主管對企業(yè)文化的重視和投入。

目前，在一些企業(yè)中，績效考核正在受到很多挑戰(zhàn)，把企業(yè)文化這樣的軟性指標(biāo)納入企業(yè)考核體系之中，有較大的難度，需要謹(jǐn)慎操作。企業(yè)文化考核應(yīng)該在績效考核體系相對完善和企業(yè)文化相對成熟的企業(yè)中間開展，防止使企業(yè)文化評價(jià)與考核流于形式。

第五篇：社會工作人才評價(jià)體系研究

社會工作作人才評價(jià)體系研究

摘要：我國社會工作發(fā)展起步晚，很多方面還不成熟，社會工作的專業(yè)化和職業(yè)化程度不夠，在這樣的現(xiàn)實(shí)情況下，借鑒國際社會工作人才評價(jià)制度經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國現(xiàn)有的職業(yè)評價(jià)制度背景，構(gòu)建起我國的社會工作者評價(jià)制度，從而提升社會工作者的服務(wù)技能和水平。

關(guān)鍵字：社會工作者社工作者評價(jià)制度社會工作專業(yè)化和職業(yè)化

社會工作者評價(jià)制度是指在對社會工作者進(jìn)行評估評價(jià)時(shí)所應(yīng)該遵守的規(guī)范與模式。從當(dāng)前的國際通行的社會工作者評價(jià)制度來看，它主要包括社會工作者的入門資質(zhì)、職級設(shè)置、職業(yè)領(lǐng)域、資質(zhì)承續(xù)、繼續(xù)教育等內(nèi)容。為了構(gòu)建和諧社會的發(fā)展，我國提出建設(shè)一支宏大的社會工作者隊(duì)伍，建立相應(yīng)的社會工作者評價(jià)制度，有利于社會工作職業(yè)化的發(fā)展。

一、我國社會工作人才評價(jià)制度建立的背景

目前，我國對于專業(yè)人員的專業(yè)地位的評價(jià)體系主要是在國家逐步轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)體制的背景下逐步建立起來的，可以分為兩大類，一類是20世紀(jì)80年代以來形成的，和個人薪金待遇直接掛鉤的專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任制；另一類是90年代以來開始建立的，和個人薪金待遇間接關(guān)聯(lián)的職業(yè)資格制度。專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任制和職業(yè)資格制度都是社會專業(yè)技術(shù)人員使用的管理制度，是人才評價(jià)制度的重要組成部分，對我國的專業(yè)技術(shù)人才的使用評價(jià)發(fā)揮著重要作用。

二、現(xiàn)有評價(jià)體系對于建立社會工作評價(jià)制度的啟示

1、結(jié)合國情并借鑒現(xiàn)有的職業(yè)評價(jià)制度

在我國目前的職業(yè)化發(fā)展中，有很多模式是對西方職業(yè)分類和職業(yè)制度進(jìn)行借鑒的結(jié)果，尤其是在我國轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)體制的背景下，從20世紀(jì)80年代以來很多職業(yè)的發(fā)展都是可以歸結(jié)為在社會需求推動下，引進(jìn)西方現(xiàn)有專業(yè)分類，借鑒西方人才培養(yǎng)模式，為我國的人才評估所用。所以，在建立社會工作評價(jià)制度過程中，既要結(jié)合國際發(fā)展的通則，與國際接軌，同時(shí)要切實(shí)結(jié)合中國社會工作的社會發(fā)展的需要，選擇合適的評價(jià)方式。

2、現(xiàn)有評價(jià)制度的基本要素

在建立社會工作評價(jià)制度過程中，考慮現(xiàn)有評價(jià)制度的基本要素，對社會工作崗位的設(shè)定、從事社會工作職業(yè)的資格要求，申請社會工作者資格證書的條件、取得職業(yè)資格后續(xù)管理、法律救濟(jì)及程序等進(jìn)行必要的制度建構(gòu)，為我國的社會工作職業(yè)化奠定必要的制度基礎(chǔ)。

3、以科學(xué)的發(fā)展觀來分析職業(yè)化發(fā)展的規(guī)律

充公認(rèn)識和尊重社會發(fā)展的規(guī)律，把握社會工作評價(jià)制度建立規(guī)律，從我國社會與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)條件出發(fā)，采用漸進(jìn)式的制度構(gòu)建方式，避免急功近利和盲目超越發(fā)展過程。

三、社會工作人才評價(jià)制度建構(gòu)的基本原則

1、借鑒國際標(biāo)準(zhǔn)

國際社會工作已經(jīng)發(fā)展了100多年了，許多國家和地區(qū)社會工作評價(jià)以及監(jiān)督管理方面積累了不少經(jīng)驗(yàn)，如英國社會工作的發(fā)展：20世紀(jì)初，英國的倫敦慈善會社組織會社開始開發(fā)專業(yè)訓(xùn)練過程，到1929年，倫敦經(jīng)濟(jì)學(xué)院開始訓(xùn)練針對精神病患者的社會工作者，1970年較有系統(tǒng)的社會工作教育展開。1971年，英國成立社會工作教育與訓(xùn)練委員會，對社會工作進(jìn)行監(jiān)督，提升社會工作教育水平。英國社會工作教育重視對社會工作者的經(jīng)驗(yàn)與人格培育，社會工作者人員以?？茖W(xué)歷和社會工作文憑為主，只有獲得社會工作文憑才能取得社會工作專業(yè)資格。1970年代后英國社會工作者逐步走向?qū)I(yè)化和專業(yè)化道路。

英國對社會工作者采取標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的強(qiáng)制性注策方式，英國社會服務(wù)總局負(fù)責(zé)組織注冊的管理部門，所有合格的社會工作者都必須經(jīng)過其注冊才能從事社會工作職業(yè)。申請成為社會工作者必須完成政府認(rèn)可的學(xué)歷教育，包括社會工作碩士、三年制本科或?qū)？?、其他社會工作課程，或者持有英國其他社會工作監(jiān)管機(jī)構(gòu)認(rèn)證的學(xué)歷資格，且符合社會服務(wù)總局規(guī)定的品行及健康要求。

英國社會工作者評價(jià)更加強(qiáng)調(diào)專業(yè)背景。最初，社會工作領(lǐng)域面向任何專業(yè)受過專業(yè)教育的人開放，有社會學(xué)、教育、心理、法律等專業(yè)教育背景的人優(yōu)先錄用。1989年前，進(jìn)入社會工作領(lǐng)域的人員經(jīng)過注冊申請可獲得包括兩類的資格，合格社會工作證和社會服務(wù)證。獲得合格社會工作證的社會工作者可以服務(wù)與任何領(lǐng)域中，獲得社會服務(wù)證的社會工作者主要從事助理社會工作或起居照顧性工作。1989年，社會工作教育與訓(xùn)練委員會開始強(qiáng)調(diào)社會工作的專業(yè)教育，規(guī)定取得專業(yè)資格的基本條件為兩年制社會工作文憑，以此排除了非專業(yè)教育背景的人員進(jìn)入社會服務(wù)領(lǐng)域。1995年后，英國增加了資格后教育和高等社會工作教晉級教育兩級。從2003年起，英國重新規(guī)定必須具備三年制的大學(xué)社會工作學(xué)位才有從業(yè)資格。借鑒英國以及其他國家社會工作的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，從而使我國的社會工作評價(jià)少走彎路，提高成效。

2、從實(shí)際出發(fā)

將當(dāng)前我國社會建設(shè)實(shí)踐與社會工作職業(yè)發(fā)展相結(jié)合，考慮當(dāng)前我國社會工作職業(yè)化發(fā)展的具體情況，考慮沿海地區(qū)和內(nèi)陸地區(qū)、城市與鄉(xiāng)村社會工作發(fā)展差異等因素合理確定社會工作者評價(jià)制度所包含的范圍、內(nèi)容和形式，以現(xiàn)實(shí)的條件為基礎(chǔ)，制定出促進(jìn)其發(fā)展的具體措施。

3、政府管理指導(dǎo)

為了促進(jìn)我國社會工作的專業(yè)化和職業(yè)化發(fā)展，在社會工作者評價(jià)制度建立的過程中，發(fā)揮政府的主導(dǎo)作用，成立了專門的管理部門，做出社會工作人力資源發(fā)展的配置和規(guī)劃，公布社會工作評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，提出崗位設(shè)置，配置社會工作相關(guān)的資源。

4、鼓勵促進(jìn)發(fā)展

社會工作者是公共服務(wù)的專業(yè)提供者、社會矛盾的有效化解者、社會政策的直接執(zhí)行者、社會管理創(chuàng)新的有力推動者、社會公平的積極推動者。但是，社會工作在我國的起步較晚，職業(yè)化和專業(yè)化的社會工作者為數(shù)不多，政府目前采取有效措施積極扶持社會工作事業(yè)發(fā)展，大力促進(jìn)社會工作人才隊(duì)伍建設(shè)。

四、社會工作人才評價(jià)制度建立的措施

1、將社會工作職業(yè)納入我國職業(yè)資格系列，確認(rèn)社會工作資格

從制度層面上確認(rèn)社會工作者的職業(yè)身份。通過考核與證書登記授予合格人員社會工作者資格證書，規(guī)范持證人員的從業(yè)行為，加強(qiáng)從業(yè)人員的能力培訓(xùn)，禁止非持證人員以社會工作者身份從業(yè)。建立社會工作領(lǐng)域的職業(yè)進(jìn)入機(jī)制，排除非專業(yè)社會工作干擾因素，如同律師、會計(jì)師、醫(yī)生等職業(yè)一樣樹立起社會工作者專業(yè)、職業(yè)地位，從而有利于建立起一支素質(zhì)優(yōu)良的專業(yè)社會工作隊(duì)伍，提升我國社會工作者的服務(wù)水平與質(zhì)量，充分發(fā)揮社會工作在我國社會主義建設(shè)中的作用。

2、建立完善的社會工作者評價(jià)制度體系，明確職業(yè)評價(jià)

社會工作者評價(jià)制度體系必須對社會工作者的任職資格、從業(yè)行為、后續(xù)管理等作出具體規(guī)定。根據(jù)我國社會工作發(fā)展的實(shí)際情況，明確社會工作者的任職資格，明確取得社會工作者資格證書的條件，提供資格證書登記服務(wù)，禁止未取得有效社會工作資格證者以社會工作者的名義從事社會工作。對取得資格后要對持證人提出社會工作者資格證書的登記要求，通過資格證書的檢核、延續(xù)來明確繼續(xù)教育、培訓(xùn)等要求，以維持、提高社會工作者的職業(yè)能力，使得持證社會工作者繼續(xù)提高其專業(yè)技能。同時(shí)，對在職業(yè)中違反有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)章制度或職業(yè)道德，造成不良影響的，也可通過社會工作者登記服務(wù)制度建立起社會工作者的懲罰和退出機(jī)制。

3、建構(gòu)社會工作者政府管理和行業(yè)管理雙重框架，協(xié)作發(fā)揮監(jiān)管功能

從目前我國社會服務(wù)制度體系來看，很多社會服務(wù)業(yè)主要是各級民政行政機(jī)構(gòu)與各級社會工作協(xié)會實(shí)行“雙結(jié)合”的管理體制。從社會服務(wù)未來發(fā)展情況來看，各行各業(yè)實(shí)際社會工作從業(yè)人員都將逐步統(tǒng)一在“社會工作者”這一國際上有著清晰定義的概念之下，且社會工作的“專業(yè)化、職業(yè)化”將會越來越突出。所以，有關(guān)部門加強(qiáng)對社會服務(wù)也業(yè)、社會工作從業(yè)機(jī)構(gòu)、社會組織等的管理，承擔(dān)社會工作者的資格管理，探索社會工作者的崗位的設(shè)立，發(fā)揮從事社會工作類服務(wù)業(yè)法規(guī)政策研究等方面的職能。鼓勵社會服務(wù)機(jī)構(gòu)使用社會工作者，并界定社會工作者的職責(zé)。社會工作者協(xié)會偏重行業(yè)的自律，通過會員管理，發(fā)揮社會工作協(xié)會的自我管理功能，對違反協(xié)會規(guī)章、職業(yè)倫理守則的行為進(jìn)行懲罰。通過社會工作者的政府管理和行業(yè)管理，發(fā)揮協(xié)作功能，保證社會服務(wù)的專業(yè)品質(zhì)，強(qiáng)化社會工作專業(yè)服務(wù)的特質(zhì)。

4、開發(fā)社會工作證書登記服務(wù)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，確保社會工作服務(wù)水平

在明確社會工作資格及其取得條件的基礎(chǔ)上，為了確保社會工作的服務(wù)質(zhì)量與水平，便于社會以及社會工作者本人提供規(guī)范服務(wù)，對社會工作者職業(yè)水平證書必須登記，通過證書的登記建立起社會工作者登記數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。

這一數(shù)據(jù)系統(tǒng)有助于政府對社會工作人才的規(guī)劃和管理。社會工作領(lǐng)域廣泛，從業(yè)隊(duì)伍龐大，這些人才都可稱為社會工作人才，但也有持有社會工作者資格證書的人員，才能被納入數(shù)據(jù)系統(tǒng)進(jìn)行管理，不以社會工作者名義從事實(shí)際工作的，則不必也不能進(jìn)行限制。從社會工作評價(jià)制度建立開始，建構(gòu)全國社會工作者登記數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，可以掌握全國社會工作者的人數(shù)，水平和分布領(lǐng)域，社會工作專業(yè)程度以及社工專業(yè)崗位匹配等問題，有助于對社會工作人才隊(duì)伍建設(shè)和發(fā)展做出預(yù)測和規(guī)劃，也有助于保護(hù)社會工作者，構(gòu)建職業(yè)準(zhǔn)入門檻，推進(jìn)社會工作的專業(yè)化和專業(yè)化。