第一篇：建立縱橫式的管理與評價體系

建立縱橫式的管理與評價體系

醫(yī)院的管理績效評價是個大課題、系統(tǒng)工程和不斷發(fā)展完善的過 程，在當前的初始階段中，可探索“硬”機制與“軟”導向的統(tǒng)一，既成者與創(chuàng)新者的統(tǒng)一，過渡性與長遠的統(tǒng)一，如采用“三橫三縱” 的管理模式。

橫向的管理元素指那些指令性、常規(guī)性的約束機制，首先是國家、地方有關法律、法規(guī)，做到依法執(zhí)業(yè)。其次是醫(yī)院管理中的基本規(guī)章 制度和操作常規(guī)，行業(yè)管理、評審標準、醫(yī)德醫(yī)風要求等。三是醫(yī)院 根據(jù)自身發(fā)展需要制定的行之有效的院章院規(guī)及措施要求。

縱向的管理元素指那些指導性、調(diào)控式的管理手段，屬一種自主 規(guī)范體系。即結合自身特點與目標，形成醫(yī)院業(yè)務質量建設系統(tǒng)和相 應標準。其目標與成效取決于是否做到了科學發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。一 是醫(yī)院—社會和諧度評價體系：包括政府評價、民眾評價及醫(yī)院自身 評價。確立綜合的社會貢獻方式，更新患者地位與作用的管理系統(tǒng)，如合理醫(yī)療監(jiān)測體系、醫(yī)療質量安全預警體系、患者參與管理機制、診療選擇機制等。二是醫(yī)院發(fā)展和諧度評價體系：如醫(yī)藥衛(wèi)生政策與 市場分析系統(tǒng)；改革與創(chuàng)新機制；核心競爭力維護與強化；人才隊伍 實力與活力；對外醫(yī)療制度與網(wǎng)絡構成；調(diào)節(jié)經(jīng)營主體、尋找新的或 階段性的經(jīng)濟增長點的機制；研發(fā)市場戰(zhàn)略、品牌效應及市場占有分 析評估系統(tǒng)；全成本核算、經(jīng)濟運行狀態(tài)研究與調(diào)控等。三是醫(yī)院管 理和諧度評價體系：管理理念的公正、全面、特色；管理措施的科學 性、準確性、預見性、靈敏度等；管理效率與效益；管理流程順暢、各能級的協(xié)調(diào)及最優(yōu)化；管理效果的評判、自我完善與持續(xù)改進等?？v橫式管理與評價體系將打好基礎與可持續(xù)發(fā)展相結合，將具體 管理與宏觀調(diào)控相結合，將內(nèi)部和諧與外向型拓展相結合，有利于社 會學管理要素、經(jīng)濟學管理要素與醫(yī)學管理要素協(xié)調(diào)發(fā)展，有利于醫(yī) 院—患者—政府—社會關系即醫(yī)療行為供、求、管多方相互制約和互 促互動，有利于責任、道德、行業(yè)規(guī)范的辨證統(tǒng)一以及公平與效率的 辨證統(tǒng)一，向社會的和諧發(fā)展與人的全面發(fā)展邁進。

第二篇：如何建立企業(yè)文化評價體系

如何建立企業(yè)文化評價體系

2009年04月21日 18:00《企業(yè)文明》

文 / 朱竹林

一、企業(yè)文化評價應該是一種常規(guī)性管理。

“沒有評價，就沒有管理”，對于一貫注重量化分析的一些跨國公司，評價是企業(yè)管理的一種比較常規(guī)的手段。比如，企業(yè)借助強大的信息化手段，及時收集和掌握企業(yè)的客戶、財務、物流、員工等方面的數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)及時做出決策，有效管理好日常業(yè)務。

企業(yè)文化作為一種管理實踐，在西方經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)到了精細化管理的階段，一些跨國公司注重對企業(yè)文化進行定量評價和管理，并使之納入到整個企業(yè)管理體系之中，成為一種常規(guī)性管理手段。在我國，由于企業(yè)文化發(fā)展得比較慢，人們對企業(yè)文化理解和認識還不到位，目前，企業(yè)文化評價還處于一種探索階段。由于在實際操作中的一些盲目推進，或者缺乏必要知識和技能，遇到很多理論和操作難題，一些人開始懷疑企業(yè)文化評價的必要性和可行性。

實踐表明，企業(yè)文化不僅能夠被評價，而且非常有必要。隨著我國企業(yè)文化的發(fā)展，特別是企業(yè)文化評價研究的深入，企業(yè)文化評價將會成為我國企業(yè)的一種常規(guī)性管理。

二、國際企業(yè)文化評價的基本類型。

在優(yōu)秀的國際企業(yè)，企業(yè)文化評價非常普遍，對于改善企業(yè)管理、提升企業(yè)競爭力和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有非常重要作用。

跨國公司的企業(yè)文化評價一般有以下幾種類型。

調(diào)查式評價。GE前董事長杰克？韋爾奇曾說過：我們采用員工調(diào)查的方式，來了解我們的理念在公司里扎下了多深的根。我們用這種調(diào)查來幫助校正我們的方向，就像是什么探測器。調(diào)查的題目都是直接關于那些理念的、以及我們的信息是否已經(jīng)傳達到位。很多跨國公司，每年都要委托專業(yè)的第三方做員工意見調(diào)查或客戶意見調(diào)查，以了解企業(yè)文化建設的實際效果，改善企業(yè)管理和提高員工士氣。

審計式評價。思科(153,153.00,0.00%)公司，是一個靠并購企業(yè)發(fā)展起來的國際著名公司，他們結合自身的實踐經(jīng)驗，總結和開發(fā)出來一套成熟和適用的文化審計工具。思科在進行企業(yè)并購之前，總是要對并購對象進行企業(yè)文化審計，通過審計來發(fā)現(xiàn)被并購公司的文化的優(yōu)、劣勢，考察是否與思科文化契合，評估雙方的融合難度，以此作為制定企業(yè)并購策略的重要依據(jù)。

診斷式評價。2003年，IBM公司準備從一個PC公司徹底轉變?yōu)榉招偷墓?，因此，他們專門成立企業(yè)文化工作小組，在全體員工中開展大規(guī)模的企業(yè)文化診斷，并邀請全體員工進行文化大討論。最終，通過大量的數(shù)據(jù)和員工意見，IBM不僅提煉出來一套適合服務型組織的價值觀，并且針對員工提出的諸多問題，一一制定對策來改進，通過文化診斷激發(fā)了員工參與組織變革的激情，對于組織變革起到巨大的推動作用。

體檢式評價。在聯(lián)想集團(5.62,-0.04,-0.71%)，每年都有兩個“體檢”，一個是行政部門對員工進行身體體檢，目的是幫助監(jiān)測身體狀況，提醒員工要有針對性地開展強身健體，保障每個員工都有一個好的革命本錢。一個是企業(yè)文化部門對企業(yè)進行文化體檢，幫助各級管理者發(fā)現(xiàn)和改善團隊的管理問題，進而提高各級管理者的帶隊伍能力，改善團隊氛圍，增強團隊乃至整個企業(yè)的凝聚力。通過兩個持續(xù)的“體檢”，為聯(lián)想集團持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動力。

照鏡式評價。一些跨國公司在員工發(fā)展的過程中，非常注重對員工的個體文化和團隊文化進行評價，通過評價來分析員工的個體性格、溝通風格和價值觀等特征，以幫助員工正確地認識自我、認識他人，為上下級之間、團隊成員之間相互理解、相互適應提供重要的依據(jù)和參考，促進了員工自我管理技能，促進團隊建設。

總之，用數(shù)據(jù)說話是優(yōu)秀跨國公司的一種管理習慣，優(yōu)秀跨國公司非常注重企業(yè)文化評價。通過企業(yè)

文化的評價，目的是建立企業(yè)文化“軟數(shù)據(jù)”，通過對企業(yè)的“軟”數(shù)據(jù)進行有效管理，進而改善企業(yè)的“硬數(shù)據(jù)”(也就是企業(yè)業(yè)績指標)，把“軟”數(shù)據(jù)和“硬”數(shù)據(jù)進行協(xié)調(diào)發(fā)展，促進了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、我國建立企業(yè)文化評價體系的三種選擇。

企業(yè)文化評價體系建立，是一個企業(yè)的企業(yè)文化體系走向成熟的重要標志。建立一個企業(yè)文化評價體系不能一蹴而就，需要多年的實踐，不斷調(diào)整、優(yōu)化和完善才能逐步形成。

根據(jù)企業(yè)文化建設的不同階段，企業(yè)建立企業(yè)文化評價體系有三種方式可供選擇。

第一種：以達標為導向的企業(yè)文化評估。

這類評價，適用于企業(yè)文化建設的初期，企業(yè)文化架構體系尚未建立。為了推動企業(yè)文化建設，把企業(yè)文化理念體系、行為體系、視覺體系等方面的要素，細化成為一系列的評價指標，可以直接檢查和發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化標準化的體系和要素是否健全。例如，通過檢查企業(yè)文化規(guī)劃、工作計劃和組織實施等方面的資料，檢查企業(yè)文化手冊、員工行為手冊、企業(yè)VI手冊和企業(yè)宣傳片、企業(yè)文化環(huán)境布置等硬件是否具備，以此來推動企業(yè)文化建設的啟動和開展。

這種檢查多用定性的方式，通過實物觀察和檢驗的方式來評價，考核對象是負責企業(yè)文化的部門，可以直接打分，對于促使下屬單位啟動企業(yè)文化體系建設，收到較好的效果。但是，要防止誤導企業(yè)文化，防止企業(yè)文化建設的形式主義產(chǎn)生。

第二種：以過程為導向的企業(yè)文化評價。

這種評價，適用企業(yè)文化建立架構體系之后，需要建立企業(yè)文化傳播和落實體系，開展一系列宣貫活動。

企業(yè)文化總結提煉出理念體系、行為體系和形象體系之后，很多企業(yè)都頭痛難以“落地”，企業(yè)文化部門策劃了一系列的企業(yè)文化傳播活動，使企業(yè)文化在員工中被激活。

由于企業(yè)文化落地和激活，是一個循序漸進的過程，需要在不同時期設計不同的主題、內(nèi)容和形式。這個階段企業(yè)文化評價的內(nèi)容，大多為了檢查各個單位是否開展了員工培訓、案例征集、演講比賽、團隊建設等活動，以及各個單位參加文化活動的人數(shù)、頻率以及學習效果。

這種針對企業(yè)文化傳播活動的評估，檢查各個單位是否完成上級布置的各項工作任務，有力地促進各個單位企業(yè)文化有效開展。這種評價屬于針對性檢查，每年都可以開展。

第三種：以效果為導向的企業(yè)文化評估。

當企業(yè)文化架構體系和傳播體系建立之后，企業(yè)文化建設的重心轉到企業(yè)文化建設的效果評估上來。通過定期的企業(yè)文化監(jiān)測，不僅促使各單位的文化要符合企業(yè)的主流文化，并且要使企業(yè)文化發(fā)揮強大凝聚力、向心力和創(chuàng)造力作用。比如，一些企業(yè)把員工的價值認同度、員工敬業(yè)度、客戶忠誠度等等，作為各個單位的考核指標，落實到各級經(jīng)理和主管的績效指標里，使企業(yè)文化成為各級經(jīng)理和主管的職責，通過企業(yè)文化效果檢測，企業(yè)文化工作更加系統(tǒng)化，不斷凝聚和激發(fā)企業(yè)軟實力，推動了企業(yè)長期發(fā)展。

四、建立企業(yè)文化評價的模型與指標

企業(yè)文化評價是一個兼具科學性和藝術性較強的工作，企業(yè)文化評價不能隨意開展，否則評價結果難以分析和使用。建立企業(yè)文化評價體系從技術層面來看，關鍵在建立科學的評價模型和評價指標。建立科學的評價模型

進行企業(yè)文化評價，前提是要問對問題，問對問題取決是否有科學的評價模型。因為模型決定了評價的總體方向和整體質量，為評價后期的分析奠定了基礎。建立科學的模型，至少要研究五個方面的文化信息：行業(yè)文化的基本特征、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)所倡導的核心價值、企業(yè)文化所處階段以及員工狀況。例如，不同的行業(yè)注重文化類型不一樣，如IT行業(yè)注重創(chuàng)新和速度，化工行業(yè)注重安全、健康和環(huán)保，不同行業(yè)的企業(yè)文化評價方向就有很大差異。

企業(yè)文化評價要適應行業(yè)的特點，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，反映企業(yè)核心價值觀，適應企業(yè)的發(fā)展階段，反映員工真實的文化狀態(tài)。只有把這五個方面考慮到，才能從中找出企業(yè)文化的關鍵要素，并在關鍵要素之間建立科學聯(lián)系，設計出科學的評價模型。這樣的評價具有長期使用的價值，真正服務于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

細化合理的評價指標

有一次，一個企業(yè)自己設計的員工滿意度問卷中一道題目是：“如果更換你的上級，你是否更滿意?！眴栴}的本意是希望調(diào)查管理者與員工之間的關系，但是如果用這樣的問題，就非常糟糕，等于在挑撥上下級之間的矛盾。因此，細化企業(yè)文化指標，要注意以下幾個原則。

一是指標要系統(tǒng)化。評價指標要系統(tǒng)化，也就是明確評價指標之間要有內(nèi)在結構和相互作用關系，通過評價數(shù)據(jù)能分析出真正的問題在哪里。例如，有的企業(yè)在設計企業(yè)文化評價指標的時候，其中用了三套問卷：經(jīng)理優(yōu)秀度指標、員工敬業(yè)度指標和客戶忠誠度指標，這三套指標背后的邏輯關系是：優(yōu)秀經(jīng)理驅動敬業(yè)員工、敬業(yè)員工維護忠誠客戶。通過這樣的系統(tǒng)化的指標設計，企業(yè)可以從各種日常管理現(xiàn)象背后，發(fā)現(xiàn)管理問題背后的文化問題。

二是指標要標準化。要把評價模型細化為一系列的工作標準或工作場所的行為標準。標準化有兩個作用：一是標準本身就是尺子，本身就能衡量和指導人們的行為，以此來自我檢查和改進工作；二是通過標準來使被評價者對問題有統(tǒng)一的理解，便于統(tǒng)一開展檢驗和評價。

三是指標要實用化。被評價的問題應該能被有效解決，如果不能被解決的問題，最好不要去問。例如，有的企業(yè)問員工：你對你的薪酬是否滿意？你對公司戰(zhàn)略是否滿意？你對組織結構是否滿意？類似這樣的問題雖然在企業(yè)普遍存在，但是問了之后，你根本無法解決，這對公司來說是一種浪費，對員工來說是一種欺騙。因為員工要適應公司的薪酬體系、戰(zhàn)略與組織。

四是問題要簡約化。把指標變成簡約和通俗易懂的問題，便于員工理解和填答。好問題不在多，而在于精準。例如，蓋洛普發(fā)明的員工敬業(yè)度，問題雖然只有12個，但是每個問題直指員工敬業(yè)度的核心維度，容易被理解、填答和改進，也便于各級經(jīng)理改進提升。

目前，一些企業(yè)在進行企業(yè)文化評價的時候，盲目地使用國際上所謂的先進模型和評價指標，大都因為水土不服而難以真正消化，根本無法形成自己的評價體系。

真正要建立企業(yè)文化評價體系，一是要學習和借鑒國際先進的文化評價理論、方法和工具，更要結合企業(yè)的真實情況，實事求是地設計企業(yè)文化評價模型和指標，踏踏實實地開展企業(yè)文化評價工作，千萬不能盲從和照搬。

五、企業(yè)文化評價實施的基本流程

企業(yè)文化評價的流程應該與企業(yè)的運營與績效管理流程相匹配，評價的數(shù)據(jù)直接為戰(zhàn)略規(guī)劃和修訂提供文化數(shù)據(jù)支持，評價的數(shù)據(jù)為人力資源發(fā)展和團隊建設提供參照指標。

評價不是目的，目的是為了改善和提升企業(yè)管理。實施企業(yè)文化評價，基本上可以分為測評、改善與總結三個大的階段。

企業(yè)文化測評階段

1。評價策劃。形成企業(yè)文化測評的細致策劃，企業(yè)文化評價的目標、計劃、組織和實施要求。一般來說，為了保持測評的科學、客觀和中立，可以選擇具有權威的第三方作為測評機構。

2。評價動員。對員工進行廣泛動員，既要讓員工對企業(yè)文化測評形成了解，對企業(yè)文化測評形成正確的認識，又要激發(fā)員工參與測評的熱情，保障企業(yè)文化測評有足夠的樣本量和填答問卷的質量。

3。數(shù)據(jù)收集與統(tǒng)計。如果員工能方便上網(wǎng)搞填答最好，這樣通過軟件系統(tǒng)可以直接統(tǒng)計數(shù)據(jù)，對于不能填答的部分員工可以采用郵件或紙質方式作為補充。員工填答之后，可以適當做一些訪談座談，作為定性資料來解釋定量數(shù)據(jù)。

4。報告撰寫。形成企業(yè)文化數(shù)據(jù)庫，根據(jù)企業(yè)需要，制作定性和定量相結合的評價報告。企業(yè)文化改善階段

5。研討決策。企業(yè)的管理層在看到評價報告之后，要積極研討和分析問題，針對一些制約企業(yè)管理和影響企業(yè)發(fā)展的問題，要及時做出改進的決策。特別是高層要率先示范，作出改善的承諾。企業(yè)文化的源頭在高層，改善也應該從高層開始。

6。培訓宣貫。對調(diào)研的主要結論、解決措施和實施要求，應該告訴全體員工，員工有權指導評價的結構，員工希望看到企業(yè)改進的計劃。各級領導或企業(yè)文化部門應該給員工作適當?shù)呐嘤柡托灐?/p>

7。反饋改善。各單位的管理者應該對自己所轄的部門的企業(yè)文化負起責任，拿著測評報告，對下屬員工進行溝通和反饋調(diào)查結果，發(fā)動下屬一起制定群策群力的改善計劃。

8。改善行動。根據(jù)各個單位的改善計劃，實施改善行動。企業(yè)文化部門應該為各個單位提供相應的指導工具和專業(yè)方法。

企業(yè)文化總結階段

9。經(jīng)驗總結。企業(yè)定期開展各單位企業(yè)文化評價改善的經(jīng)驗總結會，宣傳、總結和固化其中的優(yōu)秀經(jīng)驗。

10。表彰激勵。對企業(yè)文化改進的優(yōu)秀單位，適當給予物質和精神獎勵。

六、企業(yè)文化評價的責任與考核

在設計企業(yè)文化評價體系的時候，要回答一個關鍵問題：是各級主管還是企業(yè)文化工作者對企業(yè)文化負責？

從實踐來看，企業(yè)文化評價的設計應該從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，各級主管應該擔負主要責任。企業(yè)文化部門作為一個戰(zhàn)略性的職能部門，應該從服務企業(yè)戰(zhàn)略的角度，發(fā)揮戰(zhàn)略性職能作用——輔助作用。

企業(yè)組織管理鏈是由各級主管所形成的，是企業(yè)文化的主導線。企業(yè)文化的形成和發(fā)展，是各級主管通過自己的言行和管理行為，逐漸形成自己團隊的小文化，各個團隊的文化最終匯集形成企業(yè)文化。實際上，評價企業(yè)文化，最終還是評價各個單位的文化。各級單位的一把手對企業(yè)文化發(fā)展發(fā)揮關鍵作用，各級主管應該對企業(yè)文化建設負主要責任，各級主管應該對企業(yè)文化建設的過程和效果都負責。所以，應把企業(yè)文化的過程和效果作為考核各級主管的主要文化指標。

企業(yè)文化工作者作為負責專業(yè)化或職能性的部門，擔負著對企業(yè)文化的總結規(guī)劃、傳播教育、組織實施和評價激勵等職能性工作，這是企業(yè)文化部門和企業(yè)文化工作者應該擔負的主要職責，這種職責相對各級主管而言，是企業(yè)文化評價的輔助線。

把企業(yè)文化評價的指標變成一種日常管理目標，納入企業(yè)目標責任體系之中，形成企業(yè)文化工作目標責任制——“層層有指標，人人有任務”，這樣企業(yè)文化就能像業(yè)績指標一樣被逐級評價與考核。同時，還需要營造一種“獎金靠績效、升遷靠文化”的氛圍，使企業(yè)文化與各級主管的發(fā)展結合起來，加大各級主管對企業(yè)文化的重視和投入。

目前，在一些企業(yè)中，績效考核正在受到很多挑戰(zhàn)，把企業(yè)文化這樣的軟性指標納入企業(yè)考核體系之中，有較大的難度，需要謹慎操作。企業(yè)文化考核應該在績效考核體系相對完善和企業(yè)文化相對成熟的企業(yè)中間開展，防止使企業(yè)文化評價與考核流于形式。

第三篇：建立人才評價體系方案

廣東海太集團股份有限公司人力資源中心

海太集團人才評價方案

一、人才評價目的建立人才評價體系是對集團人才進行客觀的評價，通過評價，準確掌握人力資

源數(shù)量、質量，為集團人才發(fā)展、人才使用、人才儲備提供可靠依據(jù)，現(xiàn)實人力資源統(tǒng)籌配置、人力資本不斷增值，更好地為海太的發(fā)展提供人力資源支持。

二、人才評價范圍

集團范圍內(nèi)轉正后滿半年工齡的在職管理族(基層)員工、專業(yè)族員工、技術族

員工、營銷族員工、操作族員工。

三、人才評價周期

每半年開展一次。每年1月份、7月份各組織一次。

四、人才評價原則

4.1 客觀、公正原則。

4.2 定期化、制度化原則。

4.3 可行性、實用性原則。

五、人才評價組織

5.1 集團人力資源中心

5.1.1制訂人才評價體系方案；

5.1.2擬訂人才評價工作計劃、制定評價標準、組織專業(yè)測評、審核評價結果；

5.1.3負責人才評價結果的運用（人才任用、人才培養(yǎng)、人才調(diào)配）。

5.2分子公司人力資源部

5.2.1協(xié)助集團人力資源中心執(zhí)行人才評價工作；

5.2.2與分（子）公司管理層溝通，保證人才評價工作開展；

5.2.3負責參與人才評價工作人員的培訓、工作指導。

5.2.3匯總分（子）公司人才評價結果。

5.3用人部門負責人

5.3.1根據(jù)評價方案執(zhí)行本部門人才的評估；

5.3.2提供本部門各崗位的崗位要求，配合建立崗位素質評價模型。

六、崗位評價模型建立

6.1.1 確定評價指標。設計調(diào)查問卷,在集團范圍內(nèi)抽取不同層級、不同崗位的員工進行調(diào)查，調(diào)查員工對集團企業(yè)文化的認同、價值觀的理解及表現(xiàn)的行為特征，分析調(diào)查結果，找出集團人才的核心素質指標。(如：價值觀、個性特質)。通過崗位分析，對完成崗位工作目標所需要的知識、技能進行分析，提煉出各崗位素質指標?？梢詮囊?1

下幾方面考慮：

知識。如完成工作目標所需要的專業(yè)知識、行業(yè)知識、本組相關知識等；

能力。如為實現(xiàn)工作目標應具有的操作技能、邏輯思維能力、管理能力、溝通

能力等。

職業(yè)素養(yǎng)。如員工的工作熱情、誠信、職業(yè)道德等。

6.1.2 確定評價標準。評價標準是對評價指標進行分等級可測量性的描述，體現(xiàn)在行為特征和目標完成結果。分為優(yōu)秀、良好、一般、較差。

6.1.2.1在集團范圍內(nèi)找出被評價崗位在職員工中優(yōu)秀員工、一般員工、較差員工進行調(diào)查、訪談，在評價指標中具有哪些素質特征和行為特征及工作績效。通過分析，找出勝任素質指標及行為特征并進行描述，為確定評價的標準提供依據(jù)。

6.1.2.2 找出行業(yè)標桿企業(yè)崗位員工勝任能力模型進行對比，找出差距，按照企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和發(fā)展方向對評價標準進行調(diào)整。

6.1.2.3 成立專家小組,在分析調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎上,對評價指標、標準進行修正調(diào)整。

崗位評價模型的建立要考慮評價的信度和效度，確保評價的準確性、有效性。

七、人才評價方法、程序

7.1人才評價實行自我評價、360°反饋、專項測評機制。

7.1.1 自我評價。

被評價對象按照《崗位評價指標和標準》所列項目自我評價，采用填寫《自我鑒定表》的方法進行。

7.1.2 360°反饋。

根據(jù)員工所處的職位，選擇其直接領導、下屬，平級其他部門同僚（員工）對

對《崗位評價指標和標準》中的項目進行評價。

360°反饋采取問卷法進行評價。

7.1.3 專項測評。

《崗位素質評價指標》中的專業(yè)知識、管理能力、個性特征等項目評價難度較

大，可由人力資源中心按照不同職位類別進行專項測評。

專業(yè)知識采取試題考試方式進行測評。

管理能力、個性特征利用專業(yè)的測評工具進行測評。

7.2 評價程序

7.2.1 人力資源中心根據(jù)人才評價方案確定評價對象。按照職位族類和專業(yè)崗位類別，在充分調(diào)查分析的基礎上設計人才評價模型，明確評價指標、標準和權重。

7.2.2 人力資源中心根據(jù)評價標準設計《員工自我鑒定表》、，《360°反饋問卷》、專業(yè)考試試題和專業(yè)測評工具。

7.2.3 人力資源中心組織人才評價工作會議、組織評價培訓，各分子公司人事行政負責人參加。會議明確評價工作時間、注意事項。評價工作培訓主要是培訓評價人熟悉評價要求、方法等。

7.2.4 各分子公司人事行政部組織人才評價工作。召開評價會議，向單位負責人、用人部門負責人宣灌評價要求和程序。

7.2.5 用人部門組織被評價對象自我鑒定，完成后統(tǒng)一交人力資源部。

7.2.6人事行政部組織360°反饋評價，做好保密工作和數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總，匯總后給出初步意見，報單位領導審閱后報人力資源中心。

7.2.7 人力資源中心組專項測評。對管理層、專業(yè)族、技術族、營銷族和操作族關重崗位實施專業(yè)知識考試、管理能力、性格特征專業(yè)測評。

7.2.8 人才評價結果輸出。人力資源中心根據(jù)評價結果，按照設置的權重進行統(tǒng)計匯總，最后輸出人才評價結果。

八、人才評價結果運用

1、可提拔使用人才

1.1 進入儲備人才庫。經(jīng)評價認定為“可提拔使用人才”的人員，由人力資源中心

將個人信息加入到儲備人才庫，并將個人信息和評價結果等信息進行詳細記

錄。

1.2 崗位空缺優(yōu)先使用。當集團內(nèi)出現(xiàn)崗位空缺時，優(yōu)先提取儲備人才庫中的“可

提拔使用人才”信息，進行崗位匹配，經(jīng)匹配條件符合任職資格的人才，進入

任職程序。如組織崗位競聘等程序。

1.3 設立技術級別發(fā)展通道。在行政職位有限的情況下，為了留住優(yōu)秀人才，設立

技術級別發(fā)展通道。設立與行政職位相應的技術職級，當可提拔使用人才沒有

行政職位可以匹配任用時，可通過晉升技術職級或等級晉升得到發(fā)展。

1.4 晉級提薪。晉升技術等級的人才，在薪資待遇上進行相應提高，提高的標準，參照同等行政崗位的薪資待遇進行調(diào)整。

2、有發(fā)展?jié)摿θ瞬?/p>

2.1 進入人力資源池培養(yǎng)。經(jīng)評價認定為“有發(fā)展?jié)摿θ瞬拧钡娜藛T，納入集團人

力資源池，有針對性的進行人才培養(yǎng)。

2.2 組織預提中層干部培養(yǎng)班

2.2.1 培訓組織。由人力資源中心牽頭、各分子公司配合組織。每次評價結果出

來后，開始舉辦培訓班。

2.2.2 培訓周期。以半年為周期，每一期培訓班分三個階段。

第一階段為集中理論學習；根據(jù)中層干部勝任能力模型要求，確定中層干

部理論培訓核心課程，組織為期1周的理論培訓學習；

第二階段輪崗鍛煉（或互派交流）；理論培訓結束后，組織輪崗鍛煉，每個培養(yǎng)對象，確立三個以上學習崗位，實行輪崗鍛煉，每個崗位鍛煉

周期為半個月?；蛟诟鲉挝唤Y對子，互派優(yōu)秀干部任職鍛煉，了解不

同單位的管理情況互相學習，取長補短。

第三階段總結評定。根據(jù)理論學習、輪崗鍛煉計劃，由個人進行學習總結，再納入集團下一次人才評價工作中。

2.3 組織預提基層干部培養(yǎng)班

2.3.1 培訓組織。由人力資源中心牽頭、各分子公司配合組織。每次評價結果出

來后，開始舉辦培養(yǎng)班。

2.3.2 培養(yǎng)周期。以半年為周期，每一期培訓班分三個階段。

第一階段集中理論學習；根據(jù)基層干部勝任能力素質模型要求，確定基層

干部理論培訓核心課程，組織為期1周的理論培訓學習；

第二階段掛職鍛煉；培訓結束后，組織掛職鍛煉，根據(jù)培養(yǎng)方向，將培養(yǎng)

對象掛職為擬任職位（不任命）或任命為副職，負責相應工作。掛職鍛

煉期為三個月。

第三階段總結評定；根據(jù)理論學習、掛職鍛煉計劃，由個人進行總結，再

納入集團下一次人才評價工作。

2.4 組織專業(yè)能力提高班

2.4.1 培訓組織。由人力資源中心牽頭，各中心負責組織，分子公司配合完成。

各中心負責專業(yè)人才的專業(yè)能力培訓提高工作，制定培訓計劃、確定培訓

課程等。

2.4.2 培訓周期。以半年為周期，每一期培訓班分兩個階段，第一階段為集中理

論學習，第二階段為在職學習。

3、原崗位留用人才

3.1 結果面談。管理族崗位的由人力資源中心負責與本人進行結果面談，專業(yè)族、營銷族、技術族、操作族崗位的由所在單位人力資源部負責與本人進行結果溝

通。

3.2 在職成長計劃。通過結果面談，了解員工本人角色認識、發(fā)展規(guī)劃等，結合公

司的發(fā)展對人才的需求，由結果面談負責部門或負責人為員工制定在職成長計

劃，并指定導師進行輔導。在職成長計劃周期為半年，下次人才評價是對在職

成長計劃結果進行考核。

4、不勝任本職人才

4.1 結果面談。對評價為“不勝任本職人才”的人員，管理族崗位的由人力資源中

心負責與本人進行結果面談，專業(yè)族、營銷族、技術族、操作族崗位的由所在單位人力資源部負責與本人進行結果溝通。通過結果溝通，向本人說明評價結

果，指出存在的問題。同時聽取員工本人對評價結果的意見，是否存在異議。

如存在異議，將組織進行復核。結果溝通后，結合考核情況、崗位需要、本人

態(tài)度等因素，對“不勝任本職人才”的人員采取三種處理方式，留崗觀察、調(diào)

崗使用、辭退處理。

4.2 留崗觀察。經(jīng)結果面談后，“不勝任本職人才”確定為留崗觀察，管理族人員。由人力資源中心與所在中心、分子公司負責人共同制定幫助計劃，并指定導師實施幫助計劃。

非管理族人員。由所在單位人力資源部與所在部門負責人針對評價結果中

存在的問題，共同制定幫助計劃，并指定所在部門負責人為導師，負責進行實

施幫助計劃。

幫助計劃周期。管理族2個月，非管理族1個月。幫助期結束后，由幫助

計劃制定部門（人員）負責結果考核，人力資源中心（部）對結果進行復核。

考核結果達到本職任職要求時，繼續(xù)任用，仍然沒有改進，不能勝任本職工作的，將作辭退處理。

4.3 調(diào)崗使用。經(jīng)評價，“不勝任本職人才”不適合本職崗位工作，但有其它崗位

適合且空缺時，在結果面談時與本人溝通，可以作調(diào)崗使用，調(diào)到新的工作崗

位，限定一個月試崗期，通過個試崗期，如能勝任新的工作崗位，則辦理《崗

位調(diào)動》手續(xù)。如仍不能勝任，則作辭退處理。

4.3 辭退處理。經(jīng)評價，“不勝任本職人才”既不適合繼續(xù)本職工作，又不適合其

它崗位工作時，通過結果面談后，做辭退處理。

九、評價公開、公示制度。

1、評價標準、程序公開。人才評價工作開始前，由人力資源中心統(tǒng)一下發(fā)評價標準和評價組織程序，各單位公布人才評價標準、程序。

2、評價結果公示。評價結果張榜公布，接受群眾監(jiān)督，對有結果有異議的將組織復核。

請張總指正。

人力資源中心：黃昌軍

2009年4月22日

第四篇：如何建立企業(yè)文化評價體系

如何建立企業(yè)文化評價體系

2009年04月21日 18:00 《企業(yè)文明》

文 / 朱竹林

一、企業(yè)文化評價應該是一種常規(guī)性管理。

“沒有評價，就沒有管理”，對于一貫注重量化分析的一些跨國公司，評價是企業(yè)管理的一種比較常規(guī)的手段。比如，企業(yè)借助強大的信息化手段，及時收集和掌握企業(yè)的客戶、財務、物流、員工等方面的數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)及時做出決策，有效管理好日常業(yè)務。

企業(yè)文化作為一種管理實踐，在西方經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)到了精細化管理的階段，一些跨國公司注重對企業(yè)文化進行定量評價和管理，并使之納入到整個企業(yè)管理體系之中，成為一種常規(guī)性管理手段。

在我國，由于企業(yè)文化發(fā)展得比較慢，人們對企業(yè)文化理解和認識還不到位，目前，企業(yè)文化評價還處于一種探索階段。由于在實際操作中的一些盲目推進，或者缺乏必要知識和技能，遇到很多理論和操作難題，一些人開始懷疑企業(yè)文化評價的必要性和可行性。

實踐表明，企業(yè)文化不僅能夠被評價，而且非常有必要。隨著我國企業(yè)文化的發(fā)展，特別是企業(yè)文化評價研究的深入，企業(yè)文化評價將會成為我國企業(yè)的一種常規(guī)性管理。

二、國際企業(yè)文化評價的基本類型。

在優(yōu)秀的國際企業(yè)，企業(yè)文化評價非常普遍，對于改善企業(yè)管理、提升企業(yè)競爭力和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有非常重要作用。

跨國公司的企業(yè)文化評價一般有以下幾種類型。

調(diào)查式評價。GE前董事長杰克？韋爾奇曾說過：我們采用員工調(diào)查的方式，來了解我們的理念在公司里扎下了多深的根。我們用這種調(diào)查來幫助校正我們的方向，就像是什么探測器。調(diào)查的題目都是直接關于那些理念的、以及我們的信息是否已經(jīng)傳達到位。很多跨國公司，每年都要委托專業(yè)的第三方做員工意見調(diào)查或客戶意見調(diào)查，以了解企業(yè)文化建設的實際效果，改善企業(yè)管理和提高員工士氣。

審計式評價。思科(153,153.00,0.00%)公司，是一個靠并購企業(yè)發(fā)展起來的國際著名公司，他們結合自身的實踐經(jīng)驗，總結和開發(fā)出來一套成熟和適用的文化審計工具。思科在進行企業(yè)并購之前，總是要對并購對象進行企業(yè)文化審計，通過審計來發(fā)現(xiàn)被并購公司的文化的優(yōu)、劣勢，考察是否與思科文化契合，評估雙方的融合難度，以此作為制定企業(yè)并購策略的重要依據(jù)。

診斷式評價。2003年，IBM公司準備從一個PC公司徹底轉變?yōu)榉招偷墓?，因此，他們專門成立企業(yè)文化工作小組，在全體員工中開展大規(guī)模的企業(yè)文化診斷，并邀請全體員工進行文化大討論。最終，通過大量的數(shù)據(jù)和員工意見，IBM不僅提煉出來一套適合服務型組織的價值觀，并且針對員工提出的諸多問題，一一制定對策來改進，通過文化診斷激發(fā)了員工參與組織變革的激情，對于組織變革起到巨大的推動作用。

體檢式評價。在聯(lián)想集團(5.62,-0.04,-0.71%)，每年都有兩個“體檢”，一個是行政部門對員工進行身體體檢，目的是幫助監(jiān)測身體狀況，提醒員工要有針對性地開展強身健體，保障每個員工都有一個好的革命本錢。一個是企業(yè)文化部門對企業(yè)進行文化體檢，幫助各級管理者發(fā)現(xiàn)和改善團隊的管理問題，進而提高各級管理者的帶隊伍能力，改善團隊氛圍，增強團隊乃至整個企業(yè)的凝聚力。通過兩個持續(xù)的“體檢”，為聯(lián)想集團持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動力。

照鏡式評價。一些跨國公司在員工發(fā)展的過程中，非常注重對員工的個體文化和團隊文化進行評價，通過評價來分析員工的個體性格、溝通風格和價值觀等特征，以幫助員工正確地認識自我、認識他人，為上下級之間、團隊成員之間相互理解、相互適應提供重要的依據(jù)和參考，促進了員工自我管理技能，促進團隊建設。

總之，用數(shù)據(jù)說話是優(yōu)秀跨國公司的一種管理習慣，優(yōu)秀跨國公司非常注重企業(yè)文化評價。通過企業(yè)文化的評價，目的是建立企業(yè)文化“軟數(shù)據(jù)”，通過對企業(yè)的“軟”數(shù)據(jù)進行有效管理，進而改善企業(yè)的“硬數(shù)據(jù)”(也就是企業(yè)業(yè)績指標)，把“軟”數(shù)據(jù)和“硬”數(shù)據(jù)進行協(xié)調(diào)發(fā)展，促進了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、我國建立企業(yè)文化評價體系的三種選擇。

企業(yè)文化評價體系建立，是一個企業(yè)的企業(yè)文化體系走向成熟的重要標志。建立一個企業(yè)文化評價體系不能一蹴而就，需要多年的實踐，不斷調(diào)整、優(yōu)化和完善才能逐步形成。

根據(jù)企業(yè)文化建設的不同階段，企業(yè)建立企業(yè)文化評價體系有三種方式可供選擇。

第一種：以達標為導向的企業(yè)文化評估。

這類評價，適用于企業(yè)文化建設的初期，企業(yè)文化架構體系尚未建立。為了推動企業(yè)文化建設，把企業(yè)文化理念體系、行為體系、視覺體系等方面的要素，細化成為一系列的評價指標，可以直接檢查和發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化標準化的體系和要素是否健全。例如，通過檢查企業(yè)文化規(guī)劃、工作計劃和組織實施等方面的資料，檢查企業(yè)文化手冊、員工行為手冊、企業(yè)VI手冊和企業(yè)宣傳片、企業(yè)文化環(huán)境布置等硬件是否具備，以此來推動企業(yè)文化建設的啟動和開展。

這種檢查多用定性的方式，通過實物觀察和檢驗的方式來評價，考核對象是負責企業(yè)文化的部門，可以直接打分，對于促使下屬單位啟動企業(yè)文化體系建設，收到較好的效果。但是，要防止誤導企業(yè)文化，防止企業(yè)文化建設的形式主義產(chǎn)生。

第二種：以過程為導向的企業(yè)文化評價。

這種評價，適用企業(yè)文化建立架構體系之后，需要建立企業(yè)文化傳播和落實體系，開展一系列宣貫活動。

企業(yè)文化總結提煉出理念體系、行為體系和形象體系之后，很多企業(yè)都頭痛難以“落地”，企業(yè)文化部門策劃了一系列的企業(yè)文化傳播活動，使企業(yè)文化在員工中被激活。

由于企業(yè)文化落地和激活，是一個循序漸進的過程，需要在不同時期設計不同的主題、內(nèi)容和形式。

這個階段企業(yè)文化評價的內(nèi)容，大多為了檢查各個單位是否開展了員工培訓、案例征集、演講比賽、團隊建設等活動，以及各個單位參加文化活動的人數(shù)、頻率以及學習效果。

這種針對企業(yè)文化傳播活動的評估，檢查各個單位是否完成上級布置的各項工作任務，有力地促進各個單位企業(yè)文化有效開展。這種評價屬于針對性檢查，每年都可以開展。

第三種：以效果為導向的企業(yè)文化評估。

當企業(yè)文化架構體系和傳播體系建立之后，企業(yè)文化建設的重心轉到企業(yè)文化建設的效果評估上來。通過定期的企業(yè)文化監(jiān)測，不僅促使各單位的文化要符合企業(yè)的主流文化，并且要使企業(yè)文化發(fā)揮強大凝聚力、向心力和創(chuàng)造力作用。比如，一些企業(yè)把員工的價值認同度、員工敬業(yè)度、客戶忠誠度等等，作為各個單位的考核指標，落實到各級經(jīng)理和主管的績效指標里，使企業(yè)文化成為各級經(jīng)理和主管的職責，通過企業(yè)文化效果檢測，企業(yè)文化工作更加系統(tǒng)化，不斷凝聚和激發(fā)企業(yè)軟實力，推動了企業(yè)長期發(fā)展。

四、建立企業(yè)文化評價的模型與指標

企業(yè)文化評價是一個兼具科學性和藝術性較強的工作，企業(yè)文化評價不能隨意開展，否則評價結果難以分析和使用。建立企業(yè)文化評價體系從技術層面來看，關鍵在建立科學的評價模型和評價指標。

建立科學的評價模型

進行企業(yè)文化評價，前提是要問對問題，問對問題取決是否有科學的評價模型。因為模型決定了評價的總體方向和整體質量，為評價后期的分析奠定了基礎。建立科學的模型，至少要研究五個方面的文化信息：行業(yè)文化的基本特征、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)所倡導的核心價值、企業(yè)文化所處階段以及員工狀況。例如，不同的行業(yè)注重文化類型不一樣，如IT行業(yè)注重創(chuàng)新和速度，化工行業(yè)注重安全、健康和環(huán)保，不同行業(yè)的企業(yè)文化評價方向就有很大差異。

企業(yè)文化評價要適應行業(yè)的特點，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，反映企業(yè)核心價值觀，適應企業(yè)的發(fā)展階段，反映員工真實的文化狀態(tài)。只有把這五個方面考慮到，才能從中找出企業(yè)文化的關鍵要素，并在關鍵要素之間建立科學聯(lián)系，設計出科學的評價模型。這樣的評價具有長期使用的價值，真正服務于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

細化合理的評價指標

有一次，一個企業(yè)自己設計的員工滿意度問卷中一道題目是：“如果更換你的上級，你是否更滿意?！眴栴}的本意是希望調(diào)查管理者與員工之間的關系，但是如果用這樣的問題，就非常糟糕，等于在挑撥上下級之間的矛盾。因此，細化企業(yè)文化指標，要注意以下幾個原則。

一是指標要系統(tǒng)化。評價指標要系統(tǒng)化，也就是明確評價指標之間要有內(nèi)在結構和相互作用關系，通過評價數(shù)據(jù)能分析出真正的問題在哪里。例如，有的企業(yè)在設計企業(yè)文化評價指標的時候，其中用了三套問卷：經(jīng)理優(yōu)秀度指標、員工敬業(yè)度指標和客戶忠誠度指標，這三套指標背后的邏輯關系是：優(yōu)秀經(jīng)理驅動敬業(yè)員工、敬業(yè)員工維護忠誠客戶。通過這樣的系統(tǒng)化的指標設計，企業(yè)可以從各種日常管理現(xiàn)象背后，發(fā)現(xiàn)管理問題背后的文化問題。

二是指標要標準化。要把評價模型細化為一系列的工作標準或工作場所的行為標準。標準化有兩個作用：一是標準本身就是尺子，本身就能衡量和指導人們的行為，以此來自我檢查和改進工作；二是通過標準來使被評價者對問題有統(tǒng)一的理解，便于統(tǒng)一開展檢驗和評價。

三是指標要實用化。被評價的問題應該能被有效解決，如果不能被解決的問題，最好不要去問。例如，有的企業(yè)問員工：你對你的薪酬是否滿意？你對公司戰(zhàn)略是否滿意？你對組織結構是否滿意？類似這樣的問題雖然在企業(yè)普遍存在，但是問了之后，你根本無法解決，這對公司來說是一種浪費，對員工來說是一種欺騙。因為員工要適應公司的薪酬體系、戰(zhàn)略與組織。

四是問題要簡約化。把指標變成簡約和通俗易懂的問題，便于員工理解和填答。好問題不在多，而在于精準。例如，蓋洛普發(fā)明的員工敬業(yè)度，問題雖然只有12個，但是每個問題直指員工敬業(yè)度的核心維度，容易被理解、填答和改進，也便于各級經(jīng)理改進提升。

目前，一些企業(yè)在進行企業(yè)文化評價的時候，盲目地使用國際上所謂的先進模型和評價指標，大都因為水土不服而難以真正消化，根本無法形成自己的評價體系。

真正要建立企業(yè)文化評價體系，一是要學習和借鑒國際先進的文化評價理論、方法和工具，更要結合企業(yè)的真實情況，實事求是地設計企業(yè)文化評價模型和指標，踏踏實實地開展企業(yè)文化評價工作，千萬不能盲從和照搬。

五、企業(yè)文化評價實施的基本流程

企業(yè)文化評價的流程應該與企業(yè)的運營與績效管理流程相匹配，評價的數(shù)據(jù)直接為戰(zhàn)略規(guī)劃和修訂提供文化數(shù)據(jù)支持，評價的數(shù)據(jù)為人力資源發(fā)展和團隊建設提供參照指標。

評價不是目的，目的是為了改善和提升企業(yè)管理。實施企業(yè)文化評價，基本上可以分為測評、改善與總結三個大的階段。

企業(yè)文化測評階段

1。評價策劃。形成企業(yè)文化測評的細致策劃，企業(yè)文化評價的目標、計劃、組織和實施要求。一般來說，為了保持測評的科學、客觀和中立，可以選擇具有權威的第三方作為測評機構。

2。評價動員。對員工進行廣泛動員，既要讓員工對企業(yè)文化測評形成了解，對企業(yè)文化測評形成正確的認識，又要激發(fā)員工參與測評的熱情，保障企業(yè)文化測評有足夠的樣本量和填答問卷的質量。

3。數(shù)據(jù)收集與統(tǒng)計。如果員工能方便上網(wǎng)搞填答最好，這樣通過軟件系統(tǒng)可以直接統(tǒng)計數(shù)據(jù)，對于不能填答的部分員工可以采用郵件或紙質方式作為補充。員工填答之后，可以適當做一些訪談座談，作為定性資料來解釋定量數(shù)據(jù)。

4。報告撰寫。形成企業(yè)文化數(shù)據(jù)庫，根據(jù)企業(yè)需要，制作定性和定量相結合的評價報告。

企業(yè)文化改善階段

5。研討決策。企業(yè)的管理層在看到評價報告之后，要積極研討和分析問題，針對一些制約企業(yè)管理和影響企業(yè)發(fā)展的問題，要及時做出改進的決策。特別是高層要率先示范，作出改善的承諾。企業(yè)文化的源頭在高層，改善也應該從高層開始。

6。培訓宣貫。對調(diào)研的主要結論、解決措施和實施要求，應該告訴全體員工，員工有權指導評價的結構，員工希望看到企業(yè)改進的計劃。各級領導或企業(yè)文化部門應該給員工作適當?shù)呐嘤柡托灐?/p>

7。反饋改善。各單位的管理者應該對自己所轄的部門的企業(yè)文化負起責任，拿著測評報告，對下屬員工進行溝通和反饋調(diào)查結果，發(fā)動下屬一起制定群策群力的改善計劃。

8。改善行動。根據(jù)各個單位的改善計劃，實施改善行動。企業(yè)文化部門應該為各個單位提供相應的指導工具和專業(yè)方法。

企業(yè)文化總結階段

9。經(jīng)驗總結。企業(yè)定期開展各單位企業(yè)文化評價改善的經(jīng)驗總結會，宣傳、總結和固化其中的優(yōu)秀經(jīng)驗。

10。表彰激勵。對企業(yè)文化改進的優(yōu)秀單位，適當給予物質和精神獎勵。

六、企業(yè)文化評價的責任與考核

在設計企業(yè)文化評價體系的時候，要回答一個關鍵問題：是各級主管還是企業(yè)文化工作者對企業(yè)文化負責？

從實踐來看，企業(yè)文化評價的設計應該從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，各級主管應該擔負主要責任。企業(yè)文化部門作為一個戰(zhàn)略性的職能部門，應該從服務企業(yè)戰(zhàn)略的角度，發(fā)揮戰(zhàn)略性職能作用——輔助作用。

企業(yè)組織管理鏈是由各級主管所形成的，是企業(yè)文化的主導線。企業(yè)文化的形成和發(fā)展，是各級主管通過自己的言行和管理行為，逐漸形成自己團隊的小文化，各個團隊的文化最終匯集形成企業(yè)文化。實際上，評價企業(yè)文化，最終還是評價各個單位的文化。各級單位的一把手對企業(yè)文化發(fā)展發(fā)揮關鍵作用，各級主管應該對企業(yè)文化建設負主要責任，各級主管應該對企業(yè)文化建設的過程和效果都負責。所以，應把企業(yè)文化的過程和效果作為考核各級主管的主要文化指標。

企業(yè)文化工作者作為負責專業(yè)化或職能性的部門，擔負著對企業(yè)文化的總結規(guī)劃、傳播教育、組織實施和評價激勵等職能性工作，這是企業(yè)文化部門和企業(yè)文化工作者應該擔負的主要職責，這種職責相對各級主管而言，是企業(yè)文化評價的輔助線。

把企業(yè)文化評價的指標變成一種日常管理目標，納入企業(yè)目標責任體系之中，形成企業(yè)文化工作目標責任制——“層層有指標，人人有任務”，這樣企業(yè)文化就能像業(yè)績指標一樣被逐級評價與考核。同時，還需要營造一種“獎金靠績效、升遷靠文化”的氛圍，使企業(yè)文化與各級主管的發(fā)展結合起來，加大各級主管對企業(yè)文化的重視和投入。

目前，在一些企業(yè)中，績效考核正在受到很多挑戰(zhàn)，把企業(yè)文化這樣的軟性指標納入企業(yè)考核體系之中，有較大的難度，需要謹慎操作。企業(yè)文化考核應該在績效考核體系相對完善和企業(yè)文化相對成熟的企業(yè)中間開展，防止使企業(yè)文化評價與考核流于形式。

第五篇：高職教學質量監(jiān)控與評價體系的建立

高職教學質量監(jiān)控與評價體系的建立

高職教育是一種就業(yè)教育，是與生產(chǎn)勞動相結合的教育形式。企業(yè)對高職人才質量有明確的標準，使得高職教育必須建立與之相配套的質量監(jiān)控與評價體系。提高教育教學質量和人才培養(yǎng)質量，增強學校辦學實力，提高學校核心競爭力已經(jīng)成為學校各級領導、教學管理部門和廣大師生的基本共識。高職學校教學工作從計劃、運行到效果檢驗都制定了較為完善的規(guī)章制度，這些規(guī)章制度是建立高職教學質量監(jiān)控與評價體系的基礎性文件，通過對各類規(guī)章制度的分析，從中提煉出影響教育教學質量的關鍵要素作為對教育教學過程的監(jiān)測點，有利于建立比較完備的監(jiān)控評價體系。在建立高職教學質量監(jiān)控與評價體系的實踐中，引人全面質量管理理論，實施全面質量管理，對質量監(jiān)控體系進行不斷優(yōu)化，使教育教學工 作的各個環(huán)節(jié)時時處于全面受控狀態(tài)，有助于不斷改進和提高教學質量。

制定高職教育教學質量監(jiān)控與評價體系的基本原則與主要內(nèi)容貫徹“以人為本，全面規(guī)范，整體提升，持續(xù)改進”的質量方針，圍繞“技能型，實用型”人才培養(yǎng)目標的實現(xiàn)，高職教學質量監(jiān)控與評價工作要求全面控制、全員參與、全過程管理。制定教學質量監(jiān)控與評價體系應遵循以下基本原則：定量評價與定性評價相結合；內(nèi)部評價與外部評價相結

合；形成性評價、診斷性評價與發(fā)展性評價相統(tǒng)一；教學基層組織評價與教師個體評價相結合；前饋管理與反饋管理相結合。教學質量監(jiān)控與評價體系包括五個子系統(tǒng)：教學質量管理理念系統(tǒng)、教學質量管理文件系統(tǒng)、教學質量管理組織系統(tǒng)、教學質量管理流程系統(tǒng)、教學質量管理評估系統(tǒng)。其中教學質量管理組織系統(tǒng)包括教學質量目標值、教學管理標準化、教學運行組織鏈、教學流程管理點、教學監(jiān)控信息網(wǎng)。教學質量管理評估系統(tǒng)包括系部教學工作評估方案、專業(yè)評估方案、課程評估方案。、課堂教學質量評估方案、畢業(yè)綜合實訓評估方案和教材建設評估方案。為此，教學管理上需要建立教學質量手冊、教學運行程序、教學監(jiān)控點和教學評估指標體系。

二、選擇監(jiān)測點，實時監(jiān)測并作出數(shù)據(jù)統(tǒng)計和質量記錄

圍繞影響教學質量的重要環(huán)節(jié)和關鍵要素，選擇若干監(jiān)測點(見表1)，各相關部門對其所負責的監(jiān)測點進行實時監(jiān)測并作出數(shù)據(jù)統(tǒng)計和質量記錄。學校通過教學質量信息員對 各監(jiān)測點的數(shù)據(jù)和質量記錄進行審核和評價，每學年進行兩次，每學期末學校組織教學質量評價委員會對本學期教學工作狀態(tài)進行審核、評價。評價采取“狀態(tài)數(shù)據(jù)發(fā)布”與“關鍵環(huán)節(jié)考查”相結合的方式進行。每兩周通過文本和校園網(wǎng)公布教學狀態(tài)實時數(shù)據(jù)，為學校改進工作提供參考信息。各相關單位根據(jù)前一階段監(jiān)控中出現(xiàn)的問題制定整改方案，下一階段重點檢查。重點環(huán)節(jié)考查。每學期第18周．學校組織教學質量評價委員會分小組深人各有關單位，重點檢查本學期教學工作重點環(huán)節(jié)，通過考查、綜合分析，檢查小組形成意見。教學質量評價委員會集中評議。學院召開檢查小組組長會議，對各小組檢查結果進行集中評議，并形成書面意見。要求對監(jiān)控工作中發(fā)現(xiàn)的全校性問題進行有針對性的研究和解決；特別是通過對當前存在問題的分析，結合社會對質量的要求，從未來發(fā)展需要出發(fā)，提出新的整改措施，并加以實施。持續(xù)改進。教學質量評價委員會要根據(jù)本輪監(jiān)控工作中的實際情況，對監(jiān)控內(nèi)容進行適當調(diào)整(包括監(jiān)測要素及監(jiān)測點的增減)，以保證在下一輪循環(huán)中，教學質量能得到持續(xù)改進和提高。

三、設立專門的組織領導機構

由院長授權組建教學督導組，專門負責學院教學質量監(jiān)控與評價工作的實施。在各 部門教師和每班學生中設立若干“教學質量信息員”，通過自查、互查等方式，監(jiān)控教學質量信息并作出統(tǒng)計和記錄。根據(jù)工作需要成立學院教學質量評估中心，負責教學質量監(jiān)控El常管理工作，負責起草質量標準、質量監(jiān)控與評價辦法，組織協(xié)調(diào)各相關部門及教學單位評價與整改工作任務的落實與督辦。

四、建立現(xiàn)代化的教學質量信息管理系統(tǒng)

運用現(xiàn)代網(wǎng)絡技術，對教學信息進行調(diào)查、了解。掌握教學基本數(shù)據(jù)，調(diào)節(jié)和控制各種教學活動和工作狀態(tài)。教學質量管理信息系統(tǒng)是一個多層次、多環(huán)節(jié)的相互關聯(lián)的負責 系統(tǒng)，它以人才培養(yǎng)質量為受控對象，由一定的組織、人員、設備和軟件組成，主要包括：各層次質量信息的組織；質量信息管理的硬件和軟件；質量信息流程。學校原有各種信息系統(tǒng)要全面整頓、協(xié)調(diào) 表1高職教學質量監(jiān)測

監(jiān)測監(jiān)測要素各監(jiān)測設計的內(nèi)涵要求相關職能部門監(jiān)測步驟 點

專業(yè)定位準確、發(fā)展思路清晰、正確，專業(yè)

專業(yè)定位有特色、教學中心地位明確；有完整的規(guī)劃教務處 和發(fā)展目標1，管各相關

管理制度理制度科學、健全，教學文件齊全、規(guī)范；各相關職能部門部門根據(jù) 教師業(yè)務檔案完整、規(guī)范及各系部本部門的

教學師資隊伍學歷、職稱、學緣、年齡結構狀況；師資隊辦公室、教務處、職責要求 輸入伍建設落實情況各系部和監(jiān)測點

質量※專業(yè)建設專業(yè)調(diào)研；專業(yè)委員會建設狀況；人才培養(yǎng)教務處、教學實習設計的內(nèi) 方案優(yōu)化，校外實訓基地建設辦公室及各系部涵要求。

生源質量新生入學總評分及分科均分(與同層次院校教務處確定本部、比較)學工處

；新生綜合素質測試門承擔的

財務投入教學經(jīng)費、圖書資料、儀器設備等教學設施財務處相應監(jiān)測、及教學環(huán)境狀況教務處

教學計劃嚴格執(zhí)行教學計劃。確需變動，要履行相關教務處及各系部2．明確監(jiān) 手續(xù)測周期及

※課程教學與備、教、批、輔、考等環(huán)節(jié)的質量要求，實教務處、教學督導相應監(jiān)測 實踐教學踐教學有計劃，注重技能培養(yǎng)組時間：

※教學檢查與日常檢查與階段性檢查，遵守教學工作規(guī)教務處、教學督導3定期j12 教學測評范。減少教學事故；教學測評學生滿意率高組總相關數(shù)

※考試與考查考試考查的組織與實施；考試考查標準的控教務處及各系部據(jù)并填寫 制；考試考查方式的改革質量監(jiān)測

教學學生學習質量統(tǒng)考成績分析，學生學習狀況分布；窗口課教務處記錄。運行程考試合格率；學生競賽成績

質量畢業(yè)實習與畢學生順利進入企業(yè)實習，并按畢業(yè)實習規(guī)范教務處、教學實習注：帶※

業(yè)設計進行管理。按畢業(yè)設計(論文)工作規(guī)范要辦公室標識的為 求完成任務重點監(jiān)測

職業(yè)資格取證職業(yè)資格取證率、第二證開發(fā)率教務處、鑒培中心環(huán)節(jié)和關 教師教學積極性及精力投入狀況，開展教學鍵要素． 教風狀況研究狀況教務處、工會其相應監(jiān)

學習風氣、動機，學風建設及調(diào)動學生積極測點的數(shù)

※學風狀況性的政策措施，上課出勤率及第二課堂開展學工處、團委據(jù)和質量 狀況監(jiān)測記，服務狀況教職工、學生對服務狀況的滿意度工會、學工處錄，學校 學生學業(yè)、品德、學習能力、心理素質、科教學質量 學生綜合素質研能力學工處及各系部評價委員、教學獎勵、健康狀況、個人發(fā)展等方面 ※學生畢業(yè)狀學生畢業(yè)率、就業(yè)率、一次就業(yè)狀況教務處、招生與就會要重點 輸出況業(yè)處考察。

質量用人單位評價對學生各方面的綜合評價招生與就業(yè)處 科研成果教師科學研究、獲獎成果教務處 統(tǒng)一。對質量信息要分層次、分等級 進行，建立現(xiàn)代信息立體網(wǎng)絡，以最 佳的途徑和最快的速度對真實、可信 的質量進行收集、整理、存儲、分析并 反饋到?jīng)Q策和執(zhí)行部門。

全面質量管理理論和ISO9000系 列標準為高等學校教學質量管理提 供了一個科學、嚴密、完整的管理框 架。國內(nèi)外的實踐表明，其管理思想 與管理方法也適用于高等教育管理。但必須指出的是，學校所面對的教學 對象是具有個性、充滿活力、家庭背 景和個人體驗各異的學生，他們無法 同企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品一樣具有相同 的物理屬性和完全規(guī)格化。因此，教 育的質量管理盡管與企業(yè)的質量管 理有共性，但兩者的差異也是十分明 顯的。因此，在實踐中運用全面質量 管理理論建立健全的高職教學質量 監(jiān)控與評價體系。還需要進一步研究 與探討。

收稿日期：2007—06—12 作者簡介：戴啟昌(1973一)，男，副處 長，副教授，三峽電力職業(yè)學院教務處(443000)基金項目：中國職教學會教學工作委員 會2005—2006職業(yè)教育教學改革與 教學建設專項研究課題《職業(yè)教育體現(xiàn) “以就業(yè)為導向”、“以能力為本位”的教 學評價工作的研究與實踐》(7—1)2007．