第一篇：萬達(dá)商業(yè)管理模式

萬達(dá)商管運作模式：組織結(jié)構(gòu)|薪酬考核|管理職責(zé)

萬達(dá)集團(tuán)將所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域統(tǒng)一劃分為項目前期、中期、后期三個階段，分別由相應(yīng)專業(yè)部門進(jìn)行管理。

一、萬達(dá)集團(tuán)總體架構(gòu)

萬達(dá)采用高度集權(quán)化的管控模式，除部分工程管理和銷售實施放在區(qū)域公司，其他大部分職能由集團(tuán)總部牢牢把控。

萬達(dá)集團(tuán)的組織架構(gòu)按照業(yè)務(wù)的發(fā)展流程，將所有部門劃分入項目前、中、后期三個部分。一個總裁負(fù)責(zé)前期的拿地、規(guī)劃設(shè)計、招商；一個總裁只管施工，達(dá)到快速統(tǒng)一的工廠化速度；一個總裁負(fù)責(zé)商業(yè)管理、院線、百貨的管理。

二、萬達(dá)商管組織架構(gòu)

三、萬達(dá)招商運營中心架構(gòu)

四、萬達(dá)商管項目經(jīng)營管理

萬達(dá)商管之項目經(jīng)營管理，包括項目經(jīng)營分析（現(xiàn)金流分析）、項目經(jīng)營決策文件、項目經(jīng)營管理責(zé)任書、項目獎金考核、項目年度考核、獎金分配方案6大方面，其中細(xì)化內(nèi)容包括每一事項的時間要求、責(zé)任部門、上報內(nèi)容、流程要求與執(zhí)行提示等。

1、時間要求

新項目：項目摘牌后30天內(nèi)

老項目：每季度首月10日前進(jìn)行修訂，每半年會審一次

責(zé)任部門

股份公司計劃部牽頭組織、營銷部、財務(wù)部、成本控制部配合；

項目公司財務(wù)部負(fù)責(zé)部門、其他部門配合。

上報內(nèi)容：項目現(xiàn)金流分析表、開發(fā)計劃表（包括關(guān)鍵節(jié)點、面積指標(biāo)、成本收益）、銷售計劃及回款分解表、工程成本明細(xì)表。

流程要求

計劃部（發(fā)出指令）——項目公司（編制計劃表—根據(jù)計劃表形成銷售計劃表、工程成本明細(xì)表、現(xiàn)金流表）——項目公司財務(wù)部匯總——計劃部——計劃部組織營銷部、財務(wù)部、成本控制部聯(lián)合會審——反饋意見并項目公司對口部門修改——修改并匯總至項目公司財務(wù)部——最終定稿——OA上報股份公司——計劃部組織財務(wù)部、營銷部、成本控制部匯總——形成<各項目開盤前及經(jīng)營期內(nèi)資金平衡分析表》——匯報

2、項目經(jīng)營決策文件

2.1項目經(jīng)營期

2.1.1時間要求：簽訂決策文件20天前

2.1.2審核部門：項目簪理中心計劃部

2.1.3上報內(nèi)容：項目總體經(jīng)營期（用于財務(wù)稅費測算）和項目分期經(jīng)營期（用于項目獎金測算）

項目總體經(jīng)營期：

計劃開始時間：原則上為開工前6個月，如摘牌或股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成至開工的時間不到半年，則以摘牌或股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成時間為準(zhǔn)，如摘牌或股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成至開工的時間超過6個月，則以開工前6個月為經(jīng)營期開始時間。

計劃結(jié)束時間：本期最后一個單體竣工驗收后六個月之內(nèi)。（如項目公司經(jīng)研究銷售或結(jié)算等事宜可能影響計劃結(jié)束時點，經(jīng)計劃部核準(zhǔn)并請示股份公司領(lǐng)導(dǎo)后，則結(jié)束時點可進(jìn)行調(diào)整）。

2.1.4流程要求：項目公司財務(wù)部牽頭編制——項目公司領(lǐng)導(dǎo)班子會簽——計劃部審核——項目管理中心總經(jīng)理——主管項目副總裁——計劃部轉(zhuǎn)發(fā)財務(wù)部

2.2項目基本獎金測算

2.2.1時間要求：簽訂決策文件前10天

2.2.2前置條件：

①項目經(jīng)營期已確認(rèn)；

②項目目標(biāo)成本已確認(rèn)并已形成投資計劃表；

③項目公司成本控制部按經(jīng)營性物業(yè)和銷售性物業(yè)（分期）分拆投資計劃表（項目最終結(jié)算時分?jǐn)傇瓌t應(yīng)與分拆計劃表的分?jǐn)傄罁?jù)一致）；

④責(zé)任部門：項目管理中心計劃部。

2.2.4流程要求：目標(biāo)成本確認(rèn)并形成投資計劃表（成本控制部）——項目公司成本部分拆投資計劃表——股份公司成本控制部確認(rèn)——計劃部編制基本獎金方案—— 轉(zhuǎn)股份公司成本控制部

2.3經(jīng)營決策文件

2.3.1時間要求：項目首期開盤前1個月

2.3.2前置條件：項目經(jīng)營期確認(rèn)、項目面積指標(biāo)確認(rèn)、項目目標(biāo)成本確認(rèn)、項目銷售收入確認(rèn)、項目基本獎金方案

2.3.3責(zé)任部門：股份公司成本控制部

2.3.5執(zhí)行提示：

①由項目管理中心計劃部負(fù)責(zé)確認(rèn)本期經(jīng)營期及相關(guān)內(nèi)容并抄送股份公司財務(wù)部、成本控制部，便于復(fù)核費用與稅金及起草決策文件；

②項目管理中心營銷部負(fù)責(zé)把批準(zhǔn)的銷售價格抄送股份公司財務(wù)部和成本控制部，成本控制部負(fù)責(zé)將復(fù)核完成的目標(biāo)成本抄送股份公司財務(wù)部；

③股份公司財務(wù)部負(fù)責(zé)將復(fù)核完畢的費用及稅金抄送股份公司成本控制部；

④項目公司分別與規(guī)劃院、營銷部、成本控制部和財務(wù)部溝通確認(rèn)經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)、銷售價格、目標(biāo)成本、費用及稅金后，將所有經(jīng)營決策文件的相關(guān)附件及風(fēng)險提示上報股份公司成本控制部；

⑤在“項目經(jīng)營決策文件”批準(zhǔn)后2個工作日內(nèi)，股份公司成本控制部需將相關(guān)資料抄送計劃部并進(jìn)行交底，計劃部將依據(jù)批準(zhǔn)的決策文件負(fù)責(zé)審核項目經(jīng)營管理責(zé)任書。

2.3.5流程要求：項目公司總經(jīng)理——股份公司成本控制部組織規(guī)劃院、計劃部、營銷部、財務(wù)部、審計部會審一項目管理中心總經(jīng)理——分管項目、財務(wù)、成本副總裁——總裁——董事長

五、萬達(dá)商管各部管理職責(zé)

1、萬達(dá)商管公司——管理職能

（1）負(fù)責(zé)向集團(tuán)提供投資興建萬達(dá)廣場的支持信息；

（2）參與萬達(dá)廣場主力店、非主力店、公共區(qū)域房產(chǎn)技術(shù)條件中與后期經(jīng)營、管理有關(guān)的部分的設(shè)計，并負(fù)責(zé)向規(guī)劃研究院提供萬達(dá)廣場中步行街部分、物業(yè)管理用房部分、配套的停車場、廣告位的設(shè)計邊界條件；

（3）負(fù)責(zé)系統(tǒng)內(nèi)所屬公司的的工商登記管理和檔案的建立于日常管理工作；

（4）負(fù)責(zé)萬達(dá)廣場的前期開辦費用、招商推廣費用、日常運營成本（含物業(yè)管理費）的測算和報審；

（5）負(fù)責(zé)步行街商鋪租金市場調(diào)研；

（6）負(fù)責(zé)組建各在建萬達(dá)廣場的商管公司；

（7）負(fù)責(zé)在建萬達(dá)廣場的非主力店招商的組織管理；

（8）負(fù)責(zé)入駐商家的物業(yè)管理合同的談判和簽訂（主力店和非主力店）；

（9）負(fù)責(zé)組織萬達(dá)廣場的運營接管；

（10）負(fù)責(zé)指導(dǎo)和督促各地萬達(dá)廣場設(shè)備設(shè)施移交；

（11）負(fù)責(zé)萬達(dá)廣場開業(yè)的策劃和組織實施；

（12）負(fù)責(zé)指導(dǎo)、考核各地商管公司日常招商、營運、物業(yè)管理工作；

（13）負(fù)責(zé)各地萬達(dá)廣場各項收入收繳工作監(jiān)督考核；

（14）負(fù)責(zé)監(jiān)管和考核各地萬達(dá)廣場的安全工作；

（15）負(fù)責(zé)集團(tuán)商業(yè)管理品牌的的建設(shè)和維護(hù)；

（16）負(fù)責(zé)商業(yè)管理系統(tǒng)的財務(wù)核算、資金管理；

（17）負(fù)責(zé)商業(yè)管理系統(tǒng)的企業(yè)文化建設(shè)；

（18）負(fù)責(zé)商業(yè)管理系統(tǒng)的團(tuán)隊建設(shè)和制度建設(shè)；

（19）配合接待集團(tuán)安排的的投資人的參觀接待工作。

2、萬達(dá)商管公司——招商中心職責(zé)

（1）負(fù)責(zé)制定集團(tuán)商管公司招商、市場調(diào)查、商業(yè)規(guī)劃等相關(guān)管理制度及規(guī)范，指導(dǎo)各地商管公司建立招商管理規(guī)范并監(jiān)督執(zhí)行；

（2）負(fù)責(zé)草擬和提報新建萬達(dá)廣場步行街的定位、商業(yè)業(yè)態(tài)規(guī)劃、招商政策及租金收益報告；

（3）根據(jù)集團(tuán)批準(zhǔn)的的商業(yè)業(yè)態(tài)規(guī)劃及租金指標(biāo)，組織制定新項目招商方案、招商計劃及時間進(jìn)度計劃，對整個招商籌備工作過程進(jìn)行監(jiān)督管理，并保障整體招商工作按時、按質(zhì)完成；

（4）根據(jù)各相關(guān)部門提供的步行街商戶經(jīng)營數(shù)據(jù)及意見，對商戶經(jīng)營情況進(jìn)行分析，為萬達(dá)廣場的商戶調(diào)整提供依據(jù)；

（5）負(fù)責(zé)指導(dǎo)各地商管公司萬達(dá)廣場步行街商鋪調(diào)整計劃；審核招商指標(biāo)并考核完成情況；審核商鋪租賃合同并檢查執(zhí)行情況；

（6）負(fù)責(zé)各萬達(dá)廣場廣告位的招商及招投標(biāo)管理工作；

（7）責(zé)對各地商管公司招商人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)和績效考核；

（8）負(fù)責(zé)協(xié)助人力資源部對各地商管公司主管以上招商人員的招聘、轉(zhuǎn)正、晉升、降級等提出意見；

（9）負(fù)責(zé)建立商戶信息數(shù)據(jù)庫，并進(jìn)行日常補充、完善、更新；

（10）負(fù)責(zé)次主力店和連鎖品牌商戶的戰(zhàn)略合作商務(wù)洽談并簽訂聯(lián)盟協(xié)議，為項目招商提供商戶資源保障；

（11）跟進(jìn)相關(guān)行業(yè)發(fā)展變化，定期提交行業(yè)發(fā)展報告，為集團(tuán)及集團(tuán)商管公司決策提供信息和建議；

組織和推動集團(tuán)商管公司與招商相關(guān)的合同、協(xié)議的標(biāo)準(zhǔn)化工作。

3、萬達(dá)商管公司——營運中心職責(zé)

（1）負(fù)責(zé)制定和完善萬達(dá)廣場營運管理的相關(guān)管理制度和標(biāo)準(zhǔn)；

（2）確保各地商管公司建立營運管理規(guī)范并對執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督；

（3）營運決策信息系統(tǒng)的建立與管理，負(fù)責(zé)匯總、分析營運數(shù)據(jù)，根據(jù)經(jīng)營狀況提出招商調(diào)整、營銷策劃活動、經(jīng)營環(huán)境改善和提升計劃；

（4）開展市場調(diào)查與研究，分析和了解市場的發(fā)展和廣場的競爭環(huán)境；

（5）根據(jù)內(nèi)部運營數(shù)據(jù)的分析和外部環(huán)境的調(diào)研，明確萬達(dá)廣場的定位，制定業(yè)態(tài)規(guī)劃與品牌組合方案，并實施商鋪和租金調(diào)整；

（6）營銷策劃管理，參與制定年度營銷策劃方案和計劃，組織和實施營銷策劃活動，進(jìn)行營銷企劃活動的跟蹤與評估；

（7）經(jīng)營規(guī)范的管理，統(tǒng)一廣場的經(jīng)營規(guī)范，提升廣場的經(jīng)營形象；

（8）經(jīng)營環(huán)境管理，確保廣場內(nèi)外環(huán)境的舒適度，提升廣場的凝聚力；

（9）客戶關(guān)系管理，包括商戶關(guān)系和業(yè)主關(guān)系，建立良好和諧的經(jīng)營氛圍；

（10）顧客服務(wù)管理，建立顧客服務(wù)體系并監(jiān)督執(zhí)行；

（11）公共關(guān)系管理，包括政府、媒體、社區(qū)和周圍社團(tuán)的關(guān)系，構(gòu)建良好的外部經(jīng)營環(huán)境；

（12）人員管理，負(fù)責(zé)營運人員和營業(yè)員的日常管理，負(fù)責(zé)營運人員相關(guān)專業(yè)知識、技能和能力的培訓(xùn)和發(fā)展；

（13）多種經(jīng)營的管理，負(fù)責(zé)多種經(jīng)營的規(guī)劃、預(yù)算、招商、日常運營稽核與多種經(jīng)營商戶信息的維護(hù)和管理；

（14）廣告位的經(jīng)營與管理，負(fù)責(zé)廣告位的規(guī)劃、預(yù)算與日常經(jīng)營，確保廣告經(jīng)營的整體形象和安全；

（15）負(fù)責(zé)集團(tuán)相關(guān)政策的落實，確保各地商管公司返租租金、扶場金政策正確合理使用；

（16）負(fù)責(zé)新場開業(yè)前期營運相關(guān)準(zhǔn)備，確保新開發(fā)廣場正常、順利開業(yè)；

（17）協(xié)同物管、工程、行政等部門進(jìn)行資產(chǎn)管理，確保廣場的安全、穩(wěn)定，實現(xiàn)廣場的保值與增值；

（18）負(fù)責(zé)萬達(dá)廣場房屋租金、停車場收入、廣告位租金、物業(yè)代理費、代收代繳能源費、（19）多種經(jīng)營收入等收費管理制度、工作流程、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制定；

（20）負(fù)責(zé)各地萬達(dá)廣場房屋租金、各項費用標(biāo)準(zhǔn)的核查、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的核查，以及統(tǒng)計匯總工作，定期提供數(shù)據(jù)報表；

（21）負(fù)責(zé)各地萬達(dá)廣場房屋租金、各項費用繳收計劃的制定，及時向集團(tuán)財務(wù)部編報租金到賬計劃，向集團(tuán)投資部編報未來年度租金收入預(yù)測；

（22）協(xié)助已轉(zhuǎn)讓項目的租金收繳工作，負(fù)責(zé)與業(yè)主及其代理人的溝通協(xié)調(diào)，督導(dǎo)、協(xié)調(diào)各地商管公司配合受租工作；

（23）負(fù)責(zé)各地萬達(dá)廣場房屋租金、停車場收入、物業(yè)管理費指標(biāo)的制定與考核工作；組織有關(guān)收費減免政策的審核工作；

（24）負(fù)責(zé)督導(dǎo)、核查各地商管公司多種經(jīng)營、廣告位經(jīng)營的收費管理、合同履行、指標(biāo)考核工作；

（25）負(fù)責(zé)各地萬達(dá)廣場房屋租金、各項收費的信息收集、整理和綜合分析，評定商家履約情況，定期進(jìn)行信譽評估，形成分析報告；

（26）負(fù)責(zé)評定各地商管公司收租收費工作。

4、萬達(dá)商管公司——品質(zhì)管理部職責(zé)

（1）協(xié)助各地商管公司逐步完善目前現(xiàn)行三標(biāo)一體化制度的可行性，監(jiān)督、檢查各地商管公司對集團(tuán)公司制度的落實情況；

（2）負(fù)責(zé)對各地商管公司開業(yè)后的整體管理工作進(jìn)行定期監(jiān)督檢查，對各地商管公司提出的和檢查中發(fā)現(xiàn)的管理過程中影響品質(zhì)的問題記錄并遞交相關(guān)部門跟進(jìn)；

（3）負(fù)責(zé)以保障安全和項目品質(zhì)為出發(fā)點，定期對歷次發(fā)現(xiàn)的問題跟蹤解決結(jié)果，核實落實情況，提交公司領(lǐng)導(dǎo)后抄送相關(guān)部門進(jìn)行整改并定期復(fù)查。對檢查的問題重點跟進(jìn)，配合各地商管公司研討整改方案，對重點問題進(jìn)行復(fù)查；

（4）負(fù)責(zé)審批，指導(dǎo)各地商管公司品質(zhì)管理工作報告、計劃，監(jiān)督各地商管公司品質(zhì)管理工作落實。督促各地項目公司的自查和不合格問題的改進(jìn)，協(xié)助各地公司提高資深檢查力度和水平；

（5）負(fù)責(zé)總結(jié)各地商管公司品質(zhì)管理工作經(jīng)驗，有利于提高各地商管公司的經(jīng)驗通過集團(tuán)商管公司進(jìn)行推廣；

（6）負(fù)責(zé)品質(zhì)管理主要培訓(xùn)工作的實施，收集提供相關(guān)品質(zhì)管理提升的培訓(xùn)案例或培訓(xùn)資料提供給各地商管公司；整理檢查工作中發(fā)現(xiàn)的共性問題和好的經(jīng)驗做法，編制培訓(xùn)資料督促各地商管公司學(xué)習(xí)；

（7）負(fù)責(zé)依據(jù)每月檢查問題匯總，列出下階段工作重點和重點跟進(jìn)的項目，協(xié)調(diào)集團(tuán)商管公司相關(guān)部門進(jìn)行集中檢查；協(xié)助各地商管公司進(jìn)行定期評估影響品質(zhì)管理因素，指導(dǎo)編制整改方案；

（8）負(fù)責(zé)對提升各地商管公司管理品質(zhì)有利的方案或計劃協(xié)調(diào)集團(tuán)商管公司各部門配合工作。

5、萬達(dá)商管公司——物業(yè)管理部職責(zé)

（1）監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查各地商管公司保潔、消殺防疫和綠化等工作開展，建立規(guī)范有效的環(huán)境管理模式，努力營造清潔、尾聲、美觀、舒適的居住、辦公及購物娛樂環(huán)境；

（2）監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查各地商管公司建立和實施有效的消防管理制度，確保消防管理組織網(wǎng)絡(luò)敏感、靈動、嚴(yán)密；確保消防責(zé)任、重點防火部位清晰；確保消防設(shè)施設(shè)備配置規(guī)范、分布狀況明細(xì)；確保消防設(shè)備及器材性能良好，運行可靠；確保各地萬達(dá)廣場處于消防安全運行狀態(tài)；

（3）監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查各地商管公司建立并實施有效的安保服務(wù)方案，合理設(shè)置保安值守崗位，及時消除各項安全隱患；建立突發(fā)事件預(yù)案管理模式，確保發(fā)生突發(fā)事件時能及時、有效應(yīng)對；

（4）監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查所管轄住宅、寫字樓物業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化物業(yè)管理服務(wù)，營造良好的居住和工作環(huán)境，做好萬達(dá)品牌維護(hù)和物業(yè)的保值、增值工作；

（5）指導(dǎo)、審核各地商管公司與業(yè)主擬定和簽定的住宅、寫字樓等銷售物業(yè)及商戶的物業(yè)管理服務(wù)合約；負(fù)責(zé)主力店物業(yè)服務(wù)合同的談判及簽約；參與審核主力店租賃合同；對各地商管公司定期開展合同及法律相關(guān)知識培訓(xùn)，對各種物業(yè)管理合同的執(zhí)行情況進(jìn)行評估；

（6）負(fù)責(zé)住宅、寫字樓、商業(yè)等各物業(yè)類型的物業(yè)管理費測算，統(tǒng)計、指導(dǎo)、督促各地商管公司物業(yè)管理費收取工作；規(guī)范收費管理程序，完善收費流程，確保物業(yè)費收繳率；監(jiān)督、審核管理費減免情況；

（7）定期與主力店租戶進(jìn)行溝通，指導(dǎo)、檢查各地商管公司與當(dāng)?shù)刂髁Φ曜鈶魷贤ㄇ闆r；處理主力店租戶重大投訴；監(jiān)督、檢查主力店有關(guān)租賃合同、物業(yè)服務(wù)合同的執(zhí)行情況并定期進(jìn)行評估；

（8）負(fù)責(zé)監(jiān)督、指導(dǎo)和檢查各地停車場的運行管理和收費管理，確保停車服務(wù)高效、有序、安全、方便，確保停車收費合法，收費過程無漏洞。

第二篇：沈陽萬達(dá)商業(yè)失敗教訓(xùn)

沈陽萬達(dá)商業(yè)廣場，由大連萬達(dá)集團(tuán)在2002年投巨資興建，總投資達(dá)到20億元人民幣，是當(dāng)時萬達(dá)集團(tuán)在全國興建的9大商業(yè)廣場之一。但在2003年底萬達(dá)商業(yè)廣場一期開業(yè)之前，宣傳中的歐倍德等幾大主力店沒能按期進(jìn)駐，導(dǎo)致萬達(dá)面臨集體訴訟。萬達(dá)方面這兩年拿出了8億元對屢遭失敗的沈陽萬達(dá)廣場進(jìn)行回購，回購的對象是之前被打散出售的精品街鋪位，但是由于種種原因部分業(yè)主不肯“松手”，導(dǎo)致回購過程異常艱難，不得已，萬達(dá)走“行政路子”取得當(dāng)?shù)卣С郑瑢⒅吧⑹鄣纳啼伓ㄐ詾椤胺欠ㄅR建”，動用了最后一招——拆遷，并讓評估公司對商鋪產(chǎn)權(quán)價值做了估價，參照此估價進(jìn)行回購。比拆遷現(xiàn)場由萬達(dá)方面出示的評估報告顯示的2萬/平米的均價，和當(dāng)初購買這些商鋪時業(yè)主所付出的高達(dá)6萬/平米的成交均價，巨大的懸殊再加上這3年的慘淡經(jīng)營讓業(yè)主們蒙受的利息損失。不難看出，“回購價格談不攏”肯定是最終被迫拆遷的重要原因，同時也對萬達(dá)的品牌及在全國的擴張和發(fā)展帶來了極大的負(fù)面影響，自此后，王健林提出不再“散售”商鋪。

整個拆遷過程需要拆除5331個非住宅建筑，這些鋪位在沃爾瑪、百盛背后，都是三層的獨立商鋪，類似街鋪，每條街100米左右，散售之后經(jīng)營一直非常糟糕，后來一度由萬達(dá)支付業(yè)主租金收回來統(tǒng)一經(jīng)營，效果還是不好。在這次拆遷之前，回購已經(jīng)持續(xù)一段時間了，但是很艱難，最終萬達(dá)定性“非法建筑”動用拆遷重建拿回產(chǎn)權(quán)。

拓展閱讀1：四年輪回 沈陽萬達(dá)商業(yè)廣場拆除重建的背后

從9月28日拆掉沈陽萬達(dá)商業(yè)廣場精品商鋪（下稱萬達(dá)廣場）中間步行街天棚的第一根橫梁開始，日夜趕工至今，這個曾在2002年叱咤風(fēng)云的地產(chǎn)項目，拆除工作已進(jìn)行過半。萬達(dá)集團(tuán)一位高管透露，拆遷后的土地，連同一直未開發(fā)的萬達(dá)廣場二期，將建設(shè)成一個類似于北京或成都萬達(dá)商業(yè)廣場一樣的“城市綜合體”。

萬達(dá)沈陽改錯

2003年底，萬達(dá)廣場建設(shè)完成。由于宣傳攻勢凌厲，這個有著500間精品商鋪的廣場，竣工前就已被350多個業(yè)戶用6萬元/平方米的天價（沈陽本地）買下。2004年春節(jié)前，萬達(dá)廣場開門營業(yè)，由于人流過少，兩個月后第一次停業(yè)。此后近3年的時間里，廣場幾次更換職業(yè)經(jīng)理人，更換經(jīng)營模式，并同時更換經(jīng)營方向，但都沒有引來人氣，經(jīng)營遂陷入停頓至今。從2004年開始，困頓中的萬達(dá)廣場就陷入糾紛的漩渦。商鋪購買者普遍認(rèn)為，廣場的整個商業(yè)氛圍，與萬達(dá)銷售廣告中的宣傳內(nèi)容不符，因此涉嫌合同欺詐，部分業(yè)主據(jù)此要求退鋪，但遭萬達(dá)拒絕。

2004年下半年，超過50名的萬達(dá)廣場業(yè)主以“銷售欺詐”為由起訴萬達(dá)，并進(jìn)而向法院提出撤銷購房合同的要求。案件經(jīng)兩次審理后，沈陽市和遼寧省兩級法院均認(rèn)為，萬達(dá)廣場的系列廣告“屬商業(yè)吹噓而不構(gòu)成商業(yè)欺詐”，最終判業(yè)戶敗訴。此后，雙方的爭執(zhí)陷入僵局；而有11名業(yè)戶終審后選擇了申訴，至今依然沒有結(jié)論。

然而，堅冰下面早已悄然消融。2005年以來，一些業(yè)戶通過私下協(xié)商，實現(xiàn)了退鋪的意愿。盡管這一比例不足業(yè)戶總數(shù)的3％，但萬達(dá)試圖拯救廣場的意圖漸漸顯露。此間，沈陽市政府對萬達(dá)廣場的運營效果漸起微辭。一位知情人透露，由于萬達(dá)商業(yè)廣場項目是該市“項目年”中的重點項目之一，在占地面積和投資總額等方面都創(chuàng)了該市2002的第一，因此沈陽市政府可謂“竭盡全力為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好環(huán)境”。

然而，事與愿違。萬達(dá)廣場開業(yè)3年，不但沒有悉數(shù)引來國際知名的商業(yè)巨頭，由于地處沈陽市最為繁華的商業(yè)核心地段，萬達(dá)項目的破敗，還直接影響了沈陽的整體商業(yè)氛圍。這讓沈陽市政府大為惱火。法律殿堂上賺足臉面的萬達(dá)廣場，卻在商業(yè)戰(zhàn)場中屢遭敗績。如何拯救萬達(dá)廣場項目，成為壓在萬達(dá)地產(chǎn)和沈陽市政府兩者心頭的一塊石頭。既然數(shù)度的商業(yè)運營努力，都毫無起色，眼看著萬達(dá)廣場日漸生銹的門鎖鏈和由明轉(zhuǎn)暗的玻璃門，在反復(fù)權(quán)衡之后，萬達(dá)集團(tuán)與沈陽市政府最終作出了“收回商鋪，拆除重建”的決定。2006年7月26日，沈陽市政府專門為萬達(dá)廣場拆除重建問題召開市長辦公會議，會后形成了193號《市長辦公會議紀(jì)要》。

而在此前的2006年3月20日，萬達(dá)就已將精品店鋪所占的2.19萬平方米的土地，從沈陽萬達(dá)商業(yè)廣場開發(fā)有限公司所有的大區(qū)塊土地（沈陽國用〔2002〕第0139號）中分割出來，辦理了編號為“沈陽國用[2006]第0077號”土地使用證。隨后，萬達(dá)開始通過談判回購商鋪，并取得了近八成業(yè)戶的同意。8月3日，沈陽市規(guī)劃和國土資源局下發(fā)了萬達(dá)廣場建設(shè)用地規(guī)劃許可證；10日，沈陽萬達(dá)公司開會部署拆除萬達(dá)廣場任務(wù)。

9月25日，沈陽市房產(chǎn)局下發(fā)了拆遷公告。

氣球吹爆的三年

2003年，萬達(dá)廣場給沈陽地產(chǎn)投資人講了兩個故事：

一、一個面積為27.2平方米的店鋪，因為是“帶租約”購買，“用別人的錢，做自己的鋪”，所以投資人6.5年就可以收回投資，年商業(yè)利潤可達(dá)64800元；

二、萬達(dá)廣場的快速擴張得益于“訂單模式”，投資人是在“與世界500強為鄰”。

除了“一鋪養(yǎng)三代”的描述，在萬達(dá)的諸多廣告中，還有一個你的財富“和巨人一起飛”的氣球廣告?！澳钦媸且粋€個動聽的主意！”業(yè)戶張德軍說，“那些廣告充滿了誘惑，讓你想立刻去交錢，把鋪子搞到手。然而，開業(yè)沒到半年，張和其他投資者便以“要求退鋪”的方式，開始懷疑萬達(dá)商業(yè)的能力。

此后，萬達(dá)租下業(yè)戶的精品商鋪，并幾次自己發(fā)動招商經(jīng)營，均告失敗。類似的情形還發(fā)生在長春等有萬達(dá)商業(yè)廣場駐足的城市?！巴踅×质且粋€賣地產(chǎn)的高手，不是一個做商業(yè)地產(chǎn)的高手。”大連一家地產(chǎn)公司的老總評價說。然而，萬達(dá)集團(tuán)企業(yè)文化部總經(jīng)理石雪清并不認(rèn)同這樣的說法，他認(rèn)為，從2002年沈陽萬達(dá)早期的商業(yè)地產(chǎn)運營模式，到今天以北京萬達(dá)廣場為代表的新一代城市綜合體運營模式，萬達(dá)4年的商業(yè)廣場實踐，在不斷進(jìn)步和成熟?！吧蜿柕捻椖坎⒎鞘?，而是成長中的經(jīng)歷?！彼f。

今年8月簽訂退鋪協(xié)議，12月將返回全額購房款，個人負(fù)擔(dān)房屋交易等費用?！安煌虽伓疾恍辛?，還敢想賠償？”一位趙姓業(yè)戶說，“這3年，一分錢都沒掙，還擔(dān)著銀行利息?！?也許有些人的代價會更大。業(yè)主康建軍說，當(dāng)初每平方米6萬元的鋪子，現(xiàn)在萬達(dá)申請拆遷后，只給不到3.5萬元每平方米的評估補償金，這讓他的損失慘重。而像康這樣的不愿退鋪者，共有60人，總計5330平方米。

萬達(dá)背后的政府推手

“萬達(dá)在沈陽做了這么多年的地產(chǎn)，基本上沒樹立起來形象?！鄙蜿柺幸?guī)劃和國土資源局一位官員的評價，對于“百年萬達(dá)”的口號，意味深長。一位知情人透露，沈陽萬達(dá)商業(yè)廣場項目蹣跚學(xué)步四年的代價是4個億。然而，這還僅僅是商業(yè)上的耗費。記者的調(diào)查表明，萬達(dá)廣場的拆遷合法性尚存諸多懸疑。

土地使用權(quán)是焦點之一。事實上，從2003年底出售商鋪至今，萬達(dá)廣場一直未將土地使用權(quán)證進(jìn)行分割后登記到每個商鋪頭上，而是握在自己手中，靜待今年分割登記，并以新的“沈陽國用（2006）第0077號”土地使用證為基礎(chǔ)，辦理規(guī)劃手續(xù)，隨后申請了拆遷。沈陽萬達(dá)總經(jīng)理吳永隆在接受《經(jīng)濟觀察報》記者采訪時表示，萬達(dá)是應(yīng)83％的退鋪業(yè)戶的要求，才進(jìn)行廣場的拆遷改造的。然而，一個顯著的事實是，上述新土地證獲得的日期是今年3月20日，而83％退鋪業(yè)戶的簽約退鋪日期大都發(fā)生在此后幾個月內(nèi)。這表明，萬達(dá)獲得的新土地證，當(dāng)時的土地使用權(quán)應(yīng)是萬達(dá)與300多個商鋪業(yè)戶所共有。今年7月，當(dāng)萬達(dá)廣場提出拆遷改建申請時，尚有60個業(yè)戶沒有與之達(dá)成回購商鋪協(xié)議。在這樣的前提下，沈陽市規(guī)劃和國土資源局提請萬達(dá)注意“須與地塊中現(xiàn)有的被動遷單位達(dá)成協(xié)議”。但拆遷至今，雙方的協(xié)議依然沒有達(dá)成。

2004年3月，沈陽萬達(dá)商業(yè)廣場管理方提出一份 “關(guān)于完善沈陽萬達(dá)名店經(jīng)營環(huán)境的措施”方案，在這個調(diào)整方案的8項措施中，在改善經(jīng)營環(huán)境上，征得消防、規(guī)劃等相關(guān)部門批準(zhǔn)、全體業(yè)主的同意后，由萬達(dá)投資實施“罩大棚”、封閉萬達(dá)名店內(nèi)通道等工程;在天氣條件具備后，統(tǒng)一給每個商鋪安裝分體空調(diào)，并爭取6月底前完工;在萬達(dá)大街與景觀路交叉口處設(shè)立大型電子顯示屏廣告牌，在地面設(shè)置促銷活動場地;同時，在商業(yè)街兩側(cè)設(shè)置霓虹燈店招，通道內(nèi)擺放休閑椅、立式品牌燈箱，布置綠植、花卉，頂棚安裝霓虹燈飾。在萬達(dá)大街和景觀街設(shè)置情景式小品雕塑及配套休閑椅、休閑傘等，添購綠色環(huán)保電瓶導(dǎo)購車等。對于這份為期三個月的“扶持計劃”，有部分業(yè)主接受了這個協(xié)議，但商鋪整體啟動計劃失敗。

2004年6月，萬達(dá)針對業(yè)主提出了更為優(yōu)惠的“商鋪委托出租協(xié)議”，有部分業(yè)主接受該協(xié)議，但商鋪整體啟動計劃再次失敗。

自2004年6月“啟動計劃”擱淺以來，萬達(dá)并沒有放棄改變身處被動局面的努力。7月22日，由萬達(dá)總部下派的一個新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊進(jìn)駐沈陽萬達(dá)商業(yè)廣場。這個團(tuán)隊只負(fù)責(zé)精品商鋪的經(jīng)營管理，成員由北京和沈陽兩地的商業(yè)精英組成，領(lǐng)導(dǎo)者系前北京西單商業(yè)大廈副總經(jīng)理楊姿聰。據(jù)悉，楊姿聰不僅帶來了西單商場先進(jìn)的經(jīng)營理念，還帶了很多品牌入駐萬達(dá)。這個新的管理團(tuán)隊就對萬達(dá)精品商鋪的經(jīng)營進(jìn)行了重新的市場定位：成為區(qū)域品牌代理商的聚集地，以低價批發(fā)為主。8月10日，管理團(tuán)隊即以沈陽泰原金座經(jīng)貿(mào)有限公司的名義開始發(fā)布萬達(dá)精品商鋪隆重招商的廣告，并提出了免半年租金、會員制模式服務(wù)等五大優(yōu)惠政策。但在這些努力之后，招商計劃再次遭到失敗，萬達(dá)精品街成了一條家家商戶大門緊鎖的死街。前后近3年的時間里，沈陽萬達(dá)商業(yè)廣場幾次更換職業(yè)經(jīng)理人，更換經(jīng)營模式，并同時更換經(jīng)營方向，但都沒有引來人氣，經(jīng)營陷入停頓直至拆除重建。

起訴萬達(dá)欺詐：2004年2月19日，在遭遇開業(yè)停業(yè)**之后不久，第一批業(yè)主開始起訴萬達(dá)。這次停業(yè)事件，讓很多業(yè)主發(fā)現(xiàn)自己傾家蕩產(chǎn)買來的天價“黃金店鋪”根本不可能以萬達(dá)吹噓的價格出租出去。大量業(yè)主紛紛提出退鋪和賠償損失的要求，在與萬達(dá)溝通未果后，陸續(xù)有54名業(yè)主以“欺詐”為由將萬達(dá)告上法庭，要求萬達(dá)解除購買商鋪的合同，返還購房款并賠償損失。

這些業(yè)主，無一例外全都是看了萬達(dá)的廣告忽悠而上當(dāng)受騙的，萬達(dá)在廣告中宣稱：“以租金養(yǎng)商戶”、“一鋪富三代”、“零風(fēng)險”、“每個商鋪每平方米至少可以出租500元”、“與世界500強為鄰”、“和巨人一起飛”、“帶租約發(fā)售”、“前三年回報率為8%、9%和10%”;萬達(dá)在一則“投資案例分析”的宣傳廣告中，作出了“一個面積為27.2平方米，售價為149.6萬元的店鋪，6.5年就可以收回投資，年商業(yè)利潤可達(dá)64800元”的驚人回報預(yù)期;萬達(dá)又宣稱 “你要買的商鋪，我已經(jīng)替你租出去了”，引導(dǎo)業(yè)主“用別人的錢，做自己的鋪”。

在萬達(dá)凌厲的廣告攻勢下，500間產(chǎn)權(quán)商鋪很快銷售一空，共有354名業(yè)主購買了萬達(dá)的500間產(chǎn)權(quán)商鋪，商鋪的均價達(dá)到聳人聽聞的每平米6萬元的天價，這在03年的沈陽簡直是不可思議的。萬達(dá)從銷售產(chǎn)權(quán)商鋪中獲得了9.6億的銷售收入。購買萬達(dá)產(chǎn)權(quán)商鋪的業(yè)主，很多都是多年在商業(yè)領(lǐng)域摸爬滾打的商人，這次失敗的投資，讓他們當(dāng)中的絕大多數(shù)人“辛辛苦苦幾十年，一夜回到解放前”。

起訴萬達(dá)的業(yè)主認(rèn)為，正是萬達(dá)虛假的廣告陳述和違法的投資回報預(yù)期，加之當(dāng)?shù)啬承┱块T領(lǐng)導(dǎo)的“大力推薦”，才讓他們這些在商場上摸爬滾打了十幾年的“商人”很受“傷”。商鋪購買者普遍認(rèn)為，廣場的整個商業(yè)氛圍，與萬達(dá)銷售廣告中的宣傳內(nèi)容不符，因此涉嫌合同欺詐，部分業(yè)主據(jù)此要求退鋪，但遭萬達(dá)拒絕。

第三篇：商業(yè)設(shè)計要點-總結(jié)萬達(dá)經(jīng)驗

商業(yè)廣場景觀設(shè)計要點 總體要求

商業(yè)廣場景觀設(shè)計是商業(yè)建筑外場設(shè)計的重要組成部分。其目的是為了更好的襯托商業(yè)氣氛，通過合理、人性化的設(shè)計，營造商業(yè)建筑的室外場所。這是檢驗景觀設(shè)計的最主要標(biāo)準(zhǔn)，也是甲方審查景觀設(shè)計的依據(jù)。我們應(yīng)著重考慮如下方面內(nèi)容：

（1）使用功能：商業(yè)廣場要考慮各業(yè)態(tài)定期或不定期的促銷活動，因此，在各業(yè)態(tài)的主入口和公共區(qū)不應(yīng)布置阻擋人流的固定設(shè)施，另外還要考慮商場物業(yè)公司組織的大型促銷活動的場所和需求（包括預(yù)留水、電等）。

特別提示：

A、考慮室外步行街開放的時間段及主要消費人群的活動取向；形成戶外休閑活動空間為主的景觀空間，在室外步行街局部放大區(qū)域預(yù)留商戶開展戶外經(jīng)營活動的場所，同時預(yù)留移動設(shè)施供圍合空間使用。B、所有室外空間必須滿足消防安全功能需求。

（2）交通組織：依照以人為本的設(shè)計原則，并結(jié)合各單體建筑使用功能要求，從住宅和商業(yè)兩方面確定機動車、非機動車、人流、物流等流線組織，合理確定地下車庫的出入口、地面停車場的出入口（包括各主力店的地上、地下卸貨口，卸貨區(qū)，裝卸貨物的時間，出租車等候，餐飲娛樂停車區(qū)，商務(wù)辦公停車區(qū)）及公交站臺設(shè)置等等。交通分析也需要在方案階段進(jìn)行單獨闡述。需考慮集中的非機動車停放范圍。

特別提示：

A、滿足機動車進(jìn)入室外步行街的使用需求。

B、地面停車位的出入口安排在靠近商業(yè)大廣場附近，但不能設(shè)置在人行出入口等人流集中的地區(qū)，結(jié)合豎向設(shè)計，在高差較小的區(qū)段解決。

C、主街應(yīng)為人行空間，應(yīng)在紅線邊界處布置車擋避免機動車進(jìn)入，車擋間距約為0.8米。

D、地面各種機動車流線（普通車流，消防及貨運）及非機動車流線，機動車可以行駛到達(dá)每一個商鋪門口。滿足如地面停車位，消防等高場地及非機動車停車場等規(guī)劃指標(biāo)及使用需要。

E、大商業(yè)臨街面需設(shè)置出租車及公交車港灣，一般情況下保證5輛出租車停靠，特殊情況至少保證3輛出租車?？?。

（3）景觀軸線：方案階段需有分析，外環(huán)境構(gòu)筑物不能遮擋顧客出入口，不能影響建筑外墻廣告及建筑外立面的精彩部位?？紤]廣場空間過大，避免因過量空曠導(dǎo)致“一覽無余”，應(yīng)適當(dāng)借用景觀、小品、綠化等因素，達(dá)到視線的遮掩、吸引、過渡，以營造空間層次感。

（4）豎向設(shè)計：由于商業(yè)廣場面積較大，如何解決場地雨水排水等問題也是非常關(guān)鍵的因素。需結(jié)合商場建筑的設(shè)計特點在方案設(shè)計階段將場地排水情況做詳細(xì)分析。

特別提示：在大商業(yè)的主要入口處，不能出現(xiàn)踏步和急坡，建筑正負(fù)零與道路標(biāo)高的高差應(yīng)該在臨近道路的部分解決，廣場范圍內(nèi)原則上不允許出現(xiàn)臺階；室外步行街與店鋪之間不得出現(xiàn)臺階，但店鋪出入口可以保留120-150mm高差，防止雨水倒灌；室外排水應(yīng)通暢，至少滿足常規(guī)暴雨下排水正常，坡度宜控制在1%—3%之間，不得超過3%，臨街店鋪與景觀之間也盡量避免踏步的出現(xiàn)；特殊情況的項目如需增加臺階，需得到甲方的確認(rèn)。

（5）鋪裝設(shè)計:鋪裝的設(shè)計要簡潔明快，以一種石材為主，不超過三種石材。顏色整潔，以暖色調(diào)為主；石材必須經(jīng)過單面的防護(hù)處理，考慮防滑，原則上盡量少使用拋光面及機切面的石材，一般表面處理后再水洗，便于清潔維護(hù)。鋪裝圖案不宜復(fù)雜，易于快捷施工。應(yīng)考慮臨時機動車碾壓的影響，滿足臨時通車的商業(yè)廣場面使用的石材厚度至少5CM。

室外步行街部分應(yīng)選擇相對主入口商業(yè)廣場所用石材尺度較小的花崗巖，可對石材做切角處理，利用石材不同面層處理方式，創(chuàng)利用光影造就不同的圖案效果。鋪裝的平面布局一般采用街道段、入口段、放大廣場段分別設(shè)計，臨鋪區(qū)域和人行區(qū)域要有一定的區(qū)別，形成街區(qū)的序列。

特別提示：主要出入口、街區(qū)內(nèi)放大的廣場部位，鋪裝設(shè)計必須有所變化；波打線的設(shè)計應(yīng)與建筑柱位相呼應(yīng)?？紤]盲道設(shè)計；考慮無障礙設(shè)計。

（6）種植設(shè)計

由于商業(yè)廣場、室外步行街等使用功能的需求，如商業(yè)活動、消防等，可采用移動花箱的形式靈活分隔各休閑活動的使用空間，通常室外步行街以移動的樹箱、花缽為主；以本土樹種為主；主街可考慮采用團(tuán)狀種植方式，保證商業(yè)街店招不被植物遮擋，并保證主力店出入口視線通暢；灌木種植密度要求不露土。

（7）導(dǎo)向標(biāo)識系統(tǒng)：萬達(dá)商業(yè)建筑業(yè)態(tài)眾多，如何引導(dǎo)購物者由任何部位進(jìn)入后（包括夜間）都能準(zhǔn)確找到其購物目標(biāo)是關(guān)鍵，也是各主力店和商鋪關(guān)心的問題。因此，我們應(yīng)在方案設(shè)計階段分別闡述標(biāo)識和導(dǎo)引的設(shè)計思想。

特別提示：街區(qū)入口應(yīng)考慮引導(dǎo)人群的景觀元素，如綜合導(dǎo)向標(biāo)識牌、logo塔、牌樓，地面鋪裝及地?zé)?，入口處結(jié)合燈光效果的營造，強調(diào)視覺沖擊力和人流的引導(dǎo)，突出商業(yè)氛圍；尤其步行街中間開口部位，可設(shè)置獨立的構(gòu)筑物，強化入口的感覺。街內(nèi)節(jié)點可設(shè)置小型雕塑、地?zé)?、水景、綠植花壇等景觀元素。

（8）燈光設(shè)計：方案階段重點論述，包括晚間的景觀照明和小品的夜景照明，包括與建筑主體泛光的銜接（要求根據(jù)外環(huán)境的設(shè)計要求對建筑物外裝的夜景照明設(shè)計給予指導(dǎo)意見），并充分考慮室內(nèi)燈光對步行街的借鑒和影響等等（燈光的設(shè)計要考慮重大節(jié)日、一般節(jié)日和平常時候的設(shè)置區(qū)別，還應(yīng)考慮節(jié)能、綠建等因素），另外必須考慮燈光對住宅的影響，在合理的前提下盡量減少對住宅的光污染。特別提示： A、景觀燈光設(shè)計包括庭院燈、景觀燈柱、廣場燈、LED地?zé)?、小品的燈光設(shè)計、綠化的夜景設(shè)計、水景、雕塑的泛光照明等，步行街整體應(yīng)該做到燈火通明，地面照度不得低于75LX，整體照度至少達(dá)到200LX。

B、燈具設(shè)計應(yīng)該與其他相關(guān)功能設(shè)施，如攝像頭的布置相互結(jié)合；外街庭院燈設(shè)計必須考慮與建筑泛光照明燈具結(jié)合并協(xié)調(diào)點位，禁止出現(xiàn)景觀燈具與夜景照明的燈桿分離的現(xiàn)象，燈桿高度要求控制在6米以上，道旗高度控制在2.2米以上，確保行人行走安全；效果圖表達(dá)需將廣場高桿燈、照立面的泛光燈、道旗燈等燈具。

C、庭院燈設(shè)置，寬度在12米及以下的室外步行街設(shè)置單排燈；12-15米的室外步行街設(shè)置雙排燈，燈柱結(jié)合廣告燈箱設(shè)置，室外步行街中燈具及小品的布局切忌等距成行布置，建議成組布置，形成空間的韻律感和節(jié)奏感，重點空間節(jié)點更應(yīng)加強燈光的設(shè)置。

D、LED埋地?zé)艨紤]排水處理，寬度不超過10CM。

E、主廣場的照明要求必須充足，依據(jù)不同的廣場面積可設(shè)置1-2盞廣場高桿燈，主要照向主廣場；室外步行街的照明要求充足，建議采用暖光源，以營造燈火通明、燈紅酒綠的景象，除功能性照明外，應(yīng)增加裝飾性照明，如喬灌木上布置裝飾性燈光，營造節(jié)慶氛圍，同時必須提前考慮預(yù)留電量并按照方案的要求預(yù)留燈具布置的相關(guān)設(shè)施。

（9）商業(yè)景觀元素設(shè)計 商業(yè)景觀必須具備的景觀元素：

A、車庫出入口；

B、城市交通駁接港灣（公交及出租）； C、LOGO塔；

D、豎向?qū)б暸疲ㄖ敢较颍?E、水平綜合導(dǎo)視牌（平面布局）； F、豎向廣告燈箱（視需要與導(dǎo)視牌結(jié)合）； G、景觀燈（包括旗桿燈、地埋燈等）； H、大型投光燈； I、花池及樹陣； J、水景； K、雕塑； L、座椅；

M、花缽及移動樹箱； N、垃圾桶； O、售賣亭。

以上A-N項景觀元素必須設(shè)計。可根據(jù)功能分區(qū)組合布置，切忌等距規(guī)則布置。景觀設(shè)計方案應(yīng)有明確的主題，景觀元素的設(shè)計應(yīng)緊扣主題，突出設(shè)計的整體性和可識別性。

室外商業(yè)空間內(nèi)可考慮滾動式的廣告燈箱，重要節(jié)點根據(jù)需要可設(shè)計水景或旱噴等形式。垃圾箱必須為分類垃圾箱，必須采用有頂蓋帶煙灰缸的設(shè)計，雨水不能直接進(jìn)入垃圾桶，間距約為100米一組，休息設(shè)施間距約為50米一組，售賣亭應(yīng)布置于人流量較大又不阻礙人流行動之處，并保證其水電供應(yīng)。室外步行街必須合理布置用水用電點位，保證廣場活動、售賣亭、綠化用水電及鋪裝沖洗用水等后期使用的可能性。

座凳設(shè)計以無靠背設(shè)計，坐凳應(yīng)能夠固定在地面，同時不影響消防車的通行。場地中地面井蓋必須經(jīng)過裝飾處理；

在室外步行街的主要入口，應(yīng)該由提示入口的景觀構(gòu)筑物，結(jié)合夜景照明形成對人流具有一定吸引力的商業(yè)氛圍，在室外步行街中部開口面向規(guī)劃道路部分，可增加具有強烈入口標(biāo)識的街區(qū)入口構(gòu)筑物，并結(jié)合燈光設(shè)計，突出夜間效果，吸引人流進(jìn)入室外步行街。

特別提示：

A、小品設(shè)計要風(fēng)格一致，成系列，具備獨特、現(xiàn)代、時尚的特質(zhì)，同時需考慮夜景效果。

B、地下室采光井、風(fēng)井、排煙井景觀處理后的采光和通風(fēng)面積符合規(guī)范要求； C、地面鋪裝與建筑立面交接部位考慮合理的交接方式，（10）室外步行街景觀設(shè)計及商業(yè)氣氛的營造

在室外步行街的主要入口，應(yīng)該由提示入口的景觀構(gòu)筑物，結(jié)合夜景照明形成對人流具有一定吸引力的商業(yè)氛圍，在室外步行街中部開口面向規(guī)劃道路部分，可增加具有強烈入口標(biāo)識的街區(qū)入口構(gòu)筑物，并結(jié)合燈光設(shè)計，突出夜間效果，吸引人流進(jìn)入室外步行街。門頭處理要更醒目，可以結(jié)合建筑立面也可單獨設(shè)置，并做頂飾燈光處理。

特別提示：

A、集散廣場、街區(qū)和放大節(jié)點的地面鋪裝材料和尺度應(yīng)有區(qū)別。B、集散廣場入口需要設(shè)置組合式燈柱或綜合導(dǎo)向標(biāo)識以吸引和導(dǎo)引人流。C、景觀重點處理步行街入口及節(jié)點放大處的設(shè)計。

D、室外步行街可適當(dāng)設(shè)置移動式花缽、座椅、果皮箱、綜合信息指示牌、飲水點、情景雕塑等景觀設(shè)施，對寬度較大的室外步行街可以適當(dāng)增設(shè)陽傘、戶外家具、室外售貨亭等功能性景觀元素。

E、在不影響室外步行街消防要求的同時，應(yīng)有韻律布置景觀燈具廣告燈箱等景觀照明設(shè)備。以15米室外步行街為例，可考慮三段式布置，以限定兩側(cè)的店前通行空間和中間的座息空間。

F、室外步行街雨水排布方式為，由兩側(cè)店鋪向外街中央找坡，內(nèi)街中央設(shè)排水溝。排水溝上蓋板，穿孔蓋板需進(jìn)行特色設(shè)計。蓋板規(guī)格須與內(nèi)街地面鋪裝材料規(guī)格相協(xié)調(diào)一致。

G、內(nèi)街地面及重要節(jié)點處的上空需進(jìn)行亮化設(shè)計?？紤]地埋燈帶或其它形式燈飾。頂面采用懸吊燈飾，以增加商業(yè)氣氛。所有景觀燈光需分路控制。方便區(qū)分平時或節(jié)假日開啟。

在室外步行街入口、轉(zhuǎn)角處、中段開口部分應(yīng)該設(shè)計出景觀亮點，入口必須考慮標(biāo)志性處理可考慮綜合導(dǎo)向標(biāo)識牌、LOGO塔、門頭、牌樓、光環(huán)境營造；內(nèi)街可以設(shè)置雕塑、異型燈具、水景等景觀元素；綠植花壇設(shè)計。

（11）成本控制：設(shè)計盡可能不突破甲方提供的投資指標(biāo)。應(yīng)在方案設(shè)計完成后提供工程造價估算，施工圖設(shè)計完成時提供工程造價概算。

（12）工期控制：應(yīng)根據(jù)甲方整體開發(fā)的模式及進(jìn)度合理安排工期，滿足甲方對整體工期的控制要求。

（13）專業(yè)互動：為了保證外環(huán)境的設(shè)計與建筑設(shè)計完美銜接，我們應(yīng)根據(jù)自身設(shè)計的特點，對建筑、市政、總圖豎向、夜景照明、導(dǎo)向標(biāo)識系統(tǒng)等設(shè)計提出相應(yīng)改進(jìn)要求。

（14）屋頂美化：在百貨樓屋頂、酒樓及運動樓屋頂可考慮上人使用的屋頂花園，安排適當(dāng)?shù)男蓍e設(shè)施、活動場地以及綠化布置。商業(yè)步行街、影院部分屋頂不考慮綠化設(shè)計，只做簡單美化處理。對屋頂設(shè)備必須在不影響功能的情況下進(jìn)行美化、遮擋處理。屋頂花園的整體設(shè)計必須考慮高層鳥瞰（第五立面）效果。在日照充足的地區(qū)，可考慮太陽能等節(jié)能設(shè)施。

特別提示：使用材料均考慮消防安全，禁止采用假植等易燃材料。2 細(xì)節(jié)要求

（1）市政對接：與市政銜接部位的設(shè)計應(yīng)根據(jù)政府有關(guān)部門和甲方的要求來完成。（2）景觀小品：包括可能與建筑相連接的廣場入口、構(gòu)架、列柱等等應(yīng)由我們完成。如有雕塑等應(yīng)在方案階段繪制概念草圖或提供意向圖片及模型。

（3）硬鋪設(shè)計：出租車?？炕蛐敦泤^(qū)周圍的地面硬鋪裝應(yīng)考慮機動車經(jīng)常碾壓的影響。（4）種植設(shè)計：綠化設(shè)計配置適合當(dāng)?shù)厣L環(huán)境的樹種，注意植被的尺度、色彩與周邊建筑、環(huán)境的協(xié)調(diào)性。整體景觀設(shè)計考慮以樹池與硬鋪相結(jié)合，樹池位置必須與建筑柱位呼應(yīng)；喬灌木需有夜景設(shè)計，達(dá)到火樹銀花，熱鬧非凡的商業(yè)氛圍。

（5）重點景觀：旱噴和水景的設(shè)置需與燈光搭配，并起到畫龍點睛的作用。（6）配套設(shè)施：IC卡電話機、冷飲店等場地售賣設(shè)施等也需在設(shè)計中給予考慮。（7）背景廣播應(yīng)與甲方商業(yè)廣場弱電設(shè)計配合，揚聲器等設(shè)施不能對人流和車流的通道有影響。

（8）地?zé)魬?yīng)以不易損壞、易于維修維護(hù)、節(jié)能為原則（必要時給出具體燈具的廠家和型號）。（9）某些不易機動車進(jìn)入的區(qū)應(yīng)考慮由防撞設(shè)施分隔，防撞設(shè)施設(shè)計要有自己的特色。（10）無障礙導(dǎo)引設(shè)計應(yīng)作為一個完整的系統(tǒng)，有自己的特色，結(jié)合標(biāo)識和豎向設(shè)計，最終體現(xiàn)人性化和美觀的結(jié)合。

（11）地面的各種水井、電井、消火栓、給水栓等應(yīng)通過細(xì)部處理，保證美觀。（12）景觀設(shè)計時應(yīng)考慮位于室外的煤氣調(diào)壓站、市政的變配電設(shè)施、或機房等大型地面障礙物?？紤]綠化或其他辦法給予解決美觀等事宜。一般而言，盡量協(xié)調(diào)項目公司避免出現(xiàn)此類構(gòu)筑物放于紅線內(nèi)。

（13）結(jié)合屋頂排煙、冷卻塔、風(fēng)機、排風(fēng)口等設(shè)備一并考慮（在設(shè)計的過程中應(yīng)與專業(yè)工程師統(tǒng)一協(xié)調(diào)），主要解決安全、降噪隔音、造型美化問題。

第四篇：萬達(dá)地產(chǎn)商業(yè)運營模式

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司是全球商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，已在全國開業(yè)72座萬達(dá)廣場，持有物業(yè)面積1373萬平方米，規(guī)模全球第二，計劃到2014年開業(yè)110座萬達(dá)廣場，持有物業(yè)面積2300萬平方米，成為全球規(guī)模第一的不動產(chǎn)企業(yè)。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)公司擁有全國唯一的商業(yè)規(guī)劃研究院、全國性的商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)團(tuán)隊、全國性的商業(yè)管理公司，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。萬達(dá)廣場

萬達(dá)廣場是中國商業(yè)地產(chǎn)第一品牌。城市綜合體是萬達(dá)在世界獨創(chuàng)的商業(yè)地產(chǎn)模式，內(nèi)容包括大型商業(yè)中心、城市步行街、五星級酒店、寫字樓、公寓等，集購物、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈，萬達(dá)廣場就是城市中心。

萬達(dá)廣場是企業(yè)效益和社會效益的和諧統(tǒng)一，產(chǎn)生四大社會效益：

一、提升城市商業(yè)檔次；

二、新增大量就業(yè)崗位；

三、創(chuàng)造持續(xù)巨額稅收；

四、豐富群眾消費需求。萬達(dá)商業(yè)管理公司

萬達(dá)商業(yè)管理公司是亞洲最大的商業(yè)管理企業(yè)，管理范圍覆蓋全國所有萬達(dá)廣場，創(chuàng)造了連續(xù)多年租金收繳率超過99.5%的世界行業(yè)紀(jì)錄。萬達(dá)商業(yè)管理公司擁有豐富的商業(yè)資源、強大的運營管理能力，確保萬達(dá)廣場無論建在城市中心還是新發(fā)展區(qū)域，都能開一個旺一個，成為萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的核心競爭優(yōu)勢。萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院

萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院是中國唯一專業(yè)從事大型商業(yè)中心、五星級酒店、旅游度假區(qū)規(guī)劃設(shè)計的機構(gòu)，匯集了全國商業(yè)中心、五星級酒店、旅游度假區(qū)設(shè)計各專業(yè)的一流人才，是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)核心競爭力的重要組成部分。萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院擔(dān)負(fù)著萬達(dá)集團(tuán)所有開發(fā)項目的方案設(shè)計、初步設(shè)計及景觀設(shè)計、機電等業(yè)務(wù)，并全程參與產(chǎn)品定位、成本控制、技術(shù)支持等工作，每年承擔(dān)的商業(yè)建筑設(shè)計任務(wù)超過3000萬平方米。萬達(dá)文化旅游規(guī)劃院

萬達(dá)文化旅游規(guī)劃院是全國唯一專業(yè)從事文化旅游項目規(guī)劃設(shè)計的機構(gòu)，擁有眾多國內(nèi)外精英人才，聘請全球頂尖藝術(shù)大師加盟。萬達(dá)酒店設(shè)計研究院

萬達(dá)酒店設(shè)計研究院是世界領(lǐng)先的奢華酒店設(shè)計公司，匯集眾多世界一流酒店設(shè)計精英，能獨立完成奢華酒店及會所室內(nèi)、機電、藝術(shù)品、標(biāo)識、燈光等專業(yè)設(shè)計，設(shè)計的酒店涵蓋世界五大酒店管理公司的一流品牌。萬達(dá)學(xué)院

萬達(dá)學(xué)院位于河北省廊坊市，占地200畝，總建筑面積12.8萬平方米，可同時容納3000名學(xué)員，每年安排萬達(dá)集團(tuán)高中層管理人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。萬達(dá)學(xué)院由教學(xué)樓、行政樓、室

內(nèi)體育館、室外運動場、宿舍、餐廳等組成，并配備國內(nèi)一流的教學(xué)服務(wù)設(shè)施，是中國最好的企業(yè)學(xué)院之一。

第五篇：萬達(dá)、凱德10種典型商業(yè)開發(fā)模式

? 10年前，人們還都在問“什么是商業(yè)地產(chǎn)”；5年前，大家關(guān)注的是“誰在做商業(yè)地產(chǎn)”；今天，人們的問題是“誰還沒有涉足商業(yè)地產(chǎn)”。商業(yè)地產(chǎn)現(xiàn)在很火，房企逐漸重視商業(yè)地產(chǎn)價值，萬科、華潤、保利等企業(yè)均加大商業(yè)地產(chǎn)投資比例至20%或以上。這不禁讓人心生疑問：不發(fā)力商業(yè)地產(chǎn)就不是大牌開發(fā)商？在這個群雄亂占的時代，我們走向何方？我認(rèn)為，群雄亂占的時代有泥腿子，也有專業(yè)的投行，目前中國商業(yè)地產(chǎn)有十種典型的開發(fā)模式，可供學(xué)習(xí)和借鑒。

商業(yè)地產(chǎn)典型開發(fā)模式之現(xiàn)金為王

SOHO中國的開發(fā)模式是以賣住宅的方式賣商鋪，現(xiàn)金為王。其開發(fā)模式的特點主要表現(xiàn)在以下四個方面：概念炒作大師；堅持散售，物業(yè)符合散售的需求(街區(qū)/SOHO/寫字樓做法)；人海戰(zhàn)術(shù)、高傭金提成和末位淘汰制養(yǎng)成的強大銷售能力；對能源、資源類行業(yè)價值客戶的深入挖掘不掌握。

萬達(dá): 商業(yè)地產(chǎn)典型開發(fā)模式之平衡中庸

萬達(dá)第一代產(chǎn)品是單店模式，通過將主力店低價出租給沃爾瑪?shù)戎放茙碛绊懥?，再通過高價出售底鋪盈利。萬達(dá)以較低的價格將大部分商鋪租給主力店，使成本壓力過大，于是萬達(dá)將部分壓力轉(zhuǎn)嫁給購買鋪面的小商戶。萬達(dá)廣場有 10%-20%左右的店面出售，以回收部分資金。由于商業(yè)項目前期需要大力進(jìn)行營銷推廣，剛剛起步的業(yè)績不足以支持巨額成本。因此，在前期，小商戶的經(jīng)營壓力很大，也反過來影響了萬達(dá)廣場的整體形象。

萬達(dá)第二代產(chǎn)品是純商業(yè)組合店模式。第二代萬達(dá)形成購物中心(Mall)的形式，由主力店和單店構(gòu)成。在主力店和單店的構(gòu)成比例方面，原來購物中心(Mall)的主力店占面積的 85%，單店只占 15%。

萬達(dá)第三代產(chǎn)品是城市綜合體?？偨Y(jié)了第一代萬達(dá)廣場和第二代萬達(dá)廣場對于當(dāng)時市場環(huán)境的不適應(yīng)性后，萬達(dá)進(jìn)入了第三代萬達(dá)廣場的開發(fā)。萬達(dá)廣場的第三代產(chǎn)品是多功能綜合集中開發(fā)，包括有五星級酒店、寫字樓、大型商業(yè)和特色商業(yè)街、公寓、高尚住宅、大型廣場等，這種多功能特性使萬達(dá)廣場的影響力及項目所在區(qū)域的城市商業(yè)中心地位得到顯著加強。核心商業(yè)購物中心“只租不售”。銷售部分為占項目整體比例40%-60%的住宅、寫字樓和社區(qū)商業(yè)。

由此可見，萬達(dá)的集團(tuán)策略是不斷加長產(chǎn)業(yè)半徑做加法，延伸發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，核心在于提高現(xiàn)有商業(yè)項目的投資回報率，同時培養(yǎng)新的利潤增長點。

那么，萬達(dá)模式能被復(fù)制嗎？我認(rèn)為萬達(dá)成功的關(guān)鍵要素有以下四個：

1．品牌影響力強，能主動選址。萬達(dá)第三代城市綜合體的選址一般有三種情況：第一種，選擇在城市副中心，是城市經(jīng)濟新增長點，如上海五角場萬達(dá)等；第二種，選擇城市的新開發(fā)區(qū)，看好城市的再造，發(fā)展迅速，如寧波鄞州區(qū)等；第三種，選擇城市的新興商圈，如北京的CBD萬達(dá)商業(yè)廣場。

2．低價拿地。在萬達(dá)開發(fā)的商業(yè)項目中，第一、二代產(chǎn)品的土地，基本是與政府洽談，以招商形式完成。從近期萬達(dá)土地儲備的資料看，萬達(dá)的土地獲取方式仍為與地方政府以招商形式洽談土地，再通過“招拍掛”形式拿地，鮮有競爭者。對地價水平，銷售部分即使打 7 折，也有的賺。而通過并購方式獲得土地，在萬達(dá)已有項目中所占比例很少。

3．主力店、全業(yè)態(tài)組合容易復(fù)制，能制造繁榮景象，對主力店的資源掌控。對主力店的掌控力度是萬達(dá)集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)的首要特點，也是創(chuàng)新。萬達(dá)集團(tuán)和眾多國際國內(nèi)一流的主力店商家簽訂聯(lián)合開發(fā)協(xié)議，共同選址、約定信息共享等雙方權(quán)利和義務(wù)。

4．快速開發(fā)、快速銷售，盡可能提高資本周轉(zhuǎn)。萬達(dá)每年十五個以上項目開業(yè)，拿100米沖刺的速度跑萬米；拿地一年內(nèi)銷售獎勵，拿地三年內(nèi)開不出來下崗??這些都是萬達(dá)成功要素之四。

總地來講，萬達(dá)開發(fā)模式是全業(yè)態(tài)城市綜合體的連鎖化復(fù)制。除萬達(dá)地產(chǎn)外，泛城市綜合體的鼻祖，城郊大盤綜合體的先行者——金源，以及萬達(dá)的模仿者，農(nóng)村包圍城市的寶龍的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式同樣屬于平衡中庸模式。

商業(yè)地產(chǎn)典型開發(fā)模式之資產(chǎn)經(jīng)營

恒隆地產(chǎn)的發(fā)展歷程是從兩條腿走路到重資產(chǎn)持有經(jīng)營。歷史上，恒隆地產(chǎn)在出租物業(yè)和開發(fā)物業(yè)上一直采取“兩條腿”走路的策略，即在出租物業(yè)上實施“順周期”的擴張戰(zhàn)略，而在開發(fā)物業(yè)上實施“逆周期”的套利策略。出租物業(yè)的穩(wěn)定現(xiàn)金保障了公司在開發(fā)物業(yè)上可以有足夠的耐心，來把握最佳的套利機會，同時，出租物業(yè)所支持的穩(wěn)定分紅則為公司的股票價值構(gòu)筑了一個底線；與之相對，開發(fā)物業(yè)的靈活買賣和高額套利收益則為出租物業(yè)的跨越式發(fā)展提供了充足的現(xiàn)金支持。在出租物業(yè)上求穩(wěn)，在開發(fā)物業(yè)上套利，用穩(wěn)定的租金收益來支撐低谷套利和維持股價，而用豐厚的套利收益來推動出租物業(yè)的擴張并適時激活股價，這就是恒隆曾經(jīng)的發(fā)展策略。到內(nèi)地的恒隆地產(chǎn)越來越像一個純粹的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商。

目前，恒隆在內(nèi)地的9個項目是清一色的商業(yè)項目，在香港十多年也沒拿地，這樣一個純商業(yè)開發(fā)的模式，在國內(nèi)不是獨一無二，起碼也算鳳毛麟角了。

為何只在內(nèi)地投資商用物業(yè)？恒隆董事長陳啟宗的想法簡單：一是他只做長線，二是商用物業(yè)大多和老百姓的住房需求不沾邊，不會涉及到調(diào)控。恒隆地產(chǎn)典型的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式是打造世界級綜合商業(yè)物業(yè)并長期持有。

恒隆的特點主要有以下幾個方面：

依賴大量持有資產(chǎn)經(jīng)營為主，穩(wěn)健開發(fā)新商業(yè)地產(chǎn)項目；拉長開發(fā)周期，盡可能利用租金收益去開發(fā)新物業(yè)；恒隆持有物業(yè)年收益是重要的開發(fā)資金來源；恒隆的財務(wù)策略相當(dāng)保守，長期以來有息債務(wù)小于現(xiàn)金持有；專注于城市最繁華地段的以商場為中心的高品質(zhì)綜合物業(yè)。

在最后一點上，恒隆的做法表現(xiàn)在以下六條：在經(jīng)濟蓬勃城市的最佳地點購入最大幅的土地，且僅在最繁盛的現(xiàn)有商業(yè)區(qū)進(jìn)行土地購置；嚴(yán)格價格底線，不拿地王；轉(zhuǎn)戰(zhàn)二線城市；堅守通吃策略，地點最好的、面積最大的、設(shè)計最美的、管理最完善的商場一定是最吸引人的；不做住宅，要做內(nèi)地開發(fā)商學(xué)習(xí)不了的東西，只做商場；只租不售，不光依靠地價與房價的升值，而是通過團(tuán)隊的經(jīng)驗和能力去創(chuàng)造價值。最終，依靠良好的物業(yè)與管理優(yōu)勢，恒隆內(nèi)地項目的租金收入增長迅速。

除恒隆地產(chǎn)外，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式典型屬于資產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)還有中糧和華潤。中糧主題化操作的大悅城模式經(jīng)營效率至上，華潤則堅持購物中心的品牌化戰(zhàn)略(萬象城、五彩城、歡樂頌)。

商業(yè)地產(chǎn)典型開發(fā)模式之嘉德地產(chǎn)金融模式

2006年底，嘉德置地第一支中國REIT的上市，標(biāo)志著境外成熟的持有物業(yè)發(fā)展模式已經(jīng)進(jìn)入中國??

嘉德的商業(yè)模式是將資本市場的金融技能與房地產(chǎn)的know-how、資產(chǎn)基礎(chǔ)相結(jié)合。2008年凱德已構(gòu)建了一個由5只REITS和17只私募地產(chǎn)基金組成的基金平臺，管理資產(chǎn)總額達(dá)到259 億新元(約合1300 億人民幣)，加上嘉德集團(tuán)自身資產(chǎn)，總管理資產(chǎn)額達(dá)到450億新元(約合2250 億人民幣)。2011年3月，管理資產(chǎn)達(dá)到2630億元人民幣。

據(jù)公開資料及推算得出：嘉德置地每年的僅上市管理資產(chǎn)的AMC收費收入保守估計達(dá)到1.4億美元以上。然而，和私募基金的管理費不同是，房地產(chǎn)AMC即使實現(xiàn)退出后，上市REIT的管理費仍持續(xù)穩(wěn)定存在。同時，對于機構(gòu)投資者，AMC的吸引力在于：(1)核心資產(chǎn)投資風(fēng)險較低；(2)REIT通道及相應(yīng)的品牌和信譽。

事實證明，嘉德基金模式不僅改善了嘉德自身的財務(wù)狀況，也獲得了資本市場投資人的認(rèn)同。新加坡五大地產(chǎn)公司中，嘉德置地?zé)o疑是幾家地產(chǎn)公司中輕資產(chǎn)戰(zhàn)略推進(jìn)最快的。

嘉德置地地產(chǎn)金融模式成功的關(guān)鍵在于三大策略：一是全鏈條基金融資平臺的打造，二是以費用收益模式替代資產(chǎn)收益模式，三是嚴(yán)格的非核心資產(chǎn)剝離政策。

其他商業(yè)地產(chǎn)典型開發(fā)模式

結(jié)語

這么多模式，究竟該學(xué)習(xí)誰呢？我認(rèn)為，對于小開發(fā)商來說，SOHO的現(xiàn)金為王的散售模式是學(xué)習(xí)模仿的標(biāo)杄，住宅仍是未來二十年國內(nèi)房地產(chǎn)的主要矛盾和方向，盡量少持有商業(yè)，多做住宅。對于有上市平臺/大型開發(fā)商，可以學(xué)習(xí)萬達(dá)綜合體平衡模式穩(wěn)健轉(zhuǎn)型，打通融資渠道，打造一個成功的項目，建立適合自己的產(chǎn)品模型，發(fā)育管理能力。對于央企開發(fā)商，可以學(xué)習(xí)恒隆香港模式，香港模式是重資產(chǎn)模式下的內(nèi)部資金平衡，在向商業(yè)地產(chǎn)的滲透中更強調(diào)財務(wù)保守下的內(nèi)部現(xiàn)金流平衡。

除了以上講的四類典型開發(fā)模式外，還有其他商業(yè)地產(chǎn)的典型開發(fā)模式，比如海航的資本對沖、單純追求資本升值模式，華南城的商貿(mào)物流+地產(chǎn)的郊區(qū)化開發(fā)策略，華僑城的旅游+商業(yè)+地產(chǎn)的獨特之路等等。

總之，企業(yè)不同的背景、不同的資金實力、不同的管理能力，對應(yīng)不同的開發(fā)模式，以及不同的產(chǎn)品模型。