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      商業(yè)銀行成本管理的有效性研究論文[5篇范例]

      時間:2019-05-15 15:28:04下載本文作者:會員上傳
      簡介:寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關(guān)的《商業(yè)銀行成本管理的有效性研究論文》,但愿對你工作學(xué)習(xí)有幫助,當(dāng)然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《商業(yè)銀行成本管理的有效性研究論文》。

      第一篇:商業(yè)銀行成本管理的有效性研究論文

      商業(yè)銀行運(yùn)作不僅需要依靠外部經(jīng)營及更為有效的服務(wù)項(xiàng)目推廣,同時也離不開內(nèi)部管理,尤其是成本管理的水平提升。對于商業(yè)銀行而言,強(qiáng)化成本管理促進(jìn)銀行經(jīng)營效益提升應(yīng)該是當(dāng)前企業(yè)管理者與決策者關(guān)心的主要問題。然而如何才能夠真正實(shí)現(xiàn)成本有效控制就是本文想要和大家探討的問題。本文從商業(yè)銀行施行有效成本管理的重要性分析入手,結(jié)合具體實(shí)際談?wù)勅绾螌?shí)現(xiàn)銀行成本管理工作質(zhì)量強(qiáng)化,并提出若干可供參考的意見和建議。

      商業(yè)銀行是我國金融業(yè)發(fā)展的最重要組成部分,商業(yè)銀行的發(fā)展水平高低不僅關(guān)系自身,更加關(guān)系著我國乃至世界金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展的總體質(zhì)量與速度。目前,商業(yè)銀行想要進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)市場競爭力提升以及市場份額擴(kuò)展不僅僅需要把工作精力放在外部項(xiàng)目擴(kuò)展及產(chǎn)品升級方面,更加需要加強(qiáng)內(nèi)部管理方面,然后就目前而言,內(nèi)部管理尤其是成本管理方面仍然存在著一些問題值得我們思考。

      一、商業(yè)銀行成本管理現(xiàn)狀分析

      影響成本管理具體質(zhì)量及作用發(fā)揮的因素有很多,筆者認(rèn)為主要有以下幾個方面。首先,是管理人員與具體工作人員個人能力不足,不足以勝任現(xiàn)代商業(yè)銀行成本管理工作具體要求,從而削弱了管理作用。其次,現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理體系仍然存在著相對松散的問題,各自為政、相互獨(dú)立的情況比比皆是,難以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理的有效聯(lián)動,不僅影響了現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理制度的執(zhí)行,更加影響到成本管理工作質(zhì)量提升。再次,在具體管理方面也不夠精細(xì)化與具體化,在對于商業(yè)銀行尤為重要的利差管理、貸款管理、經(jīng)濟(jì)資本管理方面未能實(shí)現(xiàn)專門化,在問責(zé)制度方面也顯得過于表面化#難以達(dá)到實(shí)際作用。這些問題如果不能夠得到及時有效解決不僅直接影響到商業(yè)銀行的成本管理工作質(zhì)量提升#更加會影響到整個銀行的建設(shè)發(fā)展乃至金融產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定與健康。

      二、在商業(yè)銀行推行全成本管理的重要性

      全成本管理,顧名思義就是將過去片面化、單一化和淺層化的成本管理向更深、更廣、更具系統(tǒng)的層面推進(jìn),從而真正實(shí)現(xiàn)通過成本管理強(qiáng)化商業(yè)銀行內(nèi)部管理、促進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)營及服務(wù)提升。

      首先,能夠有效拉高商業(yè)銀行在盈利方面的提升幅度。全成本管理以銀行財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)為核心,通過一系列手段,分析、考察各業(yè)務(wù)單元的真實(shí)貢獻(xiàn)值,來實(shí)現(xiàn)杠桿支點(diǎn)的合理調(diào)整,從而有效鞏固商業(yè)銀行的實(shí)際盈利能力,擴(kuò)大盈利。

      其次,能夠有效提升各資源在利用方面的實(shí)際效率。資源合理化利用一直是管理工作的重要工作內(nèi)容之一,但是從目前的管理模式和手段上來看卻并未對這一重要內(nèi)容進(jìn)行積極體現(xiàn)。全成本管理模式能夠通過加強(qiáng)投入產(chǎn)出比的科學(xué)分析來更好的實(shí)現(xiàn)資源配比,從而避免一系列的浪費(fèi)、無辜消耗及閑罝,提高現(xiàn)有資源的利用效率,為商業(yè)銀行實(shí)際效益增長做出貢獻(xiàn)。

      再次,能夠促進(jìn)商業(yè)銀行向著真正的財(cái)務(wù)精細(xì)化管理方向大踏步邁進(jìn)。全成本管理工作已經(jīng)不僅僅是作為財(cái)務(wù)管理、具體成本控制等實(shí)務(wù)性工作存在,它已經(jīng)逐漸從實(shí)務(wù)性職能向著全面參與銀行管理的管理型職能轉(zhuǎn)變,能夠通過自身工作將全面管理、全成本管理的先進(jìn)理念滲透到商業(yè)銀行管理工作的各個層面和環(huán)節(jié)之中,從而真正讓成本管理區(qū)域統(tǒng)一化和系統(tǒng)化,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理精細(xì)化。

      最后,能夠幫助商業(yè)銀行有效降低管理風(fēng)險(xiǎn)與信用風(fēng)險(xiǎn)。全成本管理不僅僅關(guān)注實(shí)際成本支出等問題,更加會把工作重點(diǎn)放在過程監(jiān)督與風(fēng)險(xiǎn)評測方面I從而一方面能夠有效遏制即將發(fā)生的管理風(fēng)險(xiǎn),另一方面也能夠通過宣傳引導(dǎo)幫助更多人了解和掌握風(fēng)險(xiǎn)的危害以及如何防范風(fēng)險(xiǎn)的手段,從而幫助銀行更穩(wěn)更好的持續(xù)發(fā)展。

      總之,商業(yè)銀行的傳統(tǒng)成本管理主要是把精力放在如何有效擴(kuò)大財(cái)務(wù)運(yùn)作規(guī)模方面,如公司業(yè)務(wù)擴(kuò)大、零售業(yè)務(wù)增加、中間業(yè)務(wù)擴(kuò)展以及資金業(yè)務(wù)有效聚集等,對于這些部分能夠體現(xiàn)出多大的財(cái)物價(jià)值以及能夠?qū)崒?shí)在在幫助銀行提升多少有效收益卻不甚關(guān)心,這種粗放式的經(jīng)營管理模式已經(jīng)無法實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代商業(yè)銀行的管理需要。全成本管理則將兩者的位置進(jìn)行了調(diào)換,雖然并不是毫不顧忌財(cái)務(wù)管理及運(yùn)作規(guī)模#畢竟銀行想要生存發(fā)展仍然需要不斷擴(kuò)充自己、擴(kuò)大市場份額。但是全成本管理更多的關(guān)注如何有效實(shí)現(xiàn)財(cái)物價(jià)值擴(kuò)大化,如何提高單位產(chǎn)出,從而有效提升實(shí)際收益,為銀行的發(fā)展貢獻(xiàn)出實(shí)實(shí)在在的價(jià)值。

      三、加強(qiáng)商業(yè)銀行全成本管理水平的思考

      前文我們就目前商業(yè)銀行成本管理的現(xiàn)狀及全成本管理能夠?yàn)樯虡I(yè)銀行帶來的實(shí)際作用進(jìn)行了簡要分析。但是明確了全成本管理的重要和作用并不代表就能夠?qū)⑵渥饔谜嬲l(fā)揮出來。想要發(fā)揮就還需要我們進(jìn)行具體管理手段及應(yīng)用方面的研究,筆者認(rèn)為,主要應(yīng)該從以下幾個方面入手。

      1.強(qiáng)化隊(duì)伍培養(yǎng)。全成本管理與傳統(tǒng)成本管理存在著一定關(guān)聯(lián)性,都要對實(shí)務(wù)性操作進(jìn)行強(qiáng)化,但是全成本管理卻更偏重于全面管理方面的工作#因此現(xiàn)有財(cái)務(wù)會計(jì)工作人員就會因?yàn)樽陨砉ぷ髂芰_(dá)不到工作要求等原因而無法勝任。銀行應(yīng)該對現(xiàn)役工作人員進(jìn)行教育培訓(xùn),通過考核篩選合格人員繼續(xù)參加管理工作#對于不合格人員要么進(jìn)行調(diào)職要么予以辭退,從而保證工作隊(duì)伍的總體素質(zhì)。此外,還要根據(jù)商業(yè)銀行全成本管理工作具體要求進(jìn)行復(fù)合型人才積極引入,充實(shí)管理隊(duì)伍。

      2.加強(qiáng)新型財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)。財(cái)務(wù)管理體系是否科學(xué)合理直接關(guān)系著財(cái)務(wù)管理工作是否能夠有序與有效,為了適應(yīng)全成本管理工作具體需要,現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理體系也應(yīng)該進(jìn)行積極改造。首先,要加強(qiáng)成本管理與預(yù)算管理的有機(jī)結(jié)合。對于財(cái)務(wù)管理工作來說,其對象是資金,而資金管理的兩個重要方面就是預(yù)算管理與成本管理,雖然分別加強(qiáng)這兩方面的工作也能夠在一定程度上強(qiáng)化資金管理#但是仍然不免存在相互孤立以致難以有效協(xié)作的局面。所以加強(qiáng)預(yù)算管理與成本管理相結(jié)合能夠形成資金管理的內(nèi)部循環(huán)#能夠?qū)崿F(xiàn)資金管理首尾相顧,從而真正將資金管理納入規(guī)范、科學(xué)、有序的管理體系之中。其次,要建立以成本管理為核心的財(cái)務(wù)管理新秩序,全面成本管理是將成本管理滲透于管理工作方方面面#所以財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)也應(yīng)該以成本管理為中心,從而實(shí)現(xiàn)各管理部門有效聯(lián)動,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會計(jì)數(shù)據(jù)傳輸暢通、財(cái)務(wù)管理部門數(shù)據(jù)收集、分析、應(yīng)用的無障礙,推進(jìn)成本管理在各環(huán)節(jié)的有效應(yīng)用。

      3.強(qiáng)化具體管理。商業(yè)銀行全成本管理應(yīng)該強(qiáng)化利差管理、貸款議價(jià)管理、不良貸款管理以及經(jīng)濟(jì)資本管理等幾個方面。在利差管理方面要盡量縮小存款時間,從而擴(kuò)大利差,提升銀行收益。在貸款方面應(yīng)該加強(qiáng)市場分析評估,合理議價(jià),為銀行爭取利差最優(yōu)方案。其次,在貸款議價(jià)管理方面要根據(jù)貸款客戶實(shí)際情況進(jìn)行合理議價(jià),在能夠保證客戶基本需求的前提下盡量縮短貸款期限,獲取更多貸款利率。在不良貸款管理方面要密切關(guān)注客戶財(cái)務(wù)狀況,設(shè)罝專門調(diào)查崗位實(shí)行對客戶的跟蹤了解,對呆滯、呆賬進(jìn)行及時催收,在應(yīng)收賬款管理方面也要推行問責(zé)制度,從而督促管理人員及工作人員的工作積極性和主動性#盡量減少不良貸款發(fā)生幾率。在經(jīng)濟(jì)資本管理工作方面要建立信用貸款數(shù)據(jù)庫,有效收集市場信息及客戶信息,強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)分析能力,降低貸款風(fēng)險(xiǎn),降低實(shí)際經(jīng)濟(jì)損失。同時還要強(qiáng)化管理,努力提升貸款抵押物審核力度,盡量提高抵押物與貸款的比重和實(shí)際經(jīng)濟(jì)價(jià)值,避免風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生而給銀行造成不可估量的經(jīng)濟(jì)損失。

      四、結(jié)語

      強(qiáng)化商業(yè)銀行成本管理不僅有利于自身建設(shè)與發(fā)展,對于整個金融產(chǎn)業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展也是至關(guān)重要的。雖然就目前的情況來說想要在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)管理工作水平的大幅度提升并無可能,但是筆者相信只要我們不斷加強(qiáng)自身建設(shè)、不斷尋找更適合商業(yè)銀行自身特點(diǎn)的管理方法,必然能夠在今后的工作當(dāng)中讓成本管理工作得到不斷強(qiáng)化,進(jìn)而推動商業(yè)銀行更好更平穩(wěn)的向前發(fā)展。

      第二篇:酒店人力資源成本管理研究論文

      酒店人力資源成本管理研究論文

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      酒店業(yè)是中國最早對外開放的行業(yè)之一,自從20世紀(jì)80年代開始,就有外資進(jìn)入中國酒店業(yè),如今外方管理的中國酒店數(shù)量已經(jīng)相當(dāng)多了,而引進(jìn)國外酒店管理集團(tuán)的管理也是中國酒店業(yè)在自我成長過程中不可缺少的一步。外方管理酒店是指由外方獨(dú)資、中外合資或中方獨(dú)資并由外方參與管理的中國酒店。國外酒店管理集團(tuán)由于起步早,管理科學(xué)、形成了先進(jìn)的管理制度和經(jīng)營方式,是一筆寶貴的財(cái)富。中國的酒店正在快速成長的過程中,需要先進(jìn)的理念加以引導(dǎo),再加上中國入境游市場的迅速發(fā)展,外方管理的酒店能夠更好的為外國游客提供服務(wù),使外國游客產(chǎn)生親切感和安全感,因此,許多中國的中高星級酒店都選擇國外酒店管理集團(tuán)進(jìn)行管理,外方管理酒店在中國也取得了比較好的經(jīng)營業(yè)績。

      外方管理酒店作為中國旅游業(yè)改革開放的重要標(biāo)志之一,經(jīng)過近20年的發(fā)展,已經(jīng)由嘗試性發(fā)展進(jìn)入到運(yùn)作成熟、快速擴(kuò)張的新時期。這些酒店已由過去僅僅關(guān)注外國客人市場轉(zhuǎn)向國內(nèi)和國際并重、由主要城市向二級城市邁進(jìn)、由沿海地區(qū)向內(nèi)陸擴(kuò)展,并開始了對中國酒店業(yè)的全方位影響。外方管理酒店成功經(jīng)營的原因除了在政策上有一定優(yōu)惠之外,其充分利用人力資源以獲得競爭優(yōu)勢的人力資源戰(zhàn)略也起著舉足輕重的作用。目前中國大陸由外方管理的主要幾大集團(tuán)酒店,如香格里拉、假日、喜來登、萬豪、希爾頓等。其人力資源管理上值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)有以下幾點(diǎn):

      首先,在用人制度上較為靈活、科學(xué)。由于有地方政府的支持,外方管理酒店在國際范圍內(nèi)的人才聘用基本上沒有限制,而且由于實(shí)行合同制,人員的聘用和解聘更加靈活。尤其受裙帶關(guān)系影響較小,人員安排更為科學(xué)。

      其次,外方管理酒店普遍重視對員工的培訓(xùn)。幾乎所有的外方管理酒店都設(shè)有獨(dú)立的培訓(xùn)部門,有些還建立專門的培訓(xùn)學(xué)校,或者聯(lián)系國內(nèi)外有關(guān)院校對員工進(jìn)行培訓(xùn),希望通過培訓(xùn)來提高員工素質(zhì),從而提高酒店的競爭力。

      第三,在員工待遇上,外方管理酒店略為優(yōu)厚。首先是付給本地雇員的工資基本上高于或持平于行業(yè)平均水平,其次在對中方雇員的獎勵計(jì)劃上,較為容易依據(jù)自身經(jīng)營業(yè)績作出決定。而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需經(jīng)上級部門批準(zhǔn),企業(yè)難以獨(dú)立決策。

      第四,成功推行了人才本土化戰(zhàn)略。80年代初,國內(nèi)幾家主要集團(tuán)酒店的外方人數(shù)曾最高達(dá)150多人,占總員工數(shù)的10%。進(jìn)入90年代,隨著中方管理人才的成熟,許多外方管理酒店已經(jīng)順利實(shí)現(xiàn)了人才本土化,成為外方管理酒店維持其競爭力的核心戰(zhàn)略。

      盡管由于實(shí)行了成熟的人力資源管理政策,使得大多數(shù)外力管理酒店在中國大陸市場上取得了較強(qiáng)的競爭力,但在外方管理酒店人力資源的實(shí)際管理當(dāng)中,還存在著一些問題:

      一、由文化差異引起的薪酬模式實(shí)施困難。個人業(yè)績付薪獎勵體系是國外酒店業(yè)中較為普遍的做法,它是通過對員工績效的有效考核為基礎(chǔ),實(shí)現(xiàn)將薪酬獎勵與考核結(jié)果掛鉤的制度,能夠最大限度地調(diào)動員工的工作積極性,發(fā)揮他們的潛能。但是,大部分中國員工卻對目前職務(wù)和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因?yàn)槭苤袊鴤鹘y(tǒng)文化的影響,中國人認(rèn)為人際關(guān)系和諧很重要,這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關(guān)系,而個人業(yè)績付薪體制則可能破壞這一和諧,因此其實(shí)施受到了阻礙。

      二、由員工素質(zhì)低引起的服務(wù)質(zhì)量問題。盡管中國酒店從業(yè)人員的素質(zhì)有了較大的提高,但與國內(nèi)外客人日益?zhèn)€性化的需求相比,酒店員工的素質(zhì)和技能還遠(yuǎn)沒有達(dá)到要求。主要原因是員工學(xué)歷普遍偏低,沒有掌握必備的技能,如外語;而且由于傳統(tǒng)觀念的影響,大多數(shù)員工對本職工作沒有認(rèn)同感,認(rèn)為是伺候人的行業(yè),缺乏相應(yīng)的職業(yè)道德和職業(yè)修養(yǎng),由此導(dǎo)致服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技能難以令人滿意-因此,酒店業(yè)員工素質(zhì)亟待提高。

      三、由員工跳槽引起的人才流失問題。由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性,使得員工流動率一直較高,雖然到了90年代所下降,但另一種現(xiàn)象的存在也令人擔(dān)憂,那就是流失主要集中在中高層員工中,尤其是大學(xué)生跳槽的比例極高,致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生,也不愿要大學(xué)生。這對本身員工素質(zhì)不高的酒店業(yè)來說無疑是雪上加霜,惡性循環(huán)。

      四、中方管理人才的真正成熟還需要很長一段時間。雖然很多中方管理人才都具有比較豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),但由于總體上受教育水平不高,在決策能力.管理能力和總體戰(zhàn)略的把握上還有待于進(jìn)一步提高。尤其是缺少那些有海外留學(xué)和工作經(jīng)歷,對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且,一部分員工“服洋不服內(nèi)”,也給中方管理人員開展工作帶來了一定的障礙。

      五、員工培訓(xùn)往往達(dá)不到預(yù)期效果。多數(shù)員工沒有主動要求培訓(xùn)的意識,只是根據(jù)酒店的安排參加,這樣難免使培訓(xùn)流于形式,難以達(dá)到預(yù)期的效果、只有從根本上解決培訓(xùn)隊(duì)伍的構(gòu)成、培訓(xùn)內(nèi)容以及培訓(xùn)計(jì)劃的安排。符合員工對培訓(xùn)時間、內(nèi)容和形式上的需求。才能調(diào)動員工參加培訓(xùn)的積極性,為酒店發(fā)展培養(yǎng)合格的人才。

      六、由文化差異引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方員工關(guān)系 從總體上來說比較和諧,但也存在著一些由文化差異所造成的問題,不過好在外方管理人員在進(jìn)行國際委派時大都會進(jìn)行跨文化培訓(xùn),使得由于文化差異所產(chǎn)生的矛盾降到較低的水平。

      科學(xué)的人力資源系統(tǒng)理論假定人是生來勤奮的,在正常的、對個人才能的發(fā)揮沒有限制的環(huán)境里,人都能主動、自主、自立、員工中蘊(yùn)藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創(chuàng)新精神。在這一假設(shè)下,簡單的說,酒店留住員工并能最大限度的激發(fā)員工的動因可以被歸納為:合理的薪酬、有發(fā)展力的職業(yè)前景、愉快的工作氛圍、不斷學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會。因此,針對以上幾點(diǎn),筆者認(rèn)為酒店人力資源管理者應(yīng)抓好以下幾方面:

      一、采用“性格特征聘用法”。員工選擇不當(dāng)是導(dǎo)致員工跳槽、人員流失的首要原因,并直接導(dǎo)致酒店人力資源管理成本的上升。因此.酒店在選拔員工時,應(yīng)首先對空缺的職位進(jìn)行細(xì)分,按照崗位的不同特點(diǎn)選拔符合其性格要求的員工。此外,任用那些充滿激情、快樂,友善的員工總是正確的選擇。里茲·卡爾頓酒店利用高預(yù)測方法確定崗位候選人,通過“性格特征聘用法”的精心選拔后,每一個崗位上的員工都是高效率的,他們不僅不遺余力地使顧客滿意,并可以參與自己工作區(qū)域內(nèi)的計(jì)劃制定。在過去的幾年中,里茲·卡爾頓酒店減少了近一半的人員流動。

      二、把核心能力植入人力資源體系,徹底改變傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)理念。傳統(tǒng)的薪酬體系只能消除員工的不滿意,卻不能達(dá)到激勵員工的目的。因此,薪酬要與能力和工作績效掛鉤,以激勵員工的工作動機(jī)。首先要明確酒店的商業(yè)戰(zhàn)略,例如假日酒店的商業(yè)戰(zhàn)略是“提高營業(yè)額,使運(yùn)營成功,重新構(gòu)建和統(tǒng)一機(jī)能,壯大酒店基礎(chǔ),培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化,進(jìn)一步發(fā)掘戰(zhàn)略優(yōu)勢”。然后對面試中發(fā)掘的個人能力進(jìn)行認(rèn)證,證實(shí)其有助于酒店商業(yè)戰(zhàn)略的成功。再把核心能力與人力資源體系相整合,只有能力完全被整合到所有體系中。包括招聘,培訓(xùn)、績效考評、獎勵、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、繼承計(jì)劃和職業(yè)規(guī)劃,才能取得最大的成功。最后,以能力為基礎(chǔ)制定資薪體系,并將能力體系引入新員工的認(rèn)識環(huán)境中,以明確酒店對他們的期望。假日酒店使用能力體系,成功的轉(zhuǎn)變了其海外子公司的企業(yè)文化,并使人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略和薪酬體系保持一致,五年以來利潤一直保持增長,客戶滿意度很高,而且員工流失率也很低。

      三,員工職業(yè)生涯規(guī)劃。酒店應(yīng)該對每一位員工設(shè)計(jì)其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃;尤其是對大學(xué)生等高素質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展要有一套明確的規(guī)劃方案,使其能夠看到未來發(fā)展的方向和目標(biāo)。在招聘時,應(yīng)該選擇有潛質(zhì)并熱愛酒店工作的大學(xué)生,按照其性格特點(diǎn)和興趣愛好,分配到某個部門,給予其一段時間的基層工作鍛煉,如果達(dá)到了特定的指標(biāo)并通過評審,可以提升到一定的職位,這樣,通過不斷的磨練和培養(yǎng),將能為酒店創(chuàng)造出優(yōu)秀的管理人才。外方管理公司還可以提供一定的海外培訓(xùn)經(jīng)歷,這樣的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃一定會受到大學(xué)生的歡迎。例如美國假日集團(tuán)在孟菲斯市設(shè)假日酒店大學(xué),假日集團(tuán)的經(jīng)理們都得在這裏進(jìn)行為期2至5周的學(xué)習(xí)。喜來登集團(tuán)在全世界3個大洲設(shè)有5個培訓(xùn)中心用以訓(xùn)練中高級管理人員。這樣的培訓(xùn)將有助于留住人才、激勵人才。

      四、交叉培訓(xùn)。交叉培訓(xùn)是一種員工通過接受額外服務(wù)技巧的培訓(xùn)來滿足不止一個工作崗位需要的培訓(xùn)方式,現(xiàn)已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質(zhì)優(yōu)勢,提高服務(wù)質(zhì)量及競爭力的重要手段。實(shí)施交叉培訓(xùn)有助于酒店更加有效的控制成本,在旅游旺季業(yè)務(wù)量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導(dǎo)致酒店內(nèi)部出現(xiàn)工作缺位時能夠及時彌補(bǔ)。同時,還可以降低員工的跳槽率。因?yàn)橐环矫?,員工喜歡培訓(xùn)所帶來的挑戰(zhàn),減少了長期重復(fù)同樣工作而產(chǎn)生的厭煩情緒,增加了新鮮感另一方面,使員工一專多能,效率大幅度提高,從而節(jié)約了勞動資本,工資水平上漲。馬里奧特酒店集團(tuán)采用交叉培訓(xùn)管理模式后,進(jìn)行了大規(guī)模減位政策,壓縮了30%管理職位,人力資源投資成本減少,每年的凈收益增加了10億美元,并使員工規(guī)模達(dá)到了最優(yōu)化。Westin酒店實(shí)施交叉培訓(xùn)后,高質(zhì)量的員工隊(duì)伍和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)已經(jīng)從顧客的信息反饋中得到證實(shí):82%的客人有再度下榻Westin的打算,87%的客人準(zhǔn)備把Westin推薦給他人,這無疑驗(yàn)證了交叉培訓(xùn)的可行性與高效性。

      詳細(xì)參考資料:http://

      第三篇:商業(yè)銀行的目標(biāo)成本管理與控制 (論文)

      商業(yè)銀行在從事業(yè)務(wù)經(jīng)營活動過程中,其存款利息支出、傭金、貸款和墊付款項(xiàng)的損失、與投資賬面價(jià)值減少有關(guān)的費(fèi)用和一般管理費(fèi)用等,構(gòu)成了商業(yè)銀行的經(jīng)營成本?,F(xiàn)代商業(yè)銀行能否在市場競爭中處于有利地位,實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益最大化,除了要積極擴(kuò)大收入來源外,很重要的一個方面是加強(qiáng)成本的控制與管理,以保證目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。按照“成本效益”分析原理,現(xiàn)代商業(yè)銀行對成本管理已不是簡單地停留在事中的成本核算、事后的成本分析上,而是重視事前的成本預(yù)測與規(guī)劃,對成本實(shí)行全過程、全員和全面的管理,以期保證目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。成本管理及控制的效果直接關(guān)系到商業(yè)銀行經(jīng)濟(jì)效益的高低,關(guān)系到其能否在同業(yè)的競爭中處于有利的地位,關(guān)系到商業(yè)銀行的生存與發(fā)展,因而成本管理受到各商業(yè)銀行的關(guān)注與重視。

      目標(biāo)成本管理的實(shí)質(zhì)

      目標(biāo)成本管理是商業(yè)銀行為保證目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)而確定的在一定時期內(nèi)其營業(yè)成本應(yīng)控制的限額,或者說事先確定的經(jīng)過努力可以達(dá)到的成本奮斗目標(biāo)。它是一種適用于商業(yè)銀行內(nèi)部的約束性指標(biāo),具有先進(jìn)性、科學(xué)性和群體性,是商業(yè)銀行目標(biāo)管理的重要組成部分。它以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤為目的,以目標(biāo)成本為依據(jù),對商業(yè)銀行經(jīng)營活動過程中發(fā)生的各種支出進(jìn)行全面的管理。它與傳統(tǒng)的成本管理相比,主要有以下區(qū)別:

      (1)指導(dǎo)思想不同。傳統(tǒng)的成本管理是以基期的成本水平為依據(jù),考慮到計(jì)劃期有關(guān)因素變動對成本的影響來確定計(jì)劃期的成本水平,并以此為依據(jù)進(jìn)行成本管理。目標(biāo)成本管理是以市場為導(dǎo)向,圍繞商業(yè)銀行的經(jīng)營管理目標(biāo)所進(jìn)行的成本管理,取決于商業(yè)銀行的目標(biāo)利潤水平。

      (2)管理的范圍不同。傳統(tǒng)成本管理的范圍只局限于事中的成本管理,而目標(biāo)成本管理的范圍是將銀行的全部經(jīng)營活動作為一個系統(tǒng),從事前的成本預(yù)測到成本的形成及事后的成本分析實(shí)行全面的、全過程的管理,將全部經(jīng)營活動中的一切耗費(fèi)都置于成本控制之下。

      (3)管理的側(cè)重點(diǎn)不同。傳統(tǒng)的成本管理側(cè)重于事后算賬,雖然也進(jìn)行成本分析,提出改進(jìn)意見,但改進(jìn)措施的實(shí)施要等到下一個成本管理期間。而目標(biāo)成本管理則把工作重點(diǎn)放在事前控制和事中控制,按目標(biāo)成本控制耗費(fèi),及時分析差異,采取措施消除不利因素,加強(qiáng)了成本的控制地位。

      (4)管理責(zé)任的區(qū)分不同,傳統(tǒng)成本管理以成本的形成作為成本管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。而目標(biāo)成本管理強(qiáng)調(diào)成本指標(biāo)的分解歸口管理,在各自責(zé)任范圍內(nèi)有效地控制成本,強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格劃分各責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

      成本控制及其重要性

      為保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn),成本控制是最關(guān)鍵的一環(huán),它也是管理會計(jì)中“控制與業(yè)績”評價(jià)會計(jì)的中心內(nèi)容。它根據(jù)目標(biāo)成本及成本預(yù)算的要求,對業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中與成本形成的有關(guān)方面進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)與干預(yù),以保證目標(biāo)成本和預(yù)算任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。

      按照“控制論”的觀點(diǎn),任何一項(xiàng)控制活動都是實(shí)施控制活動的主體(即“施控系統(tǒng)”)和承受控制活動的對象(即“受控系統(tǒng)”)所組成的,成本控制的實(shí)質(zhì)是施控主體對受控對象實(shí)施控制的過程。其目的就是要對受控系統(tǒng)的輸入進(jìn)行調(diào)節(jié)、干預(yù),使受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)所規(guī)定的范圍內(nèi)。成本控制是成本施控系統(tǒng)對成本受控系統(tǒng)的輸入進(jìn)行調(diào)節(jié)、干預(yù),使成本受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)預(yù)定的目標(biāo)成本和成本預(yù)算范圍內(nèi),并最終保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這里的“成本施控系統(tǒng)”是指商業(yè)銀行內(nèi)部各級對成本負(fù)有經(jīng)營責(zé)任的單位,即成本中心。各級經(jīng)營管理單位組成的成本中心,就構(gòu)成了多層次的成本施控系統(tǒng)。

      至于“成本受控系統(tǒng)”(即成本控制對象)是指銀行內(nèi)部各成本中心所經(jīng)營的各種“責(zé)任成本”,成本受控對象是各該成本中心經(jīng)營管理的責(zé)任成本。

      成本指標(biāo)作為一項(xiàng)綜合性指標(biāo),為保證成本目標(biāo)與成本責(zé)任預(yù)算的實(shí)現(xiàn),需要商業(yè)銀行各層次的成本施控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理人員的共同努力。在成本施控過程中,應(yīng)充分調(diào)動各級成本管理責(zé)任單位及人員降低成本,增加經(jīng)濟(jì)效益的積極性,以保持經(jīng)營目標(biāo)的一致性。

      成本控制必須遵循的原則

      (1)全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力,因此,成本控制要對成本形成的全過程進(jìn)行控制,而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

      (2)成本效益分析原則。成本控制經(jīng)歷了從事后的成本分析與檢查,防護(hù)性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段?,F(xiàn)代的成本控制不是消極地進(jìn)行成本控制,而應(yīng)想方設(shè)法開辟財(cái)源增加收入。應(yīng)根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理,將成本與收益,以及成本、業(yè)務(wù)量與利潤之間的關(guān)系結(jié)合起來,找出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量。只有這樣,才能將損失和浪費(fèi)消滅在成本控制前,從而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。

      (3)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。成本控制要達(dá)到預(yù)期目標(biāo),取決于各成本責(zé)任中心管理人員的努力。而要調(diào)動各級成本責(zé)任中心加強(qiáng)成本管理的積極性,有效的辦法在于責(zé)權(quán)利相結(jié)合,即根據(jù)各責(zé)任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責(zé)任目標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé),為保證職責(zé)的履行,必須賦予其一定的權(quán)力,并根據(jù)成本控制的實(shí)效進(jìn)行業(yè)績評價(jià)與考核,對成本控制責(zé)任單位及人員給予獎懲,從而調(diào)動全員加強(qiáng)成本控制的積極性。

      (4)按目標(biāo)管理的原則。目標(biāo)管理原來是一種由企業(yè)管理部門把既定的目標(biāo)和任務(wù)具體化,并據(jù)以對企業(yè)的人力、財(cái)力、物力以及生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的各個方面所進(jìn)行的一種民主的、科學(xué)的管理方法。目標(biāo)管理包括目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本、目標(biāo)營業(yè)收入等許多方面的內(nèi)容。而成本控制是目標(biāo)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。目標(biāo)成本通常是在現(xiàn)有的條件下能夠達(dá)到的比較先進(jìn)的成本限額。以目標(biāo)成本為依據(jù)進(jìn)行管理,將各項(xiàng)費(fèi)用、成本的開支范圍限制在目標(biāo)成本范圍內(nèi),就會做到以較少的成本費(fèi)用開支,獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

      (5)按例外管理的原則。在管理會計(jì)中對那些不正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異,叫做“例外”。日常成本控制工作的重點(diǎn)在于通過各種責(zé)任成本的實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異分析,找出成本管理中存在的問題,并通過差異分析,找出影響成本概率的因素,并采取相應(yīng)的對策措施。由于成本是由多方面成本項(xiàng)目構(gòu)成的,成本差異產(chǎn)生的原因也是多方面的,為提高成本控制的效率,西方國家對成本指標(biāo)的控制往往根據(jù)按“例外”管理的原則進(jìn)行。這就是要求各成本責(zé)任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上,而是應(yīng)突出重點(diǎn),將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上。對于關(guān)鍵性的差異要查明原因,及時反饋給有關(guān)責(zé)任中心,采取相應(yīng)對策加強(qiáng)管理,對其他的差異則可放棄。

      成本控制的主要方法

      銀行成本制度的建立,對于正確計(jì)算、估價(jià)與管理成本,建立業(yè)務(wù)經(jīng)營活動法規(guī)具有重要作用。一般商業(yè)銀行的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。

      (1)事前的成本控制。即在經(jīng)營活動之前,為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。

      在事前進(jìn)行的預(yù)防性成本控制,首先要根據(jù)成本習(xí)性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類,然后根據(jù)不同類型的成本采用不同的成本控制制度進(jìn)行限制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。在實(shí)務(wù)中,對于變動成本通常通過編制彈性預(yù)算進(jìn)行事前控制。對于固定成本,在實(shí)際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進(jìn)行事前控制。

      酌量性固定成本,其伸縮性較大,可由銀行管理部門根據(jù)不同時期的財(cái)力負(fù)擔(dān)能力確定其開支金額的大小,如業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制,主要是通過分項(xiàng)目,事先制定一個固定預(yù)算,確定一個總金額,作為事前控制的依據(jù),或是通過編制零基預(yù)算的方法來加強(qiáng)事前的成本控制。

      對于約束性固定成本,銀行管理部門的決策行動一般不能改變其數(shù)額。因此,對于它們的事前控制,主要應(yīng)放在它們未確定之前進(jìn)行,對約束性固定成本中的資本性支出,可根據(jù)支出預(yù)算中的數(shù)據(jù),分項(xiàng)目制訂固定預(yù)算,作為事前控制的依據(jù)。如銀行計(jì)劃在預(yù)算期內(nèi)購置新設(shè)備,就要按此項(xiàng)目分別編制與此有關(guān)的固定費(fèi)用預(yù)算,如折舊費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、財(cái)產(chǎn)稅、水電費(fèi)等,作為今后控制實(shí)際發(fā)生數(shù)的標(biāo)準(zhǔn),其他非資本性支出的約束性固定成本,可采用編制零基預(yù)算的方法加強(qiáng)事前的成本控制。

      (2)事中成本控制。成本控制制度的建立及責(zé)任成本確定后,關(guān)鍵在于成本的日常事中控制。事中控制,就是商業(yè)銀行內(nèi)部對負(fù)有成本經(jīng)營責(zé)任的各級單位,在成本形成過程中,根據(jù)事前制訂的成本目標(biāo)和制度進(jìn)行控制,并通過責(zé)任會計(jì)的建立,保證成本中心的各項(xiàng)成本指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在事中的成本控制中,不僅要對已發(fā)生成本差異予以糾正,而且要預(yù)防可能發(fā)生的成本偏差;不僅要執(zhí)行成本控制標(biāo)準(zhǔn),而且還要根據(jù)實(shí)際情況修改和完善標(biāo)準(zhǔn)。事中控制的主要內(nèi)容及程序可概括為以下幾個方面:第一,以各成本中心編制責(zé)任預(yù)算,作為日常成本控制的依據(jù)。第二,在日常工作中由對成本負(fù)有經(jīng)營管理責(zé)任的單位遵照控制的原則,對成本實(shí)際發(fā)生情況進(jìn)行計(jì)量、限制、指導(dǎo)和監(jiān)督。第三,各個成本責(zé)任單位根據(jù)實(shí)際需要(按日、按旬、按周或按天)編制實(shí)績報(bào)告,并將各自責(zé)任成本的實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)或標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行對比,計(jì)算出成本差異。凡實(shí)際成本大于預(yù)算的稱為不利差異;凡實(shí)際成本小于預(yù)算成本或標(biāo)準(zhǔn)成本的稱為有利差異。第四,各個成本責(zé)任中心根據(jù)業(yè)績報(bào)告中產(chǎn)生的成本差異分析原因,采取措施來指導(dǎo)、限制當(dāng)前的經(jīng)營活動,或據(jù)以修訂原來的標(biāo)準(zhǔn)成本或責(zé)任預(yù)算。第五,銀行管理部門根據(jù)各責(zé)任單位業(yè)績報(bào)告中計(jì)算出來的成本差異對各成本責(zé)任單位進(jìn)行業(yè)績評價(jià)與考核,保證責(zé)權(quán)利相結(jié)合的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的貫徹執(zhí)行。

      需要指出的是,成本差異雖然是事中進(jìn)行成本控制的主要信息來源,是評價(jià)與考核各個成本責(zé)任單位業(yè)績的重要依據(jù),但是成本差異表現(xiàn)出的有利與不利差異,不能簡單地作為經(jīng)營決策和業(yè)績評價(jià)的最終依據(jù)。這是因?yàn)閷?shí)際數(shù)與預(yù)算之間的差異反映的只是表面現(xiàn)象,而要客觀地進(jìn)行業(yè)績評價(jià)和采取正確對策,必須結(jié)合具體情況分析成本差異的性質(zhì)及差異類型,然后才能作出正確的業(yè)績評價(jià)與決策。同時,就成本差異產(chǎn)生的性質(zhì)來看,有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中由于執(zhí)行者采取錯誤行動而產(chǎn)生的執(zhí)行偏差。這種成本差異的出現(xiàn)總是與特定的行動有關(guān),這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn),就應(yīng)立即加以制止。如由于決策失誤而產(chǎn)生的外幣投資損失就屬于執(zhí)行偏差;有的屬于在事先編制預(yù)算時,由于成本預(yù)測參數(shù)發(fā)生變化而產(chǎn)生的預(yù)測偏差。這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn),應(yīng)及時對有關(guān)參數(shù)進(jìn)行重新預(yù)測,使其盡可能與客觀現(xiàn)實(shí)相符。如在預(yù)測利息支出時,由于沒有考慮到利率調(diào)整因素,致使原定利息支出標(biāo)準(zhǔn)偏低而造成的不利差異;有的屬于事先在編制預(yù)算建立模型時,由于錯誤地確定影響成本各因素之間的關(guān)系而產(chǎn)生的一種成本差異,例如,錯誤地確定目標(biāo)函數(shù)、變量、約束條件而使得預(yù)算脫離實(shí)際而產(chǎn)生的成本差異,這類成本差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn),應(yīng)重新修訂模型,及時制訂出正確的標(biāo)準(zhǔn)或編制出正確的預(yù)算;有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中,由于計(jì)量錯誤而產(chǎn)生的一種成本差異。這類差異確已發(fā)生時,應(yīng)及時對計(jì)量錯誤加以糾正,以保證計(jì)量工作的正確性,為防止這類偏差的發(fā)生。還有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中,由于實(shí)際成本和由某種正確規(guī)定的隨機(jī)參數(shù)的典型波動而產(chǎn)生統(tǒng)計(jì)成本差異。對于隨機(jī)偏差應(yīng)科學(xué)地規(guī)定其偏差范圍,對于正常發(fā)生的偏差一般不予糾正;只對那些不正常的偏差,才應(yīng)采取行動加以控制。

      (3)依據(jù)相關(guān)原則,確定“例外”的標(biāo)準(zhǔn)。

      (a)重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項(xiàng)目對銀行來講是具有重要意義的差異,需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標(biāo),通常是將成本差異與原預(yù)算進(jìn)行比較計(jì)算一個成本差異率,在成本差異率之外,再規(guī)定最低的限制差異的金額。如成本差異占10%以上,或絕對金額超過1000元的,均應(yīng)視為“例外”。至于差異率及絕對額的確定,要視不同銀行的具體情況及差異性質(zhì)來確定。由于成本差異分為“有利差異”(順差)和“不利差異”(逆差)兩種。管理人員不應(yīng)把注意力只放在不利差異上,還應(yīng)注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產(chǎn)采購成本,購入劣質(zhì)產(chǎn)品,這會降低采購部門采購成本,這是有利差異,但由此也會增加設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)用,從而給其他部門帶來不利差異。

      (b)一貫性原則。按照重要性原則,有些成本差異雖然未超過規(guī)定的差異率百分比或最低金額,但這些成本差異在一段時期內(nèi)一貫在一條控制線附近徘徊,就應(yīng)引起管理人員的高度重視。這種差異也應(yīng)視為“例外”。這種例外產(chǎn)生是有原因的,可能是由于成本控制不當(dāng)產(chǎn)生,也可能是由于原定的因素或標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)時久失效,應(yīng)及時加以調(diào)整。

      (c)可控性原則。由于銀行業(yè)的成本項(xiàng)目中有些屬于可控性成本,有些屬于不可控性成本。有些公用事業(yè)費(fèi)(如電話費(fèi)(本文權(quán)屬文秘之音所有,更多文章請登陸004km.cn查看)、水電費(fèi))的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常發(fā)生較大的差異,這種差異是各成本責(zé)任中心無法控制的差異。因此,凡屬管理人員無法控制的成本項(xiàng)目,即使發(fā)生符合重要性標(biāo)準(zhǔn)的差異,也不應(yīng)視為例外,不需采取措施加強(qiáng)管理。

      (d)特殊性原則。對于銀行業(yè)來說,有些成本差異即使沒有達(dá)到重要性標(biāo)準(zhǔn),管理人員也應(yīng)予以重視和關(guān)注。如銀行業(yè)安全措施中,不能為壓縮費(fèi)用開支而減少必要的安全保護(hù)措施(運(yùn)鈔費(fèi)),如果片面追求降低成本,減少必要的防護(hù)性開支,雖然在短期內(nèi)成本會降低,出現(xiàn)有利差異,但從長遠(yuǎn)看,若減少這必不可少的開支,一旦遇到突然事件就會給銀行業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失。因此,對一些特殊性質(zhì)的成本項(xiàng)目,必須引起管理人員的高度重視。

      第四篇:商業(yè)銀行理財(cái)研究論文

      關(guān)鍵詞: 商業(yè)銀行;個人理財(cái);問題;建議

      一、我國商業(yè)銀行個人理財(cái)主要存在的問題

      (一)商業(yè)銀行個人理財(cái)服務(wù)的層次有待提高

      近年來,國內(nèi)各家中資銀行紛紛成立了“個人理財(cái)中心”、“理財(cái)工作室”,但只有在一些大城市才有一些針對高端客戶的服務(wù),而大多數(shù)理財(cái)中心只是停留在概念上,提供較低層次的服務(wù)。一些銀行提供的個人金融業(yè)務(wù)基本還停留在原來的存貸業(yè)務(wù)層面上,即使增加了,也只不過是如代買國債、金融業(yè)務(wù)咨詢等簡單的業(yè)務(wù)。銀行做的只是把自己的產(chǎn)品展示出來供客戶選擇,而并非是為客戶量身裁衣,進(jìn)行專業(yè)的理財(cái)咨詢服務(wù)和投資組合建議。

      (二)金融產(chǎn)品(包括理財(cái)產(chǎn)品)單一,且同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重

      目前我國各商業(yè)銀行推出合規(guī)的金融產(chǎn)品只有幾十種,與世界各大銀行兩萬多種金融產(chǎn)品相比簡直是滄海一粟,根本不能滿足廣大個人的理財(cái)需求。同時,各商業(yè)銀行金融產(chǎn)品同質(zhì)化比較嚴(yán)重,產(chǎn)品的開發(fā)和設(shè)計(jì)能力很弱。在金融產(chǎn)品的開發(fā)上,好的就一哄而上,缺少創(chuàng)新意識和特色,只是照搬照套,令顧客無所適從。

      (三)個人理財(cái)服務(wù)對象門檻過高,缺乏適合普通大眾和工薪階層的金融品種

      金融品種缺乏廣泛的適應(yīng)性。雖然近年來銀行開拓的個人理財(cái)品種在不斷增加,同時為不同的客戶開發(fā)不同的產(chǎn)品,但是能向大眾普及的產(chǎn)品并不多,例如有些銀行的人民幣理財(cái)產(chǎn)品的起點(diǎn)需要達(dá)到5萬元甚至10萬元才能辦理,個人通知存款的起存點(diǎn)也要在5萬元以上,服務(wù)范圍狹小,沒有適用普通大眾和工薪階層的金融品種。

      (四)商業(yè)銀行提供的是金融產(chǎn)品,而不是金融服務(wù)

      大部分商業(yè)銀行都是把產(chǎn)品的宣傳單分別展示在架子上供客戶任意選擇,而缺乏個性化服務(wù)。因?yàn)榭蛻舨荒軉螒{自已對一些宣傳單上的介紹而全面了解這些產(chǎn)品的功能和效用,而客戶需要的不僅僅是各種擺出來的理財(cái)產(chǎn)品,而是銀行的理財(cái)人員在詳細(xì)了解分析其需求后,再根據(jù)客戶的特點(diǎn)來設(shè)計(jì)的個性化的理財(cái)方案。

      (五)現(xiàn)有商業(yè)銀行的普通員工和專業(yè)理財(cái)人員理財(cái)專業(yè)素質(zhì)急需提高,高素質(zhì)專業(yè)理財(cái)人員非常缺乏

      在目前商業(yè)銀行中,很多銀行的普通員工都不知道什么是“個人理財(cái)”,又怎樣去開展個人理財(cái)市場的營銷?有些銀行理財(cái)人員只是經(jīng)過銀行內(nèi)部挑選,沒有經(jīng)過任何培訓(xùn)和學(xué)習(xí)就直接上崗。而對于一些資深的理財(cái)專業(yè)人員又缺乏行業(yè)規(guī)范管理和職業(yè)道德約束,例如一些客戶資料保密、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)提示等風(fēng)險(xiǎn)管制等。高素質(zhì)專業(yè)理財(cái)人員非常缺乏。

      (六)部分客戶個人理財(cái)觀念不正確, 個人理財(cái)市場有待培育

      由于國內(nèi)普及性金融教育嚴(yán)重滯后,客戶對風(fēng)險(xiǎn)收益沒有正確的認(rèn)識,許多顧客在很大程度上把理財(cái)?shù)韧诎l(fā)財(cái),只求利潤最大化,而忽視了投資的風(fēng)險(xiǎn);部分銀行理財(cái)營銷側(cè)重于收益的宣傳,沒有嚴(yán)格履行風(fēng)險(xiǎn)提示義務(wù),使個人理財(cái)金融產(chǎn)品的預(yù)計(jì)(設(shè)計(jì)或宣傳)收益率與顧客的實(shí)際收益率差距很遠(yuǎn),其結(jié)果是絕大多數(shù)客戶不在銀行開辦個人理財(cái)業(yè)務(wù)。

      二、關(guān)于改善商業(yè)銀行個人理財(cái)?shù)慕ㄗh

      (一)加強(qiáng)對客戶需求的調(diào)查研究,尋找和開發(fā)市場

      有需求就有市場,有市場就有效益。根據(jù)中國人民銀行網(wǎng)站公布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示,截至2005年9月,金融機(jī)構(gòu)人民幣各項(xiàng)存款余額29.26萬億元,儲蓄余額達(dá)到14.23萬億元。在對北京、上海、天津、廣州等四個城市進(jìn)行的專項(xiàng)調(diào)查顯示,74%的被調(diào)查者對個人理財(cái)服務(wù)感興趣,41%的被調(diào)查者表示需要個人理財(cái)服務(wù)(曹文,銀行個人理財(cái)市場問題凸顯)。這說明了我國目前開展個人理財(cái)服務(wù)的社會需求很廣泛,越來越多的普通客戶渴望得到銀行提供的個人理財(cái)“一站式”服務(wù)。但是現(xiàn)在中資商業(yè)銀行一般都和外資銀行一樣,把著眼點(diǎn)放在20%的重點(diǎn)客戶市場上,而把80%的普通、工薪階層客戶忽略掉。外資銀行這樣做的一個重要原因是基于他們所擁有的網(wǎng)點(diǎn)資源、經(jīng)營金融業(yè)務(wù)品種范圍等條件的限制,而這正是中資商業(yè)銀行所擁有的優(yōu)勢。根據(jù)以上的調(diào)查和現(xiàn)在的實(shí)際情況,城市大部分家庭特別是經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)家庭都有數(shù)額不等的儲蓄存款。如何對這些存款進(jìn)行保值、增值、投資和理財(cái)?這是客戶和中資銀行須共同考慮研究的。中資銀行要實(shí)現(xiàn)由經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營服務(wù)、品牌、文化方面轉(zhuǎn)變,就絕不能對中低端客戶 “一棄了之”。反而,更應(yīng)該把它作為重點(diǎn)開發(fā)的市場。

      (二)以客戶為中心,加強(qiáng)對中低端客戶理財(cái)?shù)姆?wù)

      中資商業(yè)銀行應(yīng)加大在中低端客戶理財(cái)?shù)姆?wù)力度,例如大力開發(fā)一些“基金定投”的業(yè)務(wù),讓更多普通工薪階層客戶參與其中。而對于一些中高端客戶還可以細(xì)分產(chǎn)品以供客戶選擇,比如銀行傳統(tǒng)人民幣理財(cái)產(chǎn)品區(qū),外匯理財(cái)區(qū),基金區(qū),保險(xiǎn)區(qū)等幾大板快。這樣使所有的客戶就對金融理財(cái)產(chǎn)品的分類一目了然,便于選擇。

      (三)實(shí)行差異化服務(wù),不同的客戶配備不同類型的理財(cái)服務(wù)

      首先,對于絕大多數(shù)客戶來講,太多的產(chǎn)品會導(dǎo)致其不能選擇而失去興趣。銀行理財(cái)人員可以針對每一款產(chǎn)品做個標(biāo)簽。這個標(biāo)簽從六個指標(biāo)來評定該產(chǎn)品的特性,即:安全性、收益性、流動性、加入門檻和成本、接受服務(wù)的便捷性和提供產(chǎn)品商的背景。絕大多數(shù)理財(cái)產(chǎn)品都具有復(fù)雜性、虛擬性、未來性和風(fēng)險(xiǎn)性,但通過上述6個評價(jià)指標(biāo),基本上”鎖定”了理財(cái)產(chǎn)品的特性,當(dāng)然還有一部分產(chǎn)品特性只有市場和時間才能告訴我們答案。如此一來,客戶在獲取相關(guān)信息的同時可以對不同產(chǎn)品加以優(yōu)、劣勢比較,從而找到適合自己的理財(cái)產(chǎn)品。

      其次,理財(cái)群體有不同的層次,有的只需要購買一種或幾種理財(cái)產(chǎn)品就可以,有的需要對自己大筆資金進(jìn)行理財(cái)規(guī)劃,這時我們就需要實(shí)行差異化服務(wù)。一些單一的,小額的理財(cái)服務(wù)可以由一線或大堂經(jīng)理代為解答,而一些大額的、復(fù)雜的、多種理財(cái)產(chǎn)品組合的應(yīng)由金融理財(cái)師(簡稱AFp)和國際金融理財(cái)師或注冊金融理財(cái)師(簡稱CFp)等高級理財(cái)規(guī)劃師對其進(jìn)行一對一的服務(wù)了。

      (四)以市場為導(dǎo)向,加大開發(fā)產(chǎn)品力度,增加理財(cái)產(chǎn)品種類,開拓理財(cái)渠道

      1.對于商業(yè)銀行來說,選擇理財(cái)產(chǎn)品的開發(fā)方向是非常重要的,設(shè)計(jì)產(chǎn)品首先考慮的是市場需要,市場才是風(fēng)向標(biāo),因?yàn)闆]有市場的產(chǎn)品設(shè)計(jì)得再好也沒用。2.設(shè)計(jì)和開發(fā)理財(cái)產(chǎn)品要全方位地運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)判斷技術(shù)和收益測算技巧,要求開發(fā)人員對所有金融產(chǎn)品,對各類金融市場了如指掌,并能夠進(jìn)行綜合運(yùn)用,測試的程序也非常復(fù)雜。所以應(yīng)該長時間地大力投入。3.銀行除了自行開發(fā)產(chǎn)品外也可以加大與其它金融機(jī)構(gòu)的合作從而增加理財(cái)產(chǎn)品的種類和渠道。商業(yè)銀行由于受金融、證券和保險(xiǎn)分業(yè)經(jīng)營政策的限制而無法開展一些業(yè)務(wù),但卻可以通過代銷或代理的渠道來彌補(bǔ)這方面的不足。例如商業(yè)銀行可以與一些保險(xiǎn)公司、基金公司、證券、信托公司合作設(shè)計(jì)一些靈活多變的理財(cái)產(chǎn)品放在銀行代銷代售,從而填補(bǔ)了商業(yè)銀行理財(cái)產(chǎn)品的某些空白。由于現(xiàn)行的個人理財(cái)市場的格局是銀行搭臺、多家唱戲,但其主角仍然是銀行,銀行憑借龐大的客戶資源和銷售渠道,以及快速的銷售能力,會進(jìn)一步加強(qiáng)其在個人理財(cái)市場的主導(dǎo)地位。

      (五)建設(shè)有特色和競爭力的理財(cái)品牌產(chǎn)品,實(shí)行多層次品牌戰(zhàn)略

      1.各商業(yè)銀行應(yīng)開發(fā)和建設(shè)有特色的理財(cái)品牌產(chǎn)品,防止產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象,增加市場競爭力,更好地服務(wù)于自己的顧客。2.從整體發(fā)展趨勢看,今后的理財(cái)品牌將會有三個層次:第一層次是創(chuàng)新能力強(qiáng)、產(chǎn)品差異大、服務(wù)能力強(qiáng)、成長性好的成熟品牌,包括光大銀行“陽光理財(cái)”、招商銀行“金葵花”理財(cái)、工商銀行的“理財(cái)金賬戶”,中國銀行“中銀理財(cái)”等;第二層次是創(chuàng)新一般、產(chǎn)品差異較小、服務(wù)差異化程度較低的品牌;第三層次是投入有限、創(chuàng)新差、服務(wù)能力差的品牌。商業(yè)銀行應(yīng)實(shí)行多層次品牌戰(zhàn)略,吸引和服務(wù)多層次的顧客,擴(kuò)大顧客群。3.在品牌建設(shè)中,商業(yè)銀行應(yīng)多運(yùn)用公眾媒體等資源傳播和塑造品牌,增加這方面的投入和營銷。因?yàn)樘峁┘夹g(shù)含量高、設(shè)計(jì)差異高、服務(wù)個性化的理財(cái)產(chǎn)品對于提高品牌競爭力具有極其重要的作用,同時也為整個銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提供良好的基礎(chǔ)條件。

      (六)提高理財(cái)從業(yè)人員的專業(yè)水平,壯大理財(cái)專業(yè)資格人員的隊(duì)伍

      與國內(nèi)外的外資銀行理財(cái)從業(yè)人員相比,國內(nèi)中資銀行的理財(cái)人員缺乏專業(yè)培訓(xùn)和專業(yè)素質(zhì),部分從業(yè)人員專業(yè)水平較低,具備專業(yè)理財(cái)資格的人員很少。要改善這種狀況,應(yīng)同時從兩個方面開展工作:第一,加強(qiáng)對目前在崗理財(cái)從業(yè)人員的培訓(xùn)。2005年3月,我國的《金融理財(cái)師考試認(rèn)證暫行辦法》開始實(shí)施。現(xiàn)在已經(jīng)有很多關(guān)于金融理財(cái)師(簡稱AFp)和國際金融理財(cái)師或注冊金融理財(cái)師(簡稱CFp)的課程開辦,各商業(yè)銀行可以對其在崗理財(cái)從業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn),以提高其從業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)和專業(yè)水平。第二,要求和支持鼓勵理財(cái)經(jīng)理層或業(yè)務(wù)骨干通過考試具備金融理財(cái)師(簡稱AFp)資格,少數(shù)優(yōu)秀的已經(jīng)具備金融理財(cái)師資格的,再去通過培訓(xùn)考試具備國際金融理財(cái)師(簡稱CFp)資格,使整個理財(cái)隊(duì)伍具備專業(yè)從業(yè)資格人員從無到有不斷增加。尤其是要注重第二個方面的工作,注重理財(cái)類高端人才的培訓(xùn)和培養(yǎng)。只有從業(yè)人員具有過硬的專業(yè)水平技能,才能令客戶信服,讓銀行為其理財(cái)。

      (七)應(yīng)加強(qiáng)理財(cái)從業(yè)人員和理財(cái)行業(yè)的職業(yè)道德和誠信

      與外資銀行相比,我國商業(yè)銀行的理財(cái)行為或者說銷售行為不夠規(guī)范和缺乏規(guī)管。因?yàn)閭€人理財(cái)產(chǎn)品嚴(yán)格來說是風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品,而風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)者是客戶,而現(xiàn)在商業(yè)銀行的理財(cái)人員大多數(shù)是一味強(qiáng)調(diào)收益保證,而在談到風(fēng)險(xiǎn)時往往含混其辭,過多過高的承諾不符合金融產(chǎn)品的客觀規(guī)律。因此,商業(yè)銀行應(yīng)該作出內(nèi)部指引,從風(fēng)險(xiǎn)提示到產(chǎn)品設(shè)計(jì)再到收益說明,全面規(guī)范和引導(dǎo)金融產(chǎn)品的銷售行為,用規(guī)則和流程科學(xué)地防風(fēng)控險(xiǎn)。只有講究理財(cái)?shù)牡赖潞驼\信,才能令客戶放心,并讓其為自己理財(cái)。

      (八)倡導(dǎo)正確的理財(cái)觀念,追求收益風(fēng)險(xiǎn)均衡,不斷培育和開發(fā)個人理財(cái)市場

      目前很多客戶的理財(cái)觀念只是追求收益的最大化,從而背離了理財(cái)?shù)恼嬲饬x和作用;還有些客戶只是求安全,任何投資都不參與,只會把金錢長期放在一些風(fēng)險(xiǎn)低收益低的產(chǎn)品上,缺乏有效的理財(cái)配置。理財(cái)?shù)恼嬲康氖呛侠淼匕才刨Y金,使資金保值增值,從而達(dá)到人生的收支風(fēng)險(xiǎn)的平衡。

      每個客戶的理財(cái)目標(biāo)不同,對收益和風(fēng)險(xiǎn)的追求都有不同。銀行應(yīng)該針對不同的客戶需求進(jìn)行不同的產(chǎn)品分配。對于一些保守型的客戶應(yīng)為他們提供一些存款型、保障型為主的理財(cái)產(chǎn)品,而對于一些投資型的可以為其配備一些基金、外匯或信托投資型的產(chǎn)品。對于一些長期投資的客戶可以配一些中長線產(chǎn)品,對于一些短期投資型的客戶則要為他們配些流動性強(qiáng)的產(chǎn)品,讓客戶各取所需。在此基礎(chǔ)上,不斷培育和開發(fā)個人理財(cái)市場。

      第五篇:建筑成本控制預(yù)算管理研究論文

      摘要:隨著我國社會經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高,建筑行業(yè)得到了快速的發(fā)展,但是在發(fā)展過程中也存在著管理上的問題。建筑成本管理是管理中的重點(diǎn)環(huán)節(jié),通過有效的預(yù)算管理可以提高對成本的控制效果。全面預(yù)算管理的本質(zhì)就是以企業(yè)的發(fā)展為目標(biāo),以利潤為主線?;诖吮疚尼槍υ诮ㄖ杀究刂粕线M(jìn)行全面預(yù)算管理提出了幾點(diǎn)看法,僅供參考。

      關(guān)鍵詞:建筑成本;控制分析;全面預(yù)算管理;研究

      在經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展下,我國的社會主義建設(shè)也在不斷的完善,建筑事業(yè)得到了發(fā)展的契機(jī),建筑物也在不斷的增多。就目前來說,我國已經(jīng)出臺了相應(yīng)的政策,以此來規(guī)建筑市場,但是從內(nèi)容管理上來說,卻存在著一定的問題。尤其是在開展全面預(yù)算管理的過程中存在著管理不到位等問題。

      一、我國建筑行業(yè)的特點(diǎn)

      就目前來說我國的建筑市場發(fā)展是比較迅速的,實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)也在不斷的增多,一些商人也認(rèn)識到了房地產(chǎn)業(yè)上的巨大利潤開始向著這一方向發(fā)展。但是從調(diào)查中可以看出,大部分的建筑企業(yè)從經(jīng)營性質(zhì)上來說,是比較單一的,只是單一的圍繞著房地產(chǎn)這一內(nèi)容的,這樣也就造成了經(jīng)營范圍較為狹小。

      (一)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展上的多極化

      對于我國的建筑企業(yè)來說,在組織機(jī)構(gòu)上存在著分層設(shè)置的現(xiàn)象。建筑企業(yè)所采取的不同機(jī)構(gòu)劃分會直接影響到企業(yè)的預(yù)算管理,其組織形態(tài)也是矩陣式的。在項(xiàng)目管理中職工需要對雙重領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)[1]。

      (二)組織形式的多樣性

      就目前的建筑企業(yè)組織形式來說,雖然存在著多樣性的特點(diǎn),但是經(jīng)營的范圍卻是大致相同?,F(xiàn)階段中建筑企業(yè)主要分為國營、國家控股以及民營企業(yè)。國有企業(yè)上的財(cái)力是民營企業(yè)中難以企及的。所以民營企業(yè)在規(guī)模上往往以中小型的為主,這樣也就使得利潤及其有限,難以在市場中實(shí)現(xiàn)推波助瀾。在建筑行業(yè)的經(jīng)營范圍中包含了樓盤建設(shè)以及裝修等領(lǐng)域,但是卻還是比較狹窄的。加之在工程預(yù)算與造價(jià)上還存在著一定的不足,這樣也就降低了發(fā)展的效果?,F(xiàn)階段中一些建筑企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了經(jīng)營范圍與方向十分單一的問題了,所以也開始找尋不同的途徑來進(jìn)行行業(yè)的拓展,以此來提高自身的經(jīng)濟(jì)效益。

      (三)精細(xì)化管理不足

      對于我國現(xiàn)階段的建筑行業(yè)管理工作來說,依然以粗放型的管理為主,這樣也就降低了管理的效果。且在這種現(xiàn)象的影響下,使得資本以及人力資源等方面難以發(fā)揮出應(yīng)有的作用,建筑企業(yè)收到利益等方面的影響,開始要求提前竣工時間,對建筑工程的質(zhì)量等方面卻并沒有投入過多的關(guān)注。由于我國現(xiàn)階段的建筑行業(yè)在發(fā)展上依然局限在國內(nèi)的獨(dú)立發(fā)展,所以對國外建筑企業(yè)的入住給予了一定的限制。雖然已經(jīng)有一些規(guī)模較大的企業(yè)參與到了國外的建筑行業(yè)中,但是往往以基層建筑為主,并沒有包含一定的出設(shè)計(jì)創(chuàng)意與技術(shù)含量。所以在這一趨勢的影響下,就要注重提高我國建筑行業(yè)的能力與質(zhì)量,這樣才能更好的參與到國際市場中去[2]。

      二、在建筑成本控制中的全面預(yù)算管理

      (一)建立出完善的管理機(jī)構(gòu)

      對于建筑企業(yè)來說,其施工部門就要做好全面預(yù)算管理工作,同時還要先掌握好自身的特點(diǎn)與管理機(jī)構(gòu)等,在此基礎(chǔ)上來保證全面預(yù)算管理工作的質(zhì)量。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)也要做好劃分工作,保證各個部門中的職能可以落實(shí)到實(shí)際中去。從制度上來講就要做好成本控制的規(guī)范化管理,同時還要優(yōu)化好制度規(guī)范以及管理方式等方面。在面對問題時也要做好深思與研究工作,通過采取科學(xué)的措施來解決好實(shí)際問題,保證建筑成本控制中全面預(yù)算管理體系的完整性,為建筑行業(yè)提供有效的服務(wù)[3]。

      (二)做好組織結(jié)構(gòu)的完善工作

      首先,要求建筑企業(yè)中所采取的管理組織要具備一定的科學(xué)性與合理性,所以在實(shí)際中就可以積極借鑒一些事業(yè)單位中的管理制度,如建筑企業(yè)中的人力資源管理等環(huán)節(jié),在實(shí)際中采取金字塔形式的管理模式,這樣也就可以便于建筑企業(yè)向其他領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)展,同時也可以為施工等環(huán)節(jié)提供幫助。其次,是要在建筑企業(yè)內(nèi)部中建立出完善的預(yù)算管理制度。由于全面預(yù)算管理專業(yè)人員上的不足,就會限制建筑企業(yè)預(yù)算管理的效果。因此,針對這一現(xiàn)象,就可以積極組織人員參與到培訓(xùn)中去,或是安排出專業(yè)的人員參與到現(xiàn)場中去進(jìn)行有效的指導(dǎo)。如果企業(yè)中的管理比較完善,那么在開展全面預(yù)算管理的過程中就可以安排一些優(yōu)秀的人員來參與到實(shí)際中去,并將其組成專門的機(jī)構(gòu),以此來將全面預(yù)算管理工作落實(shí)各個環(huán)節(jié)中。

      (三)完善預(yù)算管理體系

      對于全面預(yù)算管理體系來說,從本質(zhì)上出發(fā)就是涉及到企業(yè)中財(cái)政問題的計(jì)劃,其中包含了經(jīng)營、財(cái)會以及支出等環(huán)節(jié)。通過分析可以將建筑企業(yè)中的全面預(yù)算管理分為三個層面:第一,是要做好業(yè)務(wù)上的預(yù)算工作。第二,是要做好財(cái)務(wù)上的預(yù)算工作。第三,是要做好資本支出上的預(yù)算工作。尤其是對于業(yè)務(wù)預(yù)算來說,就是從企業(yè)自身的實(shí)際收益情況來進(jìn)行分析,針對收益進(jìn)行預(yù)算與有效的估算,其中也就包含了人工以及工作量等方面的預(yù)算。對于財(cái)務(wù)預(yù)算來說,主要是包含了資金的籌集與資金的使用兩個方面。資本支出預(yù)算則是針對購置建筑行業(yè)中所需要的材料以及設(shè)備等方面時所產(chǎn)生的資金預(yù)算等。對于不同的預(yù)算內(nèi)容來說,就要建立出有針對性的體系,同時還要做好責(zé)任的分工工作,保證全面預(yù)算管理工作的順利進(jìn)行[4]。

      (四)解決好其中存在的問題

      不論是對于哪一個行業(yè)的預(yù)算管理工作來說,都存在著一定的不足。就是預(yù)算管理工作往往附屬于企業(yè)中的財(cái)務(wù)部門,甚至一些企業(yè)中預(yù)算管理體系也被劃分到了財(cái)務(wù)管理上。但是從實(shí)際上來說,這種劃分方法是不全面的。預(yù)算管理中涉及到了許多的系統(tǒng)與領(lǐng)域,所以就要從綜合分析的角度上來進(jìn)行分析,確保全局意識與系統(tǒng)觀念的有效性,同時還要避免將預(yù)算管理局限在財(cái)務(wù)部門中。在進(jìn)行成本控制時,全面預(yù)算管理中不僅包含了財(cái)務(wù)上的預(yù)算,同時還要做好成本、企業(yè)文化、風(fēng)險(xiǎn)評估等方面。因此,在實(shí)際中就要建立出完善的全面預(yù)算管理體系,滿足相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)與要求,同時還要結(jié)合好自身的發(fā)展個性與特點(diǎn),保證預(yù)算管理的作用與效果。

      總的來說,在建筑成本控制中存在著許多的問題,所以就要借助全面預(yù)算管理來進(jìn)行調(diào)整。通過開展全面預(yù)算管理不僅可以提高企業(yè)自身的實(shí)力,同時也可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的快速增長,解決存在的問題,降低施工的成本,提高資金的利用效果。

      參考文獻(xiàn)

      [1]盧艷悅.探討建筑成本控制當(dāng)中如何有效進(jìn)行全面預(yù)算管理[J].中國科技財(cái)富,2012,(06):230-231

      [2]李鳳宇.周黎明.探討建筑成本控制當(dāng)中如何有效進(jìn)行全面預(yù)算管理[J].民營科技,2012,(07):185-185

      [3]于淼.張瑜.淺談建筑成本控制中的全面預(yù)算管理研究[J].科技信息,2012,(22):350-350

      [4]李瑞鵬.淺談全面預(yù)算管理在項(xiàng)目成本控制中的運(yùn)用[J].商品與質(zhì)量建筑與發(fā)展,2014,(03):34-35

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