第一篇：秭歸縣直紀(jì)檢監(jiān)察管理體制改革實(shí)踐與啟示[最終版]

秭歸縣直紀(jì)檢監(jiān)察管理體制改革實(shí)踐與啟示

劉曉華

2012年第9期 ——黨的建設(shè)

2007年以來(lái)，秭歸縣根據(jù)省、市紀(jì)委的統(tǒng)一部署，按照分步實(shí)施、整體推進(jìn)的原則，對(duì)縣直紀(jì)檢監(jiān)察管理體制和運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行改革，成立4個(gè)紀(jì)工委監(jiān)察分局，對(duì)74個(gè)縣直部門(mén)和單位及所屬系統(tǒng)進(jìn)行分片監(jiān)督和聯(lián)系，取得了良好的效果。

一、實(shí)踐探索

（一）構(gòu)建三級(jí)監(jiān)督體系。健全紀(jì)檢監(jiān)察派駐機(jī)構(gòu)統(tǒng)一管理，關(guān)鍵是創(chuàng)新管理體制，重點(diǎn)是完善運(yùn)行機(jī)制。改革后，我們將紀(jì)檢監(jiān)察派駐制納入全縣反腐倡廉和黨風(fēng)廉政建設(shè)的整體布局進(jìn)行考慮，著力構(gòu)建縣級(jí)管面、紀(jì)工委聯(lián)片、各部門(mén)抓點(diǎn)的三位一體監(jiān)督體系，實(shí)現(xiàn)黨風(fēng)廉政建設(shè)在縣直機(jī)關(guān)的全覆蓋。一是縣級(jí)管面。成立了由縣委書(shū)記任組長(zhǎng)的縣落實(shí)黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制工作領(lǐng)導(dǎo)小組和源頭治理腐敗領(lǐng)導(dǎo)小組，通過(guò)建立健全懲防體系，全縣黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制全面落實(shí)。二是紀(jì)工委聯(lián)片?？h紀(jì)委成立4個(gè)縣直紀(jì)工委，明確為正科級(jí)機(jī)構(gòu)，每個(gè)紀(jì)工委定編5人。按照“職能相近，規(guī)模相當(dāng)”的原則，每個(gè)紀(jì)工委分片監(jiān)督聯(lián)系約20個(gè)部門(mén)和單位，行使縣紀(jì)委（監(jiān)察局）授予的監(jiān)督、檢查、調(diào)查、建議四種職權(quán)，履行紀(jì)檢、監(jiān)察兩項(xiàng)職能，對(duì)部門(mén)和單位進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)。三是部門(mén)抓點(diǎn)。除公、檢、法、司和垂管部門(mén)仍按過(guò)去管理模式外，其他縣直部門(mén)不再設(shè)立紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)構(gòu)。部門(mén)黨組書(shū)記為第一責(zé)任人，確定一名班子成員主抓黨風(fēng)廉政建設(shè)和反腐敗工作，具體工作職能由相關(guān)股（科）室負(fù)責(zé)。

（二）實(shí)行“三統(tǒng)一”管理體制。創(chuàng)新紀(jì)檢監(jiān)察體制，改革重點(diǎn)是統(tǒng)一管理，實(shí)行力量整合。一是人員統(tǒng)一管理。按照“統(tǒng)一收編、統(tǒng)一選配、分組派出、分片監(jiān)督”的基本思路，在不增加行政編制的前提下，將縣直紀(jì)檢監(jiān)察人員專項(xiàng)編制劃轉(zhuǎn)到縣紀(jì)委統(tǒng)一管理使用。紀(jì)工委干部由縣紀(jì)委會(huì)同縣委組織部進(jìn)行提名、考察，按程序呈報(bào)縣委決定任用。紀(jì)工委干部的人事關(guān)系、工資待遇等全部由縣紀(jì)委負(fù)責(zé)。紀(jì)工委與縣紀(jì)委機(jī)關(guān)實(shí)行干部定期輪崗交流。二是設(shè)施統(tǒng)一配備。每個(gè)紀(jì)工委采取集中辦公，設(shè)接待室、談話室、辦公室、會(huì)議室，統(tǒng)一配置辦公辦案設(shè)施設(shè)備，每個(gè)紀(jì)工委配備有打印復(fù)印設(shè)備、辦公電話和照相、錄音設(shè)備。三是經(jīng)費(fèi)統(tǒng)一保障。紀(jì)工委辦公經(jīng)費(fèi)參照政法系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)按每人1.87萬(wàn)元予以保障，按人平1萬(wàn)元標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)辦案經(jīng)費(fèi)，經(jīng)費(fèi)全額納入財(cái)政預(yù)算，由縣紀(jì)委集中統(tǒng)一管理使用。

（三）探索“三聯(lián)”工作機(jī)制。經(jīng)過(guò)實(shí)踐探索，逐步形成了體系聯(lián)建、案件聯(lián)辦、問(wèn)題聯(lián)治的工作運(yùn)行機(jī)制。一是體系聯(lián)建。始終把預(yù)防和懲治腐敗體系建設(shè)作為源頭治腐的重要任務(wù)來(lái)抓，構(gòu)建部門(mén)之間相互聯(lián)系、相互監(jiān)督、相互制約的懲防體系。推行聯(lián)席會(huì)議制度。以保障和推動(dòng)縣委、縣政府重要決策部署和反腐倡廉重點(diǎn)工作任務(wù)的落實(shí)為主題，各紀(jì)工委監(jiān)察分局與所監(jiān)督聯(lián)系部門(mén)每季度召開(kāi)一次聯(lián)席會(huì)，及時(shí)了解工作落實(shí)情況，有針對(duì)性地加強(qiáng)指導(dǎo)和督辦。推行工作報(bào)告制度。各部門(mén)在每月底將當(dāng)月工作情況和下月工作安排書(shū)面向紀(jì)工委監(jiān)察分局報(bào)告，其中涉及“三重一大”事項(xiàng)實(shí)行事前申請(qǐng)、事中參與、事后報(bào)告制度。推行日常巡訪制度。紀(jì)工委監(jiān)察分局根據(jù)需要對(duì)部門(mén)進(jìn)行不定期工作巡訪，有針對(duì)性地對(duì)日常報(bào)告中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行核實(shí)和督辦。推行常委聯(lián)系制度?？h紀(jì)委明確一名副書(shū)記分管紀(jì)工委，每個(gè)紀(jì)工委確定一名紀(jì)委常委聯(lián)系，為工作開(kāi)展創(chuàng)造條件。推行重點(diǎn)巡查制度。紀(jì)工委監(jiān)察分局每年根據(jù)工作部署，確定1-2個(gè)部門(mén)實(shí)施重點(diǎn)巡查。重點(diǎn)巡查一般為一個(gè)月時(shí)間，按照發(fā)布公告、民主座談、個(gè)別談話、民意測(cè)評(píng)、走訪群眾等形式開(kāi)展。還根據(jù)需要實(shí)施駐部門(mén)巡查和專項(xiàng)巡查。幾年來(lái)，4個(gè)紀(jì)工委共參加部門(mén)研究“三重一大”事項(xiàng)會(huì)議213次，開(kāi)展日常巡訪352次、專項(xiàng)檢查及專項(xiàng)巡查38次。二是案件聯(lián)辦。堅(jiān)持信訪集中受理。嚴(yán)格執(zhí)行信訪和案件辦理制度，對(duì)來(lái)信來(lái)訪分類(lèi)進(jìn)行登記、辦理、立卷歸檔，對(duì)涉及所監(jiān)督部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)班子成員及公檢法司等單位黨員干部、行政監(jiān)察對(duì)象的信訪件，送縣紀(jì)委信訪室處理；對(duì)涉及所聯(lián)系部門(mén)黨員干部的信訪件，轉(zhuǎn)交部門(mén)辦理；對(duì)所監(jiān)督部門(mén)一般黨員干部、行政監(jiān)察對(duì)象或縣紀(jì)委轉(zhuǎn)辦的信訪件，按信訪辦理程序和要求直接進(jìn)行調(diào)查核實(shí)。堅(jiān)持線索分片核查。對(duì)信訪初核中發(fā)現(xiàn)的案件線索需要立案調(diào)查的，按程序立案并展開(kāi)調(diào)查。堅(jiān)持案件聯(lián)合辦理。紀(jì)工委監(jiān)察分局除自辦案件外，還積極參與配合對(duì)其他案件的辦理。三是問(wèn)題聯(lián)治。各紀(jì)工委監(jiān)察分局按照圍繞中心、突出重點(diǎn)、問(wèn)題導(dǎo)向、聯(lián)合治理的工作思路，主動(dòng)介入各部門(mén)的中心工作和難點(diǎn)工作，結(jié)合工作實(shí)際，對(duì)突出問(wèn)題開(kāi)展專項(xiàng)檢查和效能監(jiān)察。加強(qiáng)專項(xiàng)檢查。針對(duì)階段性工作要求和群眾反映強(qiáng)烈的突出問(wèn)題，確定專項(xiàng)檢查的“項(xiàng)”，制定專項(xiàng)檢查的“案”，組織力量進(jìn)行“查”。開(kāi)展了公車(chē)私駕、升學(xué)宴、工程建設(shè)領(lǐng)域突出問(wèn)題等10多項(xiàng)專項(xiàng)檢查，對(duì)檢查中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，提出整改意見(jiàn)，督促部門(mén)及時(shí)整改到位。開(kāi)展效能監(jiān)察。各紀(jì)工委結(jié)合部門(mén)實(shí)際，提出每年的效能監(jiān)察項(xiàng)目，報(bào)請(qǐng)縣監(jiān)察局批準(zhǔn)同意后，立項(xiàng)開(kāi)展效能監(jiān)察。幾年來(lái)，先后對(duì)青蒿峪水庫(kù)等重大項(xiàng)目實(shí)施了效能監(jiān)察，對(duì)項(xiàng)目業(yè)主執(zhí)行基本建設(shè)程序情況，主管部門(mén)及其它行政管理部門(mén)的履職情況進(jìn)行跟蹤問(wèn)效，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題下達(dá)監(jiān)察建議書(shū)，提出整改建議26個(gè)。實(shí)行跟蹤督辦。按照反腐倡廉建設(shè)“十個(gè)全覆蓋”的要求，各紀(jì)工委抓住廉政風(fēng)險(xiǎn)防控、行政審批流程再造、黨務(wù)政務(wù)公開(kāi)、廉政文化建設(shè)“六進(jìn)”等重點(diǎn)內(nèi)容，積極加大對(duì)部門(mén)的指導(dǎo)和督辦力度，確保了工作進(jìn)度和成效。

二、主要成效

經(jīng)過(guò)近五年的改革實(shí)踐，全縣紀(jì)檢監(jiān)察監(jiān)督力量不斷增強(qiáng)，監(jiān)督實(shí)效日益顯現(xiàn)，較好地維護(hù)了黨委和政府的良好形象，促進(jìn)了全縣經(jīng)濟(jì)社會(huì)又好又快發(fā)展。

（一）監(jiān)督力量更加集中。成立紀(jì)工委后，縣紀(jì)委機(jī)關(guān)干部由24人增加到43人，工作經(jīng)費(fèi)比改革前增加45%，監(jiān)督力量得到加強(qiáng)。工作上實(shí)行分塊監(jiān)督和分片聯(lián)系，把“分兵把守”變?yōu)椤氨鴪F(tuán)作戰(zhàn)”，“分散監(jiān)督”變?yōu)椤凹斜O(jiān)督”，“松散型管理”變?yōu)椤熬o密型管理”，構(gòu)建了上下聯(lián)動(dòng)、左右互動(dòng)、點(diǎn)面結(jié)合的監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)和反腐倡廉體系，較好地解決了專職不能專用、監(jiān)督力量薄弱等問(wèn)題，整合了力量，形成了監(jiān)督的整體合力。

（二）監(jiān)督范圍更加全面。改革前，派駐紀(jì)檢組因諸多客觀原因，在對(duì)派駐單位的重大問(wèn)題的監(jiān)督上很難全面。改革后，根據(jù)職責(zé)和權(quán)限派出紀(jì)工委全面加強(qiáng)了對(duì)聯(lián)系部門(mén)重大決策、重要干部任免、重大項(xiàng)目安排和大額度資金使用等“三重一大”的監(jiān)管。紀(jì)工委監(jiān)察分局對(duì)聯(lián)系部門(mén)在決定上述問(wèn)題時(shí)，都要派員參加會(huì)議。以確?！叭匾淮蟆敝黝}的合法、科學(xué)、民主。對(duì)聯(lián)系部門(mén)重大項(xiàng)目的安排上，紀(jì)工委監(jiān)察分局都對(duì)其立項(xiàng)、招投標(biāo)、組織實(shí)施等環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位的立體跟蹤監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，或糾正、或查處、或整改。

（三）監(jiān)督內(nèi)容更加細(xì)致。改革后，各紀(jì)工委監(jiān)察分局經(jīng)常到聯(lián)系部門(mén)及其下屬單位舉行座談會(huì)，了解情況，以確定監(jiān)督工作的重點(diǎn)部位和重點(diǎn)環(huán)節(jié)；經(jīng)常與聯(lián)系部門(mén)的服務(wù)對(duì)象進(jìn)行座談，與有關(guān)的人大代表和政協(xié)委員交流，聽(tīng)取各方面的意見(jiàn)，分析和確定各部門(mén)黨風(fēng)廉政建設(shè)的主要問(wèn)題和薄弱環(huán)節(jié)；深入到已經(jīng)實(shí)施或正在實(shí)施的重大項(xiàng)目工作中，確定監(jiān)督的重點(diǎn)環(huán)節(jié)；對(duì)人民群眾的來(lái)信來(lái)訪，特別是熱點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題均做到了件件有落實(shí)，件件有回復(fù)。不定期地開(kāi)展暗訪巡查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，反饋意見(jiàn)，即時(shí)整改或者查處；經(jīng)常深入到聯(lián)系單位去，加強(qiáng)溝通，增強(qiáng)配合；對(duì)所列席會(huì)議，做到了每次有記錄有備案。

（四）主體意識(shí)更加明確。過(guò)去，縣直部門(mén)負(fù)責(zé)人普遍認(rèn)為紀(jì)檢監(jiān)察工作是屬于黨務(wù)工作，是紀(jì)委書(shū)記或紀(jì)檢組長(zhǎng)的事，主要領(lǐng)導(dǎo)不愿意抽出精力抓黨風(fēng)廉政建設(shè)和反腐敗工作。改革后，部門(mén)主要領(lǐng)導(dǎo)普遍感到自己親自抓黨風(fēng)廉政建設(shè)工作比過(guò)去用的精力更多了，紀(jì)檢工作與本職工作同部署、同檢查、同考核，不像過(guò)去多是交給紀(jì)檢組長(zhǎng)去抓，部門(mén)單位履行黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制的主體意識(shí)沒(méi)有因?yàn)楦母锒趸歉用鞔_到位。

（五）服務(wù)發(fā)展更加有力。改革后，紀(jì)檢監(jiān)察干部按照各自分管轄區(qū)，深入基層、深入群眾調(diào)查研究，切實(shí)解決群眾反映的突出問(wèn)題，消除群眾心中的誤解和怨氣，將矛盾化解在基層。通過(guò)開(kāi)展“發(fā)展環(huán)境改造年”、“重大項(xiàng)目建設(shè)年”、“治庸問(wèn)責(zé)”等工作，促進(jìn)了行風(fēng)政風(fēng)建設(shè)上新臺(tái)階。2011年，我縣縣域經(jīng)濟(jì)排名進(jìn)入全省第二方陣。

三、經(jīng)驗(yàn)啟示

（一）只有思想認(rèn)識(shí)到位，改革才有向心力。思想認(rèn)識(shí)是決定事物成敗的基礎(chǔ)，綜合派出機(jī)構(gòu)改革如果在思想認(rèn)識(shí)問(wèn)題上不提高、不堅(jiān)定，我們的工作就會(huì)出現(xiàn)動(dòng)搖，就會(huì)走彎路，就會(huì)辜負(fù)上級(jí)黨委政府的期望，辜負(fù)廣大干部群眾的期望。我縣綜合派出改革工作改革啟動(dòng)以來(lái)，縣委、縣政府高度重視，縣委主要領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥推進(jìn)改革，組織、人事、編制、財(cái)政等部門(mén)積極配合，在人員編制、機(jī)構(gòu)級(jí)別、經(jīng)費(fèi)保障、干部選調(diào)等方面給予大力支持和保障，為紀(jì)工委監(jiān)察分局全心投入改革、履行職能打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（二）只有圍繞發(fā)展大局，改革才有生命力。實(shí)踐證明，紀(jì)檢監(jiān)察改革工作只有強(qiáng)化圍繞中心、服務(wù)大局意識(shí)，才能有效推進(jìn)，提高監(jiān)督實(shí)效。各紀(jì)工委監(jiān)察分局圍繞縣委、縣政府中心工作，突出監(jiān)督重點(diǎn)，創(chuàng)新監(jiān)督方式，在履行監(jiān)督檢查、指導(dǎo)協(xié)調(diào)、信訪辦理、案件調(diào)查等工作職責(zé)上發(fā)揮了主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，樹(shù)立了監(jiān)督權(quán)威，構(gòu)建了與部門(mén)之間在反腐倡廉建設(shè)中的“共同體”，得到了縣直部門(mén)和社會(huì)各界的認(rèn)可。

（三）只有理順工作機(jī)制，改革才有創(chuàng)造力。在改革中，我們通過(guò)建立健全各項(xiàng)工作制度和運(yùn)行機(jī)制，基本理順了紀(jì)工委監(jiān)察分局與部門(mén)的監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系、縣紀(jì)委監(jiān)察局與紀(jì)工委監(jiān)察分局的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，在紀(jì)工委監(jiān)察分局與委局機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)室的指導(dǎo)與協(xié)作關(guān)系上也有了一定的突破。同時(shí)，明確了派出紀(jì)工委監(jiān)察分局“監(jiān)督、查處、督辦、服務(wù)”四大職責(zé)，通過(guò)建立日常報(bào)告、季度聯(lián)席會(huì)、工作巡訪、專項(xiàng)巡查等制度，加強(qiáng)紀(jì)工委監(jiān)察分局對(duì)部門(mén)情況的了解，強(qiáng)化了監(jiān)督和聯(lián)系，有效克服了“兩張皮”現(xiàn)象，形成了“面、片、點(diǎn)”的立體監(jiān)督網(wǎng)。

（四）只有提升干部能力，改革才有凝聚力。改革后，紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)關(guān)的人員幾乎增加了一倍，這支隊(duì)伍管理得好不好，作用發(fā)揮得好不好，是否有活力、有戰(zhàn)斗力，不僅關(guān)系到整個(gè)紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)關(guān)的形象，也關(guān)系到縣委、政府的中心工作。為此，縣紀(jì)檢監(jiān)察部門(mén)不斷加強(qiáng)紀(jì)檢監(jiān)察干部的學(xué)習(xí)教育，強(qiáng)化“正人先正己”理念，把“自身過(guò)硬”作為紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)關(guān)的“金字招牌”來(lái)培養(yǎng)，增強(qiáng)工作的責(zé)任感和使命感；不斷加強(qiáng)紀(jì)檢監(jiān)察干部能力建設(shè)，在學(xué)中干、在干中學(xué)，積極實(shí)行傳幫帶，干部們?cè)趯?shí)踐中提升了能力，很快進(jìn)入了角色?！?/p>

（作者系中共秭歸縣委書(shū)記）

第二篇：英國(guó)電力體制改革歷程與啟示

英國(guó)電力體制改革歷程與啟示

北極星智能電網(wǎng)在線2014-1-24

●英國(guó)“破碎化”電改的國(guó)情背景是：撒切爾政府推崇私有制、市場(chǎng)化和自由化，迷信“市場(chǎng)萬(wàn)能”，這與我國(guó)堅(jiān)持公有制主體地位的國(guó)情截然不同。

●“破碎化”改革后，英國(guó)電力市場(chǎng)主體從“各環(huán)節(jié)獨(dú)立”演變?yōu)椤耙惑w化重組”：廠網(wǎng)分開(kāi)時(shí)的12家供電企業(yè)整合為6家發(fā)輸配售一體的集團(tuán)公司，占據(jù)大部分市場(chǎng)。

●本土電力企業(yè)喪失市場(chǎng)主導(dǎo)地位，德、法企業(yè)成為英國(guó)電力市場(chǎng)上主力軍，占據(jù)60%份額。

●電價(jià)持續(xù)上漲，工業(yè)和居民電價(jià)9年間分別上漲47.1%和31.6%，居民電價(jià)漲幅比法國(guó)高28.7個(gè)百分點(diǎn)，比歐洲平均水平高13.1個(gè)百分點(diǎn)。

●2014年英國(guó)將實(shí)施的新一輪電改方案不再以“促競(jìng)爭(zhēng)、提效率”為目標(biāo)，而以保障安全供電、促進(jìn)低碳發(fā)展和用戶負(fù)擔(dān)最小為目標(biāo)。

●電改沒(méi)有統(tǒng)一成熟的模式，各國(guó)電改須立足國(guó)情、因地制宜地探索改革路徑，決不能照抄照搬，還應(yīng)根據(jù)形勢(shì)變化和改革實(shí)施情況進(jìn)行調(diào)整。

英國(guó)電力改革的背景及歷程

上世紀(jì)90年代初，電力工業(yè)改革作為撒切爾政府推行的整體經(jīng)濟(jì)體制變革的一部分，伴隨著這一階段英國(guó)國(guó)有行業(yè)的私有化步伐拉開(kāi)序幕。

改革前，英國(guó)由國(guó)有化的中央發(fā)電局統(tǒng)管英格蘭和威爾士的發(fā)、輸、配電業(yè)務(wù)，實(shí)行壟斷經(jīng)營(yíng)，下屬12個(gè)地方電力局，按照所劃分的區(qū)域進(jìn)行供電。另有一個(gè)協(xié)調(diào)組織——電氣委員會(huì)負(fù)責(zé)電力政策和法規(guī)的制定以及相關(guān)事務(wù)的處理。在蘇格蘭和北愛(ài)爾蘭，也有類(lèi)似的壟斷機(jī)構(gòu)，如蘇格蘭發(fā)電局。

1989年，英國(guó)對(duì)原有中央發(fā)電局資產(chǎn)實(shí)施廠網(wǎng)分開(kāi)和私有化重組，同時(shí)建立了競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，并在后續(xù)的20多年中不斷總結(jié)和調(diào)整改革模式。市場(chǎng)模式經(jīng)歷了從集中競(jìng)價(jià)到雙邊交易的轉(zhuǎn)變；市場(chǎng)主體經(jīng)歷了從各環(huán)節(jié)獨(dú)立到發(fā)、配、售電環(huán)節(jié)一體化重組的過(guò)程。

改革第一階段是行業(yè)結(jié)構(gòu)重組、私有化和電力庫(kù)模式建立。1989年，英國(guó)議會(huì)通過(guò)了《1989年電力法》，在英格蘭和威爾士，原中央發(fā)電局拆分為3個(gè)發(fā)電公司（國(guó)家電力公司、電能公司和核電公司）和一個(gè)輸電公司（國(guó)家電網(wǎng)公司），然后，將分拆后的公司和原有的12個(gè)地方電力局逐步實(shí)施私有化。在蘇格蘭，南蘇格蘭發(fā)電局和北蘇格蘭水電局在民營(yíng)化后股份全部售出，成立了蘇格蘭電力公司和蘇格蘭水電公司，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)發(fā)、輸、配、售電業(yè)務(wù)，各部門(mén)獨(dú)立核算。北愛(ài)爾蘭電氣服務(wù)部在1992年私有化中將所屬4個(gè)發(fā)電廠售出，同時(shí)成立了北愛(ài)爾蘭電網(wǎng)公司，經(jīng)營(yíng)輸電、配電和零售業(yè)務(wù)，并于1993年轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞葜乒尽?/p>

在進(jìn)行電力重組的同時(shí)，英國(guó)電力工業(yè)開(kāi)始引入市場(chǎng)機(jī)制，建立了競(jìng)爭(zhēng)性的電力庫(kù)。在這種模式下，電力輸出超過(guò)5萬(wàn)千瓦的電廠必須持有發(fā)電許可證，通過(guò)電力庫(kù)進(jìn)行公開(kāi)交易（直供除外）。供電公司、批發(fā)商、零售商及用戶（除直供用戶之外）也必須通過(guò)電力庫(kù)來(lái)購(gòu)買(mǎi)電力。一個(gè)名為電力聯(lián)合運(yùn)營(yíng)中心電力市場(chǎng)交易機(jī)構(gòu)成立，由國(guó)家電網(wǎng)公司負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)。

改革第二階段是建立新電力交易制度。由于強(qiáng)制電力庫(kù)存在定價(jià)機(jī)制不合理、市場(chǎng)操縱力等問(wèn)題，英國(guó)議會(huì)于2000年7月28日批準(zhǔn)了新的公用事業(yè)法案，對(duì)電力市場(chǎng)的框架和行業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，設(shè)立了新的管理機(jī)構(gòu)OFGEM和新的用戶組織Energywatch。在英格蘭和威爾士地區(qū)，以雙邊合同為主的新的電力交易機(jī)制完全取代了電力庫(kù)模式，建立了新的經(jīng)營(yíng)執(zhí)照標(biāo)準(zhǔn)，重新規(guī)定了所有市場(chǎng)參與者的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。

改革第三階段：BETTA模式建立。1990年以來(lái)的改革，主要是在英格蘭和威爾士地區(qū)，蘇格蘭和北愛(ài)爾蘭地區(qū)沒(méi)有建立競(jìng)爭(zhēng)性的電力市場(chǎng)。2005年4月開(kāi)始，英國(guó)政府決定將NETA模式推廣到蘇格蘭地區(qū)乃至全國(guó)，稱BETTA計(jì)劃。

其主要特點(diǎn)是：第一，在全國(guó)范圍內(nèi)建立統(tǒng)一的競(jìng)爭(zhēng)性電力市場(chǎng)，統(tǒng)一電力貿(mào)易、平衡和結(jié)算系統(tǒng)。第二，實(shí)現(xiàn)全國(guó)電力系統(tǒng)的統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)，由英國(guó)國(guó)家電網(wǎng)公司負(fù)責(zé)全國(guó)電力系統(tǒng)的平衡，保障供電質(zhì)量和系統(tǒng)安全。蘇格蘭原有兩個(gè)電力公司保持輸電資產(chǎn)所有權(quán)。

英國(guó)電力行業(yè)結(jié)構(gòu)演變及現(xiàn)狀

耐人尋味的是，在拆分中央發(fā)電局和私有化電企后，受市場(chǎng)利益驅(qū)動(dòng)，英國(guó)電改初期“破碎化”的電力行業(yè)結(jié)構(gòu)竟然重新出現(xiàn)了一體化并購(gòu)趨勢(shì)。

廠網(wǎng)徹底分開(kāi)初期產(chǎn)生的12家供電企業(yè)逐漸整合為6家同時(shí)擁有發(fā)電、（輸）配電、售電或發(fā)電、售電一體化集團(tuán)公司，占據(jù)英國(guó)市場(chǎng)大部分份額。經(jīng)過(guò)20多年的不斷重組、并購(gòu)和改革，目前英國(guó)電力行業(yè)呈現(xiàn)以下結(jié)構(gòu)：

發(fā)（售）電環(huán)節(jié)：6家同時(shí)擁有發(fā)配售（或發(fā)售、發(fā)輸配售）垂直一體化集團(tuán)公司，占據(jù)英國(guó)發(fā)電市場(chǎng)65%和售電市場(chǎng)87%的市場(chǎng)份額，其余市場(chǎng)份額由獨(dú)立發(fā)電或售電公司占有。

輸電環(huán)節(jié)：英格蘭和威爾士地區(qū)輸電資產(chǎn)歸屬于英國(guó)國(guó)家電網(wǎng)公司；蘇格蘭地區(qū)輸電資產(chǎn)歸屬發(fā)輸配售垂直一體化的蘇格蘭電力公司以及蘇格蘭和南方能源集團(tuán)公司。輸電網(wǎng)在英格蘭和威爾士地區(qū)以及蘇格蘭地區(qū)實(shí)行全國(guó)統(tǒng)一調(diào)度，調(diào)度機(jī)構(gòu)隸屬于英國(guó)國(guó)家電網(wǎng)公司。

配電環(huán)節(jié)：英國(guó)有7個(gè)主要的配電網(wǎng)運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)擁有并運(yùn)營(yíng)配電網(wǎng)資產(chǎn)。此外，英國(guó)特定地區(qū)還有一些獨(dú)立配網(wǎng)運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，主要擁有和運(yùn)營(yíng)部分接入既有電力配送網(wǎng)絡(luò)的電網(wǎng)擴(kuò)展項(xiàng)目。

政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)體系：英國(guó)的政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)主要包括4個(gè)部門(mén)：一是能源氣候部，是能源宏觀政策的制定部門(mén)；二是天然氣與電力市場(chǎng)監(jiān)管辦公室，是英國(guó)電力監(jiān)管部門(mén)，獨(dú)立于政府，受議會(huì)監(jiān)督，同時(shí)監(jiān)管天然氣和電力兩個(gè)市場(chǎng)，主要監(jiān)管手段是價(jià)格監(jiān)控；三是公平交易辦公室，主要依據(jù)反壟斷法、競(jìng)爭(zhēng)法及公平交易法對(duì)操縱市場(chǎng)、企業(yè)并購(gòu)等行為進(jìn)行監(jiān)管；四是競(jìng)爭(zhēng)委員會(huì)，主要應(yīng)前兩者的要求對(duì)糾紛處理進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查、仲裁。

英國(guó)電改四大問(wèn)題不容忽視

總體來(lái)看，英國(guó)電力改革一定程度上促進(jìn)了電力市場(chǎng)的良性競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)配置資源，發(fā)展了大量聯(lián)合循環(huán)天然氣機(jī)組來(lái)替代燃煤機(jī)組，促進(jìn)了電力工業(yè)生產(chǎn)效率的提高，2009年天然氣發(fā)電量占44.1％，而改革前不足2%。

但英國(guó)改革也出現(xiàn)了一些問(wèn)題值得關(guān)注和思考。

首先，改革后市場(chǎng)機(jī)制未能有效吸引投資，造成系統(tǒng)備用裕度下降，2006年英國(guó)發(fā)電容量備用系數(shù)已經(jīng)從改革之初的35%降到22%。

其次，改革導(dǎo)致英國(guó)本土電力企業(yè)失去了電力市場(chǎng)中的主導(dǎo)地位，德國(guó)E.ON、RWE，法國(guó)EDF、GDF-Suez等企業(yè)逐漸成為英國(guó)電力市場(chǎng)上的主力軍，占據(jù)約60%的市場(chǎng)份額。

再次，受到電網(wǎng)監(jiān)管方式的約束，電力企業(yè)的研發(fā)投入連續(xù)多年逐步降低，英國(guó)電網(wǎng)公司研發(fā)投入占銷(xiāo)售收入比例從改革前的2%下降到2011年的0.1％。

最后，進(jìn)入21世紀(jì)后，隨著供應(yīng)冗余度降低和一次能源價(jià)格的增長(zhǎng)，英國(guó)電價(jià)持續(xù)上漲，2000～2008年，英國(guó)工業(yè)和居民電價(jià)分別上升了47.1%和31.6%，升幅高于同期法國(guó)（法國(guó)工業(yè)和居民電價(jià)漲幅為11.7%和2.9%）和大部分歐洲國(guó)家水平（歐盟15國(guó)工業(yè)和居民用戶電價(jià)平均漲幅為37.7%和18.5%）。

值得關(guān)注的英國(guó)電改新趨勢(shì)

近年來(lái)，隨著北海油氣資源的逐漸消耗，從2004年起，英國(guó)結(jié)束了能源自給自足的局面，開(kāi)始成為能源凈進(jìn)口國(guó)（2011年能源對(duì)外依存度為36%），保持能源供應(yīng)安全的壓力開(kāi)始顯現(xiàn)。

此外，碳排放目標(biāo)的壓力使得英國(guó)需要在未來(lái)的20年中將其碳強(qiáng)度快速下降?！洞笮突痣姍C(jī)組法令》和《工業(yè)排放法令》的實(shí)施，意味著大量燃煤和燃油機(jī)組都將關(guān)閉，取而代之的是可再生能源機(jī)組和其他運(yùn)行靈活的低碳機(jī)組。這些低碳技術(shù)都將是高成本或者具有明顯的出力間歇性（例如可再生能源），需要通過(guò)充足的電網(wǎng)備用、先進(jìn)的需求側(cè)管理機(jī)制、儲(chǔ)能以及電網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施的升級(jí)改造支撐其發(fā)展。英國(guó)原有的市場(chǎng)機(jī)制不能滿足未來(lái)發(fā)展需要，需要對(duì)市場(chǎng)模式或機(jī)制進(jìn)行變革。

為了應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，英國(guó)能源部制定了低碳減排路徑，提出需要建立與低碳發(fā)展相適應(yīng)的電力市場(chǎng)機(jī)制。2011年7月，英國(guó)能源部正式發(fā)布了《電力市場(chǎng)化改革白皮書(shū)（2011）》，開(kāi)始醞釀以促進(jìn)低碳電力發(fā)展為核心的新一輪電力市場(chǎng)化改革。英國(guó)新一輪改革將以保障供電安全、實(shí)現(xiàn)能源脫碳化以及電力用戶負(fù)擔(dān)成本最小為目標(biāo)，改革主要內(nèi)容包括針對(duì)低碳電源引入固定電價(jià)和差價(jià)合同相結(jié)合的機(jī)制、對(duì)新建機(jī)組建立碳排放性能標(biāo)準(zhǔn)、建立容量市場(chǎng)促進(jìn)電源投資等。2013年10月10日，英國(guó)能源氣候變化部發(fā)布了《電力體制改革實(shí)施草案》，針對(duì)差價(jià)合同和容量市場(chǎng)兩項(xiàng)政策提出實(shí)施草案，計(jì)劃將于2014年正式實(shí)施。

英國(guó)電改對(duì)我國(guó)電改的啟示

電力改革沒(méi)有統(tǒng)一成熟的模式，深化我國(guó)電力體制改革必須立足國(guó)情，因地制宜探索改革路徑。

英國(guó)電改具有特殊的時(shí)代背景和國(guó)情特點(diǎn)：撒切爾政府推崇私有制、市場(chǎng)化和自由化，迷信“市場(chǎng)萬(wàn)能”，對(duì)電力行業(yè)推行拆分式改革，走“破碎化”的道路，很大程度是為了私有化電力資產(chǎn)。此外，英國(guó)改革初期能源自給率高（90%以上）、天然氣供應(yīng)充足，還具有經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)緩慢、電力工業(yè)發(fā)展成熟、生產(chǎn)力水平較高等特點(diǎn)。而且，英國(guó)本身在實(shí)施了最初的行業(yè)拆分后，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)下，也重新出現(xiàn)了整合趨勢(shì)，形成了如今多元化的市場(chǎng)主體格局，由6大同時(shí)擁有發(fā)配售（或發(fā)售、發(fā)輸配售）的垂直一體化集團(tuán)公司主導(dǎo)市場(chǎng)。

我國(guó)以公有制為主體的基本經(jīng)濟(jì)制度、能源資源與能源需求逆向分布的格局和電力工業(yè)處于較快發(fā)展期等基本國(guó)情，都決定了我國(guó)電力體制改革不能簡(jiǎn)單照搬西方模式，只能從我國(guó)能源電力工業(yè)的實(shí)際出發(fā)，探索出一條具有中國(guó)特色的改革發(fā)展道路，促進(jìn)電力工業(yè)的科學(xué)發(fā)展。

電力市場(chǎng)化改革是逐步推進(jìn)的過(guò)程，需要根據(jù)形勢(shì)變化和改革實(shí)施情況，動(dòng)態(tài)調(diào)整和完善改革思路和目標(biāo)。我國(guó)2002年提出的電力改革方案，較多借鑒了英國(guó)的改革模式。當(dāng)前，我國(guó)電改發(fā)展形勢(shì)已經(jīng)與十年前有很大不同，清潔能源開(kāi)發(fā)突飛猛進(jìn)、智能電網(wǎng)技術(shù)快速發(fā)展、電力企業(yè)全球化競(jìng)爭(zhēng)加劇等都是新的重大變化。從國(guó)際上看，包括英國(guó)在內(nèi)的國(guó)際電力市場(chǎng)化改革在這十年間也出現(xiàn)許多新的情況，英國(guó)市場(chǎng)模式幾經(jīng)調(diào)整，近年來(lái)隨著對(duì)改革認(rèn)識(shí)的深化和應(yīng)對(duì)氣候變化任務(wù)的加重，英國(guó)電力改革已不再單純以促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)、提高效率為目標(biāo)，即將開(kāi)啟的新一輪改革進(jìn)入了以促進(jìn)綠色低碳發(fā)展、保障供應(yīng)安全為核心的新階段。因此，進(jìn)一步深化電改，需要對(duì)前一階段的改革進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)和評(píng)估，立足新的形勢(shì)和要求，對(duì)改革的取向、思路和重點(diǎn)任務(wù)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和完善。

第三篇：廈門(mén)市公交管理體制改革的實(shí)踐與體會(huì)

廈門(mén)市公交管理體制改革的實(shí)踐與體會(huì)

隨著區(qū)域社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和人的全面健康發(fā)展，尤其是隨著海峽西岸經(jīng)濟(jì)區(qū)重要中心城市戰(zhàn)略地位的確立，對(duì)廈門(mén)城市公共交通運(yùn)輸提出了更新、更高的要求。早在十年前，廈門(mén)市委、市政府就高度重視城市公共交通管理體制的改革工作，但受諸多因素影響，改革幾度擱淺。直至本屆政府才真正推進(jìn)了此項(xiàng)改革，徹底改變了體制不順、政出多門(mén)、職能交又、管理混亂的傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制管理模式，為構(gòu)建海灣型城市大公交體系、實(shí)踐“以人為本、執(zhí)政為民”理念進(jìn)行了有益的嘗試和探索。

一、原有公共交通基本現(xiàn)狀及存在的主要問(wèn)題

（一）公交企業(yè)概況

從事公共交通運(yùn)輸?shù)钠髽I(yè)共有40家，其中；國(guó)有企業(yè)7家，社會(huì)民營(yíng)運(yùn)輸企業(yè)33家。全市從事公共交通運(yùn)輸車(chē)輛2178部，平均每萬(wàn)人擁有30標(biāo)臺(tái)，人均擁有率較高。全市已經(jīng)開(kāi)通公交線路161條，?？空军c(diǎn)的911個(gè)，停車(chē)場(chǎng)30處，總面積的94940平方米，可容納1582輛公交車(chē)停放。全市營(yíng)運(yùn)公交日發(fā)總班次18613班次，日客運(yùn)總量129萬(wàn)人次，年客運(yùn)量5.3億人次，其中公交總公司年客運(yùn)總量3.2億人次。

（二）管理體制存在的主要問(wèn)題

1、體制不順，管理混亂。從國(guó)家層面上可以看到，建設(shè)部、交通部和公安部都從不同角度參與對(duì)城市公共交通的管理；從廈門(mén)本市層面更可以看到公共交通市場(chǎng)存在多頭管理、政出多門(mén)的狀況：市公交總公司及下屬分公司歸屬市政園林局管理；特區(qū)運(yùn)輸總公司和社會(huì)中巴、出租車(chē)歸屬市交通委管理；公安交通警察支隊(duì)和市城管辦參與市內(nèi)公交及中巴線路、站點(diǎn)的安排和管理；各管理部門(mén)之間的配合問(wèn)題由市城管辦協(xié)調(diào)解決。

2、競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序，經(jīng)營(yíng)艱難。由于全市不同所有制的公交營(yíng)運(yùn)企業(yè)隸屬不同主管部門(mén)，在占用公交資源、繳交稅費(fèi)、核定載客人數(shù)、享受財(cái)政補(bǔ)貼等方面的待遇輕重不同。這種在不同起跑線上出發(fā)的不平等經(jīng)營(yíng)，造成公交市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序，出現(xiàn)違章超車(chē)、超載、超速現(xiàn)象，不單給群眾生命安全帶來(lái)威脅，而且損害了經(jīng)營(yíng)者與交通行為參與者的合法權(quán)益，也損害了政府威信和特區(qū)形象。

3、資源利用效率低，投融資方式單一。全市40家公交營(yíng)運(yùn)企業(yè)各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，爭(zhēng)搶有限的道路資源，出現(xiàn)“熱線”搶著開(kāi)、“冷線”無(wú)車(chē)走的局面，如多種所有制的公交車(chē)輛爭(zhēng)搶市區(qū)湖濱南路、思明北路這些“熱線”，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)運(yùn)高峰期平均35秒就有一部公交車(chē)輛經(jīng)過(guò)，使運(yùn)力大于運(yùn)量，造成運(yùn)力和道路資源的浪費(fèi)。長(zhǎng)期來(lái)，廈門(mén)國(guó)有公交企業(yè)主要依賴政府投資，規(guī)模擴(kuò)張緩慢，車(chē)輛更新?lián)Q代乏力，無(wú)法與海灣型城市建設(shè)發(fā)展相適應(yīng)。

4、社會(huì)中巴、的士尚處于粗放式分散經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，沒(méi)有借助現(xiàn)代企業(yè)制度形成規(guī)?；s式經(jīng)營(yíng)，從而造成管理水平低下、競(jìng)爭(zhēng)力缺乏。

二、城市大公交體系的改革舉措

廈門(mén)市公共交通管理體制改革的基本思路是：根據(jù)我市現(xiàn)階段的市情，采用國(guó)有主導(dǎo)，政府扶持，適度競(jìng)爭(zhēng)，多元投資，漸進(jìn)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式。要實(shí)現(xiàn)公共交通管理改革目標(biāo)，就要有創(chuàng)新意識(shí)，要把構(gòu)建城市大公交體系作為城市政治、經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展的前提條件，樹(shù)立起“公交優(yōu)先”、“大公交體系”的觀念，制定出相應(yīng)的政策和把握好正確的改革方向。

（一）打破壟斷，開(kāi)放市場(chǎng)

改革開(kāi)放二十年來(lái)，國(guó)有公交公司大多時(shí)間對(duì)公交市場(chǎng)近乎完全壟斷，這種局面阻礙了我市公交市場(chǎng)的良性發(fā)展，也不利于國(guó)有公交企業(yè)自身的改革與發(fā)展。市委、市政府決心遵循市場(chǎng)自身發(fā)展的規(guī)律，打破壟斷，適度引入競(jìng)爭(zhēng)，力求營(yíng)造一個(gè)開(kāi)放的、公平的、有序的公交運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。在改革策略上采用分步推進(jìn)的方針：首先，公交總公司暫時(shí)保 留國(guó)有全資的企業(yè)組織形式繼續(xù)運(yùn)營(yíng)，構(gòu)建公交市場(chǎng)的第一運(yùn)營(yíng)實(shí)體。同時(shí)，指導(dǎo)廈門(mén)經(jīng)濟(jì)特區(qū)運(yùn)輸集團(tuán)有限公司控股的海滄公交公司、同安公交公司 和特運(yùn)出租車(chē)公司進(jìn)行整合，使其成為國(guó)有控股股份公司，構(gòu)建公交市場(chǎng)的第二運(yùn)營(yíng)實(shí)體。此外，按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，引導(dǎo)社會(huì)中巴、出租車(chē)采取聯(lián)合重組的措施，組建規(guī)范化的企業(yè)，構(gòu)建公交市場(chǎng)的第三運(yùn)營(yíng)實(shí)體。2006年將第二運(yùn)營(yíng)實(shí)體的三家國(guó)有公交企業(yè)，即特運(yùn)公交、海滄公交、同安公交等與廈門(mén)公交總公司整合，組建有限責(zé)任公司，形成投資主體多元化的現(xiàn)代公交企業(yè)組織模式。然后積極創(chuàng)新主體，在確保國(guó)有控股的前提下，積極物色國(guó)內(nèi)或國(guó)外的合作對(duì)象，構(gòu)建混合所有制的股份公司?？傊?，我市將按照“全面規(guī)劃，統(tǒng)一管理，國(guó)有主導(dǎo)，有序競(jìng)爭(zhēng)，依法監(jiān)管”的公交行業(yè)政策，鼓勵(lì)民間和外資進(jìn)入公共交通領(lǐng)域，參與行業(yè)的合資、合作、參股重組經(jīng)營(yíng)，形成公交經(jīng)營(yíng)投資主體多元化，市場(chǎng)主體相對(duì)集中的行業(yè)合理組織結(jié)構(gòu)。

（二）改革行政干預(yù)手段

改革行政干預(yù)傳統(tǒng)做法，是市場(chǎng)充分發(fā)展的必然要求。我們不僅僅將公交當(dāng)作公益事業(yè)，更重要的是我們將之作為一種城市基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)來(lái)發(fā)展。這就要求我們充分發(fā)揮市場(chǎng)在公交產(chǎn)業(yè)資源配臵中的主要作用，放棄行政直接干預(yù)做法，轉(zhuǎn)向借助宏觀調(diào)控手段對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)展方向等作出及時(shí)有效的調(diào)整。通過(guò)改革進(jìn)一步明確政府部門(mén)不再直接管理企業(yè)，做到政企 分開(kāi)。國(guó)有公交企業(yè)和資產(chǎn)按法定程序劃歸國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管部門(mén)，行業(yè)管理 統(tǒng)一由市交通委一家承擔(dān)，職能轉(zhuǎn)變到加強(qiáng)政策引導(dǎo)和宏觀調(diào)控。改革方案實(shí)施后，交通委已組織力量對(duì)島外農(nóng)村的公交線路布局的規(guī)劃開(kāi)展調(diào)研制定《關(guān)于組建公共交通發(fā)展咨詢委員會(huì)的工作方案》、《關(guān)于成立廈門(mén)公交服務(wù)質(zhì)量考評(píng)委員會(huì)工作方案》、《廈門(mén)公交線網(wǎng)GIS管理系統(tǒng)（建設(shè)方案）》、《廈門(mén)市公交場(chǎng)站管理規(guī)定》、《廈門(mén)市公交線路站點(diǎn)管理暫行規(guī)定》。同時(shí)按有關(guān)程序完成《廈門(mén)市公共交通管理?xiàng)l例》的立法報(bào)審工作。

（三）整合經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，改革經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制

1、成立國(guó)有全資的公交場(chǎng)站企業(yè)。城市公交場(chǎng)站設(shè)施屬于壟斷性資源，按照“場(chǎng)站與運(yùn)營(yíng)企業(yè)分離”的指導(dǎo)思想，將全市的道路公共交通場(chǎng)站資源進(jìn)行整合，合并成立經(jīng)營(yíng)企業(yè)。改革前，市公交總公司擁有首末站停車(chē)場(chǎng)35個(gè)，侯車(chē)?yán)?36座，其中燈箱侯車(chē)?yán)?35座。燈箱式站名牌635個(gè)，簡(jiǎn)易立竿式站名牌456個(gè)。市特運(yùn)集團(tuán)擁有公交停車(chē)站10個(gè)，站牌657座（多為簡(jiǎn)易立竿式站名牌）。整合后場(chǎng)站企業(yè)的注冊(cè)資本已逾8000萬(wàn)元。場(chǎng)站企業(yè)成立后，將在全市場(chǎng)站布設(shè)總體規(guī)劃下負(fù)責(zé)公共停車(chē)設(shè)施的建設(shè)、管理、維護(hù)和經(jīng)營(yíng)，從而實(shí)現(xiàn)公共停車(chē)設(shè)施的建設(shè)和經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化和產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作。

2、著手開(kāi)發(fā)新的海灣城市公交云營(yíng)實(shí)體。制定海上公共交通發(fā)展規(guī)劃，改革現(xiàn)有海上短途客運(yùn)管理體制，組建若干個(gè)混合所有制的海上公共交通企業(yè)，同時(shí)開(kāi)始規(guī)劃建設(shè)城市公共軌道交通。

3、建立健全公交線路特許經(jīng)營(yíng)制度?；诠黄髽I(yè)對(duì)現(xiàn)代都市的重要性，傳統(tǒng)的“公交企業(yè)等于公營(yíng)企業(yè)”的模式開(kāi)始受到挑戰(zhàn)，我們必須在“促進(jìn)公用事業(yè)競(jìng)爭(zhēng)”與“維護(hù)公眾利益”之間尋求一個(gè)平衡點(diǎn)。重新建立共用事業(yè)監(jiān)督與市場(chǎng)機(jī)制的有效結(jié)合。我市建立的公交線路特許經(jīng)營(yíng)制度正是在這種背景下進(jìn)行的制度創(chuàng)新。今后，我市新增的公交線路均應(yīng)依法定程序向社會(huì)公開(kāi)招投標(biāo)，對(duì)歷史形成的現(xiàn)有160條公交營(yíng)運(yùn)線路通過(guò)辦理確認(rèn)手續(xù)，并按運(yùn)力、運(yùn)量作適當(dāng)調(diào)整后繼續(xù)準(zhǔn)于經(jīng)營(yíng)。招投標(biāo)所得一部分作為公交場(chǎng)站、線路建設(shè)的再投入，一部分用于扶持經(jīng)營(yíng)公交的“冷線”。

4、推動(dòng)公交票制改革。推廣使用“e通卡”，籌建“公交票務(wù)結(jié)算中心”，為方便乘客和為公交企業(yè)提供服務(wù)平臺(tái)。該項(xiàng)改革唯一的限制對(duì)象是社會(huì)零星運(yùn)營(yíng)的個(gè)體公交車(chē)輛或掛靠運(yùn)營(yíng)的公交車(chē)輛，這些車(chē)輛暫時(shí)不準(zhǔn)使用“e通卡”，以此來(lái)引導(dǎo)他們以股份合作制或參股形式加入規(guī)模的公交運(yùn)營(yíng)實(shí)體，以結(jié)束公交運(yùn)營(yíng)市的“游擊隊(duì)”現(xiàn)象。公交票制改革既充分考慮居民的承受力，又考慮企業(yè)合理的經(jīng)營(yíng)成本和微利。因此，從市場(chǎng)準(zhǔn)入到定價(jià)均受到政府的監(jiān)管。企業(yè)在準(zhǔn)入條件中承諾維持現(xiàn)有票價(jià)水平不變。政府積極創(chuàng)造條件，逐步減少島內(nèi)外公交票價(jià)的差距。公交票價(jià)由物價(jià)部門(mén)進(jìn)行成本測(cè)算，采取聽(tīng)證等法定程序，廣泛聽(tīng)取各方面的意見(jiàn)后確定。所有經(jīng)營(yíng)公共交通路線的運(yùn)輸企業(yè)繼續(xù)執(zhí)行全市統(tǒng)一制定“公交照顧群體”的優(yōu)惠標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)老人、殘疾人、中小學(xué)生等繼續(xù)執(zhí)行優(yōu)惠待遇。

三、實(shí)施城市公交管理體制改革的幾點(diǎn)體會(huì)

通過(guò)改革，我市城市公共交通在管理體制、思想觀念、經(jīng)營(yíng)模式和行業(yè)管理等方面取得了較大的突破。概括起來(lái)為“三個(gè)注意”，“四個(gè)創(chuàng)新”，“五個(gè)確?！?。

（一）“三個(gè)注意”

——注意改革全過(guò)程的慎重和透明。我市公交管理體制改革自二００三年四月份起開(kāi)始組織力量開(kāi)展調(diào)研，直至二00四年七月改革實(shí)施方案正式執(zhí)行，前后歷時(shí)一年三個(gè)月，方案大小修改達(dá)到37次。期間又充分汲取市政協(xié)專題調(diào)研的精粹，使方案得到拓深。由于此項(xiàng)改革涉及千家萬(wàn)戶出行利益和事關(guān)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)發(fā)展大局，市政府十分慎重。方案提交市政府 常務(wù)會(huì)討論時(shí)還特意安排公民旁聽(tīng)；方案擬提交市委常委會(huì)研究通過(guò)前，又由常務(wù)副市長(zhǎng)親自向人大主任會(huì)議作了匯報(bào)說(shuō)明。

——注意分步實(shí)施。改革方案在實(shí)施步驟上采取兩步走的策略：第一步調(diào)整公交管理的職責(zé)分工，理順行政管理體制，進(jìn)一步推動(dòng)公交市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)實(shí)體的構(gòu)建。期間抓緊制定出臺(tái)《廈門(mén)市公共交通發(fā)展規(guī)劃》和《廈門(mén)市公共交通管理?xiàng)l例》等重要的法規(guī)。

———注意加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。成立由兩位分管市政建設(shè)口和工交口的副市長(zhǎng)為正副組長(zhǎng)、各相關(guān)部門(mén)為成員的“公交改革領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)小組”，將辦公室設(shè) 在市交通委，從而為整個(gè)改革提供強(qiáng)有力的組織保證措施。

（二）“四個(gè)創(chuàng)新”

——在體制創(chuàng)新上，實(shí)行城市公共交通綜合管理。過(guò)去，由于實(shí)行分散的管理模式，機(jī)構(gòu)和職能交又，管理人員隊(duì)伍龐大。同時(shí)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的政府審批手續(xù)重疊、龐雜，扯皮嚴(yán)重等，難以為乘車(chē)人提供滿意的服務(wù)。通過(guò)改革，以管理體制為切入口，實(shí)行“一城一交”的 管理模式，即行業(yè)上統(tǒng)一歸市交通委一家管理，形成統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一市場(chǎng)準(zhǔn)人，統(tǒng)一執(zhí)法尺度，從而為建立“精簡(jiǎn)、統(tǒng)一、高效”的行政管理機(jī)構(gòu)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

———在思想觀念創(chuàng)新上，樹(shù)立“公交優(yōu)先”和“大公交、大交通”的觀念。有了“公交優(yōu)先”的觀念，城市規(guī)劃部門(mén)就能將專業(yè)規(guī)劃納入城市總體規(guī)劃，以滿足乘客需求、方便群眾出行為目標(biāo)，確保公交用地需要，并在費(fèi)用上給予優(yōu)惠；各有關(guān)部門(mén)就能在政策上對(duì)公交企業(yè)大力扶持，除營(yíng)業(yè)稅外，其他稅費(fèi)按政策予以減免，比如公交車(chē)免交養(yǎng)路費(fèi)、運(yùn)管費(fèi)、座位費(fèi)、過(guò)橋過(guò)路費(fèi)，并對(duì)公交企業(yè)承擔(dān)各種社會(huì)公益事業(yè)酌情給予專項(xiàng)補(bǔ)貼，以及確保公交車(chē)輛道路優(yōu)先，等等。

有了“大公交、大交通”的觀念，才能適應(yīng)我市作為海灣型城市而促使城鄉(xiāng)公共交通一體化步伐加快的發(fā)展趨勢(shì)，切實(shí)解決城鄉(xiāng)居民出行問(wèn)題，建立起連接市區(qū)與鄉(xiāng)鎮(zhèn)的便捷、耗費(fèi)低、服務(wù)規(guī)范的陸、海、軌道客運(yùn)系統(tǒng)，推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

——在運(yùn)營(yíng)方式創(chuàng)新上，重點(diǎn)改造整合社會(huì)中巴車(chē)。在對(duì)國(guó)有公交企業(yè)進(jìn)行改革的同時(shí)，把改造整合社會(huì)中巴車(chē)擺上議事日程。中巴車(chē)是一定時(shí)期的產(chǎn)物，曾經(jīng)為填補(bǔ)國(guó)有公交企業(yè)的服務(wù)空白作出貢獻(xiàn)。然而中巴車(chē)經(jīng)營(yíng)主體小而散，絕大多數(shù)屬于個(gè)體經(jīng)營(yíng)或掛靠經(jīng)營(yíng)，采用一車(chē)一戶的經(jīng)營(yíng)模式，大大降低了運(yùn)輸組織化程度，難以形成集約化經(jīng)營(yíng)。中巴經(jīng)營(yíng)者極度追求經(jīng)濟(jì)利益，經(jīng)營(yíng)行為不規(guī)范，在經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動(dòng)下，車(chē)輛互相追逐，爭(zhēng)搶客源，嚴(yán)重危及乘客安全；駕乘人員文明服務(wù)的意識(shí)差，強(qiáng)行拉客、轉(zhuǎn)賣(mài)乘客、甩客等行為時(shí)常發(fā)生；車(chē)輛私下炒賣(mài)、轉(zhuǎn)讓等等這些行為都導(dǎo)致客運(yùn)服務(wù)質(zhì)量難以提高。此外由于中巴車(chē)車(chē)主只顧盈利，車(chē)輛臟、亂、差，給特區(qū)也帶來(lái)負(fù)面影響。由于中巴車(chē)的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)不能適應(yīng)我市社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民群眾的乘車(chē)需求，因此，在政府的引導(dǎo)下，我市借用股份制的現(xiàn)代企業(yè)組織形態(tài)，以產(chǎn)權(quán)為紐帶，率先在集美區(qū)引導(dǎo)中巴車(chē)進(jìn)行改革整合，將80％的中巴車(chē)整合到股份制企業(yè)進(jìn)行集約化經(jīng)營(yíng)，便中巴車(chē)的運(yùn)營(yíng)模式發(fā)生根本的變化。

——在運(yùn)營(yíng)機(jī)制創(chuàng)新上，將國(guó)有公交企業(yè)推向市場(chǎng)。機(jī)制創(chuàng)新的一個(gè)標(biāo)志是：通過(guò)改革已在我市公交市場(chǎng)上構(gòu)建了幾個(gè)混合所有制的運(yùn)營(yíng)主體，為我市的公交市場(chǎng)帶來(lái)了活力。引進(jìn)市場(chǎng)機(jī)制的目的是為了更好地發(fā)展公共交通，提高公共交通的服務(wù)水平。沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)就不會(huì)有發(fā)展，有了競(jìng)爭(zhēng)才會(huì)有出路。

機(jī)制創(chuàng)新的第二個(gè)標(biāo)志是實(shí)行公交線路專營(yíng)權(quán)管理。國(guó)外、國(guó)內(nèi)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)都表明，實(shí)施公交專營(yíng)權(quán)管理是確保公交體制實(shí)行政企分離，企業(yè)享有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，保障企業(yè)合法權(quán)益，保證服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)微利經(jīng)營(yíng)，建立有序的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的有效模式。機(jī)制創(chuàng)新的第三個(gè)標(biāo)志是確立票價(jià)調(diào)整制度。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大背景之下，如果公交企業(yè)的效益得不到保障，那么投資者就會(huì)對(duì)公交投資失去興 趣，公共交通就得不到長(zhǎng)足的進(jìn)步，因此在在政府宏觀引導(dǎo)下，在堅(jiān)持面向大眾，吸引大眾的低票價(jià)前提下，允許公交企業(yè)根據(jù)物價(jià)指數(shù)變化，依照聽(tīng)證程序合理調(diào)整車(chē)票價(jià)格。

（三）“五個(gè)確?！?/p>

在改革期間，各級(jí)各部門(mén)充分重視做好員工的思想政治工作，并積極運(yùn)用宣傳媒體，正面宣傳公共交通管理體制改革的意義。在充分肯定公交企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)所付出的努力和取得的成績(jī)的同時(shí)，也要看到在管理體制和運(yùn)行機(jī)制方面還存在一些與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求不相適應(yīng)的問(wèn)題，增強(qiáng)改革創(chuàng)新意識(shí)，使廣大群眾能理解改革、支持改革，從而達(dá)到在改革和調(diào)整期間做到確保員工思想不散、確保公交秩序不亂，確保公交班次不減，確保公交票價(jià)不漲，確保對(duì)“公交照顧群體”的優(yōu)惠待遇不變。

第四篇：全面預(yù)算管理的實(shí)踐與啟示

全面預(yù)算管理的實(shí)踐與啟示

全面預(yù)算管理是國(guó)內(nèi)外大中型企業(yè)特別是傳統(tǒng)的制造行業(yè)比較成功的先進(jìn)管理方法，是現(xiàn)代企業(yè)管理極其重要的內(nèi)容，近年來(lái)在我國(guó)企業(yè)中已得到不同程度的推行和發(fā)展。2003年太鋼集團(tuán)公司為建立健全內(nèi)部控制制度，規(guī)范公司管理行為，實(shí)現(xiàn)“把太鋼建成全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的不銹鋼企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，在全公司范圍內(nèi)推廣實(shí)施“自下而上，自上而下，上下結(jié)合”的全面預(yù)算管理。經(jīng)過(guò)多年的探索與實(shí)踐，逐步建立起一套科學(xué)的、完整的全面預(yù)算管理體系。

一、太鋼集團(tuán)預(yù)算管理的發(fā)展與實(shí)踐

（一）太鋼鋼集團(tuán)管理體系的歷史變革

（二）太鋼集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的背景及重大變革

1、實(shí)施全面預(yù)算管理的背景

2003年以前太鋼集團(tuán)的預(yù)算局限于財(cái)務(wù)預(yù)算和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，預(yù)算體系不健全，只注重本期的生產(chǎn)計(jì)劃和財(cái)務(wù)結(jié)果，預(yù)算的編制和執(zhí)行不是圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行，對(duì)具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力指導(dǎo)意義很?。粚?duì)所屬二級(jí)單位經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法是核定人數(shù)、核定獎(jiǎng)金，根據(jù)預(yù)算指標(biāo)下達(dá)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，形成了公司與各單位討價(jià)還價(jià)，“鞭打快?！钡木置?，壓制了基層的積極性。

2、預(yù)算管理的重大變革

2003年9月，公司制定《太鋼（集團(tuán)）有限公司全面預(yù)算管理制度》，在全公司范圍內(nèi)實(shí)施，建立了全面預(yù)算管理體系，全面預(yù)算的內(nèi)容由原來(lái)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算過(guò)渡到包含品種、質(zhì)量、技術(shù)、生產(chǎn)、能源、環(huán)保、成本、資金、投資、人力資源、企業(yè)文化等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的各個(gè)方面的預(yù)算。

（1）全面預(yù)算管理推動(dòng)太鋼戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，編制全面預(yù)算采取“自上而下，自下而上，上下結(jié)合”的程序，充分調(diào)動(dòng)各部門(mén)單位的積極性，實(shí)現(xiàn)盡力發(fā)展。同時(shí)全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、分析評(píng)價(jià)每個(gè)程序都傳導(dǎo)精細(xì)化，用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話，體現(xiàn)集中一貫的管理，使各部門(mén)協(xié)調(diào)一致，達(dá)到公司系統(tǒng)價(jià)值最大化。

（2）全面預(yù)算管理體系，具體包括運(yùn)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、重點(diǎn)突出品種、質(zhì)量、成本、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)預(yù)算，并延伸增加戰(zhàn)略資源預(yù)算、企業(yè)文化預(yù)算、企業(yè)宣傳預(yù)算、運(yùn)營(yíng)效率預(yù)算、服務(wù)預(yù)算等，使全面預(yù)算成為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力保障。為提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和執(zhí)行力，還制定了流動(dòng)預(yù)算管理辦法。此外，還建立了全面預(yù)算執(zhí)行分析例會(huì)制度，進(jìn)一步提高了預(yù)算的執(zhí)行力。

（3）在全面預(yù)算基礎(chǔ)上，太鋼對(duì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制體系也進(jìn)行了改革，堅(jiān)持鼓勵(lì)千里、促進(jìn)中游、鞭打落后和效益優(yōu)先原則，全面推行工資總額與效益掛鉤承包。工資總額隨效益浮動(dòng)，上不封頂、下不保底。增人不增工資總額，減人不減工資總額，極大地激發(fā)了二級(jí)單位的活力，提高了自身競(jìng)爭(zhēng)力。

二、推行全面預(yù)算管理的目的和意義

（一）全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)太鋼集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段

全面預(yù)算管理要在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下進(jìn)行，競(jìng)爭(zhēng)力是戰(zhàn)略的靈魂。

在經(jīng)營(yíng)中太鋼確立了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，即“把太鋼建設(shè)成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的不銹鋼企業(yè)”。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，首先要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵，了解行業(yè)先進(jìn)水平，并與行業(yè)先進(jìn)對(duì)標(biāo)，逐步趕超，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣的過(guò)程正是全面預(yù)算管理的過(guò)程。

（二）全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有效保障

根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略規(guī)劃，在確定了預(yù)算目標(biāo)后，將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，制定確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的措施，并對(duì)實(shí)施的效果不斷跟蹤、不斷改進(jìn)，通過(guò)全面預(yù)算的有效控制實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)，對(duì)太鋼起到規(guī)劃發(fā)展、協(xié)調(diào)行動(dòng)、溝通認(rèn)識(shí)、控制經(jīng)營(yíng)與激勵(lì)業(yè)績(jī)等方面的作用。

（三）全面預(yù)算管理有助于加強(qiáng)部門(mén)之間、部門(mén)與各二級(jí)單位之間的交流和合作

全面預(yù)算管理涉及到太鋼各個(gè)單位，各項(xiàng)業(yè)務(wù)，是全員參與的管理體系。太鋼在全面預(yù)算管理的過(guò)程中更加關(guān)注整體運(yùn)行環(huán)節(jié)的相互關(guān)系，明確各部門(mén)的責(zé)任，這有助于管理部門(mén)之間、部門(mén)與二級(jí)單位襤且慢協(xié)作，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，實(shí)施無(wú)邊界管理，有效提高工作效率，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)效益最大化。

（四）全面預(yù)算管理為太鋼提供了賓績(jī)效考評(píng)基礎(chǔ)，可合理評(píng)價(jià)各部門(mén)、各單位及領(lǐng)導(dǎo)的工作業(yè)績(jī)

根據(jù)全面預(yù)算管理的指標(biāo)體系及目標(biāo)，結(jié)合與歷史、行業(yè)先進(jìn)對(duì)比情況來(lái)徇各部門(mén)、各單位及領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績(jī)，從而為太鋼合理、公正評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)干部的業(yè)績(jī)提供了數(shù)據(jù)支撐。

（五）全面預(yù)算管理可高效使用企業(yè)資源

預(yù)算計(jì)劃過(guò)程和預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)了企業(yè)使用資源的效率以及對(duì)各種資源的需求，是高度與分配企業(yè)資源的起點(diǎn)。太鋼通過(guò)全面預(yù)算的編制和平衡，對(duì)有限的資源進(jìn)行最佳的安排使用，避免資源浪費(fèi)和低效使用。同時(shí)有助于淘汰的整合，可以有效地消除內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)松散，實(shí)現(xiàn)各層級(jí)、各成員的有機(jī)整合。

三、太鋼集團(tuán)全面預(yù)算管理流程

全面預(yù)算管理流程包括：預(yù)算編制、執(zhí)行控制、分析與評(píng)價(jià)以及預(yù)算調(diào)整四個(gè)部分。

（一）預(yù)算的編制

預(yù)算的編制是根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確定預(yù)算總目標(biāo)，對(duì)預(yù)算總目標(biāo)分解、量化，并下達(dá)給預(yù)算執(zhí)行者的過(guò)程。以固定預(yù)算、彈性預(yù)算、流動(dòng)預(yù)算三種方式相結(jié)合，按照“自上而下，自下而上，上下結(jié)合”的程序進(jìn)行預(yù)算編制。預(yù)算的主要內(nèi)容有：業(yè)務(wù)、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算以及與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的其它預(yù)算。通過(guò)制定專項(xiàng)對(duì)標(biāo)工作方案，設(shè)立三級(jí)對(duì)標(biāo)體系、明確對(duì)標(biāo)主體、對(duì)標(biāo)單位選擇一體化、建立信息共享平臺(tái)、明確指標(biāo)含義、計(jì)算方法等，夯實(shí)全面預(yù)算管理基礎(chǔ)。

（二）預(yù)算的執(zhí)行與控制

利用季度預(yù)算、月度計(jì)劃對(duì)年預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)階段管理。根據(jù)市場(chǎng)情況，分階段制定措施，如品種、規(guī)格、主要原燃料進(jìn)廠數(shù)量等，有效控制庫(kù)存，降低占用風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)各單位將預(yù)算目標(biāo)層層分解，責(zé)任到人，制定詳細(xì)的保障措施，對(duì)預(yù)算的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵指標(biāo)建立預(yù)警機(jī)制，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織召開(kāi)全面預(yù)算執(zhí)行分析例會(huì)，全面檢查當(dāng)期預(yù)算執(zhí)行情況及上次會(huì)議布置工作的完成情況，對(duì)存在的問(wèn)題作專題分析報(bào)告，會(huì)后下達(dá)預(yù)算執(zhí)行任務(wù)書(shū)，跟蹤落實(shí)。

（三）預(yù)算的分析與評(píng)價(jià)

預(yù)算的分析評(píng)價(jià)是通過(guò)預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)之間的差異分析，掌握預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和狀況，及時(shí)糾偏補(bǔ)漏，評(píng)價(jià)并獎(jiǎng)懲，為下一步改進(jìn)及預(yù)算的調(diào)整奠定基礎(chǔ)。各部門(mén)、各單位定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，出具分析報(bào)告，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中與預(yù)算發(fā)生較大念頭，特別是比歷史退步的指標(biāo)，要作出專題分析，制定出改進(jìn)措施。

太鋼對(duì)全面預(yù)算管理設(shè)立了科學(xué)的考評(píng)體系，預(yù)算完成情況占各單位績(jī)效評(píng)分的60%。對(duì)各單位的核心各關(guān)鍵指標(biāo)連續(xù)“描點(diǎn)”，把能否完成預(yù)算指標(biāo)、實(shí)惠核心競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)位置前移、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、積極推動(dòng)改革創(chuàng)新，作為干部升降和去留、各單位評(píng)優(yōu)評(píng)先以及各單位負(fù)責(zé)人年薪兌現(xiàn)的主要依據(jù)，為實(shí)現(xiàn)“描點(diǎn)”上、干部上，“描點(diǎn)”下、干部下的干部?jī)?yōu)勝劣汰、能上能下機(jī)制創(chuàng)造了條件。

（四）預(yù)算的調(diào)整

在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策等發(fā)生重大變化，導(dǎo)致預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生變化，或者可能導(dǎo)致預(yù)算重大偏差的，可以對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。

五|實(shí)施全面預(yù)算管理需重點(diǎn)關(guān)注的幾個(gè)方面

（一）持續(xù)完善全面預(yù)算管理體系

預(yù)算要面向未來(lái)，站在歷史的基礎(chǔ)上，用發(fā)展、創(chuàng)新的思路來(lái)組織。實(shí)施全面預(yù)算管理需要強(qiáng)化以下內(nèi)容：

創(chuàng)新預(yù)算：包括技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等方面。

服務(wù)預(yù)算：未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，以用戶滿意為目標(biāo)，從理念、態(tài)度、流程、手段、方法各方面做好服務(wù)。

宣傳預(yù)算：加大企業(yè)及企業(yè)產(chǎn)品的宣傳力度，提高知名度，快速提升公司形象。

文化預(yù)算：要把企業(yè)文化、精神、士氣、紀(jì)律、習(xí)慣等企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、包括企業(yè)的意識(shí)形態(tài)、管理思想全面納入預(yù)算編制范圍，不斷賦于全面預(yù)算管理新的內(nèi)涵。

（二）精細(xì)化是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)

（三）信息化是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的重要手段

（四）提高預(yù)算的執(zhí)行力

（五）強(qiáng)化計(jì)劃、財(cái)務(wù)綜合管理職能。

第五篇：一體化目標(biāo)成本管理實(shí)踐與啟示

一體化目標(biāo)成本管理實(shí)踐與啟示

摘要：面對(duì)嚴(yán)峻的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及管理過(guò)程中顯現(xiàn)的一系列問(wèn)題，作為大型裝備制造集團(tuán)的上海電氣電站集團(tuán)，通過(guò)以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向、以基于產(chǎn)品項(xiàng)目的精細(xì)化管理為基礎(chǔ)、以矩陣式的管理機(jī)制為依托、以整體協(xié)同為特點(diǎn)、自上而下集團(tuán)本部牽頭組織各工廠分頭實(shí)施為模式、以考核激勵(lì)為手段的一體化目標(biāo)成本管理實(shí)踐的實(shí)施，在實(shí)際工作中取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和管理效益。本文就此探討上海電氣電站集團(tuán)的一體化目標(biāo)成本管理實(shí)踐與啟示。

關(guān)鍵詞：一體化 目標(biāo)成本管理 實(shí)踐 啟示

上海電氣電站集團(tuán)（簡(jiǎn)稱“電站集團(tuán)”）是上海電氣集團(tuán)股份有限公司公司（簡(jiǎn)稱“上海電氣”）的一家核心產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，主要從事發(fā)電設(shè)備的制造、電站工程的總承包以及后續(xù)的服務(wù)項(xiàng)目。2004年電站集團(tuán)成立時(shí)，即提出了一體化管理的想法，管理層明確一體化管理將是電站集團(tuán)未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即由集團(tuán)層面統(tǒng)一承接訂單，再將生產(chǎn)計(jì)劃分解到各工廠，同時(shí)在技術(shù)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、審計(jì)及人力資源等各個(gè)領(lǐng)域均實(shí)行一體化管控。經(jīng)過(guò)十年的一體化運(yùn)作，憑借一體化在資源整合方面的優(yōu)勢(shì)及形成的合力，電站集團(tuán)在訂單的承接、國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的開(kāi)拓、資源配置、戰(zhàn)略決策、品牌價(jià)值等各方面顯現(xiàn)出越來(lái)越明顯的優(yōu)勢(shì)，尤其是通過(guò)一體化的目標(biāo)成本管理，有效地降低了產(chǎn)品成本，提高了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的不斷提升。

一、電站集團(tuán)一體化目標(biāo)成本管理的實(shí)踐背景

（一）提高集團(tuán)盈利能力的需要

電站集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)特點(diǎn)極易受到外部運(yùn)營(yíng)環(huán)境變化的影響，特別是受經(jīng)濟(jì)周期的波動(dòng)、原材料價(jià)格大幅的振蕩和人民幣快速升值等因素的影響，如2007年至2008年的大宗商品價(jià)格大漲，以美元計(jì)價(jià)的訂單受人民幣升值影響也會(huì)嚴(yán)重影響集團(tuán)收入，接著是歐債危機(jī)，2010年開(kāi)始國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)需求持續(xù)下滑，發(fā)電設(shè)備行業(yè)產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩所帶來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致訂單價(jià)格的劇烈下滑，這些因素都使得電站集團(tuán)的成本管控能力和盈利能力受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。如何做到防患于未然、利用有效的管理工具和方法來(lái)確保持續(xù)增長(zhǎng)是集團(tuán)管理面臨的重要課題。

（二）適應(yīng)集團(tuán)管控模式轉(zhuǎn)型的需要

電站集團(tuán)與國(guó)內(nèi)眾多工廠集團(tuán)一樣，先有成員單位，后組建集團(tuán)。電站集團(tuán)成立前，各工廠是獨(dú)立法人單位，獨(dú)立承擔(dān)訂單承接、訂單排產(chǎn)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、物資采購(gòu)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷(xiāo)售和貨款回籠等所有工廠應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職能，同時(shí)各工廠也是單體的利潤(rùn)中心。集團(tuán)組建后，如果仍然沿用原來(lái)的管控模式，那么電站集團(tuán)僅僅是充當(dāng)行政歸口管理的作用，并沒(méi)有為顧客增值，反而由于行政管理可能會(huì)帶來(lái)決策周期變長(zhǎng)、增加管理成本、對(duì)顧客響應(yīng)速度下降等負(fù)面影響。因此，在管理模式上打造以集團(tuán)為利潤(rùn)中心、工廠為成本中心的一體化管控模式是集團(tuán)化管理的必然。集團(tuán)組建后，各工廠在管理模式上由利潤(rùn)中心逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀局行?，電站集團(tuán)本部成為了利潤(rùn)中心。通過(guò)一體化管控來(lái)提高集團(tuán)對(duì)下屬工廠的成本引導(dǎo)能力和管控能力，充分激發(fā)各下屬工廠管理積極性和創(chuàng)造性的同時(shí)，強(qiáng)化集團(tuán)的管理與監(jiān)督職能，保證集團(tuán)整體工作的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，從而確保了集團(tuán)獲取整體經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

（三）適應(yīng)大型發(fā)電設(shè)備技術(shù)特點(diǎn)的需要

電站集團(tuán)承接的裝備制造訂單都是成套設(shè)備，包括鍋爐、汽輪機(jī)、發(fā)電機(jī)和輔機(jī)等，客戶關(guān)注的是總體成本和總體交付期，單一產(chǎn)品的技術(shù)參數(shù)變化都會(huì)影響整個(gè)電廠的整體效益，單一產(chǎn)品的成本變動(dòng)也會(huì)影響整個(gè)電廠的整體成本；集團(tuán)提供的是電站設(shè)備的整體交貨，單一產(chǎn)品交貨期的提前或延遲都將會(huì)影響整個(gè)項(xiàng)目的竣工，原先工廠是各自管理、獨(dú)立運(yùn)作、相互間信息不共享。而現(xiàn)在通過(guò)一體化的設(shè)計(jì)不僅可以優(yōu)化電廠的整體性能，還可以優(yōu)化成套設(shè)備的整體交貨要求，滿足電站整個(gè)的進(jìn)度要求，達(dá)到雙贏。同時(shí)，電站集團(tuán)主要是按照訂單進(jìn)行生產(chǎn)的，具有小批量、高價(jià)值、長(zhǎng)周期的生產(chǎn)特點(diǎn)，對(duì)成本的控制能力要求很高，而且生產(chǎn)組織過(guò)程中所用的信息是動(dòng)態(tài)變化的，而一體化的目標(biāo)成本管理可以有效地提高成本的管控力。

在這樣的背景前提下，電站集團(tuán)通過(guò)七年不斷的摸索改進(jìn)、總結(jié)完善及持續(xù)創(chuàng)新，從原先在機(jī)、電、爐、輔四個(gè)核心板塊開(kāi)始試點(diǎn)實(shí)施，后續(xù)逐漸地?cái)U(kuò)大實(shí)施范圍，到目前集團(tuán)下屬工廠的全面覆蓋，打造了以集團(tuán)為利潤(rùn)中心、以工廠為成本中心的基于一體化的目標(biāo)成本管控模式。

二、電站集團(tuán)一體化目標(biāo)成本管理的實(shí)踐做法

（一）通過(guò)提前介入訂單前期進(jìn)行超前的事前成本管控

1.向訂單承接端延伸，提高訂單承接階段的盈利能力

電站集團(tuán)的目標(biāo)成本管理在訂單承接的前期就已經(jīng)介入，在用戶提出需求的時(shí)候，目標(biāo)成本工作小組成員就根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目用戶的要求和技術(shù)方案，測(cè)算出按當(dāng)前狀態(tài)生產(chǎn)的項(xiàng)目成本。在獲得訂單簽訂合同后，根據(jù)目標(biāo)盈利測(cè)定目標(biāo)成本，并與當(dāng)前狀態(tài)下的成本進(jìn)行比較，根據(jù)盈利預(yù)判可預(yù)先在市場(chǎng)中鎖定部分戰(zhàn)略資源的價(jià)格，規(guī)避了長(zhǎng)周期市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。從項(xiàng)目的前期就介入把好事前成本控制及項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制第一關(guān)，為銷(xiāo)售部門(mén)制定價(jià)格策略及承接訂單提供成本支撐。

2.對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，找出差距，提前產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

為了緩解電力行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)慘烈及投標(biāo)價(jià)格持續(xù)下跌給集團(tuán)盈利能力帶來(lái)的巨大壓力，電站集團(tuán)目標(biāo)成本管理小組根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的投標(biāo)資料，對(duì)百萬(wàn)超超等主力機(jī)型從技術(shù)方案、整體配置、產(chǎn)品價(jià)格等幾方面進(jìn)行分析對(duì)比，找出差距，為業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)一步擴(kuò)寬降本思路提供參考和切入點(diǎn)，這些建議部分已經(jīng)體現(xiàn)到投標(biāo)項(xiàng)目及執(zhí)行項(xiàng)目中，為提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力及承接更多高質(zhì)量的訂單提供了有力的成本后盾。

3.進(jìn)行解析過(guò)去，控制現(xiàn)在，策劃未來(lái)有機(jī)結(jié)合的綜合性專題研究及預(yù)測(cè)，為經(jīng)營(yíng)決策提供服務(wù)和支持

為了提高決策與預(yù)測(cè)的科學(xué)性、合理性，工作小組對(duì)電站集團(tuán)未來(lái)重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)品作專題的研究及預(yù)測(cè)，重點(diǎn)剖析影響毛利率高低的原因、提升毛利率的方法及措施等，特別是對(duì)產(chǎn)品未來(lái)盈利趨勢(shì)的判斷為后續(xù)幾年訂單的承接和決策提供了依據(jù)和支持，而百萬(wàn)等級(jí)超超臨界機(jī)組在這幾年成為集團(tuán)銷(xiāo)售及利潤(rùn)貢獻(xiàn)的主力軍、風(fēng)機(jī)產(chǎn)品也逐漸扭虧的實(shí)際結(jié)果也充分證明了該管理工具的有效性和科學(xué)性。

（二）以事前成本管控為核心建立及推進(jìn)一體化的目標(biāo)成本管理

1.通過(guò)規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及模型為一體化的目標(biāo)成本管控模式設(shè)定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并形成長(zhǎng)效的工作機(jī)制

統(tǒng)一規(guī)范了成本計(jì)算模型。根據(jù)各工廠的產(chǎn)品特點(diǎn)及生產(chǎn)組織方式，對(duì)每個(gè)工廠各種不同類(lèi)型的產(chǎn)品規(guī)范了成本計(jì)算模型。同時(shí)統(tǒng)一制定原材料采購(gòu)的預(yù)算單價(jià)。充分了解現(xiàn)實(shí)的原材料供應(yīng)情況、不同產(chǎn)品的采購(gòu)、生產(chǎn)周期等重要因素，制定了物料預(yù)算價(jià)格的確定原則，在具體編制各工廠的項(xiàng)目預(yù)算成本時(shí)，嚴(yán)格按照此原則執(zhí)行，并作為目標(biāo)成本監(jiān)督、檢查、分析、控制及考核的重要依據(jù)。

2.通過(guò)一體化技術(shù)設(shè)計(jì)的管理創(chuàng)新，提高技術(shù)設(shè)計(jì)階段的整體成本控制力

技術(shù)是降本的源頭，電站集團(tuán)所有產(chǎn)品大約有80%的成本是約束性成本，是由現(xiàn)有的技術(shù)條件和生產(chǎn)力水平?jīng)Q定的。電站集團(tuán)在進(jìn)行技術(shù)降本時(shí)除了采用產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、新技術(shù)和新材料應(yīng)用、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化等方法，更注重的是電站設(shè)備整體化、一體化系統(tǒng)配置優(yōu)化，有效地解決了各工廠獨(dú)立設(shè)計(jì)造成設(shè)計(jì)余量重復(fù)成本增加風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題，達(dá)到技術(shù)性和經(jīng)濟(jì)性的最優(yōu)。

3.通過(guò)一體化的戰(zhàn)略采購(gòu)管控和創(chuàng)新采購(gòu)模式，提高采購(gòu)階段整體成本管控能力

通過(guò)集團(tuán)層面推進(jìn)采購(gòu)一體化的管理，對(duì)大批的采購(gòu)、供應(yīng)商的培育、戰(zhàn)略物料的鎖定進(jìn)行了一體化的管理。一是集團(tuán)采購(gòu)部門(mén)對(duì)大宗批量的物資進(jìn)行集中招標(biāo)采購(gòu)，通過(guò)批量來(lái)降低采購(gòu)成本；二是開(kāi)發(fā)及培育新的供應(yīng)商，優(yōu)化供應(yīng)鏈的管理，通過(guò)優(yōu)化及縮短供應(yīng)鏈來(lái)降低費(fèi)用；三是建設(shè)集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略物資信息平臺(tái)，確保戰(zhàn)略物資的供應(yīng)；四是利用先進(jìn)的金融工具，規(guī)避市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，包括遠(yuǎn)期匯率鎖定，進(jìn)行金屬期貨研究、利用套期保值鎖定成本等。

（三）動(dòng)態(tài)地、系統(tǒng)地進(jìn)行事中成本管控，全方位促進(jìn)管理水平的提升

1.通過(guò)構(gòu)建矩陣式的目標(biāo)成本管理架構(gòu)和組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)，為一體化的目標(biāo)成本管控模式提供組織保證

針對(duì)集團(tuán)過(guò)去的成本管控僅由各工廠的相關(guān)部門(mén)分別控制，力度不大，權(quán)威性不強(qiáng)，整體性較弱的問(wèn)題，電站集團(tuán)完善了組織架構(gòu)，形成了矩陣式的管理架構(gòu)。首先，在集團(tuán)本部組織了跨職能的工作團(tuán)隊(duì)，設(shè)立了目標(biāo)成本領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，領(lǐng)導(dǎo)小組由集團(tuán)總裁親自任組長(zhǎng)。其次，明確了領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)統(tǒng)籌、指導(dǎo)集團(tuán)目標(biāo)成本管理工作，工作小組負(fù)責(zé)目標(biāo)成本的日常管控工作。集團(tuán)本部的目標(biāo)成本管理工作小組作為集團(tuán)層面的管控團(tuán)隊(duì)主要由來(lái)自集團(tuán)本部的若干職能部門(mén)的專業(yè)人員組成。

2.通過(guò)建立、完善管理及績(jī)效考核制度為一體化的目標(biāo)成本管控模式提供制度保證

頒布實(shí)施了《上海電氣電站集團(tuán)單機(jī)設(shè)備目標(biāo)成本管理辦法》、《上海電氣電站集團(tuán)目標(biāo)成本專項(xiàng)績(jī)效考核管理辦法》等一系列管理辦法和工作流程，明確了目標(biāo)成本評(píng)審范疇、評(píng)審方法和評(píng)審流程，制定了配套的考核和激勵(lì)制度，為目標(biāo)成本的管理提供了制度規(guī)范。

3.通過(guò)設(shè)定和分解目標(biāo)成本將責(zé)任主體明確成本管理的目標(biāo)和責(zé)任，體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

集團(tuán)本部負(fù)責(zé)制定總體的目標(biāo)成本。集團(tuán)目標(biāo)成本小組根據(jù)集團(tuán)每的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、原材料的市場(chǎng)價(jià)格及工廠的實(shí)際情況，根據(jù)統(tǒng)一制定的預(yù)算單價(jià)，按每一個(gè)項(xiàng)目的排產(chǎn)計(jì)劃及供貨合同的要求，提出下一的項(xiàng)目成本目標(biāo)，以及集團(tuán)各條線部門(mén)的目標(biāo)降本指標(biāo)，由目標(biāo)成本領(lǐng)導(dǎo)小組和集團(tuán)管理層審核批準(zhǔn)。

電站集團(tuán)將經(jīng)批準(zhǔn)后的目標(biāo)成本下達(dá)到各工廠，把降本目標(biāo)分解并納入到集團(tuán)技術(shù)、采購(gòu)及其他管理部門(mén)的考核指標(biāo)中，集團(tuán)各業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)降本指標(biāo)按條線下達(dá)到工廠的對(duì)口條線，形成矩陣式的降本目標(biāo)分解模式。

集團(tuán)管理層明確目標(biāo)成本工作小組、集團(tuán)相關(guān)專業(yè)條線、各工廠、各工廠相關(guān)專業(yè)條線的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，并使這種責(zé)任明確化、具體化、利益化，成為與各部門(mén)、個(gè)人切身利益緊密聯(lián)系的定量化責(zé)任，從而啟動(dòng)責(zé)任、行為、利益三者聯(lián)動(dòng)的機(jī)制，促進(jìn)各單位努力完成指標(biāo)，確保集團(tuán)成本總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.通過(guò)再造基于集團(tuán)管理的業(yè)務(wù)流程，打造高效、一體化的集團(tuán)運(yùn)營(yíng)模式

再造業(yè)務(wù)流程的主要宗旨是打造高效、統(tǒng)一的集團(tuán)一體化管控模式，為實(shí)行一體化的目標(biāo)成本管理奠定基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化集團(tuán)的資源配置，提高集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效率，為客戶提供一站式的、優(yōu)質(zhì)高效的成套服務(wù)。具體包括：整合市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)資源，統(tǒng)一對(duì)外開(kāi)拓市場(chǎng)；按用戶需求，統(tǒng)一進(jìn)行各產(chǎn)品的項(xiàng)目排產(chǎn)；推進(jìn)一體化的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，優(yōu)化整體性能和成本結(jié)構(gòu)；推進(jìn)集中采購(gòu)管理，優(yōu)化資源配置，降低采購(gòu)成本。

5.完善信息系統(tǒng)的建設(shè)，為一體化目標(biāo)成本管理提供有力的支撐

首先，建設(shè)適應(yīng)集團(tuán)一體化目標(biāo)成本管理的信息管理系統(tǒng)。電站集團(tuán)下屬工廠的生產(chǎn)規(guī)模很大，按涉及的材料條目計(jì)算就有數(shù)十萬(wàn)條，數(shù)據(jù)量巨大，如果靠手工計(jì)算，耗時(shí)長(zhǎng)，效率低。從2005年開(kāi)始，電站集團(tuán)即引進(jìn)國(guó)際一流的信息服務(wù)提供商，開(kāi)始了集團(tuán)的信息化工作，并成功推行ERP（SAP）管理系統(tǒng)，為一體化目標(biāo)成本管理的順利推進(jìn)起到了重要支撐作用。其次，推進(jìn)數(shù)據(jù)的完整性、及時(shí)性和準(zhǔn)確性。通過(guò)基于WBS的ERP信息管理平臺(tái)，事中成本的管控功能得到了進(jìn)一步加強(qiáng)。

（四）以管理評(píng)審和經(jīng)驗(yàn)交流為主要方式進(jìn)行事后的成本管控，持續(xù)改進(jìn)一體化目標(biāo)成本管理。

1.定期對(duì)目標(biāo)成本執(zhí)行情況進(jìn)行專題分析

各責(zé)任主體每季度定期匯總、上報(bào)目標(biāo)成本執(zhí)行情況，集團(tuán)本部的目標(biāo)成本工作小組對(duì)上報(bào)數(shù)據(jù)進(jìn)行審核，對(duì)發(fā)生的異常情況及時(shí)處理加強(qiáng)指導(dǎo)，并提出改進(jìn)要求。

2.定期開(kāi)展目標(biāo)成本管理評(píng)審工作

每年組織兩次目標(biāo)成本完成情況的實(shí)地評(píng)審工作，集團(tuán)組建專業(yè)的評(píng)審團(tuán)隊(duì)對(duì)當(dāng)期可評(píng)審項(xiàng)目目標(biāo)成本的完成情況做出評(píng)價(jià)，對(duì)評(píng)審過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的管理問(wèn)題根據(jù)考核實(shí)施細(xì)則進(jìn)行評(píng)估打分，提出相應(yīng)的整改建議，最終出具評(píng)審報(bào)告向管理層匯報(bào)，并按照規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)懲。