第一篇：5-中國文化與現(xiàn)代管理科學的融合

中國文化與現(xiàn)代管理科學的融合社會在進步，時代在發(fā)展，在如今這樣一個競爭激烈的社會中如何在能在中國市場上占有一席之地，在中國這片沃土上立于不敗之地呢，很簡單就是要將中國的文化融入企業(yè)管理，讓企業(yè)擁有有利于在中國競爭的元素。

現(xiàn)代企業(yè)管理源自于西方，但是中國文化屬于東方，這二者看似是風馬牛不相及的事情真的能融合一體嗎？其實現(xiàn)在企業(yè)管理科學主要是如何運用“以人為本”，將人的潛能挖掘出來，讓企業(yè)的員工發(fā)揮最大的效能為企業(yè)創(chuàng)造利潤，而“以人為本”一詞的完整提法最早出自《管子·霸言》:“夫霸王之所始也，以人為本。本理則國固，本亂則國危?！钡藭r仍停留在工具論的層面上，離近代的管理科學還是有一定距離的。但在21世紀的時候“以人為本”在升華，充分顯示了東西方在人本理念上的融合。以人為本上升到國策的層面是對社會主義核心價值的升華，彰顯了新時代背景下“人本”觀念的深人人心。

其實在中國文化中，這個“以人為本”還應具有另一層面的含義。我認為就是“人緣”，世界華人利用華商之間形成的網(wǎng)絡進行經營，即運用“人緣”文化，強調“以人為本”的觀念。華商網(wǎng)絡以親緣、地緣、文緣、商緣、神緣為紐帶，這“五緣”的本質具有東方特質的關系。通過“五緣”形成的華商網(wǎng)絡是一種社會網(wǎng)絡，它可以提供情感、服務、伙伴關系、經濟等多方面的支持。世界華人的成功是因為華商網(wǎng)絡發(fā)揮了重要的作用。這也是“以人為本”觀念的體系。

我覺得一個企業(yè)的管理是否科學化，合理化，其實主要還是看他的管理理念是否符合對象國的文化，所以在中國開辦的企業(yè)不管是中國人開設的還是外國人開設的必須要符合中國的文化，同時具體的管理措施還應該符合，該企業(yè)所處的地域文化，否則再強的企業(yè)都會面臨瓶頸。

總而言之，我覺得，了解中國文化并將其融合到企業(yè)管理中，會是企業(yè)更壯大，反之則會使企業(yè)逐步走向瓶頸，同時中國文化在現(xiàn)在企業(yè)管理的影響下，還會有更進一步的發(fā)展，二者是相輔相成的關系。

第二篇：中華傳統(tǒng)管理文化與現(xiàn)代管理科學的融合發(fā)展

中華傳統(tǒng)管理文化與現(xiàn)代企業(yè)管理的融合發(fā)展 現(xiàn)代企業(yè)管理的現(xiàn)狀

中國傳統(tǒng)文化中包含著豐富的管理思想，這些思想始終貫穿著中國從古到今的管理實踐，中國的傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代管理有著深刻的聯(lián)系，我們要把古代優(yōu)秀的文化與我國管理實際結合起來，促進管理的發(fā)展。二十世紀七十年代，世界管理理論的正統(tǒng)地位由美國轉移到了有中國文化背景的日本。在日本管理界存在著一種普遍現(xiàn)象，就是高層管理者幾乎人手一本中國的《論語》、《周易》和《孫子兵法》等書?？梢哉f，日本和許多東亞、東南亞國家的文化都有與中國文化有很深的淵源。日本及亞洲四小龍經濟的騰飛及其富有東方個性的卓有成效的管理思想和方法的產生和發(fā)展，引起了人們的一番思考。所以，在今天我國的改革開放中，構建一個具有我國民族特點的適合目前生產力狀況的管理思想和方法，是一個迫切的也是必然要完成歷史性課題。我們應該從日本和東南亞一些國家的成功經驗中得出一個基本結論：我國管理不應該單純照搬西方的科學管理理論，而應該立足于博大精深的中國傳統(tǒng)文化，深挖中國傳統(tǒng)文化的資源寶庫。只有將西方科學管理理論與我國傳統(tǒng)文化的“合理內核”有機地契合起來，這才是我國管理工作的根本出路。

傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)管理的統(tǒng)一

現(xiàn)代社會中的人并非機器，而是有意識、有感情和有社會關系的“人”。每個人都有其特殊的社會關系及以此為依托的復雜的人文背景，科學管理制度在其實施過程中不可避免地受它的影響。我國有著長期的歷史積淀，人的心理觀念、道德準則和價值取向多元多變，人們的社會利益關系有多種多樣的不同，這些因素構成了我國人文背景的特異性，這種特異性常常與科學管理制度要求有著千絲萬縷的聯(lián)系。傳統(tǒng)文化在我國各個領域都存在著很大影響，研究傳統(tǒng)文化對我國管理方面的影響更具有重要的意義。傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)管理的結合與發(fā)展 儒家文化與現(xiàn)代企業(yè)管理 “人為邦本”：關于對象管理現(xiàn)代西方管理理論認為：人是管理對象中最能動、最活躍、最革命的因素。事實上，這些現(xiàn)代管理思想在兩千多年的中國傳統(tǒng)文化中就能找到源頭活水。《尚書.盤庚》記載：“重我民”、“實施得于民”；孔子主張富民、教民（《論語.子路》），重視“民、食、喪、祭”，“民”位列第一；孟子堅持“民為貴，社稷次之，君為輕”（《孟子.盡天下》）的基本觀點，強調政在得民，失民必定亡國滅身。因而，在我國現(xiàn)代管理當中，應該充分重視人的管理，關心下屬，調動他們的積極性，他們才會全身心地投入到工作當中去。促進事業(yè)的發(fā)展。

關于管理組織，現(xiàn)代管理在組織的機構設置、人員配備、辦事效率、行為規(guī)范等方面都提出了許多科學的理論。儒家的管理組織理論則集中體現(xiàn)在荀子所說的，人“力不若牛，走不若馬。而牛馬為用，何也？曰：人能群，彼不能群也”（《荀子.王制》）?！叭骸笔侨祟惿鷣砭陀械谋灸?，而要使之成為現(xiàn)實的社會組織，就必須有“分”，作為組織結構以及國家的管理機構等，是人類生存的保證，社會正常運轉的前提，組織有序化的標志。在此基礎上所形成的社會組織可以使人類的整體力量得到匯集和放大。儒家所提倡的“五倫”（父子、君臣、夫婦、長幼、朋友）是中國傳統(tǒng)社會組織形態(tài)的基石，它所包含的家族主義傾向在現(xiàn)代管理中已不具有普遍意義，但其中所追求的親密型的人際關系，對于現(xiàn)代社會組織來說，卻依然是不可或缺的“潤滑劑”，有了緊密的組織架構，就會便于人員和機構的密切配合，在工作中會提管理效能，進一步推動事業(yè)的發(fā)展。關于指揮管理，現(xiàn)代管理關于指揮和領導行為的理論有其豐富的內容。中國傳統(tǒng)儒家文化的“正己正人，成己成物”的思想與以上理論同出一轍?？鬃印凹河⒍⑷?，己欲達而達人”“己所不欲，勿施于人”的忠恕之道，是為仁之方。即要嚴于律己，寬以待人。只有正己，才能正人，“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”，如果剔除其包含的封建內容，古代先哲“正己正人，成己成物”思想中所提倡的以身作則、率先垂范、身先士卒、推己及人的思維方式和方法，是完全可以用在管理工作中的。關于激勵管理，中國文化的基本精神之一是自強不息?！疤煨薪?，君子以自強不息”，“天地之大德日生”，這是對中華民族剛健有為、自強不息精神的集中概括和生動寫照?？鬃犹岢⑴嵺`“發(fā)憤忘食”的精神，鄙視“飽食終日無所用心”的人生態(tài)度，他“發(fā)憤忘食，樂以忘憂，不知老之將至”。如果說，這只是知識分子和上層人士自強不息、積極有力思想的表現(xiàn)，那么，“人窮志不短”，“刀子不磨要生銹，人不學習要落后”等民間俗諺，則反映了自強不息精神的普遍化和社會化。正是這種精神，凝聚、增強了民族的向心力，哺育了中華民族的自主精神、反抗壓迫的精神，以及不斷學習、不斷前進的精神。如果將自強不息的精神運用到管理過程中去，那將充分調動發(fā)揮員工的積極性、自主性和創(chuàng)造性，增強組織的向心力和凝聚力，使整個組織充滿活力地向前發(fā)展。佛教精神與現(xiàn)代企業(yè)管理

佛教博大精深，特別是隋唐時期西風東漸以后，佛教與中國文化的結合，對佛教本身的發(fā)展起到了極大的推進作用。與其他宗教相比，佛教有一個顯著特征，就是承認人自身的偉大，從人本身去尋求真知，既沒有中國傳統(tǒng)道教的出世觀，也沒有基督教、伊斯蘭教的原罪說。正是這種以人為本的思想，才使佛教幾千年來生生不息，被上至達官顯貴下至平民庶人所接受。佛教是不同于其他宗教的一種講求以人為本的宗教派別。我們一般認為宗教是相信和崇拜超人和超能力的控制力量，而佛認為其本身只是人類的一員，他將他的覺悟、成就、及造詣，完全歸功于人的努力與才智。人，而且只有人才能成佛，并且每個人都有成佛潛能。因此佛教是一種“強調以人為本的，用以規(guī)范人的思想、行為的一種強有力的規(guī)則體系”，這種體系類似于哲學的定義，因此也有人在佛教到底是宗教還是哲學上爭論不休。作為社會組織之一的企業(yè)，應該吸納經世濟眾的精神，把強烈的社會使命感作為企業(yè)追求的終極目標。雖然企業(yè)的組織目的就是盈利，但并不表明企業(yè)以盈利為唯一目的和準則。其一，企業(yè)可以通過其用以獲利的產品來給別人帶來思想、身體上的解脫，對于企業(yè)的經營方式、所經營的產品，都要做到有所為而有所不為。其二，企業(yè)通過盈利來幫助企業(yè)員工以及社會解脫痛苦、尋求快樂。而企業(yè)員工和社會得到企業(yè)的幫助后會自然而然地信奉企業(yè)本身所倡導的一些思想和理念。企業(yè)樹立了經世濟眾的精神后，通過一定的途徑，讓企業(yè)員工和社會知曉、認同這些精神，會為企業(yè)本身的經營帶來極大幫助。無論是金蝶“發(fā)展軟件產業(yè)、振興中華民族”的民族大義，還是商務通“科技讓人更輕松”的溫情關懷，都會激發(fā)企業(yè)員工的使命感，使員工工作時的主動性和積極性加強，同時也會使社會對企業(yè)本身給予更多的信賴，以利于企業(yè)自身發(fā)展。

對于企業(yè)文化而言，眾生平等應該作為其基本精神之一，應倡導企業(yè)內部員工平等相待。企業(yè)的創(chuàng)立者并非絕對神圣，他可以獲得應有的尊重和地位，作為企業(yè)里最早為該企業(yè)尋找到生存和發(fā)展途徑，并引導企業(yè)進一步發(fā)展的重要角色。企業(yè)的各級領導者是各級團隊中具有不同分工承擔不同任務的普通一員，領導者不是帶領團隊去執(zhí)行他所決策和定義的工作目標，而是與團隊的其他人員一道去共同實現(xiàn)大家所認可的工作目標。每位員工都有權利和義務去定義所屬團隊的目標，也有權利去否決他所在團隊的工作目標。在企業(yè)里扁平化管理模式應取代A型管理模式，互助觀應取代領導觀。除平等相待外，企業(yè)應尊重每位員工的發(fā)展權利，在企業(yè)文化里要突出每位員工無論資歷深淺、能力大小，只要自己不斷努力，都有可能成為領導的觀念。每位領導都是幫助員工成功的兄長和朋友，每位員工都希望成為領導以幫助更多的員工成功，這樣的企業(yè)沒有理由不發(fā)展壯大。海爾提出了著名的“賽馬場”策略，使海爾的每位員工都有公平感、成就感，也使海爾的諸多才俊脫穎而出，他們?yōu)楹柕陌l(fā)展立下了汗馬功勞。

重智尚真對于企業(yè)文化的價值，顯然不在于其“萬法唯心”的主張，而在于重視人的主觀能動性，以及不為事物表象所迷惑，崇尚真理、質問權威的精神。員工的主觀能動性是企業(yè)永葆青春的法寶。在企業(yè)文化里應明確一點，企業(yè)在產品研發(fā)、市場拓展、管理制度方面永遠沒有完全了悟其所有真諦，到達終極目標，還有許多本來就存在的資源和潛力沒有被我們利用和挖掘，以此來激勵企業(yè)員工借助自己的智慧不斷探求和接近各自工作領域的真理。對于企業(yè)內部乃至行業(yè)內的權威，雖不贊成去唾罵，但也要敢于去質問和挑戰(zhàn)。在企業(yè)文化中應該鼓勵員工去發(fā)現(xiàn)企業(yè)經營中存在的錯誤和缺陷，并及時去修補經營中存在的錯誤和缺陷。對于企業(yè)已有的文化要不斷地在企業(yè)經營中去加以檢驗，以便適當揚棄。敢于對企業(yè)已經形成的企業(yè)文化挑戰(zhàn)，是企業(yè)文化中重智尚真的重要體現(xiàn)。

縱覽古今，很多佛教信仰者以特有的佛教凈勝為人處事，在政治、經濟、文化以及自然科學方面作出了杰出貢獻。在現(xiàn)代企業(yè)經營管理方面，同樣有很多人借助佛教凈勝建立起特有的企業(yè)文化，為企業(yè)在激烈的市場競爭中，謀求自身的獨特魅力，為打造百年老店奠定深厚的企業(yè)文化基礎。

作業(yè)：對管理學課程的期望與建議 增加實踐教學環(huán)節(jié)

學生普遍歡迎實踐教學，可綜合采用多種實踐教學的方式，比如在學校條件允許的情況下，可組織學生到一些企業(yè)參觀學習，增強學生對企業(yè)管理的感性認識。同時，可邀請經驗豐富的管理實務界人士為學生做專題報告，讓學生了解管理者在工作中遇到各種問題時是如何作出科學決策的，增強學生理論聯(lián)系實際的能力，提高學生的學習興趣。教學方法多樣化

第三篇：現(xiàn)代管理科學作業(yè)

現(xiàn)代管理學作業(yè) 一．名稱解釋： 1.集權制：（P29）亦稱獨立制或完整制，指組織權力集中于

上級，下級處于被動服從和嚴格受控地位，其行政行為基本上取決于上級指令的一種組織體制。

2.是指為了完成組織的政體目標，而統(tǒng)一安排組織的各個組成部分和各方面人員的行動，及時解決各個部門之間所可能發(fā)生的矛盾和摩擦，使之互相配合，朝著預定的組織整體目標方向前進，步調一致地去完成任務。

3.是指組織的管理者通過運用一系列物質的和精神的獎勵手段和方法，激發(fā)組織成員的工作積極性和創(chuàng)造性，從而引導組織成員最大限度貢獻自己的潛在能力和智慧，不斷創(chuàng)造更好的工作成績的一項管理職能。

4.控制：是指制定計劃或業(yè)績的衡量標準，并按照標準來衡

量工作的或活動的進展、效果，及時發(fā)現(xiàn)偏差和偏差發(fā)生的原因，采取措施糾正偏差的一系列活動。

5.最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于

1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。是指以某個產品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關的研究開發(fā)、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現(xiàn)為，在總公司領導下設立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。事業(yè)部制又稱M型組織結構，即多單位企業(yè)、分權組織，或部門化結構。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式。

6.CI系統(tǒng)（Corporate Identity System)

即企業(yè)形象識別系統(tǒng)。CI系統(tǒng)將企業(yè)經營理念于精神文化，運用整體傳達系統(tǒng)（特別是視覺傳達系統(tǒng)），傳達給企業(yè)內部與大眾，并使其對企業(yè)生產一致的認同感或價值觀，從而達到形成良好的企業(yè)形象和促銷產品的設計系統(tǒng)。CI設計系統(tǒng)是以企業(yè)定位或企業(yè)經營理念為核心的，對包括企業(yè)內部管理、對外關系活動、廣告宣傳以及其他以視覺和音響為手段的宣傳活動在內的各個方面，進行組織化、系統(tǒng)化、統(tǒng)一性的綜合設計，力求使企業(yè)所有這方面以一種統(tǒng)一的形態(tài)顯現(xiàn)于社會大眾面前，產生出良好的企業(yè)形象。CI系統(tǒng)是由理念識別（Mind Identify 簡稱MI）、行為識別（Behavior Identify 簡稱BI）和視覺識別（Visual Identify 簡稱 VI）三方面所構成。

7.定的人事機關及相應的制度、規(guī)章、方法和手段等，對組織成員所進行的選拔、任用、培訓、獎懲、考核、調配、工資福利、退職退休等方面的管理活動。

8.奧爾德弗（Clayton.Alderfer）在認為，人們

共存在3種核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互關系（Relatedness）的需要和成長發(fā)展（Growth）的需要，因而這一理論被稱為“ERG”理論。ERG理論提出當?shù)蛯哟蔚男枰玫綕M足后，可能去追求更高層次的需要，遵循一種“滿足-前進”的邏輯，還提出了一種叫做“受挫-回歸”的思想,即當較高級需要受到挫折時，可能會降而求其次。ERG理論認為較低層次的需要滿足之后，會引發(fā)出對更高層次需要的愿望。ERG理論認為所有需要并不是生來就有的，有些是后天學習、培養(yǎng)產生的，尤其是較高層次的需要。

二、簡答題：

1.簡述需要層次理論

答：答案要點： 美國心理學家馬斯洛在《動機與人格》中提出

需要層次理論，認為，人類的需要是分層次的，由低到高。它們是： 生理需要----安全需要-----社會交往需要------尊重需要------自我實現(xiàn)的需要。人都潛藏著這五種不同層次的需要，但在不同的時期表現(xiàn)出來的各種需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。在高層次的需要充分出現(xiàn)之前，低層次的需要必須得到適當?shù)臐M足。

答：答案要點： 強化理論由哈佛大學心理學家斯金納提出。該

理論認為，人的行為是其所受到的刺激的函數(shù)，通過對取得成績的人加以贊揚，和對成績差的人加以懲罰，使人們受到激勵，這是簡單卻有效的激勵方法。強化包括正強化和負強化兩種類型。正強化就是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得以進一步加強并重復出現(xiàn)，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。負強化就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以便使這些行為削弱，甚至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)。正強化應保持間斷性，強化的時間和數(shù)量也不固定。負強化要保持連續(xù)性，消除人們的僥幸心理。應把重點放在積極強化而不是簡單的懲罰上。

（1）頭腦風暴法（2）德爾菲法（3）關鍵路線和網(wǎng)絡規(guī)劃法（4）民意測驗

1）西蒙的有限理性決

策模型（2）林德布洛姆的漸進決策模型（3）杜魯門的團體決策模型（4）伊斯頓的系統(tǒng)決策模型

5.簡述領導的功能。答：指揮、激勵、協(xié)調、溝通

三、論述題：

1.請結合實例，介紹、分析一種控制的方法。

答：可以選取以下任一種控制方法，結合實例加以闡述：①人員

配備控制。②實施評價控制。③正式組織結構控制。④政策與法規(guī)控制。⑤財務控制。⑥自適應控制。

結構的原則。答：組織領導群體結構包括年齡結構、知識結構、能力結構與性格結構等方面。優(yōu)化組織領導群體結構要把握的最基本的原則是，在年齡、知識、能力、專業(yè)和性格各個方面組合，要形成領導者之間的良好的互補性，互補原則是構建領導者群體結構的根本原則。

項。答：：（參考教材34-35頁）一般有三種策略可選：（1）革

命性措施（2）逐漸演變、過渡（3）系統(tǒng)發(fā)展、統(tǒng)籌解決。三者各有的優(yōu)劣。策略問題上，要注意：（1）統(tǒng)一高層思想，取得支持與指導；（2）做好變革需求分析，明確變革目標；（3）宣傳；（4）規(guī)劃；（5）時機；（6）突破口；（7）方式和策略

4.論述組織領導者的素質結構和群體結構。答：（參考教

材62-64頁）領導者的素質結構：（1）政治素質和個人品德；（2）知識結構；（3）能力結構；（4）心理結構 領導者的群體結構：（1）年齡結構；（2）知識結構；（3）能力結構；（4）性格結構

5.論述沖突的內涵和解決方法。如果你是領導，遇到沖突時，你將如何去解決沖突？ 答：：（參考教材80-82頁）

（一）區(qū)分利益沖突和非利益沖突

（二）解決方法：（1）協(xié)商；（2）仲裁；（3）權威

第四篇：現(xiàn)代管理科學作業(yè)

1、簡述德爾菲法的概念和步驟。

答：德爾菲又稱專家調查法，它依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調查人員發(fā)生聯(lián)系，通過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，經過反復征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預測的結果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。

德爾菲法的實施步驟：

第一步：擬定決策提綱。就是首先確定決策目標，如設計出專家們應回答問題的調查表；對判斷的依據(jù)和判斷的影響程度作出說明；對決策問題熟悉程度作出估計。

第二步：專家的選擇。這是德爾菲法的關鍵。所選擇的專家一般是指有名望的或者從事該工作幾十年的有關方面的專家。

第三步：提出預測和決策。發(fā)函或請個別談，要求每位專家組提出自己決策的意見和依據(jù)，并說明是否需要補充資料。

第四步：修改決策。決策的組織者將第一次決策的結果和資料進行綜合整理、歸納，使其條理化，再反饋給有關專家，據(jù)此提出修改意見和提出新的要求。

第五步：確定決策結果。經過專家們幾次反復修改的結果，根據(jù)全部資料，確定出專家趨于一致的決策意見。

2、闡述如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。

答:企業(yè)戰(zhàn)略一經取得，為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標就必須進行有效的實施。經營戰(zhàn)略實施是按照既定的戰(zhàn)略方案，有條不紊、循序漸進地推進戰(zhàn)略從紙上的東西逐漸轉化為實際的良好的戰(zhàn)略目標成果。主要有以下三個方面：

第一：經營戰(zhàn)略實施準備。有好的目標、方針和政策，只有經過準備的實施，戰(zhàn)略才有可能站的住腳，也才能真正連貫地執(zhí)行下去。具體有：

1、編制經營戰(zhàn)略實施行動計劃

2、滿足經營戰(zhàn)略要求的組織調整

3、進行資源配置。

第二：經營戰(zhàn)略實施推進。所謂經營戰(zhàn)略實施推進，是指在經營戰(zhàn)略實施過程中，按照制定的戰(zhàn)略實施計劃向經營戰(zhàn)略目標不斷逼近的過程，是經營戰(zhàn)略實施階段的攻堅環(huán)節(jié)，事關成敗，所以需要在這環(huán)節(jié)做好相關的管理工作，主要有營造一個良好的經營戰(zhàn)略實施的內部環(huán)境；動員全體員工投入戰(zhàn)略實施；建立起適應經營戰(zhàn)略需要的內部管理支持系統(tǒng)；發(fā)揮經營戰(zhàn)略實施的領導作用，不時地校正組織的戰(zhàn)略行為，保證戰(zhàn)略實施的成功。

第三:經營戰(zhàn)略實施評審與控制，這是企業(yè)經營戰(zhàn)略管理過程的最后一項工作，是為了保證經營戰(zhàn)略有效地實施，使之達到預定目標而采取的系統(tǒng)措施。應做好以下環(huán)節(jié)：經營戰(zhàn)略實施評審與控制的動態(tài)過程和經營戰(zhàn)略實施控制方法。

3、比較虛擬型組織和官僚組織，并舉例談談虛擬型組織適用的企業(yè)。

答：虛擬組織是一種只有很小規(guī)模的核心組織，以合同為基礎，依靠其它商業(yè)智能組織進行制造、分銷、營銷或其它關鍵業(yè)務的經營活動的結構。它與官僚組織截然不同，首先官僚組織垂直管理層次較多，控制是通過所有權來實現(xiàn)的，研究開發(fā)工作主要是在實驗室進行，生產環(huán)節(jié)在公司的下屬工廠中完成，銷售工作由公司自己的員工去做，為保證這些工作的順利進行，管理層不得不雇傭大量的額外人員，包括會計人員、人力資源專家、律師等。而虛擬組織則是從組織外部尋找各種資源，來執(zhí)行上述只能，把精力集中在自己最擅長的業(yè)務上。組織的核心是一個小規(guī)模的經理小組，通過計算機網(wǎng)絡聯(lián)系的方式，把大部分的時間用于協(xié)調和控制外部關系上。

當然，虛擬組織也有其自己的局限性，并不是所有的企業(yè)都適合。它比較適合于玩具和服裝制造企業(yè)，因為它們需要相當大的靈活性以對時尚的變化來作出反應。

4、請結合實例分析勒溫的三步變革模型。

答：勒溫的三步變革模型，即選取有缺陷的組織，讓它通過艱難的過渡階段，最終沉積于富足的理想狀態(tài)，也即是解凍、變革和重新凍結。

勒溫模型強調公司首先必須清醒地認識新的現(xiàn)實，與過去決裂，承認舊的做事方式是不可以接受的，然后，組織創(chuàng)造并擁有一種關于未來的遠景，綜合考慮達成這一目標所需要的步驟，最后，當新的態(tài)度、實踐與政策被用于改變公司時，它們必須被重新凍結或固化。

譬如：一家公司決定重組3個辦事處（分別是廣東、湖南、廣西），把3個辦事處合并成一個大區(qū)辦事處，總部設在廣東。這次重組意味著要轉移200多名辦公人員，取消重復的管理職位，建立一個高效的管理系統(tǒng)。可以想象，其它兩個地方的員工不是很樂意放棄現(xiàn)狀，想到需要到另外個地方工作生活，都比較氣憤。

該公司的管理者也預料到員工會抵制這項合并的決定，為了克服這種阻力，它們運用正面激勵員工來接受變革。例如：給接受遷移的員工提高工資，承諾賦予一定經濟補償?shù)鹊?，然后再和一些員工代表咨詢和宣傳，消除他們的恐懼心理，并表明這次變革勢在必行。這樣就可以減少阻力，同時加大變革方案的吸引力。

一旦合并成計劃付諸實施，要想成功，需要重新凍結新形式，這樣才能長時間去維持它，如果不采取最后這個步驟，變革可能會是短命的，而員工也會試圖回到以前的平衡狀態(tài)。所以，最后公司通過使上調工資固定你或固定遷移時間來強化一種信任的氛圍，控制著受變革影響的員工行為的正式規(guī)章制度，也應加以修正來強化新局面。

5、試比較正式和非正式溝通渠道。

答：信息溝通猶如水在水渠里流動一樣，總是沿著一定的線路，按照一定的方向在特定的人群之間流動的，我們把這種溝通途徑稱之為溝通渠道。從組織關系這個角度出發(fā)，可以把溝通渠道分為正式渠道和非正式渠道。在正式渠道中進行的溝通叫正式溝通，在非正式渠道中的溝通叫做非正式溝通。

正式溝通渠道指的是組織內部明文規(guī)定的途徑進行信息傳遞和交流，包括：按正式組織系統(tǒng)發(fā)布的命令、指示、文件、正式會議，組織內部上下級之間或同事之間因工作需要而進行的正式接觸。正式溝通渠道傳播的信息又稱官方消息。正式溝通渠道是組織管理中的溝通主渠道，大量的溝通工作有賴于正式溝通渠道。正式溝通的優(yōu)點是，溝通效果好，比較嚴肅，約束力強，易于保密，可以使信息溝通保持權威性。重要的信息和文件的傳達、組織的決策等，一般都采取這種方式。其缺點是由于依靠組織系統(tǒng)層層的傳遞，所以較刻板，溝通速度慢。

非正式溝通渠道指的是以社會關系為基礎，與組織內部明文規(guī)章制度無關系的溝通渠道。它不受組織監(jiān)督，也沒有層次結構上的限制，自由選擇溝通渠道。例如團體成員私下交換看法，朋友聚會，傳播謠言和小道消息等都屬于非正式溝通。非正式溝通是正式溝通的有機補充。在許多組織中，決策時利用的情報大部分是由非正式信息系統(tǒng)傳遞的。同正式溝通相比，非正式溝通往往能更靈活迅速的適應事態(tài)的變化，省略許多繁瑣的程序；并且常常能提供大量的通過正式溝通渠道難以獲得的信息，真實的反映員工的思想、態(tài)度和動機。因此，這種動機往往能夠對管理決策起重要作用。

非正式溝通有以下基本特征：

1、非正式溝通渠道內的信息是不完整的，無規(guī)律可循，不能作為決策的依據(jù)。

2、非正式溝通涉及到較多的有關情感的問題，有很強的感情色彩，容易被出自不同動機和目的的人利用

3、非正式溝通的建立與個性的相似性有關，趣味相投者更容易溝通，更易形成合作、凝聚力強的工作群體和小團體。

4、非正式溝通傳播速度很快，如果信息對他本人或者其好友有關，則傳遞的更好。

5、非正式溝通是正式溝通的晴雨表。一般來說，在企業(yè)內部正式溝通不暢時，非正式溝通才會豐富起來，特別活躍。

6、全面質量管理的特征有哪些？

答：全面質量管理有四大特征：

1、全過程的質量管理。即質量管理不僅僅在生產過程，從產品設計開始，直至產品進入市場，以及售后服務，質量管理都應貫穿之中。

2、全企業(yè)的質量管理。質量管理不僅僅是質檢部門的事情，它和企業(yè)各個部門息息相關，因為產品是做出來的，而不是檢驗出來的，故每項工作都與質量有關。

3、全員的質量管理。即每個部門的工作質量，決定于每個員工的工作質量，所以每個員工都要保證質量。

4、全面科學的質量管理方法。TQC使用的方法是科學全面的，它以統(tǒng)計分析方法為基礎，綜合應用各種質量管理方法。全面質量管理提出了一切為了顧客，一切以預防為主，一切憑數(shù)據(jù)說話，一切按計劃—執(zhí)行—檢查—處理循環(huán)辦事。

7、為了適應市場需要，某無線電廠提出了擴大再生產的三種方案：①對原廠進行擴建。②對原廠進行技術改造。③建設新廠

要求：分別用“大中取大法”、“小中取大法”和“最小后悔值法”進行決策，應該選擇哪一種擴大再生產方案。

答：

第五篇：中國文化現(xiàn)代意義

人類社會發(fā)展史是人類生命繁衍、財富創(chuàng)造的物質文明發(fā)展史，更是人類文化積累、文明傳承的精神發(fā)展史。中華民族在其發(fā)展的歷史上一直是一個注重倫理道德，崇尚優(yōu)秀文化的民族。然而，改革開放三十年來，西風勁吹，大眾文化愈來愈向自私化、娛樂化、庸俗化等方向發(fā)展，這時我們必須重視傳統(tǒng)文化教育，因為文化傳統(tǒng)源于歷史又超越歷史，具有現(xiàn)實的精神生命和文化范式，富有時代意義和現(xiàn)代價值。

在科學已經成為群體和社會的取向的氛圍下，接受和追求科學也就成為了約束自己行為的道德自律的真實內容。修身養(yǎng)性的自我品格鍛煉可以轉化為樹立、培養(yǎng)和堅守對科學文明的向往和信念。在某種意義上，當代中國的科學熱情前所未有地高漲，在一定程度上折射出倫理在促成和助長這一趨勢過程中的積極的作用。

在傳統(tǒng)文化日益衰弱的當代社會，國民的道德素質也逐漸下降。所以，加強優(yōu)秀傳統(tǒng)精神的教育變得刻不容緩，尤其是提升在高等教育中的比重。這將有利于整個社會朝著禮讓、嚴謹、和諧的方向發(fā)展。

引人孔子的儒學例子,以孔子為代表的儒家學派所倡導的“禮樂文化”是一份珍貴的文化遺產，經過創(chuàng)造性的借鑒和轉換，完全可以成為我國現(xiàn)代精神文明建設和制度建設的思想資源。當然，我們對儒家禮樂文化的借鑒并非簡單的繼承，而是批判地繼承和超越。儒家所倡導的禮樂文化中原有的作為政治意識形態(tài)的一些過時的、落后的內容必須堅決摒棄，其過分節(jié)制人的情欲的一面也應該予以消除或調整，這是不言而喻的。在馬克思主義的指導下，儒家禮樂文化的“和諧”精神完全可以幫助我們適當?shù)亟鉀Q市場經濟發(fā)展過程中在社會道德、價值取向、人際關系、家庭和社會秩序等方面出現(xiàn)的一些問題，從而保證人與人之間的和諧、人與自然之間的和諧和人自身的和諧，保證整個社會主義社會的安定和健康發(fā)展。因此，我們應該在歷史唯物主義和辯證唯物主義思想的指導下，以構建社會主義和諧社會為宗旨，用現(xiàn)代意識和眼光挖掘傳統(tǒng)禮樂文化中的合理因素，發(fā)揚中華民族重禮節(jié)、尚美善的優(yōu)良傳統(tǒng)，建構與現(xiàn)代經濟生活相適應的禮儀規(guī)范和審美情趣。我們相信，通過吸收儒家傳統(tǒng)禮樂文化中的積極因素，完全可以實現(xiàn)傳統(tǒng)與現(xiàn)實的對接，構建起符合社會主義倫理道德和現(xiàn)代人文精神的新型道德規(guī)范、倫理規(guī)范和禮儀規(guī)范，并進而構建一個民主法治、公平正義、誠信友愛、充滿活力、安定有序、人與人和諧相處、人與自然和諧相處的人性化的新型社會。

社會的現(xiàn)代化歸根結底細分到最后是人的現(xiàn)代化，是人的綜合素質提高的一個過程。生活在現(xiàn)代社會的人，應該具有現(xiàn)代化的社會理想和現(xiàn)代的知識修養(yǎng)，也就是說需要較高文化素質和文化品格全面發(fā)展的人。提高人的素質的途徑很多，但對于中國而言，離不開中國傳統(tǒng)文化的熏陶。中國當代的大學生群體，是中國高素質人才的代表，關于對他們的培養(yǎng)，更是需要傳統(tǒng)文化的幫助。中國傳統(tǒng)的 價值理念不僅能激勵現(xiàn)在的現(xiàn)在的大學生奮起圖強，更讓他們擁有一個寬廣的胸懷來迎接全球化的到來?，F(xiàn)在的中國是由傳統(tǒng)蛻變而來的中國，相信隨著中國的不斷強大和中國傳統(tǒng)思想的重新光大，世界的東方將再次站起一位儒雅的巨人。