第一篇：基層供電企業(yè)企業(yè)文化構(gòu)建過程中的問題及對策

基層供電企業(yè)企業(yè)文化構(gòu)建過程中的問題及對策

企業(yè)文化是一種企業(yè)管理文化，是供電企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐活動(dòng)中積累的具有供電企業(yè)特色的各種物質(zhì)形式、管理制度、行為規(guī)范、價(jià)值觀念、職業(yè)道德等的總和。企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)文化與生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐相結(jié)合的過程。文化建設(shè)是當(dāng)前供電企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作不可或缺的一個(gè)組成部分，先進(jìn)的企業(yè)文化是推進(jìn)供電事業(yè)蓬勃發(fā)展的強(qiáng)勁動(dòng)力。打造基層供電企業(yè)文化，在具體的生產(chǎn)經(jīng)營工作中構(gòu)筑具有鮮明時(shí)代特征和厚重文化歷史的企業(yè)文化體系，形成廣大基層供電干部員工一致認(rèn)同的精神追求、價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則，可以調(diào)動(dòng)和發(fā)揮供電干部員工的主觀能動(dòng)性，達(dá)到提高干部員工綜合素質(zhì)的目的。

供電企業(yè)承擔(dān)著為工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和人民生活提供電力能源的特殊使命，如何結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)和工作實(shí)際，將企業(yè)文化和基層供電工作有機(jī)結(jié)合，是供電人都應(yīng)該積極思考和把握的一個(gè)問題。多年來，蠡縣供電公司一直本著以人為本、和諧發(fā)展的原則，堅(jiān)持不懈地打造以“誠信、責(zé)任、創(chuàng)新、奉獻(xiàn) ”為精髓的企業(yè)文化品牌，企業(yè)文化建設(shè)走在了全縣乃至全市供電企業(yè)的前列。為增強(qiáng)創(chuàng)建工作的實(shí)效性，蠡縣供電公司將企業(yè)文化和基層生產(chǎn)經(jīng)營工作、與各項(xiàng)文明創(chuàng)建有效地而緊密地結(jié)合起來，把關(guān)心人、理解人、尊重人、培養(yǎng)人貫穿于基層生產(chǎn)經(jīng)營工作的全過程，逐漸形成了企業(yè)文化和基層生產(chǎn)經(jīng)營工作互為促進(jìn)、交相輝映的創(chuàng)建特色，取得了以文化建設(shè)促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營工作的明顯成效，展示了富有供電企業(yè)特色的基層企業(yè)文化，初步建立起了文明和諧創(chuàng)建的長效機(jī)制。本文結(jié)合基層供電企業(yè)工作實(shí)際，對企業(yè)文化如何融入基層供電企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作進(jìn)行分析，并提出建設(shè)性意見。

一、目前基層供電企業(yè)文化建設(shè)存在的問題

近年來，各級(jí)供電企業(yè)大力推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，激發(fā)供電人員的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，企業(yè)文化軟實(shí)力進(jìn)一步提升并取得了初步的成效，但同時(shí)也存在著不少問題，有待于進(jìn)一步加強(qiáng)和改進(jìn)。

（一）、參與度不高。企業(yè)文化不僅僅是供電企業(yè)的文化，更是每一位供電干部員工的文化，其建設(shè)需要人人參與、人才互動(dòng)?，F(xiàn)在部分基層干部已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了企業(yè)文化建設(shè)的重要性，但一般的干部員工卻不以為然，參與意識(shí)淡薄，存在“一頭熱、一頭冷”的問題，似乎企業(yè)文化建設(shè)只是某幾個(gè)人的工作。每逢宣傳期或是文明單位的創(chuàng)建期，大部分干部員工以被動(dòng)、應(yīng)付的態(tài)度參與企業(yè)文化的建設(shè)，待宣傳期過去，沒有了上級(jí)供電企業(yè)的嚴(yán)格督促，往往將企業(yè)文化建設(shè)的工作束之高閣，告一段落，不能持之以恒，貫徹始終。

（二）思想認(rèn)識(shí)不到位。部分供電干部員工雖然時(shí)時(shí)刻刻在企業(yè)文化的空氣中呼吸，但有些人還不知道什么才是真正的企業(yè)文化，對企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)識(shí)存在偏差。這同時(shí)也說明宣傳教育工作沒有做到位。企業(yè)文化作為一種行業(yè)文化，還沒有得到全社會(huì)的廣泛認(rèn)可，甚至包括部分供電干部員工。有的同志一提到文化建設(shè)就認(rèn)為是搞形式、喊口號(hào)、說一說罷了，把企業(yè)文化建設(shè)和思想政治工作、教育培訓(xùn)工作、文體娛樂活動(dòng)等混淆；有的還認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)是“空中樓閣”，高不可及、無從下手，因而對企業(yè)文化建設(shè)產(chǎn)生畏難的情緒。

（三）文化建設(shè)深度不夠。在文化建設(shè)過程中存在重物質(zhì)、輕精神，重環(huán)境、輕內(nèi)涵的現(xiàn)象。認(rèn)為基層企業(yè)文化建設(shè)就是創(chuàng)造優(yōu)美的環(huán)境，注重花草樹木的整齊茂盛，衣冠服飾的整潔大方，設(shè)備擺放的整齊劃一，或是懸掛標(biāo)語、制度上墻、成文成冊，以偏蓋全，管中窺豹，使文化建設(shè)表象化，沒有認(rèn)識(shí)到這些只是企業(yè)文化的物質(zhì)外表，而對建設(shè)企業(yè)文化的精神底蘊(yùn)、營造厚重的文化氛圍有所忽視。在精神文化方面，企業(yè)精神雖然早已在工作中運(yùn)用，但是就如何進(jìn)行全面的貫徹執(zhí)行，還沒有形成一個(gè)完整的體系，如何化“無形精神”為“有形行為”，將這些形式實(shí)實(shí)在在變成供電人員的行為規(guī)范，自覺發(fā)揮約束作用，還需要進(jìn)一步的實(shí)踐。

（四）企業(yè)文化與實(shí)際結(jié)合不夠緊密。首先，物質(zhì)決定意識(shí)，意識(shí)反作用物質(zhì)，企業(yè)文化建設(shè)為意識(shí)形態(tài)，為上層建筑，應(yīng)與供電企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐相結(jié)合，使文化建設(shè)更好地服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營工作，以推動(dòng)供電事業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)在企業(yè)文化建設(shè)與基層供電企業(yè)實(shí)際工作相脫節(jié)，沒能以文化建設(shè)指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營工作，企業(yè)文化建設(shè)運(yùn)行機(jī)制也未完善，沒能使文化管理產(chǎn)生出有效的生產(chǎn)力，影響了企業(yè)文化建設(shè)的發(fā)展。其次，不同地方的企業(yè)文化勢必受到地方文化潛移默化地影響。目前看來，企業(yè)文化的建設(shè)還沒有很好地將

地方文化特色融入其中，企業(yè)文化也沒能很好地融入地方社會(huì)。

二、圍繞“四”心，在基層供電企業(yè)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

（一）把握企業(yè)文化建設(shè)“核心”，自覺服務(wù)供電企業(yè)科學(xué)發(fā)展大局

企業(yè)文化是社會(huì)主義先進(jìn)文化的組成部分。要始終深入貫徹黨中央、國網(wǎng)公司關(guān)于生產(chǎn)經(jīng)營工作的各項(xiàng)要求，牢牢把握服從、服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營科學(xué)發(fā)展這個(gè)核心，統(tǒng)一思想，明確目標(biāo)，積極開展企業(yè)文化建設(shè)；更要堅(jiān)持把精神文化建設(shè)作為企業(yè)文化建設(shè)的核心，著力打造由共同愿景、核心價(jià)值觀和企業(yè)精神構(gòu)成的核心價(jià)值體系。一是確立共同愿望。確立一個(gè)全體供電干部員工對供電事業(yè)發(fā)展前景的共同的、健康、積極、和諧的愿望，不僅能使團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員身心健康以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)奮發(fā)向上、和諧共進(jìn)，而且能使企業(yè)各項(xiàng)工作協(xié)調(diào)發(fā)展和整體工作健康、持續(xù)、穩(wěn)定地進(jìn)步。二是打造核心價(jià)值觀。打造一個(gè)核心價(jià)值觀，不僅能充分體現(xiàn)供電企業(yè)工作的職能作用，而且把進(jìn)一步推進(jìn)依法治企、深化企業(yè)改革、強(qiáng)化科學(xué)管理、加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)以及實(shí)施科學(xué)化和精細(xì)化管理等工作與企業(yè)文化建設(shè)緊密結(jié)合在一起，旨在通過文化建設(shè)提升干部員工綜合素質(zhì)、激發(fā)工作動(dòng)力、提升工作質(zhì)量，切實(shí)履行職責(zé)，為地方經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展做出積極貢獻(xiàn)。三是塑造企業(yè)精神。塑造一個(gè)企業(yè)精神，使之成為全體供電干部員工工作、生活的精神準(zhǔn)繩和目標(biāo)，促使每一名供電干部員工熱愛供電工作，正確認(rèn)識(shí)并切實(shí)履行職責(zé)，能夠妥善、創(chuàng)新地處理好生產(chǎn)經(jīng)營工作中存在的各種矛盾和問題，努力構(gòu)建和諧的供用電關(guān)系，為實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)一流”的工作目標(biāo)創(chuàng)造良好的內(nèi)外部環(huán)境。

（二）培育企業(yè)文化建設(shè)“同心”，以制度文化建設(shè)為保障，推進(jìn)行為文化建設(shè)

制度更帶有根本性、長期性和穩(wěn)定性。要通過健全完善相關(guān)制度，形成既有激勵(lì)又有約束的良好機(jī)制，發(fā)揮制度機(jī)制對行為觀念、行為實(shí)施的正向引導(dǎo)與反向警戒作用，增強(qiáng)“執(zhí)行力”，營造行為文化建設(shè)的良好環(huán)境，不斷推進(jìn)行為文化建設(shè)。結(jié)合當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營工作實(shí)際，重點(diǎn)要健全完善以下幾方面制度： 一是教育培訓(xùn)制度。完善教育培訓(xùn)制度要把著力點(diǎn)放到干部員工思維方式的改進(jìn)和能力的提高上，營造重視學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)的文化氛圍上。把共同愿望、核心價(jià)值觀、企業(yè)精神這一體系作為培訓(xùn)的基礎(chǔ)內(nèi)容，進(jìn)行長期的灌輸，達(dá)到全體干部員工對行為文化基本價(jià)值理念的認(rèn)同。緊跟形勢發(fā)展需求，分階段開展以崗位工作技能、流程業(yè)務(wù)操作、信息分析應(yīng)用等為主要內(nèi)容地全員分級(jí)分類培訓(xùn)，積極搭建干部員工獲取知識(shí)的方法、途徑、本領(lǐng)的平臺(tái)。加強(qiáng)的培訓(xùn)，可通過探索培訓(xùn)積分制等形式，保證培訓(xùn)取得實(shí)效。二是團(tuán)隊(duì)管理制度。從團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)設(shè)臵、任務(wù)分配、人員組合，以及運(yùn)作、考核等方面明確規(guī)定，加強(qiáng)管理，形成目標(biāo)一致、能力互補(bǔ)、責(zé)任共擔(dān)、利益共享、團(tuán)結(jié)奉獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)管理格局。把團(tuán)隊(duì)管理作為落實(shí)人本管理的重要途徑，促進(jìn)個(gè)人自我管理和團(tuán)隊(duì)自我管理。個(gè)人自我管理和團(tuán)隊(duì)自我管理是人本管理的本質(zhì)特征。要通過團(tuán)隊(duì)目標(biāo)激發(fā)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人在各自崗位上自主地做好工作，充分發(fā)揮自己的最大優(yōu)勢和潛力，把自己的工作當(dāng)作事業(yè)、當(dāng)作追求去做，自我超越，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值；通過團(tuán)隊(duì)的所有成員對共同價(jià)值觀、行為規(guī)范、規(guī)章制度的認(rèn)知與內(nèi)化，糾正和克服偏差，體現(xiàn)自由而不放縱，使團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人抱有積極的心態(tài)，相互信任，協(xié)作配合，個(gè)人目標(biāo)趨向團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，形成合力，達(dá)到自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的統(tǒng)一。通過開展“優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)”、“十佳團(tuán)隊(duì)”創(chuàng)建工作，增強(qiáng)供電人員的歸屬感、成就感、責(zé)任感、榮譽(yù)感，實(shí)現(xiàn)組織活力和績效的顯著提升。

三是考核評價(jià)制度。完善績效考核制度，通過對干部員工績效的合理評價(jià)，形成讓每人每天都勤勉工作、能動(dòng)工作的機(jī)制，防止和避免做與不做、做多做少、做好做壞一個(gè)樣等問題，讓肯做事、能做事、做成事的人受到鼓勵(lì)、取得收益，讓少數(shù)不愿做事、少做事、不認(rèn)真做事的人受到約束，感到壓力，營造想干事、干成事的文化氛圍，為干部自我管理，自我實(shí)現(xiàn)搭建平臺(tái)。實(shí)行評先評優(yōu)日?；?，成績、榮譽(yù)與待遇掛鉤；結(jié)合“三集五大”新模式的實(shí)施，實(shí)行員工考核日常化，為員工考核等次確定、級(jí)別晉升等提供依據(jù)；實(shí)行監(jiān)察工作日常化，強(qiáng)化行為規(guī)范執(zhí)行情況的日常評價(jià)。要通過強(qiáng)化日常考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶，保證考核評價(jià)的公正性、客觀性。

當(dāng)行為文化建立起來，精神力量將轉(zhuǎn)化為物質(zhì)成果，對全面推動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營工作產(chǎn)生巨大而長久的影響。

（三）堅(jiān)守企業(yè)文化建設(shè)“清心”，踐行社會(huì)主義榮辱觀，推進(jìn)企業(yè)廉政文化建設(shè)

加強(qiáng)廉政文化建設(shè)是新形勢下供電企業(yè)開展黨風(fēng)廉政建設(shè)和反腐敗工作的重要任務(wù)，重點(diǎn)要突出四個(gè)方面： 一是對象上注重基層化。當(dāng)前，廣大干干部員工廉政建設(shè)和反腐敗工作重要性地認(rèn)識(shí)愈加明確。深厚的群眾基礎(chǔ)是企業(yè)廉政文化建設(shè)的根本要求，每一名供電干部員工廉政文化建設(shè)的主體，沒有干部員工積極參與，企業(yè)廉政文化建設(shè)就會(huì)缺乏生機(jī)和活力。因此，在供電企業(yè)開展廉政文化活動(dòng)，要極力吸引廣大干部員工其家屬參與，要充分調(diào)動(dòng)干部員工反腐倡廉的關(guān)注與積極參與的熱情，共同促進(jìn)清廉風(fēng)氣的形成。

二是在內(nèi)容上側(cè)重通俗化。加強(qiáng)企業(yè)廉政文化建設(shè)，要求干部員工踐行“八榮八恥”，樹立正確的榮辱觀，處理好工作與生活、物質(zhì)生活與精神文化生活的關(guān)系，企業(yè)廉政文化建設(shè)內(nèi)容就必須為廣大干部員工熟悉，通俗易懂，形式親近、生動(dòng)活潑，以提高廉政文化建設(shè)的滲透力、有效性。在此基礎(chǔ)上，不斷提高干部隊(duì)伍的思想境界、道德修養(yǎng)、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，教育引導(dǎo)干部員工加強(qiáng)先進(jìn)意識(shí)、實(shí)踐先進(jìn)要求、樹立先進(jìn)形象。三是在形式上力求多樣化。廉政文化宣傳形式上的多樣化：要利用好現(xiàn)有的宣傳陣地的同時(shí)，注意發(fā)揮好網(wǎng)絡(luò)、電子觸摸屏、手機(jī)短信等現(xiàn)代宣傳工具，把便于理解記憶的廉政順口溜、警示句向干部員工家屬進(jìn)行宣傳，也可利用開展各種倡廉、征文、演講等豐富多彩的活動(dòng)為載體，將廉政教育項(xiàng)目賦予其中，取得“潤物細(xì)無聲”的效果。廉政文化風(fēng)格上以發(fā)展特色企業(yè)文化為抓手，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)有藝術(shù)特長的干部員工積極性，就地取材，鼓勵(lì)其積極創(chuàng)作一些貼近日常學(xué)習(xí)、工作、生活的文藝作品，寓教予樂。四是在方法上增強(qiáng)針對性。加強(qiáng)廉政文化建設(shè)要立足實(shí)情，著眼于解決問題。根據(jù)實(shí)際，采取不同方式方法開展有的放矢的建設(shè)活動(dòng)。如針對新任中層干部組織進(jìn)行表態(tài)發(fā)言或開展任職前廉政談話，提醒他們時(shí)刻把好“廉政關(guān)”以增加其自身的使命感、責(zé)任感；針對新錄用的員工，在崗前培訓(xùn)中把廉政勤政教育作為必修課，使他們在進(jìn)入供電企業(yè)工作崗位前就繃緊廉潔自律這根主弦；針對干部員工家屬，要通過送發(fā)“倡廉書”，邀請參加企業(yè)內(nèi)組織的加入廉政主題的內(nèi)容的各類文藝晚會(huì)，教育引導(dǎo)員工家屬呵護(hù)自己的家人，使丈夫（妻子）有一個(gè)勤政廉潔、清正健康的政治體魄，把企業(yè)的每個(gè)家庭建設(shè)成為清廉溫馨的“安全港”。

（四）保持“恒心”，力求企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)效。企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須堅(jiān)持抓長遠(yuǎn)、長遠(yuǎn)抓，真正做到以恒求實(shí)

一是要樹立和落實(shí)正確的政績觀。企業(yè)文化建設(shè)是實(shí)實(shí)在在的事情。擺花架子，做表面文章，不可能搞好企業(yè)文化建設(shè)。只有堅(jiān)持以干部員工綜合素質(zhì)是否得到增強(qiáng)、基礎(chǔ)建設(shè)是否得到強(qiáng)化、管理質(zhì)量是否得到提高、工作水平是否得到提升為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，通過扎扎實(shí)實(shí)的工作，才能確保企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)效。二是要樹立和落實(shí)積極勤奮的態(tài)度。勤奮是事業(yè)成功的階梯。在企業(yè)文化建設(shè)中，要勤于落實(shí)文化建設(shè)的具體工作任務(wù)，勤于總結(jié)文化建設(shè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，勤于思考企業(yè)文化建設(shè)的理論和實(shí)踐問題，勤于探索文化建設(shè)的規(guī)律，扎扎實(shí)實(shí)推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)各項(xiàng)工作。三是要樹立和落實(shí)精確、細(xì)致、深入的工作作風(fēng)。天下大事必作于細(xì)，凡事成于細(xì)而敗于忽。在基層企業(yè)文化建設(shè)中，既要明確長遠(yuǎn)目標(biāo)，又要明晰當(dāng)前任務(wù)，防止抓而不緊、浮而不深、粗而不細(xì)，精益求精地把各項(xiàng)工作落到實(shí)處。

企業(yè)文化，是一個(gè)新事物，企業(yè)文化建設(shè)，是一個(gè)治本工程，需要一個(gè)長期的，漸進(jìn)的過程，才能實(shí)現(xiàn)由量到質(zhì)的轉(zhuǎn)變。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，全面落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，認(rèn)真貫徹新時(shí)期生產(chǎn)經(jīng)營工作總體要求，大力弘揚(yáng)“誠信、責(zé)任、創(chuàng)新、奉獻(xiàn) 的核心價(jià)值理念，倡導(dǎo)以愛崗敬業(yè)、誠信服務(wù)、廉潔奉公為基本內(nèi)容的供電干部員工道德規(guī)范，達(dá)到提高干部員工素質(zhì)、增強(qiáng)敬業(yè)精神、弘揚(yáng)優(yōu)良作風(fēng)、構(gòu)建和諧環(huán)境、激發(fā)工作動(dòng)力的目標(biāo)，最終推動(dòng)供電事業(yè)又好又快地健康發(fā)展。

第二篇：企業(yè)文化構(gòu)建過程中的問題

企業(yè)文化構(gòu)建過程中的問題

⒈什么是企業(yè)文化？

企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中，逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。它包含豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)精神和價(jià)值觀。這里的價(jià)值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營中所持有的價(jià)值觀念。

企業(yè)文化根據(jù)內(nèi)容大致可以分為理念層、制度層、行為層、物質(zhì)層，企業(yè)文化的各個(gè)層面是和諧統(tǒng)一、相互滲透的。根據(jù)企業(yè)文化的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，伯明頓咨詢給出了企業(yè)文化構(gòu)建的HOME（History-Oneness-Membership-Exchange）模型。迪爾和肯尼迪把企業(yè)文化整個(gè)理論系統(tǒng)概述為五個(gè)要素，即企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)環(huán)境是指企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)的經(jīng)營方向、外部環(huán)境、企業(yè)的社會(huì)形象、與外界的聯(lián)系等方面。它往往決定企業(yè)的行為。價(jià)值觀是指企業(yè)內(nèi)成員對某個(gè)事件或某種行為好與壞、善與惡、正確與錯(cuò)誤、是否值得仿效的一致認(rèn)識(shí)。價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，統(tǒng)一的價(jià)值觀使企業(yè)內(nèi)成員在判斷自己行為時(shí)具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)并以此來選擇自己的行為。英雄人物是

指企業(yè)文化的核心人物活企業(yè)文化的人格化其作用是做為一種活的樣板，給企業(yè)中其他員工提供可供仿效的榜樣，對企業(yè)文化的形成和強(qiáng)化起著極為重要的作用。文化儀式是指企業(yè)內(nèi)的各種表彰、獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)、聚會(huì)以及文娛活動(dòng)等，它可以把企業(yè)中發(fā)生的某些事情戲劇化和形象化，來生動(dòng)的宣傳和體現(xiàn)本企業(yè)的價(jià)值觀，使人們通過這些活動(dòng)來領(lǐng)會(huì)企業(yè)文化的內(nèi)涵。文化網(wǎng)絡(luò)是指非正式的信息傳遞渠道，主要是傳播文化信息。它是有某種非正式的組織或人群，以及某一特定場合所組成，它所傳遞出的信息往往能反映出職工的愿望和心態(tài)。

企業(yè)文化雖然無法直接為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，但可以通過聚集——裂變的循環(huán)過程激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，提升企業(yè)的凝聚力、競爭力、和發(fā)展力，間接為企業(yè)創(chuàng)造出無盡的財(cái)富。

⒉如何構(gòu)建企業(yè)文化？（供銷社企業(yè)）建設(shè)企業(yè)文化的步驟：㈠調(diào)查研究，分析診斷。由于多數(shù)企業(yè)塑造自身文化都是在原有“文化”的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，所以，建設(shè)企業(yè)文化首先應(yīng)搞好調(diào)查研究，把握現(xiàn)有文化的狀況。其次，對企業(yè)現(xiàn)存的文化進(jìn)行系統(tǒng)分析研究，看看企業(yè)創(chuàng)建以來已形成什么樣的傳統(tǒng)作風(fēng)，行為模式和特點(diǎn)?，F(xiàn)有文化中哪些是積極向上的，哪些是保守落后的，哪些是應(yīng)該繼承發(fā)揚(yáng)的，哪些是應(yīng)該摒棄的。對企業(yè)現(xiàn)有文化進(jìn)行調(diào)查的內(nèi)容主要包括：企業(yè)經(jīng)營范圍和經(jīng)營方針，員工素質(zhì)，員

工對企業(yè)的基本價(jià)值取向、情感、期望、和需要，企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，企業(yè)現(xiàn)有文化的適應(yīng)性，企業(yè)外部的人文環(huán)境和企業(yè)面臨的主要矛盾等。其中企業(yè)現(xiàn)有文化適應(yīng)程度是決定企業(yè)文化定位時(shí)對現(xiàn)有文化的取舍。

㈡定位設(shè)計(jì)

企業(yè)定位設(shè)計(jì)是在對企業(yè)現(xiàn)有的文化調(diào)研、診斷的基礎(chǔ)上，充分考慮到企業(yè)經(jīng)營范圍、經(jīng)營方針、員工素質(zhì)、企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)現(xiàn)有文化的適應(yīng)性和企業(yè)面臨的問題等因素，設(shè)計(jì)能推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，并用確切、簡短的文字語言將其表述出來，成為固定的理念。（在近些年中，由于供銷社企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，有些供銷社企業(yè)的定位模糊不清經(jīng)營方向搖擺不定，2004年中央一號(hào)的頒布，為“三農(nóng)”服務(wù)和充分占領(lǐng)農(nóng)村市場已基本成為供銷社企業(yè)的定位方向。企業(yè)的定位設(shè)計(jì)一定要堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)與積極創(chuàng)新相結(jié)合、創(chuàng)造個(gè)性與體現(xiàn)共性相結(jié)合、領(lǐng)導(dǎo)組織和群體參與相結(jié)合的原則。因此，企業(yè)是定位設(shè)計(jì)的過程硬是自上而下，自下而上地反復(fù)醞釀?dòng)懻摚缓蠼?jīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工共同確認(rèn)后確立下來。企業(yè)文化既是員工參與討論和決策的過程又是員工自我啟發(fā)、自我教育和觀念溝通的過程。在此過程中，企業(yè)可采取諸如“討論會(huì)”、“聯(lián)誼會(huì)”、“辯論會(huì)”、“演講會(huì)”等輕松、易于接近員工和易于溝通的形式，以鼓勵(lì)員工參與設(shè)計(jì)的積極性。

㈢實(shí)踐與鞏固

企業(yè)文化定位設(shè)計(jì)后，就要積極創(chuàng)造條件付諸實(shí)踐并加以鞏固。即把企業(yè)文化所確定的價(jià)值觀全面體現(xiàn)在經(jīng)營管理活動(dòng)和員工的行為中;同時(shí)，采取加強(qiáng)輿論宣傳、利用制度、規(guī)范鼓勵(lì)、提倡員工正確行為等手段，強(qiáng)化新的價(jià)值觀念，使之在實(shí)踐中得到員工的認(rèn)同，使新型的企業(yè)文化得到鞏固。但是，企業(yè)文化的實(shí)踐與鞏固只用空泛的宣傳與輿論是難以貫徹落實(shí)的，它必須用科學(xué)、合理、得力的措施和制度做保證。建立一系列企業(yè)文化的保證體系。

㈣適時(shí)發(fā)展

企業(yè)文化定位并在實(shí)踐中得到鞏固后，盡管其核心的、有特色的內(nèi)容不易改變，但隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化和市場競爭的激烈程度，企業(yè)要生存或爭取更大的發(fā)展就必須不斷的充實(shí)、完善和發(fā)展企業(yè)文化。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要依靠廣大員工，積極推進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)，及時(shí)吸收社會(huì)文化是精華，剔除本企業(yè)文化中的消極因素，使企業(yè)文化更適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化以使企業(yè)在競爭中處于優(yōu)勢地位。

建立企業(yè)文化應(yīng)注意的：

㈠問題認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)

在塑造企業(yè)文化的過程中，對企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)膚淺是企業(yè)文化建設(shè)的一大障礙。有些人認(rèn)為“企業(yè)文化”就是企業(yè)精神，這是一種以偏概全的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。只片面強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化深

層次的建設(shè)忽視構(gòu)建企業(yè)文化的“根基”，是難以建造支持企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化“高樓大廈”。

㈡操作不當(dāng)，造成失誤。

企業(yè)文化的發(fā)展過程，是在一定的時(shí)空條件下形成、積累、傳播、沖突與選擇、整合與變遷的過程。這個(gè)過程是循環(huán)往復(fù)、周而復(fù)始的，是在企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐的推動(dòng)和外部環(huán)境的影響下，不斷豐富自身內(nèi)容的。但是在實(shí)踐操作中，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)不清，導(dǎo)致企業(yè)在文化建設(shè)中操作失誤。

㈢片面強(qiáng)調(diào)員工的行為而忽視企業(yè)文化保障體系的建立

在企業(yè)文化建設(shè)中，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為:企業(yè)文化由領(lǐng)導(dǎo)提出，員工具體執(zhí)行。這是企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化工程失敗的主要原因之一。

解決途徑

㈠加強(qiáng)培訓(xùn)，澄清認(rèn)識(shí)。

針對上述認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，企業(yè)在開展企業(yè)文化建設(shè)的過程中必須將培訓(xùn)工作貫穿與企業(yè)文化建設(shè)工作的始終。由于每位員工的職位不同、工作性質(zhì)不同，培訓(xùn)內(nèi)容也應(yīng)有所不同。對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說，應(yīng)系統(tǒng)學(xué)習(xí)企業(yè)文化知識(shí)深刻了解企業(yè)文化內(nèi)涵、功能、構(gòu)成要素及個(gè)要素之間的關(guān)系；企業(yè)文化的塑造方式、方法、企業(yè)文化保證體系；領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮的職責(zé)等。而對一般職員來說，可培訓(xùn)企業(yè)文化的一些基本制度等，只有培訓(xùn)先行，樹立正確的指導(dǎo)思想企業(yè)文化工作才能科學(xué)化，也只有人人知曉企業(yè)文化，企業(yè)文化的建設(shè)工作才會(huì)有廣泛的群眾基礎(chǔ)。

㈡遵循規(guī)律，整體規(guī)劃

企業(yè)文化的發(fā)展具有規(guī)律性，因此，企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)工作中一定要充分認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)，自覺地遵循和利用它。在研究調(diào)查后進(jìn)行整體規(guī)劃，規(guī)劃的過程中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：一是企業(yè)文化的建設(shè)工作要以能促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展為目的。二是要注意企業(yè)文化的連續(xù)性和繼承性。即在規(guī)劃中大力挖掘現(xiàn)有企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)發(fā)展需要是企業(yè)文化并有效銜接。三是要以市場為導(dǎo)向建立特色化的企業(yè)文化，以提高企業(yè)競爭力。四是在塑造方法上要注意導(dǎo)入與導(dǎo)出相結(jié)合。在企業(yè)文化建設(shè)中，認(rèn)真學(xué)習(xí)和積極消化外來文化與本企業(yè)文化融為一體以優(yōu)化本企業(yè)文化和提高本企業(yè)文化的適應(yīng)性。

㈢建立和完善企業(yè)文化的保證體系

㈣企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視自身率先垂范的作用

美國著名管理學(xué)家勞倫斯·米勒曾經(jīng)指出:領(lǐng)導(dǎo)者正式宣告和親身示范這些價(jià)值時(shí)，新企業(yè)文化便會(huì)浮現(xiàn)。”國內(nèi)外企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我們，沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視、大力倡導(dǎo)、身體力行，企業(yè)文化的塑造和發(fā)展是不可能的。可以說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能否率先垂范，在企業(yè)文化建設(shè)工

作中起著一種導(dǎo)航作用，也是影響企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展的重要因素。

第三篇：中小型企業(yè)如何構(gòu)建企業(yè)文化

現(xiàn)代企業(yè)管理作業(yè)

“中小企業(yè)如何構(gòu)建企業(yè)文化”

院系：

材料科學(xué)與工程學(xué)院

學(xué)號(hào)：

200704112057

齊紹杰 班級(jí)：

94110202班

姓名：

中小企業(yè)如何構(gòu)建企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營時(shí)間中逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營理念，以及這些思想在生產(chǎn)實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的總和?？梢娖髽I(yè)文化對一個(gè)企業(yè)的重要性。中小企業(yè)的存續(xù)時(shí)間一般較大型企業(yè)短，企業(yè)規(guī)模小，人員少，所以對企業(yè)文化問題也未重視，成立不久的小型企業(yè)就更是如此。下面就中小型企業(yè)如何構(gòu)建自己的企業(yè)文化發(fā)表 一下自己的簡介見解。

企業(yè)文化對于中小企業(yè)的重要性

宏基董事長施振榮曾說：“企業(yè)文化不是一次運(yùn)動(dòng)，用三年兩年時(shí)間就能夠達(dá)到。最好是從企業(yè)小的時(shí)候就開始著手企業(yè)文化的建設(shè)，因?yàn)榇罅艘院?，再去建設(shè)企業(yè)文化就比較困難了?！彼煌馄髽I(yè)小的時(shí)候應(yīng)更多地考慮眼前利益而顧不上企業(yè)文化的說法，“比方說，信用對我們很重要，即使在企業(yè)小的時(shí)候也不能選擇破壞信用的方式來達(dá)到短期的目的。”他的這些觀點(diǎn)就是對中小企業(yè)需不需要重視企業(yè)文化的最好解答。

作為中小企業(yè)的老總，有些問題可能沒有得到充分的重視，如：

1、你的公司有沒有足以令員工激動(dòng)并愿意與你共進(jìn)退的發(fā)展目標(biāo)；

2、你有沒有將你的思路與價(jià)值觀與你的員工分享；

3、你有沒有經(jīng)常刻意去創(chuàng)造一種讓員工充滿激情的工作氛圍。如果沒有，那么在企業(yè)文化建設(shè)方面，可能就已經(jīng)存在著很大的欠缺。大多數(shù)中小企業(yè)往往就是不夠注重企業(yè)文化的建設(shè)，以至于員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的理念的錯(cuò)位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個(gè)重要原因。

中小企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化的基本要素

中小企業(yè)的文化建設(shè)與大型企業(yè)有區(qū)別，顯得更實(shí)在，更簡單。因此，在建設(shè)的過程中必須注意： 第一、確定核心價(jià)值觀。

企業(yè)文化分為三個(gè)層次，即物質(zhì)層，制度層，核心層。其中核心層是最主要的，中小企業(yè)應(yīng)該花大力氣進(jìn)行核心層的建設(shè)。一個(gè)只關(guān)心物質(zhì)層和制度層的企業(yè)，其企業(yè)文化的建設(shè)必定要失敗。

第二、體現(xiàn)在行動(dòng)當(dāng)中。作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，但內(nèi)容應(yīng)該簡單明了。最基本的核心內(nèi)容是要通過行動(dòng)去體現(xiàn)，以后有必要還可以增加一些形式上的內(nèi)容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。

第三、建立完善的制度。

中小企業(yè)普遍不重視制度建設(shè)，一提到制度化問題，許多老板就搞不清楚本應(yīng)該建立和完善什么制度？企業(yè)制度是企業(yè)文化的重要內(nèi)容之一，一般中小企業(yè)至少要建立“獎(jiǎng)懲制度”和“考核制度”，精確的考核和公正的獎(jiǎng)勵(lì)是很必要的。

并且，要經(jīng)營一種長期的企業(yè)文化，還必須在平時(shí)形成一套規(guī)范：

1、紀(jì)律。沒有規(guī)矩，不成方圓。紀(jì)律、制度對于各級(jí)營銷人員不僅僅具有強(qiáng)制約束力，更在于高度的自覺性，需要各級(jí)營銷人員在工作過程中不斷加強(qiáng)自身職業(yè)化修煉、提高職業(yè)化素質(zhì)。正如IBM的企業(yè)文化表現(xiàn)在“了解了美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的風(fēng)格，就了解了IBM的風(fēng)格”，從而顯示出無往而不勝的內(nèi)力。

2、速度。速度創(chuàng)造規(guī)模。當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)已經(jīng)不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時(shí)代。高效率的組織執(zhí)行力決定企業(yè)發(fā)展的未來。國內(nèi)中小企業(yè)勢必要在工作中進(jìn)一步簡化流程、加快節(jié)奏、提升激情，創(chuàng)造具有高效益的速度，共同推進(jìn)企業(yè)巨輪在廣闊的市場海洋中全速前進(jìn)。正如國內(nèi)的TCL移動(dòng)通信曾經(jīng)在3年的時(shí)間以10倍速的發(fā)展速度由默默無聞達(dá)到目前享有盛譽(yù)的規(guī)模，讓行業(yè)人士無不敬慕不已。

3、創(chuàng)新。他山之石，可以攻玉。創(chuàng)新的重要武器就是要學(xué)會(huì)“用舊的元素進(jìn)行新的組合”，學(xué)會(huì)“學(xué)習(xí)首先要學(xué)會(huì)借鑒”。國內(nèi)中小企業(yè)首先需要積極借鑒和吸收成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，學(xué)習(xí)就是為了超越，從而避免自己走不必要的彎路，這是發(fā)展壯大自己的法寶。如果民族轎車企業(yè)吉利汽車不會(huì)很好地吸收國外先進(jìn)技術(shù)并加以創(chuàng)新就不可能成為汽車界的鲇魚，使很多工薪階層早日實(shí)現(xiàn)轎車夢想。

4、執(zhí)著。不積小流，無以成江河；不積跬步，無以至千里。執(zhí)著在于對企業(yè)信念、企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品的堅(jiān)持，不輕言放棄，不盲目多元化。對于國內(nèi)中小企業(yè)來說，凡事都要從小做起，從專業(yè)做起，鍥而不舍，堅(jiān)持到底，才能將企業(yè)做強(qiáng)，達(dá)到長遠(yuǎn)追求的目標(biāo)，正所謂“天下大事必作于細(xì)”。此外，更要培養(yǎng)面對艱辛困苦和殘酷現(xiàn)實(shí)時(shí)一往無前的意志和勇氣。

5、顧客。顧客就是衣食父母。顧客不斷增長的購買需求就是國內(nèi)中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力。國內(nèi)中小企業(yè)要將自身的一切工作以顧客為導(dǎo)向，營銷策略由4P原則逐步轉(zhuǎn)變到4C原則，以及培養(yǎng)全員回訪全員服務(wù)意識(shí)，與顧客之間創(chuàng)造一種不斷改進(jìn)、互動(dòng)的和諧關(guān)系，使自身的產(chǎn)品在社會(huì)上形成良好的口碑效應(yīng)，提升顧客對自身產(chǎn)品的美譽(yù)度和忠誠度，才有可能提高市場占有率。企業(yè)文化建設(shè)的過程

一般企業(yè)文化建設(shè)要經(jīng)過幾個(gè)階段，首先是自發(fā)形成階段、其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創(chuàng)新階段，最后又回到培育和鞏固階段。如果企業(yè)一開始就高瞻遠(yuǎn)矚，重視企業(yè)文化建設(shè)，塑造一種強(qiáng)勢和個(gè)性的企業(yè)文化，那文化自發(fā)形成的階段就會(huì)大大縮短，從而促進(jìn)企業(yè)的快速健康發(fā)展。這就是為什么有的企業(yè)不僅能夠生存下去，而且能夠成為優(yōu)秀的公司，而有的企業(yè)卻只是曇花一現(xiàn)的最好理由。

首先，必須樹立文化資本制勝的新觀念。現(xiàn)代管理的發(fā)展經(jīng)歷了由經(jīng)驗(yàn)管理到科學(xué)管理、由科學(xué)管理到文化管理的兩次飛躍。管理的最高境界就是用文化來管理企業(yè)?，F(xiàn)代企業(yè)的成功越來越依托企業(yè)文化的建設(shè)，對企業(yè)文化的投資不但能營造企業(yè)發(fā)展所需的動(dòng)力和氛圍，還能夠減少巨額的管理成本。

然而，我們的許多中小企業(yè)只看到企業(yè)的資金、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品等有形資產(chǎn)，看不到企業(yè)的商品文化、形象文化、營銷文化、環(huán)境文化等無形資產(chǎn)，或者就文化辦文化，把文化游離于經(jīng)濟(jì)之外，沒有把文化作為一種重要的資本去研究、開發(fā)。為此，當(dāng)前一項(xiàng)迫切的任務(wù)就是要轉(zhuǎn)變思想，經(jīng)營好文化資本這一特殊的無形資產(chǎn)，牢牢樹立起文化資本制勝的新觀念。

其次，建構(gòu)科學(xué)有效的企業(yè)制度文化也相當(dāng)重要。企業(yè)文化的制度層又叫企業(yè)的制度文化，是指把企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為具有操作性管理制度的過程。它具有共性和強(qiáng)有力的行為規(guī)范的要求，能使企業(yè)在復(fù)雜多變、競爭激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中處于良好的狀態(tài)，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

但由于我國中小企業(yè)成長的特點(diǎn)，其初創(chuàng)階段的制度相對不完善，經(jīng)驗(yàn)管理、家族管理比較盛行。隨著企業(yè)的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化，越來越多的中小企業(yè)主意識(shí)到管理制度的重要性并制定了一些管理制度。爾后，中小企業(yè)在建構(gòu)科學(xué)的企業(yè)制度文化時(shí)，應(yīng)努力將經(jīng)驗(yàn)管理上升到科學(xué)管理，從家族經(jīng)營制走向現(xiàn)代公司治理制，將家族文化變成現(xiàn)代公司文化。尤其要注意的是尊重制度、樹立制度的權(quán)威比制定制度本身更重要，它是建立科學(xué)而有效的企業(yè)制度文化的關(guān)鍵。

另外，還要尊重人才和重視員工的情感管理。中小企業(yè)在管理中貫穿“人的價(jià)值高于一切”的文化理念，其前提是尊重知識(shí)、尊重人才，注重員工情感和人際關(guān)系的需求，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使他們能夠發(fā)揮自己的聰明才智。其次，尊重人才的參與意識(shí)和歸屬欲望。情感管理是文化管理的主要內(nèi)容，是一項(xiàng)重要的親和工程。情感管理要注重員工的內(nèi)心世界，其核心是激發(fā)員工的正向感情，消除員工的消極情緒，通過情感的雙向交流和溝通來實(shí)現(xiàn)有效的管理。它從內(nèi)心深處來激發(fā)每個(gè)員工的內(nèi)在潛力、主動(dòng)性和創(chuàng)造精神，使他們真正能做到心情舒暢、不遺余力地為企業(yè)開拓新的優(yōu)良業(yè)績。這種情感力量，是一種內(nèi)在的自律性因素，它可以深入到人的內(nèi)心世界，有效地規(guī)范和引導(dǎo)員工的行為，使員工樂于工作，產(chǎn)生“士為知己者死”的心理效應(yīng)。

當(dāng)然，也不能忽視企業(yè)共有價(jià)值觀的提煉。企業(yè)文化是組織成員共有的價(jià)值觀與行為規(guī)范體系。它的核心是共同價(jià)值觀體系，使組織獨(dú)具特色，以區(qū)別于其他組織。中小企業(yè)在企業(yè)文化資本的培育中，要特別注意及時(shí)總結(jié)、提煉共有價(jià)值觀。但培育文化資本不能只停留在口號(hào)上，固有的優(yōu)秀文化是表現(xiàn)于員工身上的優(yōu)秀品質(zhì)，是經(jīng)過提煉形成全體員工認(rèn)同的準(zhǔn)則。所以，不斷提煉表現(xiàn)于員工身上優(yōu)秀言行的過程，就是形成企業(yè)文化資本的過程。具體來說，共有的價(jià)值觀的提煉要從三個(gè)層面來考慮：一是關(guān)于產(chǎn)品與物的價(jià)值觀，如“精益求精”、“技術(shù)第一”、“追求創(chuàng)新”等均屬于此列；二是關(guān)于人員的價(jià)值觀，包括員工的價(jià)值觀與關(guān)于客戶的價(jià)值觀；三是關(guān)于社會(huì)的價(jià)值觀，它更多體現(xiàn)企業(yè)的責(zé)任、社會(huì)義務(wù)等，如“誠實(shí)守信”精神等。

最后，還要做好企業(yè)文化的溝通傳遞工作。企業(yè)文化作為一種特殊資產(chǎn)，如何使之價(jià)值最大化，并引導(dǎo)員工的行為，關(guān)鍵在于各級(jí)中小企業(yè)管理者做好溝通傳遞工作。企業(yè)家所形成的企業(yè)家文化并不代表企業(yè)文化發(fā)展的終點(diǎn)。企業(yè)文化的發(fā)展歷經(jīng)企業(yè)家個(gè)性魅力（企業(yè)家文化）再到企業(yè)個(gè)性魅力（企業(yè)文化），直至最終形成的社會(huì)個(gè)性魅力（競爭性文化）三個(gè)階段的過程。因此，企業(yè)家以自身的言行積極主動(dòng)地傳遞與溝通對企業(yè)文化資本的積累是至關(guān)重要的。那么，中小企業(yè)的文化又如何進(jìn)行溝通與傳遞呢？很多人認(rèn)為，關(guān)鍵要讓文化經(jīng)歷從理念到行動(dòng)、從抽象到具體、從口頭到書面的過程，要得到員工的理解和認(rèn)同，轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為，形成員工的良好習(xí)慣。

第四篇：企業(yè)如何構(gòu)建企業(yè)文化

創(chuàng)建于1914年的的美國國際商業(yè)機(jī)器公司（IBM）最初是以生產(chǎn)制表機(jī)起家的，后來經(jīng)過系列購并變成了IBM公司，經(jīng)過90多年的發(fā)展。2006年IBM已居美國500強(qiáng)企業(yè)中的第10位，全球500強(qiáng)企業(yè)中的第20位，年產(chǎn)值超過500億美元，2006年利潤達(dá)79億美元。IBM公司成功的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)有很多，但是其中最具特色的藍(lán)色文化，給予IBM茁壯成長的永續(xù)動(dòng)力，也是企業(yè)的內(nèi)固外強(qiáng)，在激烈的市場競爭中久盛不衰的傳世之經(jīng)。

一、尊重個(gè)人

IBM公司尊重每一個(gè)員工的人格和尊嚴(yán)，尊重員工的利益和價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)。在IBM學(xué)歷是一塊很好的敲門磚，但決不會(huì)是獲得最好待遇的憑證，IBM的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和業(yè)績有直接關(guān)系，工作時(shí)間長短和學(xué)歷高低與薪金沒有必然關(guān)系。長期以來，IBM 堅(jiān)企業(yè)精神為核心的企業(yè)文化是企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期的精神支柱，是企業(yè)再發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力，是企業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)的重要資本，是企業(yè)潛在的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)文化的集中體現(xiàn)，它代表一個(gè)企業(yè)的精神風(fēng)貌，體現(xiàn)了企業(yè)成員對事業(yè)的堅(jiān)強(qiáng)信念和對理想的執(zhí)著追求，是企業(yè)員工意志的集合。管理學(xué)家研究認(rèn)為：企業(yè)發(fā)展到今天，其成敗已經(jīng)不取決于嚴(yán)格的規(guī)章制度，也不取決于電子計(jì)算機(jī)等現(xiàn)代管理工具的采用，而取決于企業(yè)精神的形成和發(fā)揚(yáng)。企業(yè)精神已成為企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和動(dòng)力。通過企業(yè)文化來凝聚人心、支撐意志、鼓舞士氣，在企業(yè)中保持一種堅(jiān)韌不拔、奮發(fā)有為的良好精神狀態(tài)，是事關(guān)企業(yè)創(chuàng)業(yè)成敗的關(guān)鍵問題。企業(yè)文化建設(shè)的根本就在于樹立企業(yè)全員的共同理想，就在于使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)成為企業(yè)全體員工的共同追求和精神動(dòng)力。通過共同目標(biāo)的激勵(lì)，激活和調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性。激發(fā)起員工當(dāng)家作主的主人翁精神，員工就會(huì)認(rèn)識(shí)到他們的努力，既是為企業(yè)，也是為自己，員工的工作熱情就會(huì)極大的迸發(fā)出來，成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的巨大動(dòng)力。企業(yè)文化推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的另一個(gè)動(dòng)力，就是企業(yè)成就的激勵(lì)。企業(yè)成就激勵(lì)主要體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營成果，包括產(chǎn)量增長，質(zhì)量提高，單耗下降，成本降低，利潤增長，員工收入增加，技術(shù)進(jìn)步，技術(shù)創(chuàng)新，科研成果轉(zhuǎn)化，開拓市場新局面等

持每位員工每年必須接受20天的進(jìn)修。公司認(rèn)為，像IBM這樣的科技公司，每3年技術(shù)業(yè)務(wù)知識(shí)需要更新一次，如果業(yè)務(wù)員不進(jìn)修，即使是人才也會(huì)不成其為人才。對于管理人員特別提出更高的要求，使他們在瞬息萬變的市場面前能做出敏銳的反應(yīng)和具備應(yīng)付挑戰(zhàn)的頭腦。有能力的員工應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作，當(dāng)他們工作時(shí)能夠體會(huì)到公司對他們的關(guān)懷，都愿意為公司的成長貢獻(xiàn)一技之長。IBM公司晉升時(shí)永遠(yuǎn)在自己公司員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來擔(dān)任，那么對那些有干勁的員工是一種打擊。公司堅(jiān)信員工只有能充分發(fā)揮他們的才能時(shí)，才會(huì)真正感到公司對他們尊重的具體含義。沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其它東西，而是員工。每一個(gè)人都可以使公司變成不同的樣子，在IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長官使用，停車場也沒有為長官預(yù)留位置，沒有主管專用餐廳，那是一個(gè)非常民主的環(huán)境，每個(gè)人都同樣受人尊敬。此外多年來IBM的員工受到不公正對待時(shí)，都可以直接向高層領(lǐng)導(dǎo)反映，在IBM有四條制度化的通道給員工提供申訴機(jī)會(huì)：

1、與高層領(lǐng)導(dǎo)面談。員工可以借助“與高層管理人員面談”制度，與高層經(jīng)理進(jìn)行正式的談話。員工可以選擇任何個(gè)人感興趣的事情來討論。這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談的內(nèi)容可以包括個(gè)人對問題的傾向意見，自己所關(guān)心的問題等，員工反映的這些情況，公司將會(huì)交給有關(guān)的部門處理。所面談的問題將會(huì)分類集中處理，不暴露面談?wù)呱矸荨?/p>

2、員工意見調(diào)查。IBM通過對員工進(jìn)行征詢，可以了解員工對公司管理階層、福利待遇、工資待遇等方面有價(jià)值的意見，使之協(xié)助公司營造一個(gè)更加完美的工作環(huán)境。

3、直言不諱。在IBM，任何一個(gè)普通員工的意見都可以送到總裁的信箱里。通過這條通道，可以使員工在毫不牽涉其直屬經(jīng)理的情況下獲得高層領(lǐng)導(dǎo)對員工關(guān)心的問題的答復(fù)。

4、申訴。這是一個(gè)非常悠久的IBM民主制度，IBM用這條途徑來尊重每一個(gè)員工的意見。員工如果有關(guān)于工作或公司方面的意見，應(yīng)該首先與自己的直屬經(jīng)理懇談，如果有解決不了的問題，或者員工認(rèn)為工資漲幅問題不便于和直屬經(jīng)理討論，便可以向各事業(yè)單位主管、公司的人事經(jīng)理、總經(jīng)理或任何總部代表申述，這種申述會(huì)得到上級(jí)的調(diào)查和執(zhí)行。托馬斯?沃森之子小托馬斯?沃森說：“作為一個(gè)事業(yè)家，我們要考慮到利潤，但是人員要始終放在第一位?！?/p>

當(dāng)一位員工作出杰出的業(yè)績后，IBM公司會(huì)為他個(gè)人舉行一場專場慶祝儀式。一位員工這樣回憶他的那次受表彰的經(jīng)歷：“儀式剛開始就用大屏幕播放我的家庭和我的事跡，伴隨著屏幕的播放我走上了講臺(tái)，由高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為我頒發(fā)了榮譽(yù)證書，之后又做了一場演說，內(nèi)容以我的業(yè)績?yōu)橹?。?jīng)過這次儀式，我激動(dòng)的心情三個(gè)月內(nèi)不能平靜，它促使我不得不努力工作。”

二、顧客至上

IBM公司認(rèn)為，為顧客提供最佳服務(wù)是企業(yè)長久不衰的重點(diǎn)。“IBM就是服務(wù)！”是美國IBM公司一句響徹全球的口號(hào)，是IBM企業(yè)文化之精髓所在。IBM公司的服務(wù)體現(xiàn)于誠、信、情、禮之中，形成了一套完整的IBM企業(yè)文化，它已向人們清楚證明：服務(wù)對于企業(yè)形象的塑造多么重要，優(yōu)質(zhì)服務(wù)（早已被視為企業(yè)最佳管理法的一把利刃）是企業(yè)信譽(yù)的關(guān)鍵因素及可靠保障！IBM以服務(wù)充實(shí)了自身企業(yè)文化的內(nèi)涵。這種旗幟鮮明的企業(yè)文化，被滴水不漏地滲透到企業(yè)經(jīng)營、管理、研究發(fā)展乃至財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、員工培訓(xùn)之中。

老托馬斯?沃森為了使IBM成為一個(gè)“顧客至上”的公司，他特別強(qiáng)調(diào)，IBM的任何一舉一動(dòng)都以顧客需求為前提。

IBM從顧客或用戶的要求出發(fā)，幫助用戶安裝調(diào)試，排除故障，定期檢修，培養(yǎng)技術(shù)人員，及時(shí)解答他們提出的各種技術(shù)問題，提供產(chǎn)品說明書和維修保養(yǎng)的動(dòng)手資料，聽取使用產(chǎn)品后的評價(jià)和意見等。通過多種多樣的服務(wù)，使顧客或用戶達(dá)到百分之百的滿意，從而建立起企業(yè)有口皆碑的信譽(yù)，營造出獨(dú)特的IBM文化。

IBM“集中服務(wù)”的現(xiàn)象也很可觀。IBM的客戶，LANIER公司資料處理的負(fù)責(zé)人回憶道：“記得有次我們發(fā)生問題時(shí)，他們在幾小時(shí)之內(nèi)趕到了，為了我們的問題，他們請來了八位專家，其中至少有四位來自歐洲，一位來自加拿大，還有一位是從拉丁美洲趕來的?！?IBM主管行銷的副總經(jīng)理羅杰斯特先生特別指出了IBM提供服務(wù)的金科玉律。他說：IBM對客戶提出的每一項(xiàng)提案計(jì)劃，都必須符合顧客成本效益的要求。他說：IBM是以顧客、市場為向?qū)?，絕非技術(shù)！羅杰斯特別要求每一位業(yè)務(wù)人員：“為顧客服務(wù)時(shí)，就要像拿他薪水似的為他做事?！边@位副總強(qiáng)調(diào)：售后服務(wù)才是真正關(guān)鍵之所在。為了確保經(jīng)常和顧客有聯(lián)系，IBM每月定期評估顧客滿意的程度，評估結(jié)果是對于員工，尤其是資深主管的資金報(bào)酬的多寡，具有相當(dāng)大的決定性。此外，每隔九十天，他們要作一次員工服務(wù)態(tài)度調(diào)查。IBM總公司的高級(jí)主管也需要經(jīng)常拜訪客戶。他們認(rèn)為：一個(gè)人如果不了解他的客戶，那么他怎能訂出一套受客戶歡迎的政策呢？

為了提高服務(wù)質(zhì)量，公司在全球所屬公司投下了大量錢財(cái)，對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行密集的訓(xùn)練及各種培訓(xùn)，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)訓(xùn)練長達(dá)十五個(gè)月，其中百分之七十的時(shí)間用于各分支機(jī)構(gòu)接受實(shí)務(wù)訓(xùn)練，百分之三十的時(shí)間則花在教室里上課。此外，還有定期舉行的各種高級(jí)訓(xùn)練。每年有1000人以上，參加所謂“總經(jīng)理班”的訓(xùn)練課程，由八位哈佛大學(xué)教授與六位IBM教授負(fù)責(zé)指導(dǎo)。他們還主辦“財(cái)務(wù)主管班”，也是與哈佛大學(xué)合辦，每年大約有1000人左右接受訓(xùn)練。主要是學(xué)習(xí)各公司負(fù)責(zé)采購的財(cái)務(wù)主管的想法。IBM規(guī)定：不管年資地位多高，公司每年每人都必須接受十五天的在職訓(xùn)練。

三、追求卓越

追求卓越是IBM企業(yè)精神的重要內(nèi)容，也是保證“尊重個(gè)人”和“顧客至上”得以有效貫徹的精神力量。對一個(gè)企業(yè)來說，有人說優(yōu)秀是一種負(fù)擔(dān)——有許多責(zé)任和壓力；有人說從優(yōu)秀到卓越是一種追求，永遠(yuǎn)不可能達(dá)到。IBM面對紛繁復(fù)雜的競爭環(huán)境，建立了三方面競爭優(yōu)勢：

1、戰(zhàn)略與執(zhí)行要融會(huì)貫通。戰(zhàn)略與執(zhí)行是魚與水的關(guān)系，相互依托，不可分割。戰(zhàn)略包括市場洞察、戰(zhàn)略方向、創(chuàng)新重點(diǎn)、和業(yè)務(wù)規(guī)劃。執(zhí)行是戰(zhàn)略得以順利實(shí)施的保證，它涉及到人員、正式組織、關(guān)鍵任務(wù)以及氣氛和文化等諸多因素。作為一個(gè)目標(biāo)明確、愿景清晰的公司，一定要在制定戰(zhàn)略的同時(shí)去考慮戰(zhàn)略的可執(zhí)行性。

2、創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的融合。創(chuàng)新是態(tài)度，轉(zhuǎn)型是手段。很多企業(yè)重視科技的創(chuàng)新，但是創(chuàng)新不只在科技創(chuàng)新，還在于創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式。成功的公司應(yīng)致力于發(fā)明與行業(yè)洞察力結(jié)合，用真正有價(jià)值的創(chuàng)新去推動(dòng)生產(chǎn)力的發(fā)展。創(chuàng)新能夠改變?nèi)藗兯伎紗栴}的方式，轉(zhuǎn)型則要求不斷變化。這兩件事同時(shí)關(guān)系到戰(zhàn)略與執(zhí)行，企業(yè)家們必須在制定戰(zhàn)略和價(jià)值觀時(shí)就注意強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，并致力于使業(yè)務(wù)模式與市場和客戶需求相配合，面對不斷變化的市場來調(diào)整自己，向著一流企業(yè)模式和流程進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

3、用高績效的文化來吸引優(yōu)秀人才。除了需要持久以恒的價(jià)值觀，高績效的文化是留任并激發(fā)潛能的關(guān)鍵。IBM的做法是找到最合適的人，用各種方法使他們得到鍛煉和培養(yǎng)，然后放手讓這些人去工作。IBM從挑選員工計(jì)劃開始就注重從全國最好的大學(xué)生里挑選最優(yōu)秀的學(xué)生，再讓他們接受公司的密集訓(xùn)練課程，在日后定會(huì)有優(yōu)異的工作表現(xiàn)。IBM是一個(gè)具有高度競爭環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來的氣氛可以培養(yǎng)出許多優(yōu)異的人才。在IBM公司里，同輩競相競爭取得工作成績，因此每個(gè)人都不可以自滿都要努力爭上游。每個(gè)人都認(rèn)為任何有可能做到的事，都一定能做得到。這種態(tài)度是IBM員工追求優(yōu)秀業(yè)績的一種表現(xiàn)。小托馬斯?沃森寫道：由于我們工作力求完美的精神以及我們勇于擔(dān)負(fù)那些幾乎不可能完成的任務(wù)，這使得公司內(nèi)很快便形成一種最好的稱之為基調(diào)的精神，這便是樂觀、熱誠、興奮和進(jìn)步的使命精神。

在追求卓越的道路上，戰(zhàn)略與執(zhí)行、創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型、人才與文化是任何一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該始終關(guān)注的問題。

IBM的藍(lán)色文化為人才的發(fā)揮、市場制勝搭建了平臺(tái)，追求卓越體現(xiàn)了顧客至上的企業(yè)精神，增強(qiáng)了IBM公司長期保持藍(lán)色巨人形象的生命力。IBM藍(lán)色文化給我們的啟示是企業(yè)要用好的企業(yè)文化來吸引人，好的人才戰(zhàn)略來培養(yǎng)人，好的人才用在為顧客服務(wù)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，構(gòu)筑企業(yè)的核心競爭力。

企業(yè)文化建設(shè)一定要從企業(yè)自身出發(fā),一定要腳踏實(shí)地的做,頭可以伸到云彩里,但腳必須要踩在地上

第五篇：企業(yè)加薪過程中存在的主要問題及對策探析范文

[摘 要] 加薪是激勵(lì)人才的關(guān)鍵杠桿，加薪意味著企業(yè)效益的增長，意味著員工收入的增加。但是很多企業(yè)花了錢給員工加薪，卻產(chǎn)生令老板和員工都不滿的現(xiàn)象。不但沒有起到應(yīng)有的激勵(lì)效果，反而引發(fā)了諸多的負(fù)效應(yīng)。加薪的最好結(jié)果是人力成本的絕對值上升，而人力成本的相對值下降，即相對績效上升。企業(yè)希望工資上升了，員工的績效會(huì)大幅上升，至少也要等比上漲。但許多情況下卻并非如此，更有甚者，工資上漲了而效益卻下降了。

[關(guān)鍵詞] 加薪；激勵(lì)；效果

一、引言

薪酬一般可劃分為基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬(福利與服務(wù))三大部分。加薪就是企業(yè)由于國民經(jīng)濟(jì)、市場競爭、人力成本等因素的變化性，為了保持其市場競爭力，對薪酬所作的一定幅度的正向調(diào)整。它可以在基本薪酬、可變薪酬或間接薪酬任何方面的基礎(chǔ)上調(diào)整。

一般而言，加薪應(yīng)遵循下列原則：第一，薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性。這種比較所關(guān)注的是一家企業(yè)內(nèi)部的不同職位之間的薪酬對比問題。第二，薪酬的外部公平性或者外部競爭性。體現(xiàn)為員工將本人的薪酬與在其他企業(yè)中從事同樣工作的員工所獲得的薪酬之間的比較。第三，績效報(bào)酬的公平性。這種比較主要體現(xiàn)在，員工是否認(rèn)為盡管自己所做的工作與其他員工相同或類似，但是在績效優(yōu)秀、績效一般以及績效不良的人之間是否存在合理的加薪差距。第四，薪酬的因人而異原則。人本主義不是平均主義，人的能力是有差別的，人的收入也應(yīng)該有差別。同樣，加薪也應(yīng)體現(xiàn)出員工之間的差別。

二、企業(yè)加薪過程中存在的問題

1.加薪傾向平均，體現(xiàn)不出核心員工的價(jià)值。很多企業(yè)尤其是國有企業(yè)的“大鍋飯”現(xiàn)象向來比較嚴(yán)重，就連加薪也是簡單處理，大家加得差不多，體現(xiàn)不出員工價(jià)值貢獻(xiàn)的差別。那些領(lǐng)導(dǎo)心想：“每人加得都一樣多，員工該不會(huì)有什么想法了吧?”這種傳統(tǒng)的薪酬做法往往得不到員工的認(rèn)同，更不能說發(fā)揮其激勵(lì)的效力，甚至?xí)l(fā)員工尤其是能力強(qiáng)的員工的抱怨。

2.加薪依職位級(jí)別而定，中低層深受打擊。杭州某國企給員工加工資后，小李回憶說，那次加薪給他的打擊很大，原以為自己的表現(xiàn)能得到公司的認(rèn)可，獲得相對較大幅度的加薪，然而他發(fā)現(xiàn)那些職位相近的同事與自己加的沒什么區(qū)別，只要職位高就加得高。這種現(xiàn)象在傳統(tǒng)的國有企業(yè)較易發(fā)生。國企“牛氣逼人”，連加薪也是按照行政級(jí)別而定，職位高的加的多，職位低的哪怕你能力再強(qiáng)、績效再高，在你沒爬上高位之前，還是別指望能夠多加。

3.加薪“厚此薄彼”，破壞團(tuán)隊(duì)凝聚力。加薪其實(shí)并不一定能保持員工的凝聚力，有些時(shí)候還會(huì)由于處理不當(dāng)，而讓企業(yè)的凝聚力不升反降。例如，有的企業(yè)加薪時(shí)給某些部門或職位加得過高或過低，“厚此薄彼”傾向過于嚴(yán)重，這在一定程度上會(huì)引發(fā)諸多矛盾，破壞團(tuán)隊(duì)的凝聚力。這些矛盾大致可以概括為以下三種：(1)部門內(nèi)員工矛盾；(2)部門間矛盾；(3)員工與企業(yè)的矛盾。一個(gè)內(nèi)部矛盾重重的部門不可能是一個(gè)高凝聚力的部門，沒有凝聚力的團(tuán)隊(duì)也不可能是一個(gè)高效率的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)失去了凝聚力，沒有了高效率，這恐怕不是任何一個(gè)企業(yè)管理者愿意看到的結(jié)果。

4.將加薪當(dāng)萬能藥，忽視精神激勵(lì)。薪酬機(jī)制是一門科學(xué)，同時(shí)也是一門藝術(shù)，運(yùn)用得當(dāng)?shù)脑捒梢猿浞终{(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造力，更好地為企業(yè)服務(wù)，構(gòu)成雙贏的局面。反之，則會(huì)讓員工對企業(yè)感到失望。有些老板嘗到了加薪對員工激勵(lì)的甜頭后，陷入了對加薪的“迷戀”，只會(huì)用加薪來激勵(lì)員工，而忽視了員工的精神激勵(lì)。

5.加薪手段背離企業(yè)文化，相對績效沒有上升。企業(yè)的薪酬系統(tǒng)應(yīng)該是與公司的企業(yè)文

化相配合的。與企業(yè)文化相背離的加薪手段，在薪酬系統(tǒng)中就不能起到激勵(lì)員工的作用；而與企業(yè)文化相符合的加薪手段，可以起到加強(qiáng)企業(yè)文化的作用。企業(yè)文化又決定和影響著薪酬系統(tǒng)，一個(gè)好的薪酬系統(tǒng)或加薪手段必須與企業(yè)文化合拍。例如，對于傾向于形成個(gè)人意識(shí)較強(qiáng)的企業(yè)文化，應(yīng)該采用突出績效獎(jiǎng)金的加薪手段。

三、原因分析

1.決策層薪酬觀念落后，導(dǎo)向不清。薪酬理念決定著薪酬的導(dǎo)向。很多領(lǐng)導(dǎo)對薪酬管理知之甚少，觀念落后，認(rèn)為加薪就要一起加，加一樣多，以為這樣才能提高所有員工的滿意度，進(jìn)而提高所有員工的積極性。實(shí)際上，加薪是要通過提高部分員工的滿意度，來達(dá)到提高所有員工的積極性這個(gè)目標(biāo)。在激勵(lì)的過程中，員工的滿意度始終是部分增強(qiáng)、部分減弱。加薪應(yīng)遵循一定的原則，如公平原則、績效原則、價(jià)值原則等。部分企業(yè)并沒有一個(gè)科學(xué)的加薪制度，沒有相應(yīng)的加薪原則和標(biāo)準(zhǔn)，加薪時(shí)簡單處理，認(rèn)為反正加薪是“好事”，怎么處理都會(huì)皆大歡喜。

2.沒有遵循市場規(guī)律，違背人力資本市場的價(jià)值規(guī)律。許多國企的收入分配還沒有實(shí)現(xiàn)與工作績效的有效掛鉤，加薪的作用難以發(fā)揮，突出表現(xiàn)在缺乏一套完善的考核體系，尤其是那些難以量化的工作，沒有有效的考核方法，也就沒法根據(jù)績效確定加薪幅度。實(shí)際上哪怕各個(gè)部門間同一級(jí)別的員工在專業(yè)技能、員工貢獻(xiàn)及個(gè)人能力上的要求有很大的差異，給予營銷經(jīng)理和后勤經(jīng)理(比如)相同的加薪幅度顯然會(huì)挫傷營銷經(jīng)理的積極性。企業(yè)在確定不同崗位的相對價(jià)值時(shí)，可以利用崗位價(jià)值評價(jià)，從復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力要求等方面對各個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化，為確定加薪幅度提供基礎(chǔ)。

3.“官本位”思想、傳統(tǒng)薪酬觀念作祟。追求穩(wěn)定的國企在薪酬制度方面也顯得四平八穩(wěn)。國有企業(yè)中普遍存在一個(gè)問題，即如果得不到職位的晉升，工資獎(jiǎng)金等只能維持在大致固定的水平，不能得到明顯的提高，就是好不容易有了加薪機(jī)會(huì)，國企在分配員工加薪幅度問題上也是沿襲“傳統(tǒng)”——注重保障功能而忽視激勵(lì)功能，簡單地按照行政級(jí)別確定。

4.企業(yè)內(nèi)部公平問題。在薪酬設(shè)計(jì)中，員工關(guān)注內(nèi)部的相對不公平遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外部的不公平；員工關(guān)心的不僅僅是自己的工資水平，更關(guān)心跟其他人工資的比較。他們認(rèn)為相同的工作就應(yīng)該拿相同的薪酬。當(dāng)員工知道身邊相等工作、相當(dāng)績效的同事加薪加得比自己多時(shí)，就會(huì)感覺到領(lǐng)導(dǎo)對自己不公平，他的滿意度通常會(huì)下降，同時(shí)內(nèi)部員工間滋生矛盾，破壞凝聚力。

5.加薪過于滯后。激勵(lì)理論中有一種理論叫成就需要理論，由美國哈佛大學(xué)的麥克米蘭提出。他指出，有高度成就的人有一個(gè)特征，即需要既實(shí)際又及時(shí)的反饋。有些企業(yè)雖然認(rèn)識(shí)到了加薪對員工激勵(lì)的作用，但在具體操作上卻令人失望，表現(xiàn)之一就是加薪過于滯后。企業(yè)對員工行為的反饋比較實(shí)際的就是體現(xiàn)在薪酬的變化上，當(dāng)企業(yè)對于員工表現(xiàn)缺乏具體及時(shí)的反饋時(shí)，也就難以很好地起到有效激勵(lì)的作用。有一個(gè)明確的比較數(shù)值，企業(yè)才能確定工資在市場上的地位和競爭力，加薪才能做到有科學(xué)依據(jù)，才能較好地把握加薪時(shí)機(jī)與頻率。缺少了對市場薪酬的了解，仿佛“身在此山中”，加薪時(shí)就像盲人走路，沒有方向與目標(biāo)。

6.領(lǐng)導(dǎo)對激勵(lì)理念理解偏差。近年來，部分企業(yè)的薪酬制度設(shè)計(jì)的技術(shù)得到很大拓展，薪酬管理更加具體化，但往往走到過度重視技術(shù)而忽視薪酬管理基本理念的極端，使得薪酬決策偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。部分領(lǐng)導(dǎo)的人力資源管理知識(shí)匱乏，他們覺得打工者圖的就是個(gè)“錢”、“有錢能使鬼推磨”。而實(shí)際上，僅靠加薪是不能永遠(yuǎn)有效激勵(lì)員工的。作為管理者，還必須掌握其他激勵(lì)方法。許多企業(yè)激勵(lì)機(jī)制單一，說到激勵(lì)要不就是發(fā)獎(jiǎng)金，要不就是請吃飯，沒有一個(gè)內(nèi)容豐富、包含物質(zhì)與精神待遇的激勵(lì)機(jī)制。7.企業(yè)對福利作用認(rèn)識(shí)偏差。一是隨著福利項(xiàng)目名目的繁多，福利的規(guī)劃和管理會(huì)比基本薪酬和可變薪酬的管理復(fù)雜得多，可能會(huì)耗費(fèi)企業(yè)大量的時(shí)間和金錢；二是由于在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下企業(yè)福利和國家福利混淆，許多人將國有企業(yè)的生產(chǎn)率低下部分地歸咎于企業(yè)的福利制度。加之福利與服務(wù)的激勵(lì)作用比較隱性，往往來得不如直接薪酬明顯直接，因而部分企業(yè)對福利與服務(wù)的態(tài)度是相對消極的，許多企業(yè)寧愿多發(fā)工資，也不大愿意去搞福利。福利和服務(wù)的成本一直增長很快，在美國，雇主承擔(dān)全國將近一半的醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)，而醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)每年以15%的比率遞增；福利開支相當(dāng)于員工直接薪酬的30%—40%左右。因此，福利開支對企業(yè)的人工成本影響非常大，許多企業(yè)便千方百計(jì)地壓縮福利成本和預(yù)算。

8、決策層缺乏薪酬戰(zhàn)略思想。戰(zhàn)略性薪酬管理實(shí)際上是一種如何看待薪酬管理的一整套嶄新理念，在實(shí)踐中，越來越多的企業(yè)在探討如何通過加強(qiáng)薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略目標(biāo)之間的聯(lián)系，使企業(yè)的經(jīng)營變得更為有效。然而，在很多時(shí)候，企業(yè)卻往往因?yàn)檫^于關(guān)注細(xì)節(jié)問題而使得薪酬管理活動(dòng)流于技術(shù)層面。這種情況主要表現(xiàn)是：很少真正考慮諸如“它如何幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”、“它是否會(huì)支持公司的企業(yè)文化”等問題。其結(jié)果就是，許多企業(yè)花了大量人力和金錢卻對企業(yè)的效益沒起到太大的提高作用。

四、對策

1.建立科學(xué)的加薪原則和標(biāo)準(zhǔn)。加薪應(yīng)遵循一定的原則，如公平原則、績效原則、價(jià)值原則等。企業(yè)要建立一個(gè)科學(xué)的加薪制度，要有相應(yīng)的加薪原則和標(biāo)準(zhǔn)，才能對員工起到激勵(lì)作用，才能真正體現(xiàn)核心員工的價(jià)值。為了保持薪資的市場競爭力，公司的薪資要定期進(jìn)行調(diào)整。隨著市場的變化，公司的整體薪資水平會(huì)相應(yīng)跟著變化。同時(shí)，物價(jià)指數(shù)也是整體調(diào)薪的依據(jù)。

2.遵循市場規(guī)律，不要違背人力資本市場的價(jià)值規(guī)律。企業(yè)的收入分配還要實(shí)現(xiàn)與工作績效的有效掛鉤，加薪的作用才得以發(fā)揮，突出表現(xiàn)在一套完善的考核體系，尤其是那些難以量化的工作，要有有效的考核方法，這樣就可以根據(jù)績效確定加薪幅度。以績效考核為基礎(chǔ)的績效工資，理論上具有最大的激勵(lì)性，同樣的，以績效為基礎(chǔ)的加薪方案，既能體現(xiàn)客觀公平原則，又能最大限度地促進(jìn)員工之間的競爭。公司應(yīng)改革加薪制度，改變傳統(tǒng)的薪酬理念。只有從根本上改變制度，建立與績效掛鉤的加薪方案，才能防止出現(xiàn)類似的“一刀切”現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的加薪。

3.進(jìn)行職位評估。職位評估重在解決薪酬的內(nèi)部公平性問題。它有兩個(gè)目的。一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，使不同職位間具有可比性。為確保加薪的公平性，職位評估中應(yīng)實(shí)現(xiàn)不同崗位之間的公平。企業(yè)根據(jù)崗位價(jià)值和對企業(yè)的貢獻(xiàn)度加薪，才能解決內(nèi)部不公平問題。職位評估解決的是職位的相對價(jià)值，對崗不對人；而考核解決的是員工業(yè)績，對人不對崗。加薪的依據(jù)主要是員工的工作績效，員工的能力和業(yè)績，并一定要在考核中集中體現(xiàn)。依據(jù)業(yè)績來提升工資，用事實(shí)說話，員工不滿意的情況會(huì)減少許多。此外，深入把握員工需求，了解員工需求層次，針對不同需求的員工采取不同的激勵(lì)措施；了解員工加薪期望，通過某些宣傳事先降低員工的期望值，也是必要的。

4.人力資源部門應(yīng)建立包含多樣激勵(lì)方法的措施。人的需求是多層次的，物資需求只是最低層次的需求，因而僅靠加薪的作用是有限的。推行“人性”管理，從一個(gè)全新的角度——人性出發(fā)，獲取激發(fā)人們行動(dòng)背后真正的動(dòng)力源泉。學(xué)者發(fā)現(xiàn)，危機(jī)、榮譽(yù)、使命、競爭、溝通、生存、興趣和空間能帶給人們最強(qiáng)大的行動(dòng)力?；谶@8種動(dòng)力源泉，管理者可以開發(fā)出許許多多的激發(fā)員工熱情的非經(jīng)濟(jì)手段，員工在收到激發(fā)的同時(shí)，也獲得了需要的精神待遇。

盡管有些員工相當(dāng)重視貨幣性報(bào)酬，但隨著其職業(yè)生涯的發(fā)展，個(gè)人能力的提高，他對其他報(bào)酬因素的需求也會(huì)相應(yīng)提高。理念決定著決策!領(lǐng)導(dǎo)或高層需要在管理學(xué)特別是人力資源管理學(xué)上好好補(bǔ)補(bǔ)課，公司可適當(dāng)安排一定的培訓(xùn)幫助高層學(xué)習(xí)有關(guān)薪酬與激勵(lì)方面的知

識(shí)，改變落后的理念。

5.公司文化導(dǎo)向。任何制度設(shè)計(jì)都離不開企業(yè)的文化導(dǎo)向。企業(yè)關(guān)注什么、價(jià)值觀是什么，在績效考核、職位評估等制度上都會(huì)突出體現(xiàn)。薪酬設(shè)計(jì)也不例外。加薪應(yīng)向企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)、關(guān)鍵崗位傾斜，引導(dǎo)員工向企業(yè)希望的方向努力。同時(shí)，通過向重點(diǎn)崗位傾斜，企業(yè)才能吸引和留住優(yōu)秀員工，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)要培養(yǎng)“差別理念”文化激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)方面就是價(jià)值理念的激勵(lì)，就是讓員工們都有一種價(jià)值理念——差別理念。所謂差別理念，就是讓人們用差別的眼光看待企業(yè)內(nèi)部的人和事，人本主義不是平均主義，人的能力是有差別的，人的收入也是有差別的，應(yīng)引導(dǎo)員工養(yǎng)成這種理念，因?yàn)橛羞@種理念才能保證企業(yè)充滿活力。

6.建立相關(guān)的加薪監(jiān)督機(jī)制。引入監(jiān)督機(jī)制，保障薪酬制度的嚴(yán)肅性及有效執(zhí)行。可以通過上級(jí)、同級(jí)實(shí)施監(jiān)督。比如，核定員工績效以確定加薪幅度時(shí)，可以采取上級(jí)建議、隔級(jí)核定的辦法。這樣既可以避免由于上下級(jí)矛盾或過度親密引起的過高過低判斷；同時(shí)，隔級(jí)核定也使得管理者可以從更高層次審視該員工的加薪的內(nèi)部公平性，減少有限視野下對組織整體加薪內(nèi)部平衡的忽視。

7.事先對加薪低調(diào)處理，降低期望值。在調(diào)薪時(shí)，員工與企業(yè)之間存在微妙的博弈關(guān)系。員工理所當(dāng)然地希望工資盡可能高，作為企業(yè)則希望盡可能地減少人力成本。如何才能做到既可控制住薪酬，又能不使員工失望?一種方法是先降低員工對加薪的期望值，作低調(diào)處理。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)其事實(shí)上的調(diào)薪幅度超出其預(yù)想時(shí)，他反而會(huì)產(chǎn)生一種滿足感。

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