第一篇：財(cái)務(wù)管理建議

財(cái)務(wù)現(xiàn)狀

自05年元月開(kāi)始到現(xiàn)在，我在會(huì)計(jì)這個(gè)崗位已走過(guò)了7個(gè)年頭，對(duì)財(cái)務(wù)工作也有一點(diǎn)點(diǎn)自己的經(jīng)驗(yàn)和理解，也曾寫(xiě)過(guò)一些零碎的文字，但沒(méi)有形成系統(tǒng)的文章?？吹酵?*寫(xiě)的《質(zhì)量管理的建議》感觸頗深，一個(gè)人只有了解并熟知自己所做的工作，才有可能發(fā)現(xiàn)工作中存在的問(wèn)題；發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并且總結(jié)出來(lái)，才能取得進(jìn)步。借此契機(jī)，也斗膽把我對(duì)財(cái)務(wù)工作的理解和一些不成熟的建議照虎畫(huà)貓，做一個(gè)財(cái)務(wù)方面的論述。但一個(gè)人所站的高度，決定他看問(wèn)題的廣度和深度，我的看法難免片面，不足之處請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)指正。

一、會(huì)計(jì)職能的履行問(wèn)題

會(huì)計(jì)有兩種基本職能：監(jiān)督與核算。實(shí)際工作中，核算占用的大部分時(shí)間，監(jiān)督占的分量相對(duì)較輕，會(huì)計(jì)更多時(shí)候像賬房先生一樣，僅僅是一個(gè)算賬的，而不是作為一個(gè)企業(yè)管理者的形象出現(xiàn)。個(gè)人認(rèn)為，應(yīng)該更充分的發(fā)揮會(huì)計(jì)的監(jiān)督作用，使財(cái)務(wù)能充分發(fā)揮其管理職能。會(huì)計(jì)監(jiān)督又分為事前監(jiān)督、事中監(jiān)督和事后監(jiān)督。在我們?yōu)閿?shù)不多的監(jiān)督過(guò)程中，占據(jù)大頭的是事后監(jiān)督。例如，總部?jī)?nèi)審數(shù)次檢查都發(fā)現(xiàn)的合同簽訂時(shí)沒(méi)有財(cái)務(wù)人員的確認(rèn)簽字，合同簽訂時(shí)也沒(méi)有征求財(cái)務(wù)人員的意見(jiàn)，合同簽訂時(shí)財(cái)務(wù)都不知道，當(dāng)然談不上監(jiān)督。付款時(shí)拿到財(cái)務(wù)部的已然是產(chǎn)生法律效力的合同了，會(huì)計(jì)即使想監(jiān)督，也只能按照合同約定條款執(zhí)行。這時(shí)，問(wèn)題就產(chǎn)生了，有部分合同只約定了付款時(shí)間和方式，根本沒(méi)有約定發(fā)票什么時(shí)間開(kāi)具，開(kāi)具什么樣的發(fā)票，結(jié)果我們按合同付完款后，對(duì)方的發(fā)票遲遲不開(kāi)，財(cái)務(wù)人員只好一遍又一遍的催要發(fā)票。還有的質(zhì)保金比例低甚至沒(méi)有質(zhì)保金的單位，干脆就不給開(kāi)發(fā)票也不再理會(huì)我們了，事后監(jiān)督完全失去意義，給公司造成的損失也是顯而易見(jiàn)的。

假設(shè)，事前，即合同簽訂時(shí)甚至再往前詢(xún)價(jià)選擇供應(yīng)商時(shí)就有財(cái)務(wù)人員參與，此類(lèi)事情是完全可以避免的。建議從制度上做出硬性要求，所有合同簽訂前必須有財(cái)務(wù)人員審核并簽字確認(rèn)。這樣才能真正實(shí)現(xiàn)事前監(jiān)督，有效預(yù)防并規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮財(cái)務(wù)的監(jiān)督職能。

二、財(cái)務(wù)人員的培養(yǎng)問(wèn)題

公司上市在即，對(duì)財(cái)務(wù)人員的要求也就越來(lái)越高，我們不能只做核算型會(huì)計(jì)，要向管理型會(huì)計(jì)發(fā)展。要達(dá)到這個(gè)要求有兩種途徑：一是引進(jìn)人才，即外聘條件較好符合公司要求的財(cái)務(wù)人員；二是培養(yǎng)人才，從基層員工中培養(yǎng)、提拔骨干力量。相較于培養(yǎng)人才來(lái)說(shuō)，引進(jìn)外聘人才無(wú)疑是最直接有效的，但公司多年實(shí)際情況表明，外聘人員的忠誠(chéng)度以及對(duì)公司文化的認(rèn)可度普遍較低，此類(lèi)人才極易跳槽。反觀從公司成長(zhǎng)起來(lái)的尤其是商貿(mào)學(xué)院畢業(yè)的學(xué)生，其執(zhí)行力、忠誠(chéng)度絲毫不次于外聘的本科生。所以我認(rèn)為還是應(yīng)該將重點(diǎn)放在培養(yǎng)人才上。

我們的公司一直很重視骨干的培養(yǎng)，但具體到財(cái)務(wù)，我認(rèn)為存在下面幾個(gè)問(wèn)題：

1、缺乏得當(dāng)?shù)穆殬I(yè)規(guī)劃；

會(huì)計(jì)，是一個(gè)比較特殊的行業(yè)，也是公司最重要的崗位之一，掌握著公司的經(jīng)濟(jì)命脈。每一個(gè)有抱負(fù)的人，都在這個(gè)行業(yè)中規(guī)劃著自己的職業(yè)生涯。對(duì)于剛剛參加工作的畢業(yè)生來(lái)說(shuō)，規(guī)劃職業(yè)生涯的課題似乎有點(diǎn)力不從心，如果此時(shí)公司能夠提供一個(gè)很好的成長(zhǎng)環(huán)境，幫助他制定一個(gè)短期易實(shí)現(xiàn)的職業(yè)目標(biāo)，做一個(gè)簡(jiǎn)單的、符合其個(gè)人發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃，這會(huì)大大增加員工的歸屬感和忠誠(chéng)度，達(dá)成員工個(gè)人發(fā)展和公司發(fā)展雙贏局面。

2、沒(méi)有系統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn);

財(cái)務(wù)作為專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)、年輕人多的部門(mén)，學(xué)習(xí)和培訓(xùn)應(yīng)該是重中之重。我們也經(jīng)常說(shuō)：學(xué)習(xí)是財(cái)務(wù)人員永恒的話題?，F(xiàn)在的財(cái)務(wù)人員的學(xué)習(xí)積極性還是相當(dāng)高的，總會(huì)自動(dòng)自發(fā)的去學(xué)習(xí)、去發(fā)展，可以說(shuō)財(cái)務(wù)部的學(xué)習(xí)風(fēng)氣是相當(dāng)濃厚的，但是這不代表公司的培訓(xùn)可以缺失。

很多財(cái)務(wù)人員抱著騎驢找馬的心態(tài)在工作，先找著飯碗，邊干邊學(xué)習(xí)、積累經(jīng)驗(yàn)，然后跳槽。我想，沒(méi)有哪個(gè)公司愿意做這個(gè)“跳板”，那么公司就應(yīng)該承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任來(lái)，在員工的培養(yǎng)上做一點(diǎn)付出，增加一點(diǎn)員工的認(rèn)同感。比如，公司可以制定制度，規(guī)定為工作時(shí)間滿三年的員工承擔(dān)一部分費(fèi)用，鼓勵(lì)員工去進(jìn)修、去學(xué)習(xí)，條件是進(jìn)修取得文憑或職稱(chēng)后再繼續(xù)服務(wù)不低于3年。

財(cái)務(wù)是力求完美的工作，稍有不慎就會(huì)給公司造成損失，而財(cái)務(wù)人員工作緊、任務(wù)重，學(xué)習(xí)的壓力比較大，建議公司聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的注冊(cè)會(huì)計(jì)師利用業(yè)余時(shí)間做系統(tǒng)的培訓(xùn)，以滿足公司上市需求。同時(shí)，對(duì)公司全體管理人員進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)。財(cái)務(wù)管理不僅僅是財(cái)務(wù)部的事，而是整個(gè)管理層的責(zé)任。財(cái)務(wù)部作為公司財(cái)務(wù)核算部門(mén)固然要承擔(dān)起財(cái)務(wù)管理的重任，但財(cái)務(wù)管理需要公司各部門(mén)密切配合，所以各部門(mén)負(fù)責(zé)人必須要有相應(yīng)的財(cái)務(wù)知識(shí)。財(cái)務(wù)工作處處需要其他部門(mén)配合，如費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)，報(bào)銷(xiāo)人就要了解報(bào)銷(xiāo)單據(jù)如何填制、附件如何粘貼、應(yīng)找何人簽字這些最起碼的流程；倉(cāng)庫(kù)管理、車(chē)間統(tǒng)計(jì)應(yīng)由專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)人員擔(dān)任。

3、輪崗有制度，無(wú)執(zhí)行。

每年都說(shuō)輪崗，每年都沒(méi)有輪過(guò)崗。說(shuō)實(shí)在話，針對(duì)公司一個(gè)蘿卜幾個(gè)坑的現(xiàn)狀，輪崗實(shí)施起來(lái)確實(shí)是有難度。本來(lái)兩個(gè)崗位上都是老會(huì)計(jì)，一換崗都成了新手了，在一定程度上影響工作。我們可以換一種思考方式：輪崗?fù)瓿珊蠊臼遣皇嵌嗔藘蓚€(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的多面手呢？

有句話說(shuō)得好：大公司學(xué)做人，小公司學(xué)做事。公司的崗位設(shè)置分工很細(xì)，在這里幾乎沒(méi)有辦法學(xué)到全面的東西，而小公司反而能學(xué)到，這也是財(cái)務(wù)人才流失的原因之一。人都是有惰性的，長(zhǎng)年累月的在一個(gè)崗位上，難免會(huì)產(chǎn)生厭倦感、麻痹感，如果把輪崗制度落實(shí)好，也可以制造一次次小小的“鯰魚(yú)效應(yīng)”,保持持續(xù)的職場(chǎng)新鮮感，對(duì)公司和個(gè)人的發(fā)展都是有利的。

4、缺少有效的溝通機(jī)制

財(cái)務(wù)的謹(jǐn)慎性原則決定了大多數(shù)財(cái)務(wù)人員沉默寡言、謹(jǐn)小慎微的性格?，F(xiàn)在財(cái)務(wù)人員最大的通病就是內(nèi)向，未張嘴臉先紅，靦腆的性格給交流帶來(lái)障礙，有什么不會(huì)的不懂的也不好意思問(wèn)，長(zhǎng)此以往，何談進(jìn)步？建立溝通機(jī)制就是要向這類(lèi)通病挑戰(zhàn)，建立一種類(lèi)似周例會(huì)的制度，一周太頻，一月恰好，一月一次財(cái)務(wù)工作交流會(huì)，提出自己的問(wèn)題及總結(jié)上月工作計(jì)劃下月工作。給每個(gè)人發(fā)言的機(jī)會(huì)，多交流必然氛圍就融洽。臉皮薄的人也敢上臺(tái)了，不敢發(fā)言的人也敢發(fā)言了，財(cái)務(wù)部門(mén)員工敢上臺(tái)、能發(fā)言，財(cái)務(wù)人員的整體風(fēng)貌會(huì)有大的改觀。

對(duì)于報(bào)考職稱(chēng)考試的同事來(lái)說(shuō)，交流顯得尤為重要。學(xué)習(xí)是財(cái)務(wù)人員永恒的話題，職稱(chēng)又是能力的最佳證明?？既÷毞Q(chēng)是每一個(gè)財(cái)務(wù)人員的必然選擇，而學(xué)習(xí)的過(guò)程必然又是辛苦而枯燥的，問(wèn)題多多，困難多多，由于是在職學(xué)習(xí)時(shí)間不多而又無(wú)老師指導(dǎo)，這是造成在職人員考取職稱(chēng)難的重大原因。這時(shí)交流就顯示出它的威力了，一般的問(wèn)題可以找同事交流，實(shí)在是沒(méi)人會(huì)的就找領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)教，在部門(mén)間形成相互為師的風(fēng)氣，員工的素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平必然會(huì)得到很大的提高，而

公司也會(huì)因此得到更好的發(fā)展。

另外，一月一次財(cái)務(wù)工作交流會(huì)可以給全體財(cái)務(wù)人員布置一項(xiàng)“作業(yè)”：寫(xiě)文章。公司每年都舉行論文比賽，可是鮮有財(cái)務(wù)人員獲獎(jiǎng)或者是根本沒(méi)有參與，也許是工作太忙沒(méi)有時(shí)間寫(xiě)，但只要想寫(xiě)，時(shí)間是能擠出來(lái)的。還有內(nèi)刊，也是我們財(cái)務(wù)人員展示風(fēng)采的平臺(tái)，恰逢公司出臺(tái)特約通訊員政策，我覺(jué)得可以借此機(jī)會(huì)將五公司整合成立一個(gè)財(cái)務(wù)編輯部，在內(nèi)刊開(kāi)辟一個(gè)財(cái)務(wù)專(zhuān)欄，專(zhuān)門(mén)刊發(fā)一些和大家息息相關(guān)的財(cái)務(wù)知識(shí)、財(cái)務(wù)制度以及財(cái)務(wù)人員的文章等等。

財(cái)務(wù)工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，大而言之，公司大多數(shù)部門(mén)都有財(cái)務(wù)的延伸，像人事部的工資核算、物流部的出入庫(kù)單以及各車(chē)間的統(tǒng)計(jì)等等； 財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)也是任重道遠(yuǎn)，我們應(yīng)從基層抓起，逐步建立起會(huì)計(jì)人才培養(yǎng)制度，才能跟上公司發(fā)展步伐，為公司上市以及上市后的準(zhǔn)備工作做出自己的貢獻(xiàn)。

第二篇：代理商財(cái)務(wù)管理建議

代理商財(cái)務(wù)管理的難題與對(duì)策

難題

目前，作為中國(guó)商品區(qū)域流通環(huán)節(jié)主體的代理商，由于受到上游生產(chǎn)企業(yè)、下游大型終端零售企業(yè)的共同沖擊，業(yè)務(wù)職能有了一定的轉(zhuǎn)化；同時(shí)，各級(jí)管理機(jī)關(guān)對(duì)代理商的財(cái)務(wù)正規(guī)化建設(shè)也加強(qiáng)了監(jiān)督與管理，建立具有自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，提升財(cái)務(wù)管理的能力與水平，成為代理商企業(yè)生存、發(fā)展的迫切需求。然而，在諸多因素影響下，代理商企業(yè)財(cái)務(wù)發(fā)展卻面臨許多難題。

1.由于代理商規(guī)模較小，尤其是私營(yíng)代理企業(yè)，多數(shù)是大家所熟悉的“個(gè)體戶(hù)”，雖然很多“個(gè)體戶(hù)”現(xiàn)在已經(jīng)成長(zhǎng)為大、中型代理商，但仍缺乏正規(guī)、完善的現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理支持。

2.作為上游的生產(chǎn)企業(yè)，都希望代理商“專(zhuān)業(yè)化、單一”地從事本公司產(chǎn)品的分銷(xiāo)工作，而控制代理商的一個(gè)重要手法，就是控制代理商的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)（或者是控制代理商本產(chǎn)品的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)）。因此，大型生產(chǎn)企業(yè)都會(huì)要求代理商使用自己全國(guó)統(tǒng)一的、甚至專(zhuān)為中國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)的“營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)”（其中包括大量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理）管理系統(tǒng)。雖然這些先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)為代理商解決了許多問(wèn)題，帶來(lái)許多便利，但不能否認(rèn)，生產(chǎn)企業(yè)通過(guò)它實(shí)現(xiàn)了對(duì)代理商財(cái)務(wù)（業(yè)務(wù)）的監(jiān)控。而對(duì)于獨(dú)立的、要求不斷發(fā)展的代理商而言，如果代理多個(gè)知名品牌產(chǎn)品，就要建立多個(gè)財(cái)務(wù)管理體系，購(gòu)置多部計(jì)算機(jī)，使用多種財(cái)務(wù)管理軟件，相應(yīng)地雇用多名財(cái)務(wù)管理人員，這樣就很難形成有自己特色的財(cái)務(wù)管理體系。

3.作為大型零售終端，往往會(huì)要求代理商的財(cái)務(wù)管理與他們相“吻合”，包括結(jié)算管理、商品退貨管理等。大型連鎖零售企業(yè)使用某種財(cái)務(wù)軟件，必然要求代理商的財(cái)務(wù)管理軟件與之相配合。雖然大型零售企業(yè)不會(huì)硬性要求，但由于其把握著代理商的經(jīng)濟(jì)脈搏，代理商的財(cái)務(wù)管理不得不與大型零售企業(yè)相適應(yīng)。一方面這是對(duì)代理商財(cái)務(wù)管理的推進(jìn)，但另一方面，它也限制了代理商自身財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的建設(shè)。

4.代理商雖然數(shù)量眾多，但屬于“弱勢(shì)群體”，呈現(xiàn)數(shù)量巨大、規(guī)模弱小、利潤(rùn)趨于下降的特點(diǎn)；并且代理商既不是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，也不屬于國(guó)家扶植產(chǎn)業(yè)，因此，沒(méi)有受到相應(yīng)管理部門(mén)的重視。尤其是財(cái)務(wù)管理的相關(guān)部門(mén)，只是一味地對(duì)代理商進(jìn)行硬性管理，基本上沒(méi)有政策、方案方面的傾斜，這也成為影響代理商企業(yè)建立自己的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的困擾因素之一。

對(duì)策

作為專(zhuān)業(yè)化、單一性質(zhì)的代理商，其“進(jìn)、銷(xiāo)、存”的財(cái)務(wù)管理在財(cái)務(wù)理論中屬較為簡(jiǎn)單的。但由于代理商所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種繁雜，而且每日的貨品銷(xiāo)售具有單次量小、次數(shù)多等特點(diǎn)，給代理商財(cái)務(wù)手續(xù)管理方面帶來(lái)諸多不便。如何解決代理商庫(kù)房管理困難、票據(jù)管理混亂、人機(jī)不能良好結(jié)合的問(wèn)題，成為代理商財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)，也在很大程度上成為制約代理商發(fā)展的瓶頸。

隨著中國(guó)代理商的壯大、轉(zhuǎn)型，代理商必然會(huì)向著區(qū)域物流配送、商品專(zhuān)業(yè)化、全方位服務(wù)等方面發(fā)展。依據(jù)這種發(fā)展方向，代理商自身財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的建立和完善應(yīng)注意以下問(wèn)題：

1.企業(yè)管理者要引以重視，要認(rèn)識(shí)到加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理本身就是強(qiáng)化自身的管理能力，為代理商的強(qiáng)大打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控。代理商的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，是各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)中反映問(wèn)題的第一道關(guān)口，不僅銷(xiāo)量、各項(xiàng)服務(wù)費(fèi)用（促銷(xiāo)、渠道費(fèi)用等）需要財(cái)務(wù)系統(tǒng)提供數(shù)

據(jù)支持，而且對(duì)于價(jià)格的監(jiān)控、考核的進(jìn)行等，也需要財(cái)務(wù)系統(tǒng)提供必要的監(jiān)控手段。因此，財(cái)務(wù)監(jiān)控職能對(duì)代理商顯得尤為重要。

3.建立代理商完善的《財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)》。財(cái)務(wù)管理工作是一項(xiàng)嚴(yán)謹(jǐn)、準(zhǔn)確的制度化工作，建立完備、自成體系的管理系統(tǒng)就是建立一個(gè)良好的管理平臺(tái)。代理商大多數(shù)都是從“個(gè)體戶(hù)”發(fā)展而來(lái)，其財(cái)務(wù)管理往往是從“自家人方式”開(kāi)始，缺乏正規(guī)、專(zhuān)業(yè)化的財(cái)務(wù)管理手段，甚至沒(méi)有建立完善的財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理。因此代理商必須加強(qiáng)自身的財(cái)務(wù)管理能力，從回款、借款、差旅費(fèi)、報(bào)銷(xiāo)等細(xì)小但影響大的具體財(cái)務(wù)行為入手，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的水平。

《財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)》既能為代理商財(cái)務(wù)工作的實(shí)施平臺(tái)打下基礎(chǔ)，也能為解決一些疑難問(wèn)題提出解決方案。例如，庫(kù)房管理對(duì)每一個(gè)代理商而言都存在不同程度的困難，作為年銷(xiāo)售上億元、庫(kù)存周轉(zhuǎn)流程最短為7天的代理商，不可能停下生意專(zhuān)門(mén)點(diǎn)庫(kù)，但也不能長(zhǎng)時(shí)間不點(diǎn)庫(kù)（某代理商曾出現(xiàn)用半個(gè)月時(shí)間，將庫(kù)房點(diǎn)了多次，但次次都存在較大的差額的情況）。由于目前代理商的庫(kù)存條件還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到“自動(dòng)（半自動(dòng)）分揀、計(jì)算機(jī)管理的現(xiàn)代水平”，因此，有些代理商加強(qiáng)日常的出入庫(kù)工作，對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)進(jìn)行經(jīng)常性“盤(pán)點(diǎn)”，同時(shí)有機(jī)地將倉(cāng)儲(chǔ)的人工管理與計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)相結(jié)合，摸索出一套較有效果的解決方案。

4.選擇或設(shè)計(jì)適合的財(cái)務(wù)管理軟件。一般來(lái)講，生產(chǎn)企業(yè)要求代理商使用指定的財(cái)務(wù)軟件，比如寶潔的IDS、DMS、“國(guó)強(qiáng)”、“管家婆”、“用友”等，它能為代理商的財(cái)務(wù)管理節(jié)省大量的時(shí)間與精力，實(shí)現(xiàn)代理商企業(yè)的財(cái)務(wù)電算化管理，這也是國(guó)家稅務(wù)管理系統(tǒng)電子化的要求。

但代理商在將“手工賬”改為“電算化”的過(guò)程中，往往出現(xiàn)兩套賬并行一段時(shí)間的情況，這會(huì)加大財(cái)務(wù)管理成本，使手續(xù)變得更加煩瑣。這一段過(guò)程，既是對(duì)代理商財(cái)務(wù)管理能力的一次考核，也是代理商財(cái)務(wù)管理“化蛹成蝶”的大飛躍。因此，付出是必要的，也是必需的。

5.健全財(cái)務(wù)審計(jì)職能。針對(duì)代理商企業(yè)業(yè)務(wù)面廣、商品種類(lèi)多、業(yè)務(wù)量大、結(jié)款種類(lèi)多、貨款在途數(shù)額大等特點(diǎn)，對(duì)代理商企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)工作的重要性要有充分的認(rèn)識(shí)。代理商的業(yè)務(wù)是連續(xù)性的，如果不能定期、正確地進(jìn)行財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)和審計(jì)，往往會(huì)形成惡性循環(huán)。

代理商財(cái)務(wù)審計(jì)職能的建立，實(shí)質(zhì)上是建立了企業(yè)內(nèi)部的一套財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，尤其是針對(duì)區(qū)域內(nèi)建立多個(gè)分銷(xiāo)機(jī)構(gòu)（區(qū)域分公司、分倉(cāng)等）的大、中型代理商而言，財(cái)務(wù)的審計(jì)會(huì)從企業(yè)的各個(gè)方面發(fā)現(xiàn)苗頭，并提出預(yù)警，從而避免出現(xiàn)問(wèn)題。

6.加強(qiáng)對(duì)企業(yè)全體員工的財(cái)務(wù)培訓(xùn)工作，使每一名員工都懂得必要的財(cái)務(wù)知識(shí)、財(cái)務(wù)流程，是財(cái)務(wù)管理正規(guī)化的基礎(chǔ)要求。

7.建立完善的預(yù)算管理辦法。預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)管理能力的一項(xiàng)綜合測(cè)試。、半預(yù)算的制定，既是對(duì)前期成績(jī)的總結(jié)，也是對(duì)未來(lái)生意的計(jì)劃與市場(chǎng)預(yù)計(jì)。預(yù)算管理體系將加強(qiáng)代理商自身的生意管理水平。

面臨代理商在區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中發(fā)揮出越來(lái)越重要的作用，但生存空間越來(lái)越小的現(xiàn)實(shí)情況，現(xiàn)代化大型生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始改變觀念，設(shè)計(jì)出（或要求代理商使用某種指定的）新的財(cái)務(wù)管理軟件。在新的系統(tǒng)上，可以“搭載”其他生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了共有財(cái)務(wù)系統(tǒng)的平臺(tái)建設(shè)。少數(shù)代理商利用這個(gè)機(jī)會(huì)，請(qǐng)財(cái)務(wù)管理專(zhuān)家結(jié)合自己的工作實(shí)踐，建立起完備的《財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)》，同時(shí)有效地將所代理的各大品牌與本身使用的財(cái)務(wù)管理軟件相結(jié)合，完全實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)電算化管理，提升了企業(yè)管理能力，大幅度降低了企業(yè)管理成本。

第三篇：中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀和建議

中小企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定起著舉足輕重的促進(jìn)作用。但由于其產(chǎn)出規(guī)模小、資本和技術(shù)構(gòu)成較低、受傳統(tǒng)體制和外部宏觀經(jīng)濟(jì)影響大等因素，使得中小企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面存在著與自身發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)均不適應(yīng)的情況。

一、中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

目前，我國(guó)中小企業(yè)中，有相當(dāng)一部分單純追求銷(xiāo)量和市場(chǎng)份額，忽視了財(cái)務(wù)管理的核心地位，管理思想僵化落后，使企業(yè)管理局限于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型管理格局之中，企業(yè)財(cái)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制的作用沒(méi)有得到充分發(fā)揮。另一方面，由于受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化和體制的影響，中小企業(yè)在加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理方面遇到了阻礙。例如，政策“歧視”使中小企業(yè)和大型企業(yè)不能公平競(jìng)爭(zhēng)；地方政府行業(yè)管理部門(mén)大量的干預(yù)，使中小企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)短期化；財(cái)務(wù)管理受企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的影響過(guò)大等等。

二、中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題

（一）融資困難，資金嚴(yán)重不足

目前我國(guó)中小企業(yè)初步建立了較為獨(dú)立、渠道多元的融資體系，但是，融資難、擔(dān)保難仍然是制約中小企業(yè)發(fā)展的最突出的問(wèn)題。其主要原因：第一，負(fù)債過(guò)多，融資成本高，風(fēng)險(xiǎn)大，造成中小企業(yè)信用等級(jí)低，資信相對(duì)較差。第二，國(guó)家沒(méi)有專(zhuān)設(shè)中小企業(yè)管理扶持機(jī)構(gòu)，國(guó)家的優(yōu)惠政策未向中小企業(yè)傾斜，使之長(zhǎng)期處于不利地位。第三，大多數(shù)中小企業(yè)是非國(guó)有企業(yè)，有些銀行受傳統(tǒng)觀念和行政干預(yù)的影響，對(duì)其貸款不夠熱心。第四，缺乏財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略。大部分企業(yè)的財(cái)務(wù)管理仍處于記帳管理階段。

（二）投資能力較弱，且缺乏科學(xué)性

一是中小企業(yè)投資所需資金短缺。銀行和其它金融機(jī)構(gòu)是中小企業(yè)資金的主要來(lái)源，但中小企業(yè)吸引金融機(jī)構(gòu)的投資或借款比較困難。銀行即使同意向中小企業(yè)貸款，也因高風(fēng)險(xiǎn)而提高貸款利率，從而增加了中小企業(yè)融資的成本。二是追求短期目標(biāo)。由于自身規(guī)模較小，貸款投資所占的比例比大企業(yè)多得多，所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也更大，所以它們總是盡快收回投資，很少考慮擴(kuò)展自身規(guī)模。三是投資盲目性，投資方向難以把握。

（三）財(cái)務(wù)控制薄弱

一是對(duì)現(xiàn)金管理不嚴(yán)，造成資金閑置或不足。有些中小企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)金越多越好，造成現(xiàn)金閑置，未參加生產(chǎn)周轉(zhuǎn)；有些企業(yè)的資金使用缺少計(jì)劃安排，片面考慮到季節(jié)價(jià)格波動(dòng)，過(guò)量購(gòu)置不動(dòng)產(chǎn)，無(wú)法應(yīng)付經(jīng)營(yíng)急需的資金，陷入財(cái)務(wù)困境。二是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，造成資金回收困難。原因是沒(méi)有建立嚴(yán)格的賒銷(xiāo)政策，缺乏有力的催收措施，應(yīng)收賬款不能兌現(xiàn)或形成呆賬。三是存貨控制薄弱，造成資金呆滯。很多中小企業(yè)月末存貨占用資金往往超過(guò)其營(yíng)業(yè)額的兩倍以上，造成資金呆滯，周轉(zhuǎn)失靈。四是重錢(qián)不重物，資產(chǎn)流失浪費(fèi)嚴(yán)重。不少中小企業(yè)的管理者，對(duì)原材料、半成品、固定資產(chǎn)等的管理不到位，財(cái)務(wù)管理職責(zé)不明，資產(chǎn)浪費(fèi)嚴(yán)重。

（四）管理模式僵化，管理觀念陳舊

一方面，中小企業(yè)典型的管理模式是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的高度統(tǒng)一，企業(yè)的投資者同時(shí)就是經(jīng)營(yíng)者，這種模式給企業(yè)的財(cái)務(wù)管理帶來(lái)了負(fù)面影響。中小企業(yè)中相當(dāng)一部分屬于個(gè)體、私營(yíng)性質(zhì)，在這些企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)、家族化管理現(xiàn)象嚴(yán)重，并且對(duì)于財(cái)務(wù)管理的理論方法缺乏應(yīng)有的認(rèn)識(shí)和研究，致使其職責(zé)不分，越權(quán)行事，造成財(cái)務(wù)管理混亂，財(cái)務(wù)監(jiān)控不嚴(yán)，會(huì)計(jì)信息失真等。企業(yè)沒(méi)有或無(wú)法建立內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，即使有，也很難保證內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性。另一方面，企業(yè)管理者的管理能力和管理素質(zhì)差，管理思想落后。有些企業(yè)管理者基于其自身的原因，沒(méi)有將財(cái)務(wù)管理納入企業(yè)管理的有效機(jī)制中，缺乏現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理觀念，使財(cái)務(wù)管理失去了它在企業(yè)管理中應(yīng)有的地位和作用。

(五)難于規(guī)避財(cái)務(wù)負(fù)債的陷阱。

過(guò)度負(fù)債可說(shuō)是高速度成長(zhǎng)企業(yè)的典型通病，也是財(cái)務(wù)危機(jī)的根源。戰(zhàn)略需求效應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略布局驅(qū)動(dòng)，或表現(xiàn)為現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展，或表現(xiàn)為新業(yè)務(wù)的開(kāi)拓，規(guī)模和數(shù)量的擴(kuò)張經(jīng)常明顯快于內(nèi)涵質(zhì)量的擴(kuò)張，在高成長(zhǎng)階段都將出現(xiàn)某種程度的資金短缺。因此，高成長(zhǎng)企業(yè)為達(dá)到快速擴(kuò)張的目的，普遍采取負(fù)債經(jīng)營(yíng)策略。

組織放大效應(yīng)由許多企業(yè)在快速擴(kuò)張中傾向于采取企業(yè)集團(tuán)或控股公司模式。但這類(lèi)模式債務(wù)放大效應(yīng)也十分明顯：一方面母、子公司都會(huì)從各自立場(chǎng)出發(fā)追求數(shù)量擴(kuò)張；另一方面，子公司除保留原有業(yè)務(wù)聯(lián)系和資金融通渠道外，還可能獲得母公司再分配的業(yè)務(wù)或資金。這一業(yè)務(wù)和融資放大效應(yīng)很容易使企業(yè)負(fù)債過(guò)度，最終成為財(cái)務(wù)危機(jī)的“始作俑者”。

財(cái)務(wù)不透明與內(nèi)部互相擔(dān)保由財(cái)務(wù)不透明、各自為政和內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)間的相互貸款擔(dān)保是高成長(zhǎng)企業(yè)常見(jiàn)的問(wèn)題。這不僅加大了銀行對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)判斷的難度，也給財(cái)務(wù)監(jiān)管帶來(lái)很大困難，從而造成整體負(fù)債率不斷抬高。

債務(wù)、資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性錯(cuò)配由最常見(jiàn)的就是短債長(zhǎng)用，短籌長(zhǎng)貸。還包括負(fù)債到期過(guò)分集中的結(jié)構(gòu)與現(xiàn)金流量錯(cuò)位，長(zhǎng)、短期負(fù)債結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，貸款的銀行結(jié)構(gòu)單一，資產(chǎn)和負(fù)債幣種結(jié)構(gòu)不合理等。企業(yè)將短債用于投資回收期過(guò)長(zhǎng)的長(zhǎng)期項(xiàng)目投資，導(dǎo)致流動(dòng)負(fù)債大大高于流動(dòng)資產(chǎn)。金融機(jī)構(gòu)基于高成長(zhǎng)企業(yè)的前景，往往也采取短籌長(zhǎng)貸方式，支持企業(yè)搞長(zhǎng)期投資，從而加大了企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)，一旦銀行收緊銀根，企業(yè)將會(huì)進(jìn)退兩難。

高成長(zhǎng)戰(zhàn)略造成資金短缺，企業(yè)就不可避免地要負(fù)債經(jīng)營(yíng)。組織放大效應(yīng)和內(nèi)部擔(dān)保則加劇債務(wù)水平，造成負(fù)債過(guò)度。在過(guò)度負(fù)債的情況下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本和財(cái)務(wù)壓力加大，支付能力日漸脆弱，短債長(zhǎng)用則可能使企業(yè)潛在支付危機(jī)隨時(shí)爆發(fā)。

(六)財(cái)務(wù)危機(jī)的陷阱突現(xiàn)

經(jīng)營(yíng)持續(xù)虧損由企業(yè)擴(kuò)張過(guò)度，容易因經(jīng)營(yíng)管理不善或戰(zhàn)略性失誤引起虧損。如果企業(yè)只是短期虧損，只要虧損額少于折舊，未必導(dǎo)致債務(wù)償付困難，但如果持續(xù)虧損，將造成企業(yè)凈資產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量不斷下降，大大削弱企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力和償債能力，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)不能到期償還債務(wù)。如果虧損嚴(yán)重到資不抵債的地步，將意味著企業(yè)償付能力的喪失，最終很可能走上倒閉、破產(chǎn)的不歸路。

1996年進(jìn)入全球500強(qiáng)之列的香港百富勤公司，1998年初卻因?yàn)槿狈ψ銐颥F(xiàn)金無(wú)法償還幾千萬(wàn)美元的債務(wù)而被迫破產(chǎn)，10年輝煌毀于一旦。珠海巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索則是興建巨人大廈時(shí)國(guó)內(nèi)賣(mài)樓花所形成的4,000萬(wàn)元人民幣債務(wù)。

突發(fā)性風(fēng)險(xiǎn)事件由在市道暢旺的時(shí)候，高成長(zhǎng)企業(yè)或許可以憑其資產(chǎn)規(guī)模和營(yíng)業(yè)收入的大幅增長(zhǎng)，給市場(chǎng)以太平盛世的感覺(jué)。一旦經(jīng)濟(jì)環(huán)境突然變化，重大政策調(diào)整，各種自然災(zāi)害或其它突發(fā)性風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生，企業(yè)就可能因?yàn)闃I(yè)務(wù)萎縮、資產(chǎn)縮水或重大財(cái)產(chǎn)損失而陷入困境。

三、解決中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在問(wèn)題的對(duì)策

我國(guó)中小企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面存在的問(wèn)題是由宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和自身雙重因素造成的。所以，為了更好地解決問(wèn)題，除了政府出臺(tái)扶持政策、適應(yīng)市場(chǎng)，優(yōu)化價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈外，企業(yè)自身應(yīng)從三方面入手。

（一）投資要面向市場(chǎng)，對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究，正確進(jìn)行投資決策，努力降低投資風(fēng)險(xiǎn)。

1、應(yīng)以對(duì)內(nèi)投資方式為主。對(duì)內(nèi)投資主要有以下幾個(gè)方面：一是對(duì)新產(chǎn)品試制的投資。二是對(duì)技術(shù)設(shè)備更新改造的投資。三是人力資源的投資。目前應(yīng)特別注意人力資源的投資，從某種角度說(shuō)，加強(qiáng)人力資源的投資，擁有一定的高素質(zhì)的管理及技術(shù)型人才，是企業(yè)制勝的法寶。

2、分散資金投向，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。中小企業(yè)在積累的資本達(dá)到了一定的規(guī)模之后，可以搞多元化經(jīng)營(yíng)，把雞蛋放在不同的籃子里，從而分散投資風(fēng)險(xiǎn)。

3、規(guī)范項(xiàng)目投資程序。當(dāng)企業(yè)在資金、技術(shù)操作、管理能力等方面具備一定的實(shí)力之后，可以借鑒大型企業(yè)的普遍做法，規(guī)范項(xiàng)目的投資程序，實(shí)行投資監(jiān)理，對(duì)投資活動(dòng)的各個(gè)階段做到精心設(shè)計(jì)和實(shí)施。另外，要注意實(shí)施跟進(jìn)戰(zhàn)略，規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)。

（二）企業(yè)要苦練內(nèi)功，強(qiáng)化資金管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制

1、提高認(rèn)識(shí)，把強(qiáng)化資金管理作為推行現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，貫徹落實(shí)到企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能部門(mén)。由于資金的使用周轉(zhuǎn)牽涉到企業(yè)內(nèi)部的方方面面，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，認(rèn)識(shí)到管好、用好、控制好資金不單是財(cái)務(wù)部門(mén)的職責(zé)，而是關(guān)系到企業(yè)的各個(gè)部門(mén)、各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的大事。所以要層層落實(shí)，共同為企業(yè)資金的管理做出貢獻(xiàn)。

2、努力提高資金的使用效率，使資金運(yùn)用產(chǎn)生最佳的效果。為此，首先要使資金的來(lái)源和動(dòng)用得到有效配合。比如決不能用短期借款來(lái)購(gòu)買(mǎi)固定資產(chǎn)，以免導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難。其次，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)資金收回和支付的時(shí)間。比如應(yīng)收賬款什么時(shí)候可收回，什么時(shí)候可進(jìn)貨等，都要做到心中有數(shù)，否則，易造成收支失衡，資金拮據(jù)。最后，合理地進(jìn)行資金分配，流動(dòng)資金和固定資金的占用應(yīng)做到合理組合。

3、加強(qiáng)財(cái)產(chǎn)控制。建立健全財(cái)產(chǎn)物資管理的內(nèi)部控制制度，在物資采購(gòu)、領(lǐng)用、銷(xiāo)售及樣品管理上建立規(guī)范的操作程序，堵住漏洞，維護(hù)安全。對(duì)財(cái)產(chǎn)的管理與記錄必須分開(kāi)，以形成有力的內(nèi)部牽制，決不能把資產(chǎn)管理、記錄、檢查核對(duì)等交由一個(gè)人來(lái)做。要定期檢查盤(pán)點(diǎn)，以揭露問(wèn)題和促進(jìn)管理的改善及責(zé)任的加強(qiáng)。最后，要不定期地突擊檢查，督促管理人員和記錄人員保持警戒而不至于疏忽。

4、加強(qiáng)對(duì)存貨和應(yīng)收賬款的管理。近年來(lái)，很多中小型企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)流動(dòng)資金緊缺的困境，加強(qiáng)存貨及應(yīng)收賬款管理是重要的解困措施。加強(qiáng)存貨管理，盡可能壓縮過(guò)時(shí)的庫(kù)存物資，避免資金呆滯，并以科學(xué)的方法來(lái)確保存貨資金的最佳結(jié)構(gòu)。加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，對(duì)賒銷(xiāo)客戶(hù)的信用進(jìn)行調(diào)研評(píng)定，定期核對(duì)應(yīng)收賬款，制定完善的收款管理辦法，嚴(yán)格控制賬齡。對(duì)死賬、呆賬，要在取得確鑿證據(jù)后，進(jìn)行妥善的會(huì)計(jì)處理。

5、保持財(cái)務(wù)資料完整。很多中小企業(yè)疏于日常記錄，很難提供一份完整的財(cái)務(wù)資料，這勢(shì)必會(huì)給自我評(píng)估、融資、計(jì)劃、預(yù)算等財(cái)務(wù)管理工作帶來(lái)很多困難。現(xiàn)代化的企業(yè)管理，特別是有效的財(cái)務(wù)管理，必須要有完整的財(cái)務(wù)資料，以幫助管理者分析過(guò)去和預(yù)測(cè)未來(lái)。

(三)優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，平衡高成長(zhǎng)和穩(wěn)健發(fā)展。

太陽(yáng)神等大企業(yè)的破產(chǎn)案例說(shuō)明，企業(yè)如果不顧自身?xiàng)l件通過(guò)負(fù)債經(jīng)營(yíng)盲目鋪攤子，就容易聚集過(guò)多盈利能力差的資產(chǎn)或業(yè)務(wù)，規(guī)模再大也難逃被淘汰的命運(yùn)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有在財(cái)務(wù)穩(wěn)健的前提下取得的成長(zhǎng)性才是合理的。

優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)是企業(yè)財(cái)務(wù)穩(wěn)健的關(guān)鍵，其具體標(biāo)志是綜合資金成本低，財(cái)務(wù)杠桿效益高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)適度。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，不斷通過(guò)存量調(diào)整和變量調(diào)整（增量或減量）的手段確保財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化。

企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)管理的重點(diǎn)是對(duì)資本、負(fù)債、資產(chǎn)和投資等進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，使其保持合理的比例：

一是優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)在權(quán)益資本和債務(wù)資本之間確定一個(gè)合適的比例結(jié)構(gòu)，使負(fù)債水平始終保持在一個(gè)合理的水平上，不能超過(guò)自身的承受能力。負(fù)債經(jīng)營(yíng)的臨界點(diǎn)是全部資金的息、稅前利潤(rùn)等于負(fù)債利息。在達(dá)到臨界點(diǎn)之前，提高負(fù)債將使股東獲得更多的財(cái)務(wù)杠桿利益。一旦超過(guò)臨界點(diǎn)，加大負(fù)債比率會(huì)成為財(cái)務(wù)危機(jī)的前兆。中小企業(yè)受企業(yè)規(guī)模的限制，承受財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力比較低，因此，形成合理的資本結(jié)構(gòu)，確定合理的負(fù)債比例尤為重要。負(fù)債過(guò)多，一旦情況發(fā)生變化，就會(huì)造成資金周轉(zhuǎn)困難；負(fù)債過(guò)少，又會(huì)限制企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，需要外來(lái)和自有資金的相互配合，既要借債，又不能借得太多，以形成合理的資本結(jié)構(gòu)。

二是優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)。負(fù)債結(jié)構(gòu)性管理的重點(diǎn)是負(fù)債的到期結(jié)構(gòu)。由于預(yù)期現(xiàn)金流量很難與債務(wù)的到期及數(shù)量保持協(xié)調(diào)一致，這就要求企業(yè)在允許現(xiàn)金流量波動(dòng)的前提下，確定負(fù)債到期結(jié)構(gòu)應(yīng)保持安全邊際。企業(yè)應(yīng)對(duì)長(zhǎng)、短期負(fù)債的盈利能力與風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行權(quán)衡，以確定既使風(fēng)險(xiǎn)最小、又能使企業(yè)盈利能力最大化的長(zhǎng)、短期負(fù)債比例。此外，企業(yè)還應(yīng)密切關(guān)注各地經(jīng)濟(jì)、金融形勢(shì)和匯率的變化情況，調(diào)整貸款的銀行結(jié)構(gòu)和幣種結(jié)構(gòu)，盡可能避免過(guò)份集中向某一國(guó)家或區(qū)域的金融機(jī)構(gòu)融資或以單一貨幣進(jìn)行借貸或業(yè)務(wù)結(jié)算，以預(yù)防和降低借貸和匯率風(fēng)險(xiǎn)。

三是優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化主要是確定一個(gè)既能維持企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，又能在減少或不增加風(fēng)險(xiǎn)的前提下給企業(yè)帶來(lái)盡可能多利潤(rùn)的流動(dòng)資金水平，其核心指標(biāo)是反映流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債間差額的“凈營(yíng)運(yùn)資本”。

四是優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)。主要是從提高投資回報(bào)的角度，對(duì)企業(yè)投資情況進(jìn)行分類(lèi)比較，確定合理的比重和格局，包括長(zhǎng)期投資和短期投資，固定資產(chǎn)投資、無(wú)形資產(chǎn)投資（如研究開(kāi)發(fā)、企業(yè)品牌等）和流動(dòng)資產(chǎn)投資，直接投資（項(xiàng)目）和間接（證券）投資，產(chǎn)業(yè)投資和風(fēng)險(xiǎn)投資等。

（四）加強(qiáng)財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè)，提高企業(yè)全員的管理素質(zhì)

目前，不少中小企業(yè)會(huì)計(jì)賬目不清，信息失真，財(cái)務(wù)管理混亂；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)私舞弊、行賄受賄的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；企業(yè)設(shè)置賬外賬，弄虛作假，造成虛盈實(shí)虧或虛虧實(shí)盈的假象；等等。究其原因，一是企業(yè)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)薄弱，會(huì)計(jì)人員素質(zhì)不高，又受制于領(lǐng)導(dǎo)，無(wú)法行使自己的監(jiān)督權(quán)；二是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的法制觀念淡薄，忽視財(cái)務(wù)制度、財(cái)經(jīng)紀(jì)律的嚴(yán)肅性和強(qiáng)制性。為要解決好上述問(wèn)題，必須加強(qiáng)財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè)，對(duì)財(cái)會(huì)人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)和政治思想教育，增強(qiáng)財(cái)會(huì)人員的監(jiān)督意識(shí)。加強(qiáng)全員素質(zhì)教育，首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做起，不斷提高全員法律意識(shí)，增強(qiáng)法制觀念。只有依靠企業(yè)全員上下的共同努力，才有可能改善企業(yè)管理狀況，搞好財(cái)務(wù)管理，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

追問(wèn)

內(nèi)容包括課題來(lái)源和意義、國(guó)內(nèi)外發(fā)展?fàn)顩r，本課題的研究目標(biāo)、內(nèi)容、方法、手段及進(jìn)度安排、實(shí)驗(yàn)方案的可行性分析和已具備的實(shí)驗(yàn)條件、具體參考文獻(xiàn)等。

第四篇：小公司財(cái)務(wù)管理的幾點(diǎn)建議

小公司財(cái)務(wù)管理的幾點(diǎn)建議

摘要：本文主要討論小公司財(cái)務(wù)管理的問(wèn)題。在簡(jiǎn)要分析了小公司財(cái)務(wù)管理的重要性的基礎(chǔ)上有針對(duì)性的提出了兩大方面的建議：加強(qiáng)資金管理和集中核算與控制，并分別進(jìn)行了深入的分析和闡述。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理 資金管理 核算 控制

加強(qiáng)小公司的財(cái)務(wù)管理對(duì)于保證其健康發(fā)展、充分發(fā)揮潛力、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、抵御風(fēng)險(xiǎn)具有重要的意義；本文的研究主題也正在于此。本文將結(jié)合小公司的自身發(fā)展特點(diǎn)以及相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，提出如下建議供小公司開(kāi)展財(cái)務(wù)管理參考。

一、認(rèn)識(shí)小公司財(cái)務(wù)管理的重要性

對(duì)于小公司來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理對(duì)于保證其健康發(fā)展、充分發(fā)揮潛力、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、抵御風(fēng)險(xiǎn)具有重要的意義。因此在設(shè)計(jì)其內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度時(shí)，應(yīng)在國(guó)家統(tǒng)一會(huì)計(jì)規(guī)范和有關(guān)法規(guī)的指導(dǎo)和約束下，結(jié)合公司具體情況，建立符合會(huì)計(jì)核算要求的內(nèi)部會(huì)計(jì)制度。在公司內(nèi)部會(huì)計(jì)制度中，應(yīng)明確選擇適合公司的會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)估計(jì)等進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和監(jiān)督使用的方法和程序，以指導(dǎo)公司會(huì)計(jì)實(shí)踐，保證會(huì)計(jì)工作規(guī)范運(yùn)行。在這種情況下制定的公司內(nèi)部會(huì)計(jì)制度，具有適用范圍專(zhuān)

一、內(nèi)容條理清晰、程序方法明確和實(shí)際操作方便等特點(diǎn)，有利于加強(qiáng)日常會(huì)計(jì)工作，提高經(jīng)濟(jì)效益。

二、加強(qiáng)資金管理

（一）加強(qiáng)資金管理的內(nèi)容

（1）資金的預(yù)算管理。資金的預(yù)算管理由資金預(yù)算收人、資金預(yù)算支出兩大主體內(nèi)容構(gòu)成，其中資金預(yù)算收人最核心的內(nèi)容是公司通過(guò)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)的現(xiàn)金凈增加額，通過(guò)編制公司資金預(yù)算計(jì)劃，能夠明確公司資金運(yùn)作的重點(diǎn)，便于公司日常的資金控制，節(jié)約公司融資成本，避免盲目貸款和不合理存款等情況的發(fā)生。

（2）資金的風(fēng)險(xiǎn)管理。公司資金風(fēng)險(xiǎn)主要有使用風(fēng)險(xiǎn)、在途風(fēng)險(xiǎn)和或有風(fēng)險(xiǎn)。資金的使用風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為公司的投資風(fēng)險(xiǎn)，它是一種事先可控制的風(fēng)險(xiǎn)，因此對(duì)此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)加強(qiáng)事先控制。（3）資金的日常管理。主要指資金使用過(guò)程中的審批管理、報(bào)表管理和跟蹤管理。通過(guò)日常的報(bào)表了解全面情況，又通過(guò)專(zhuān)項(xiàng)檢查發(fā)現(xiàn)資金預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的深層次問(wèn)題，特別是應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收賬等往來(lái)賬目應(yīng)逐筆實(shí)行跟蹤管理。

（二）實(shí)際操作方法與建議

在加強(qiáng)預(yù)算管理方面，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)在每年年初編制資金預(yù)算計(jì)劃；在資金的風(fēng)險(xiǎn)管理方面，小公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)投資項(xiàng)目的可行性調(diào)查論證，項(xiàng)目評(píng)審做到科學(xué)化、專(zhuān)業(yè)化，盡量把預(yù)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率控制在最低程度。一般小公司在同城結(jié)算業(yè)務(wù)中主要以“貸記憑證”、“轉(zhuǎn)賬支票”為結(jié)算手段，在實(shí)際工作中“貸記憑證”是一種更為安全的結(jié)算手段。資金的或有風(fēng)險(xiǎn)主要是公司為其他公司提供擔(dān)保而形成的或有負(fù)債，包括貸款擔(dān)保和業(yè)務(wù)擔(dān)保等；在資金的日常管理方面，公司應(yīng)定期、不定期地對(duì)資金使用情況進(jìn)行檢查，確保錢(qián)出去、貨進(jìn)來(lái)、貨出去，錢(qián)進(jìn)來(lái)，把壞賬損失降到最低程度。

三、集中核算與控制

（一）集中核算與控制的內(nèi)容

集中核算和控制方案帶來(lái)的價(jià)值在于，能夠較好地解決會(huì)計(jì)信息失真和會(huì)計(jì)監(jiān)控不利的問(wèn)題。

（1）財(cái)務(wù)集中核算與控制的解決方案是公司財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，其目的是依托網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，合理地規(guī)劃公司財(cái)務(wù)集中核算的框架、內(nèi)容、策略、流程，做到公司的財(cái)務(wù)信息實(shí)時(shí)傳遞、共享和集中管理，保障信息真實(shí)、準(zhǔn)確、完整、有效，實(shí)現(xiàn)對(duì)各部門(mén)財(cái)務(wù)制度的集中監(jiān)控的目的。

財(cái)務(wù)集中核算與控制方案設(shè)計(jì)主要考慮個(gè)性化特征的設(shè)置問(wèn)題。不同公司組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、控制點(diǎn)和控制指標(biāo)等都不盡相同。因此，需要將體現(xiàn)本企業(yè)個(gè)性化特征的信息嵌入到財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)平臺(tái)并保存在數(shù)據(jù)庫(kù)中。這些個(gè)性化特征包括：組織結(jié)構(gòu)的個(gè)性化配置、業(yè)務(wù)流程的個(gè)性化配置、控制點(diǎn)和控制準(zhǔn)則的個(gè)性化設(shè)置、集權(quán)與分權(quán)“控制”權(quán)度的配置、內(nèi)部協(xié)同的單據(jù)配置、支持財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化憑證模板的配置等。當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境、管理模式、業(yè)務(wù)流程、控制方法發(fā)生變化時(shí)，在不需要修改軟件的情況下，重新設(shè)置個(gè)性化特征，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)資源再配置，為實(shí)時(shí)控制提供支持。

（2）完善公司內(nèi)部控制制度。內(nèi)部控制制度是公司內(nèi)部各職能部門(mén)、各有關(guān)工作人員之間，在處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)過(guò)程中相互聯(lián)系。相互制約的一種管理制度。完善的內(nèi)部控制制度，可以保證公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行，保護(hù)財(cái)產(chǎn)的安全和完整，可以防止、發(fā)現(xiàn)并糾正錯(cuò)誤與舞弊，保證會(huì)計(jì)資料的真實(shí)、合法、完整。公司在設(shè)計(jì)內(nèi)部會(huì)計(jì)制度時(shí)，應(yīng)充分考慮到內(nèi)部控制制度，將內(nèi)部控制制度貫穿、融匯于會(huì)計(jì)制度與其他公司管理制度的各個(gè)方面。公司只要存在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)，就需要有相應(yīng)的控制制度給予制約。

（二）實(shí)際操作方法與建議

內(nèi)部控制制度主要需要做到三點(diǎn)：首先要確定公司內(nèi)部行政領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門(mén)擁有的職權(quán)和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，以及據(jù)以確定的他們?cè)谔幚斫?jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)所處的地位和作用；其次要明確每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理程序和手續(xù)；第三，要明確處理每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的人員之間相互制約的方式，相互之間能否形成制約關(guān)系，每一人員是否置于他人的監(jiān)督之下。

對(duì)小公司而言，應(yīng)當(dāng)制定嚴(yán)格的帳務(wù)處理程序，使操作者有章可循。財(cái)政部制定的《會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范》明確規(guī)定，公司內(nèi)部會(huì)計(jì)制度包括賬務(wù)處理程序制度，其主要內(nèi)容有：會(huì)計(jì)科目及其明細(xì)科目的設(shè)置和使用；會(huì)計(jì)憑證的格式、審核要求和傳遞程序；會(huì)計(jì)核算方法；會(huì)計(jì)賬簿的設(shè)置；編制會(huì)計(jì)報(bào)表的種類(lèi)和要求；單位會(huì)計(jì)指標(biāo)體系。通過(guò)以上這些制度的制定和認(rèn)真執(zhí)行，就可保證會(huì)計(jì)工作的規(guī)范運(yùn)行。

總之，財(cái)務(wù)制度是小公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的規(guī)程，這決定了設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)制度時(shí)一定要從公司的實(shí)際出發(fā)，結(jié)合公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)處理程序，要能正確反映有關(guān)的管理制度，按照業(yè)務(wù)循環(huán)，系統(tǒng)地反映每一類(lèi)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的會(huì)計(jì)處理程序，這樣才能通過(guò)制度的運(yùn)作，加強(qiáng)對(duì)各類(lèi)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的管理。如成本核算制度的內(nèi)容應(yīng)與本公司所產(chǎn)產(chǎn)品的工藝流程和生產(chǎn)組織方式相適應(yīng)，此外，還必須與其他各項(xiàng)成本管理職能的要求相一致，體現(xiàn)成本管理內(nèi)部控制的要求等。

第五篇：加強(qiáng)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的建議

加強(qiáng)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的建議

（一）提高成本管理認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)醫(yī)院成本核算

醫(yī)院機(jī)構(gòu)設(shè)置復(fù)雜，每一個(gè)科室因?qū)I(yè)不同而使成本的內(nèi)容和表現(xiàn)方式不同，新技術(shù)的臨床應(yīng)用，也可以改變成本的構(gòu)成，其成本分?jǐn)偂y(cè)算比企業(yè)產(chǎn)品成本測(cè)算更為復(fù)雜。因此，醫(yī)院必須提高成本管理認(rèn)識(shí)，推行全員成本核算，向管理要效益。

1.建立健全成本核算組織體系，合理確定責(zé)任中心。遵循全員參加原則，讓員工充分意識(shí)到成本核算不僅是財(cái)務(wù)管理部門(mén)的事情，而且是涉及每位員工的切身利益、事關(guān)醫(yī)院發(fā)展大局的事情；由院長(zhǎng)親自主持成立成本核算小組，在院、科兩級(jí)核算的基礎(chǔ)上，合理設(shè)置核算單位，加強(qiáng)核算基礎(chǔ)工作。

2.細(xì)化成本控制，降低成本開(kāi)支，完善配套管理措施。實(shí)施“總量控制，定額分配”的辦法，按部門(mén)和科室進(jìn)行指標(biāo)分配，超支自負(fù)，結(jié)余歸己，從而有效控制費(fèi)用支出；實(shí)行資產(chǎn)動(dòng)態(tài)管理，經(jīng)費(fèi)與資產(chǎn)管理緊密結(jié)合，按照誰(shuí)主管、誰(shuí)負(fù)責(zé)的原則，定期進(jìn)行資產(chǎn)清查盤(pán)點(diǎn)，摸清資產(chǎn)底數(shù)，完善醫(yī)院資產(chǎn)賬，實(shí)現(xiàn)對(duì)醫(yī)院資產(chǎn)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。

（二）強(qiáng)化核算工作，加強(qiáng)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理

1.利用醫(yī)院成本核算財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，做好成本核算的基礎(chǔ)工作。建立醫(yī)院核算員、科室核算員，實(shí)行二級(jí)成本控制。合理設(shè)置成本核算單位和成本，確定成本項(xiàng)目。

2.建立健全成本分析評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)成本進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)、對(duì)比，找出管理的薄弱環(huán)節(jié)，不斷改進(jìn)和完善，以達(dá)到降低成本、增加效益的目的。

3.合理劃分科室收入、支出。將科室收入分為直接收入和間接收入兩大類(lèi)。直接收入就是一個(gè)科室的服務(wù)收入，包括診查費(fèi)、特護(hù)費(fèi)等；間接收入是指由幾個(gè)科室共同服務(wù)實(shí)現(xiàn)的收入，這部分收入應(yīng)按一定比例分別計(jì)入各有關(guān)科室?？剖页杀痉譃榭煽爻杀竞筒豢煽爻杀緝纱箢?lèi)，可控成本是指科室責(zé)任人可直接控制的支出，按科室核算對(duì)象直接歸集到人員費(fèi)用、材料消耗、設(shè)備折舊等；不可控成本是指科室不能直接控制的支出，主要是指管理費(fèi)用，包括管理費(fèi)、管理部門(mén)的水電費(fèi)等，它一般根據(jù)受益原則在各部門(mén)之間進(jìn)行分配。

（三）建立和完善成本核算財(cái)務(wù)體系，保證成本核算的順利進(jìn)行

1.做好成本核算的基礎(chǔ)工作。完善各種原始記錄，健全各科、班組的計(jì)量、驗(yàn)收、領(lǐng)發(fā)、盤(pán)存制度。醫(yī)院內(nèi)部各種材料物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要認(rèn)真計(jì)量，并認(rèn)真填寫(xiě)材料物資流轉(zhuǎn)憑證，嚴(yán)格辦理好各種收發(fā)領(lǐng)退手續(xù)。對(duì)消耗量大的水電氣，應(yīng)由專(zhuān)職人員經(jīng)常檢修計(jì)量器具，保證計(jì)量結(jié)果的準(zhǔn)確無(wú)誤。

2.制定合理的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格。醫(yī)療服務(wù)是一項(xiàng)復(fù)雜的社會(huì)勞動(dòng)，為了完成某項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)有時(shí)需要多個(gè)部門(mén)的配合與協(xié)助，為了明確醫(yī)院內(nèi)部各科室、班組的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，醫(yī)院應(yīng)對(duì)物資在各科室、班組之間的流動(dòng)以及相互提供的勞務(wù)，采取內(nèi)部結(jié)算的形式進(jìn)行成本核算和管理。

3.實(shí)施招投標(biāo)采購(gòu)制度。存貨采購(gòu)是醫(yī)院成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)，醫(yī)院藥品、材料、低值易耗品的采購(gòu)價(jià)格是決定醫(yī)療成本高低最直接的因素，因此，對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)的控制在整個(gè)醫(yī)院的成本控制中起著至關(guān)重要的作用。推行招投標(biāo)采購(gòu)制度是醫(yī)院遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作規(guī)律、規(guī)范醫(yī)院物資供應(yīng)途徑及程序、保證采購(gòu)物資質(zhì)量和節(jié)約采購(gòu)成本的有效措施。

4.合理控制人力成本，減少冗員成本支出。實(shí)施因事設(shè)崗、以崗定員、逐級(jí)聘用、優(yōu)化組合、競(jìng)爭(zhēng)上崗的人事制度，推行全員聘用制；合理分流富余人員，建立嚴(yán)格的臨時(shí)用工制度；對(duì)基建工程、醫(yī)療設(shè)備購(gòu)置、新技術(shù)和項(xiàng)目、人才引進(jìn)等，必須由有關(guān)科室寫(xiě)出可行性報(bào)告，經(jīng)集體研究討論后再付諸實(shí)施。

5.對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行合理的歸集與分配。按照誰(shuí)受益、誰(shuí)承擔(dān)費(fèi)用的原則歸集與分配費(fèi)用，對(duì)于一個(gè)部門(mén)支出的費(fèi)用，直接歸集到這個(gè)部門(mén)，屬于幾個(gè)部門(mén)共同承擔(dān)的費(fèi)用，按照受益程度進(jìn)行分配。

6.提高成本核算的電算化水平，控制病人費(fèi)用的不合理增長(zhǎng)，提高業(yè)務(wù)收入的“含金量”。根據(jù)系統(tǒng)設(shè)定的成本核算方法步驟進(jìn)行成本計(jì)算，產(chǎn)生成本信息。加強(qiáng)成本計(jì)劃、預(yù)測(cè)、控制、考核、分析評(píng)價(jià)等管理功能，提高成本核算的效率和水平。