第一篇：科學(xué)HR管理體系之我見

科學(xué)HR管理體系之我見

縱觀國內(nèi)外眾多企業(yè)的HR管理實(shí)踐，很多企業(yè)已經(jīng)建立起了規(guī)范的HR管理體系，尤其是以深圳華為技術(shù)有限公司為首的IT高科技企業(yè)、新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、新能源企業(yè)和世界500強(qiáng)的跨國公司，更是走在了HR先進(jìn)管理理論與最佳實(shí)踐的前列，其HR管理都能充分與企業(yè)整體發(fā)展緊密結(jié)合，并在實(shí)際上發(fā)揮良好的成效。

但就根本而言，筆者始終覺得國內(nèi)企業(yè)類似實(shí)踐尚不夠科學(xué)和深入，緣于多方面的原因，企業(yè)實(shí)踐中總有一些難以跨越的溝坎，使得HR管理無法實(shí)現(xiàn)徹底有效地跨越。

綜合國內(nèi)外管理學(xué)界的先進(jìn)理論，很多理念或方法，其實(shí)很多都是在前人的基礎(chǔ)上進(jìn)行了概念的更新，并未在實(shí)質(zhì)上有所創(chuàng)新。以受人尊崇與敬仰的彼得.德魯克大師為例，在其管理思想中，諸如“管理的實(shí)踐”、“目標(biāo)管理”、“教學(xué)相長”等，在中國前人的管理思想中早就有所體現(xiàn)，大師無非是在總結(jié)前人思想的基礎(chǔ)上用現(xiàn)代詞匯和概念進(jìn)行了轉(zhuǎn)述和整合。

基于以上分析，筆者覺得中西方歷史文獻(xiàn)中蘊(yùn)含了無比的管理智慧，是指導(dǎo)當(dāng)下企業(yè)管理實(shí)踐最有效的源泉和工具。譬如中國歷史上傳統(tǒng)的儒、法、兵、道家思想以及眾多的流派(如陰陽、縱橫家)，西方歷史上的哲學(xué)思辯理論、社會(huì)學(xué)著作，融會(huì)貫通加以轉(zhuǎn)化，就完全可以運(yùn)用在企業(yè)HR管理實(shí)踐中。

因此，筆者基于自己對(duì)該方面的學(xué)習(xí)感悟，結(jié)合自己的HR工作實(shí)踐，談一談自己對(duì)科學(xué)HR管理體系的一點(diǎn)構(gòu)思與見解，作一家之言，以期同HR諸位同仁共論提高。

筆者以為科學(xué)HR管理體系，綜合國家人力資源職業(yè)資格考試中的六大模塊分類，結(jié)合HR選用育留的常論，應(yīng)分成三大HR中心，即HR規(guī)劃中心、HR供給中心和HR激勵(lì)中心，在這三大中心下再細(xì)分HR管理職能。具體闡述如下：

一、HR規(guī)劃中心：包括平臺(tái)建設(shè)、資格認(rèn)證和規(guī)劃管控三大職能。定位于HR的戰(zhàn)略管理位置，價(jià)值體現(xiàn)在將企業(yè)戰(zhàn)略有效分解到HR部門，建立HR機(jī)制平臺(tái)，從根本上把握選育用留人才的關(guān)鍵，整體統(tǒng)籌和審計(jì)各項(xiàng)HR工作。

1、平臺(tái)建設(shè)職能：定位于HR戰(zhàn)略分析、HR平臺(tái)構(gòu)建兩項(xiàng)分職能。

1)HR戰(zhàn)略分析：對(duì)企業(yè)HR戰(zhàn)略分析是多層次、多角度的，首先應(yīng)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分析，包括對(duì)企業(yè)宗旨、價(jià)值定位、商業(yè)模式、組織流程、組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃、銷售策略等進(jìn)行綜合、深入地調(diào)研與分析。目的是深入解剖企業(yè)內(nèi)部構(gòu)造與肌體，理清企業(yè)的脈絡(luò)與關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，然后在企業(yè)戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析HR戰(zhàn)略的方向及政策、措施的制訂，為HR管理規(guī)劃提供最有效的方向指導(dǎo)與可行性保障。

2)HR平臺(tái)構(gòu)建：企業(yè)的HR平臺(tái)是企業(yè)賴以生存的土壤，是日后企業(yè)戰(zhàn)略、人才落實(shí)生根的關(guān)鍵。沒有好的機(jī)制平臺(tái)，企業(yè)的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)就難以發(fā)揮。譬如海爾，人們常說它的平臺(tái)可以產(chǎn)生放大效應(yīng)，也就是說一個(gè)人才進(jìn)入，可以產(chǎn)生200%甚至更高的能量；而平臺(tái)建設(shè)不力的企業(yè)，可能只能產(chǎn)生80%甚至更低的能量。對(duì)此平臺(tái)構(gòu)建，通常包括組織平臺(tái)、制度平臺(tái)與信息平臺(tái)三大方面，具體如下：

A、組織平臺(tái)：包括組織架構(gòu)調(diào)整、部門職能明晰、組織流程梳理、職崗體系構(gòu)建及其價(jià)值評(píng)估等。

B、制度平臺(tái)：包括企業(yè)制度建設(shè)、組織語言建立等。

C、信息平臺(tái)：包括HR管理系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)、保安系統(tǒng)等方面。

2、資格認(rèn)證職能：包括任職資格構(gòu)建和任職資格認(rèn)證兩部分。具體如下：

1)任職資格構(gòu)建：具體包括職崗分析(建立崗位說明書)、勝任素質(zhì)模型構(gòu)建、KPI績效指標(biāo)確立三方面職能。

2)任職資格認(rèn)證：對(duì)于待聘員工，均進(jìn)行任職資格認(rèn)證，通過認(rèn)證取得崗位任職許可證書，方可授予實(shí)職。對(duì)于在職員工，定期進(jìn)行任職資格稽查，通過認(rèn)證的可予留任，未能通過的調(diào)整任職。

3、規(guī)劃管理職能：包括HR戰(zhàn)略規(guī)劃、HR編制評(píng)審和HR統(tǒng)籌與審計(jì)三大內(nèi)容。

1)HR戰(zhàn)略規(guī)劃：在平臺(tái)建設(shè)職能中“HR戰(zhàn)略分析”的基礎(chǔ)上，決策規(guī)劃具體的HR戰(zhàn)略，包括長期規(guī)劃(一般為5-10年)、中期規(guī)劃(一般為3-5年)、短期規(guī)劃(一般為1-3年)和年度規(guī)劃，主要對(duì)期限內(nèi)的HR戰(zhàn)略方向、政策方針及推進(jìn)策略進(jìn)行規(guī)劃，以指導(dǎo)期限內(nèi)各項(xiàng)HR工作的開展與評(píng)估。

2)HR編制評(píng)審：在平臺(tái)建設(shè)職能中“組織平臺(tái)”之“職崗體系”構(gòu)建的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)內(nèi)具體人員及崗位進(jìn)行細(xì)致地編制，包括標(biāo)準(zhǔn)編制和實(shí)際編制兩部分，并定期組織評(píng)審，以有效控制人員變化，嚴(yán)格把控企業(yè)人力資源供需狀況。

3)HR統(tǒng)籌審計(jì)：在以上各大職能工作的基礎(chǔ)上，對(duì)各項(xiàng)HR具體工作的開展進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，包括統(tǒng)籌供需和激勵(lì)、流程和跨部門工作協(xié)調(diào)及HR各大模塊的具體工作等，并定期或不定期對(duì)企業(yè)內(nèi)HR工作開展情況進(jìn)行審計(jì)，以保障HR戰(zhàn)略執(zhí)行的切實(shí)有效和細(xì)節(jié)把控，二、HR供給中心：包括招聘配置和培訓(xùn)開發(fā)二大職能。定位于保障企業(yè)HR的及時(shí)供給。

1、招聘配置：包括招募、配置和測評(píng)三個(gè)部分。具體如下：

1)招募：側(cè)重于外部招聘，立足于從外部渠道。包括獵頭、人才中介、網(wǎng)絡(luò)中介、校企定向招募等。

2)配置：側(cè)重于內(nèi)部調(diào)配，立足于內(nèi)部渠道。包括內(nèi)部人才庫選人、定向輪崗等。

3)測評(píng)：側(cè)重于選拔測評(píng)，主要是為招聘與配置功能提供基礎(chǔ)性技術(shù)保障，包括筆試題庫、面試技能、測評(píng)技術(shù)等方面，保障招募和配置HR的準(zhǔn)確性，提高招聘適崗率。

2、培訓(xùn)開發(fā)：包括培訓(xùn)、開發(fā)二個(gè)部分。具體如下：

1)培訓(xùn)：側(cè)重于員工的適崗性的現(xiàn)有素質(zhì)方面的培訓(xùn)，保障在職員工高績效的實(shí)現(xiàn)。包括專業(yè)技能類培訓(xùn)、通用知識(shí)類培訓(xùn)、企業(yè)文化類培訓(xùn)、校企聯(lián)合辦班等，2)開發(fā)：側(cè)重于員工的儲(chǔ)備性的潛在素質(zhì)方面的培養(yǎng)，保障人才梯隊(duì)的有效建設(shè)與補(bǔ)充。包括員工職業(yè)生涯規(guī)劃、內(nèi)部人才梯隊(duì)建設(shè)、管理/專業(yè)能力進(jìn)階培訓(xùn)等。

三、HR激勵(lì)中心：包括績效管控、薪酬福利、勞動(dòng)關(guān)系、企業(yè)文化四個(gè)部分。具體如下：

1、績效管控：通過對(duì)員工績效的評(píng)價(jià)與管理，持續(xù)改進(jìn)工作的效果，推動(dòng)企業(yè)的良性發(fā)展。實(shí)踐中主要是應(yīng)用平衡計(jì)分卡的指導(dǎo)原則，建立企業(yè)戰(zhàn)略地圖，通過目標(biāo)管理與KPI考核相結(jié)合的方法，周期進(jìn)行績效評(píng)估，促進(jìn)績效的持續(xù)改善。

2、薪酬福利：主要是在HR規(guī)劃和績效管控的基礎(chǔ)上，通過薪酬與福利體系的輔助，激發(fā)員工士氣，達(dá)到激勵(lì)的作用，使得員工爭先恐后，持續(xù)改善工作，實(shí)現(xiàn)高績效。

3、勞動(dòng)關(guān)系：目的是構(gòu)建和諧、融洽的勞動(dòng)關(guān)系。具體包括勞動(dòng)合同簽訂與管理、勞動(dòng)關(guān)系糾紛管理、員工獎(jiǎng)懲管理和員工溝通管理四大部分。其中員工溝通管理，包括對(duì)員工全方位的關(guān)心與付出，如員工溝通例會(huì)、員工心理輔導(dǎo)、員工職業(yè)健康、員工生活關(guān)愛、節(jié)日問候與祝福等。

4、企業(yè)文化：包括企業(yè)文化定位、企業(yè)使用與宗旨、企業(yè)價(jià)值觀、員工行為規(guī)范等，主要通過建立企業(yè)文化規(guī)劃、建立文化大綱、規(guī)劃企業(yè)文化軟硬件建設(shè)、開展各類企業(yè)文化活動(dòng)和培訓(xùn)等，將所有員工統(tǒng)一到企業(yè)文化中來，并使之形成約束力和張力，潛移默化地發(fā)生激勵(lì)作用。

以上HR體系的構(gòu)建，三大中心存取著不同的價(jià)值定位與作用。具體如下：

1、筆者將HR規(guī)劃中心置于首位，因?yàn)樗腔A(chǔ)性的、指導(dǎo)性的、整體性的模塊，對(duì)其他兩個(gè)中心起著支撐作用。同時(shí)，HR規(guī)劃中心居于HR管理體系價(jià)值鏈中最具價(jià)值和技術(shù)性的環(huán)節(jié)，為此，一般而言，應(yīng)于HR規(guī)劃中心置最優(yōu)質(zhì)的資源配置，尤其是HR部門負(fù)責(zé)人應(yīng)領(lǐng)銜，這樣才能真正做好實(shí)效。

2、HR供給中心最具實(shí)用性。目前中國大部分企業(yè)還不夠充分認(rèn)識(shí)到HR規(guī)劃的重要性，同時(shí)對(duì)HR的價(jià)值認(rèn)同不夠，加上投入投入成本的限制，所以組織平臺(tái)建設(shè)、信息建設(shè)等方面尤其不足，HR規(guī)劃能發(fā)生的實(shí)際功效受企業(yè)管理水平和領(lǐng)導(dǎo)人境界的局限較大。而一般而言，越是低管理水平的企業(yè)，對(duì)HR供給卻有著極大的依賴性，因?yàn)闆]有足夠的規(guī)劃與激勵(lì)，人員流失嚴(yán)重，只能走馬燈似的不斷招聘人員。

3、HR激勵(lì)中心最具放大效應(yīng)。高管理水平的企業(yè)，平臺(tái)建設(shè)健全，激勵(lì)中心能使員工產(chǎn)生能力放大效應(yīng)。如同前文所提海爾的例子，在其激勵(lì)平臺(tái)上，一般員工可以發(fā)揮出200%甚至更高的超常水平。而低管理水平的企業(yè)，平臺(tái)建設(shè)不足，激勵(lì)措施不夠，甚至出現(xiàn)反激勵(lì)，員工的能力就難以發(fā)揮出正常水平，糟糕的甚至連50%都達(dá)不到。如此，兩者的區(qū)別不言自喻。

建立起以上HR管理體系，相比當(dāng)下國內(nèi)企業(yè)的HR管理實(shí)踐，筆者以為堪算全面且具良好的可行性。當(dāng)然，具體施行起來，尚需依據(jù)企業(yè)的具體實(shí)際而進(jìn)行組合調(diào)整。

作者簡介：李鐘銘先生，HR經(jīng)理人，喜研讀中國儒、法、兵、道家思想，擅長從歷史和社會(huì)現(xiàn)象中洞察HR管理精髓。

第二篇：如何建設(shè)規(guī)范的HR管理體系

如何建設(shè)規(guī)范的HR管理體系

來自：張正平

民營企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)是從未進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)沿襲下來的現(xiàn)實(shí)結(jié)構(gòu)，并沒有從新的戰(zhàn)略條件下重新進(jìn)行新的規(guī)劃與調(diào)整，隊(duì)伍的建設(shè)應(yīng)是多層次的，新的人才引進(jìn)、培訓(xùn)與開發(fā)、監(jiān)控與激勵(lì)等，都必須是在民營企業(yè)文化沉淀后的良好機(jī)制下逐步發(fā)展的。筆者認(rèn)為，民營企業(yè)人力資源經(jīng)營管理的運(yùn)作模式成功的條件之一是現(xiàn)有人才和新人才在價(jià)值觀上的統(tǒng)一，因?yàn)檫@是企業(yè)人才核心競爭力產(chǎn)生的基本條件。

不同環(huán)境中成長的員工應(yīng)整合在一個(gè)價(jià)值導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制之中，獲得人才競爭力。高素質(zhì)的專業(yè)人才與管理人才是民營企業(yè)目前最稀缺的資源，企業(yè)發(fā)展越快對(duì)人才的需求就越大，任何企業(yè)如果不能從戰(zhàn)略的高度，以投資的眼光看待人力資源的問題，其發(fā)展遲早會(huì)遇到瓶頸?？上驳氖?，民營企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)已充分認(rèn)識(shí)到了人才的重要性，正在不斷采取新措施完善人力資源管理，我們已感受到了這股氣息，但就企業(yè)管理的兩大方面管人和管事而言，管事易而管人難，因?yàn)槿耸腔顒?dòng)的、復(fù)雜的、有七情六欲和價(jià)值取向的。因此，欲在短時(shí)間內(nèi)依靠自身的力量搞好人力資源管理對(duì)一個(gè)急需人才大踏步前進(jìn)的企業(yè)來說是有一定困難的。

對(duì)民營企業(yè)而言，建設(shè)規(guī)范化的人力資源管理體系，必須要有效把握以下九大要素：

一、建立以績效為中心的薪酬福利管理體系確保人才“歸屬感”

從重視企業(yè)目標(biāo)的企劃到形成一套有效的業(yè)績指導(dǎo)、業(yè)績評(píng)價(jià)和業(yè)績輔導(dǎo)改進(jìn)體系，以及建立以此相適應(yīng)的報(bào)酬激勵(lì)制度、人員培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃、人員進(jìn)退升遷制度和形成相應(yīng)工作流程程

序等。民營企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為，企業(yè)必須要建立起這些規(guī)范化的制度體系和運(yùn)作程序?？鐕究康木褪侵贫鹊脑偕a(chǎn)，企業(yè)大了就不能僅僅靠產(chǎn)品，而要靠制度。

沉淀福利制度。有些企業(yè)實(shí)行優(yōu)良的福利制度，包括獎(jiǎng)金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個(gè)考察周期，只有在你工作一定年限達(dá)到企業(yè)的要求它才能真正變現(xiàn)。上述二項(xiàng)，被譽(yù)為企業(yè)留住精英人才的“金手銬”，實(shí)踐價(jià)值可觀。

股票期權(quán)。單純的給人才高工資，已證明不太能發(fā)揮應(yīng)有效用了，那樣企業(yè)始終沒有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著企業(yè)的成長更清楚地看到希望。

現(xiàn)在成了企業(yè)最能拴住人才心的有力工具，特別是對(duì)核心人才來說。通過股票期權(quán)，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業(yè)的主人，更得以長遠(yuǎn)分享企業(yè)利益。引入人力資源管理，謀求共同發(fā)展，確保人才“歸屬感”；筆者認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)將面臨越來越嚴(yán)酷的競爭，這既是一個(gè)挑戰(zhàn)，也是一種機(jī)會(huì)，要在競爭中脫穎而出的唯一途徑是充分開發(fā)、科學(xué)管理人力資源，這樣才能引導(dǎo)企業(yè)不斷走向成功，要管理好人力這種特殊的稀缺資源，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須從思想上轉(zhuǎn)變觀念，弄清人力資源的管理目標(biāo)以及與企業(yè)整體戰(zhàn)略、管理環(huán)境、企業(yè)文化的關(guān)系。

二、建立以人為本的人性管理體制保障人才“創(chuàng)造力”

員工往往在感受到被關(guān)心的情況下才會(huì)感到自信，并希望這種關(guān)心能用金錢或其他無形的東西表示。只有人才感到你在關(guān)心他們，才會(huì)追隨你，為你賣命干：“錢不是萬能的，但是沒有錢是萬萬不能的。

中國民營企業(yè)老板們說的最多的一個(gè)詞匯可能就是“以人為本”，然而如何實(shí)踐“以人為本”卻沒有概念，“以人為本”成了自我標(biāo)榜的“噱頭”。民營企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為，對(duì)于企業(yè)微觀層次的人力資源管理各項(xiàng)運(yùn)作策略，民營企業(yè)是最欠缺的，沒有具體的運(yùn)作策略，再好的理念僅僅只是概念。

我們一定要注意，不同的業(yè)務(wù)、不同的企業(yè)組織形式等決定了在這些領(lǐng)域中的人力資源管理具體運(yùn)作操作策略是不一樣的，不能一味地來復(fù)制。過于忽視人性是管理的一大失敗，想想不少外資企業(yè)宣揚(yáng)“尊重人、關(guān)心人”的企業(yè)理念，不也正是在這種理念的召喚下人才紛紛涌向的嗎？尊重人才，意味著人才不僅是工作的伙伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的；

也意味著工作本身不是強(qiáng)迫經(jīng)理人必須服從。對(duì)人才來說，不再是單純被使用，而是在雙方協(xié)商自愿的基礎(chǔ)上，選擇更利于人才成長的工作項(xiàng)目和問題解決之道。

這樣，管理者與人才不再是單純的命令發(fā)布者和被動(dòng)接受者、實(shí)施者，而會(huì)很容易地結(jié)成事業(yè)上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我實(shí)現(xiàn)的一個(gè)價(jià)值平臺(tái)。企業(yè)的人力資源管理政策就會(huì)很自然地考慮人才的需求，容易贏得人才的認(rèn)可和贊同，在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵(lì)措施保障其創(chuàng)造力的發(fā)揮。

三、建立規(guī)范化人力資源機(jī)制致力人才競爭機(jī)制“市場化”

沒有市場，就無法建立競爭機(jī)制，也實(shí)現(xiàn)不了效率。這里的市場有雙層含義：一：包括民營企業(yè)的內(nèi)部人力資源市場以及外部人力資源市場。規(guī)范化的要求就是要讓企業(yè)把市場選擇作為解決企業(yè)人員“進(jìn)口”與“出口”的道路。

企業(yè)雖然用人機(jī)制企業(yè)雖然用人機(jī)制市場化了，但是企業(yè)對(duì)員工的勞動(dòng)價(jià)值沒有真正市場化，有的企業(yè)報(bào)酬低，員工合法權(quán)益得不到保障，企業(yè)保險(xiǎn)不落實(shí)，員工的后顧之憂得不到解決，加之缺乏科學(xué)的管理，等等，沒有體現(xiàn)出待遇留人、事業(yè)留人、感情留人，影響了員工的積極性。

然而，我們必須也要明白，市場化對(duì)接機(jī)制的規(guī)范化只是基礎(chǔ)。對(duì)國外企業(yè)而言，對(duì)于建立在科層制企業(yè)組織基礎(chǔ)上的組織構(gòu)造、薪酬制度、信息采集、評(píng)價(jià)過程乃至設(shè)計(jì)方法已是眾所周知。我們建立起來人力資源和市場化對(duì)接機(jī)制的管理體系，縱然能使我們在國內(nèi)獲得管理上的優(yōu)勢，但同國外同行企業(yè)相比卻沒有絲毫的優(yōu)勢，在這些領(lǐng)域，西方企業(yè)的管理已經(jīng)相當(dāng)成熟。

四、建立創(chuàng)新的契約化用工方式著眼人力資源“國際化”

我國一些民營企業(yè)有一項(xiàng)所謂的“體制內(nèi)”與“體制外”的用工方式。如是這種現(xiàn)狀，企業(yè)也要建立起體制內(nèi)的人員怎樣在企業(yè)內(nèi)部人力資源市場中“進(jìn)出”的規(guī)則，否則那些“體制外”的人員心理怎么能平衡？要么就打破體制和觀念的束縛建立起統(tǒng)一的契約化社會(huì)化用工方式一些民營企業(yè)的人力資源經(jīng)理就曾向我訴說過多重體制的人員管理方式讓他們工作起來備感苦惱。當(dāng)然這里也需要國家對(duì)企事業(yè)單位的管理體制要徹底放開。此外，企業(yè)為了保證人才使用上的效率，不同層次人才的市場價(jià)格信號(hào)將成為企業(yè)確立薪酬水平的重要參照。筆者認(rèn)為，民營企

業(yè)一定要借助現(xiàn)代人力資源管理的先進(jìn)方法技術(shù)，建立規(guī)范化人力資源管理體系，形成高效的人力資源平臺(tái)，與國際接軌，才能獲得同國外企業(yè)同臺(tái)競技的機(jī)會(huì)。

五、加大培養(yǎng)員工的技能開發(fā)與能力塑造組織的“能力基因”

我們這個(gè)社會(huì)需要什么樣的人，我們企業(yè)需要培養(yǎng)什么樣的人，學(xué)不適用，學(xué)不能用，這原本就是個(gè)大課題！社會(huì)每時(shí)每刻都在改變，我們的企業(yè)隨著社會(huì)的改變而改變，那么我們的人才應(yīng)該怎么樣才能適應(yīng)企業(yè)的改變呢？民營企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為，員工培訓(xùn)是維系企業(yè)生存乃至可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵舉措?，F(xiàn)實(shí)情況中，培訓(xùn)效果與組織期望結(jié)果往往相悖，內(nèi)部成本及外部經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的存在往往使企業(yè)陷人進(jìn)退兩難的困境。

競爭激烈的人才市場已經(jīng)在使求職者感受到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會(huì)中立足的根本，人員在選擇企業(yè)時(shí)，將不僅只看眼前的薪酬福利，也要看民營企業(yè)對(duì)人員培訓(xùn)開發(fā)的重視程度。培訓(xùn)開發(fā)已經(jīng)在成為民營企業(yè)吸引人才最重要的因素之一。對(duì)民營企業(yè)而言，不重視人員的培訓(xùn)開發(fā)，一是將無法適應(yīng)以人力資源競爭為基礎(chǔ)的商業(yè)競爭挑戰(zhàn)，同時(shí)也是對(duì)員工不負(fù)責(zé)任的不道德表現(xiàn)，對(duì)這種企業(yè)，員工大可不必與其建立“忠誠”。民營企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為，規(guī)范化建設(shè)人才培訓(xùn)機(jī)制，就是要求企業(yè)一定要建立起一系列的企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系，尤其要把關(guān)鍵人才的不斷開發(fā)和后備人才的培養(yǎng)作為重中之重，以改善績效與戰(zhàn)略競爭力所需組織能力為導(dǎo)向的培訓(xùn)的人才基因之心智模式，改造個(gè)人能力與組織力相匹配，力求培訓(xùn)卓有成效！我們口頭上常講的人才是企業(yè)第一資源是否真正落實(shí)呢人才在企業(yè)中是處于什么地位呢，是否是當(dāng)驢做馬的打工身份呢？要知道忠誠優(yōu)秀的人才，完全是企業(yè)塑造培訓(xùn)開發(fā)出來的，只是企業(yè)家潛意識(shí)里還沒足夠重視。

六、建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃機(jī)制鑄就員工“目標(biāo)感”

實(shí)施企業(yè)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，設(shè)計(jì)與管理目的是為企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展之需要，尋求企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的一致性，在充分掌握員工個(gè)人生命周期與企業(yè)發(fā)展生命周期之間的關(guān)系上，為企業(yè)做好人力資源的開發(fā)與配置。民營企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為，讓員工了解員工個(gè)人生涯與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系，在兼顧企業(yè)利益與員工個(gè)人利益的前提下設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，做到員工個(gè)人與企業(yè)間目標(biāo)一致，行為一致，共同創(chuàng)業(yè)，共享成功，并且結(jié)合自身的具體情況開展職業(yè)生涯。

企業(yè)實(shí)施職業(yè)生涯開發(fā)與管理戰(zhàn)略所需要的基本條件是：以發(fā)展經(jīng)濟(jì)為主的社會(huì)安定、以人為中心的企業(yè)管理和有自我發(fā)展意識(shí)的企業(yè)員工。置于左側(cè)的工作主要由企業(yè)組織實(shí)施，置于右側(cè)的工作主要由個(gè)人完成，而置于中間的工作表示必須由企業(yè)和個(gè)人在充分討論、達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上合作進(jìn)行。

七、建立“企業(yè)的核心能力體系”深化企業(yè)競爭優(yōu)勢

企業(yè)的核心能力體系是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，它不是一成不變的，需要不斷的完善和發(fā)展，以確保這一體系能夠使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。兩種情況要求企業(yè)對(duì)員工核心能力體系做出調(diào)整：隨著環(huán)境的變化，民企的戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑也會(huì)有所變化，員工核心能力體系必須做出相應(yīng)的變化。

即使民企在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成功轉(zhuǎn)移后，由于競爭者的跟隨和模仿，企業(yè)的員工核心能力體系不再具有獨(dú)特性，這時(shí)，員工核心能力體系必須做出必要的改變。總之，企業(yè)的員工核心能力體系的建立與發(fā)展是為了獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、完成企業(yè)使命。企業(yè)建立了員工核心能力體系并不斷去發(fā)展它，可以使企業(yè)獲得更多的競爭優(yōu)勢，更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和使命。

八、建立企業(yè)政工文化強(qiáng)化員工的“認(rèn)同感”

企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，就必須不斷完善企業(yè)的經(jīng)營管理體系和企業(yè)文化，管理體系是硬件，文化則是軟件，亦是企業(yè)的靈魂。民營企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為，一些企業(yè)為了塑造自身的文化形象，在脫離企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)際的情況下總結(jié)了，一套經(jīng)營理念或企業(yè)精神。由于這些理念或精神根本不被員工認(rèn)可，因此這種企業(yè)文化實(shí)際上成為一種脫離企業(yè)實(shí)際的空談。雖然對(duì)于外部的不知情者可能會(huì)起到一時(shí)的包裝功效，但是對(duì)于企業(yè)自身而言，純屬一個(gè)漂亮的花瓶，其作用可想而知。

企業(yè)缺乏凝聚力和認(rèn)同感研究表明，一套大家接受的價(jià)值觀對(duì)企業(yè)來說是十分重要的，提煉企業(yè)員工“認(rèn)同的企業(yè)文化”以建立共和的企業(yè)政工文化，它可以幫助企業(yè)員工樹立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標(biāo)努力。同時(shí)它又是構(gòu)成團(tuán)結(jié)，和諧的人際關(guān)系的基礎(chǔ)。請(qǐng)重視“企業(yè)文化”，決定企業(yè)發(fā)展成長的永遠(yuǎn)是文化，文化永遠(yuǎn)是企業(yè)一切經(jīng)營管理活動(dòng)的核心。

九、合理授權(quán)尊重人才才能發(fā)揮的“成就感”

這是人才成為管理者的最大向往，權(quán)力下放就是讓他們看到施展才華的希望。在國外，只要你優(yōu)秀，你就擁有足夠的舞臺(tái)，我們也有必要順應(yīng)世界趨勢，把優(yōu)秀的管理人才推到前臺(tái)。如有些企業(yè)實(shí)行所有權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)分離，就是給優(yōu)秀人才足夠的權(quán)力空間和相互尊重、彼此信任和充分溝通的組織環(huán)境。重視人才學(xué)習(xí)、教育，積極幫助其自我成長。

“人才是科學(xué)發(fā)展的第一資源，人才優(yōu)勢是最具潛力、最可持續(xù)、最可依靠的優(yōu)勢?？茖W(xué)發(fā)展觀的核心是以人為本，一方面，企業(yè)在發(fā)展目標(biāo)上要體現(xiàn)一切為了人，另一方面在發(fā)展動(dòng)力上要體現(xiàn)一切依靠人。從發(fā)展動(dòng)力上講，以人為本更多地體現(xiàn)以人才為本。民營企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為，老板要努力建設(shè)一個(gè)人的才華受到充分尊重、人才價(jià)值得到充分承認(rèn)的企業(yè)，人才才能得到最大限度的發(fā)揮，一個(gè)不僅物質(zhì)財(cái)富不斷豐富、而且各類人才充分涌流的企業(yè)。老板要堅(jiān)持人才優(yōu)先的理念，堅(jiān)持人才投入是效益最大的投入，人才開發(fā)是最具潛力的開發(fā)，人才引進(jìn)是最具價(jià)值的引進(jìn)，做到人才資源優(yōu)先開發(fā)、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)先調(diào)整、人才資本優(yōu)先積累、人才制度優(yōu)先創(chuàng)新，以人才優(yōu)先發(fā)展引領(lǐng)和帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展。老板要懷著求賢若渴的心態(tài)愛護(hù)愛惜人才、理解信任人才、包容激勵(lì)人才，在培養(yǎng)上”揚(yáng)長補(bǔ)短“，在使用上”揚(yáng)長避短“，在保護(hù)上”揚(yáng)長容短“，讓尊重、愛惜、寬容、激勵(lì)人才蔚然成風(fēng)。

拿破侖說，“一個(gè)人最大的幸福就是自己的才能得到最大限度的發(fā)揮”。老板們必須努力使職業(yè)經(jīng)理人和各部門主管能夠在公司的日常工作中得到最大的幸福，讓他們感到公司就是自己才能得到最大發(fā)揮的場所，除此之外，他們不再有另尋一番天地發(fā)揮才能的想法。

筆者認(rèn)為，企業(yè)要樹立一種“得人才，得天下”的人才觀。堅(jiān)持以人為本的管理思想，形成求才、選才、用才、育才、激才、留才的機(jī)制。加大人員的技能開發(fā)與能力培養(yǎng)，建立學(xué)習(xí)型組織；建立三個(gè)層面員工關(guān)系管理及員工職業(yè)生涯規(guī)劃；建立企業(yè)的核心能力體系；建立規(guī)則文化。企業(yè)管理的人才機(jī)制的建立必須高度重視目的性和系統(tǒng)性，建立可持續(xù)的人才提升和企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的人力資源機(jī)制，人的思想觀念尤為重要。企業(yè)管理必須象軍隊(duì)一樣，形成體系與建制必建立信仰文化，從而達(dá)成其終極目的，就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)。

第三篇：七字科學(xué)管理體系

七字科學(xué)管理體系

安玻公司是我國最大的、唯一具有開發(fā)能力的彩色玻殼生產(chǎn)廠家，公司自創(chuàng)建以來，堅(jiān)持以人為本的深化改革，以質(zhì)量、科技興業(yè)，向世界先進(jìn)水平挑戰(zhàn)，永不滿足，走出了一條引進(jìn)、消化、吸收、開發(fā)、創(chuàng)新的成功之路，并將在年以前初步建成銷售收入達(dá)－億元的我國電光源產(chǎn)品生產(chǎn)基地。公司董事長、總經(jīng)理、黨委書記李留恩先生精于管理，領(lǐng)導(dǎo)安玻人在公司形成了“十大精神”、“七字管理方針”、“三、二、一系統(tǒng)工程”等為特色的企業(yè)文化。其中“七字科學(xué)管理體系”表述如下：好范文版權(quán)所有

“七字”成“陣”，以“轉(zhuǎn)”為“首”，以“嚴(yán)”為“先”，以“硬”為“魂”，以“控”為“本”，以“穩(wěn)”為“重”，以“精”為“通”，以“新”為“源”。

一“轉(zhuǎn)”——以變制變?！稗D(zhuǎn)”是大勢所趨，不“轉(zhuǎn)”沒有出路?！稗D(zhuǎn)”即轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)換機(jī)制，只有轉(zhuǎn)變觀念才能轉(zhuǎn)換機(jī)制。轉(zhuǎn)變觀念要堅(jiān)持“高起點(diǎn)，以我為主”的方針。轉(zhuǎn)換機(jī)制要與國際市場競爭接軌，由“人治”轉(zhuǎn)到“法制”。

二“嚴(yán)”——規(guī)范化。彩色玻殼生產(chǎn)是自動(dòng)化程度很高的現(xiàn)代化連續(xù)性大生產(chǎn)。自動(dòng)化程度越高，要求人的規(guī)范化程度也越高。安玻為此以法治理“雙推進(jìn)”——嚴(yán)格管理以推行人的行為規(guī)范化、科學(xué)化為主線，以推動(dòng)全員勞動(dòng)合同制為基礎(chǔ)。人的行為科學(xué)化規(guī)范化管理不僅要求員工外在行為科學(xué)化、規(guī)范化，而且要使其“內(nèi)化”，即實(shí)現(xiàn)人的思想觀念和行為動(dòng)機(jī)的科學(xué)化。為此，制定了“公司十大精神”。

三“硬”——科學(xué)化。硬化崗位規(guī)范，建立以質(zhì)量為中心的微細(xì)管理工程。硬化目標(biāo)管理，實(shí)行逐月兌現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。硬化團(tuán)隊(duì)精神，凝聚、造勢、闖關(guān)?！坝病笔恰皣?yán)”的延伸和發(fā)展，是“嚴(yán)”的細(xì)化、量化、強(qiáng)化、固化。細(xì)化量化是就行為科學(xué)化而言，強(qiáng)化固化是就行為規(guī)范化而言。

四“控”——系統(tǒng)化。“控”是“硬”的泛化、網(wǎng)絡(luò)化和系統(tǒng)化?！翱亍本褪怯每刂普摰姆椒▉砉芾砥髽I(yè)。因此必須實(shí)行全控管理——有一處“滲漏”，也會(huì)“沉船”，而“下道工序是用戶”是實(shí)現(xiàn)全控管理的金色鏈條。控制市場——建立用戶銷售技術(shù)服務(wù)部。

五“穩(wěn)”——一個(gè)流。“穩(wěn)”即均衡，穩(wěn)定提高成品率，只有均衡才能維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營；“穩(wěn)”即運(yùn)動(dòng)，穩(wěn)定提高開機(jī)率，只有運(yùn)動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)“穩(wěn)定”；“穩(wěn)”即矛盾，只有不斷解決矛盾才能實(shí)現(xiàn)更高層次的穩(wěn)定性；均衡平準(zhǔn)、矛盾運(yùn)動(dòng)、一切皆流、無物常駐，此乃管理的上乘境界。

六“精”——信息化?，F(xiàn)代社會(huì)已從工業(yè)社會(huì)步入信息社會(huì)，管理是決策的總和，信息是決策的基礎(chǔ)，是各種數(shù)據(jù)、參數(shù)、報(bào)表、技術(shù)能夠精益求精的前提，因此信息是企業(yè)管理十分重要的資源。知己知彼就是要了解企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部的各種有關(guān)信息。日益精廣的信息流是通向創(chuàng)新、通向未來的“鑰匙”。

七“新”——最優(yōu)化。高起點(diǎn)引進(jìn)與推進(jìn)國產(chǎn)化并行，致人而不致于人。與此同時(shí)，消化視同科研，創(chuàng)新視同發(fā)明，創(chuàng)建新的動(dòng)態(tài)平衡，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)高級(jí)化，而其具體而有效的途徑就是走消化一創(chuàng)新一發(fā)明之路，創(chuàng)改造一增容一擴(kuò)建之業(yè)。好范文版權(quán)所有

“七字管理法”是一個(gè)具有自我調(diào)節(jié)能力的閉環(huán)控制系統(tǒng)，“轉(zhuǎn)”是中心環(huán)節(jié)，嚴(yán)一硬一控（側(cè)重于管理進(jìn)步）和穩(wěn)一精一新（側(cè)重于技術(shù)進(jìn)步）是主要反饋回路，形成大腦指揮，兩條腿走路的姿態(tài)?！稗D(zhuǎn)”與管理進(jìn)步、技術(shù)進(jìn)步又是一個(gè)三位合一的統(tǒng)一體，構(gòu)成一個(gè)逐步擴(kuò)大的等邊三角形。

七字間環(huán)系統(tǒng)是一個(gè)簡化了的管理模型，一種動(dòng)態(tài)管理結(jié)構(gòu)，它使復(fù)雜的問題得到簡化，對(duì)解決彩色玻殼這樣的技術(shù)密集的現(xiàn)代化大生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)的各種問題提供了較為健全、得力、方便、有效的管理手段和方法。

第四篇：HR如何憑借科學(xué)和藝術(shù)

HR如何憑借科學(xué)和藝術(shù)“玩轉(zhuǎn)”調(diào)薪

字號(hào): 小 中 大 | 打印 發(fā)布: 2008-12-10 23:36 作者: boyboy1988 A公司是一家民營家具制造企業(yè)，近兩年業(yè)績非常突出，員工也已經(jīng)達(dá)到1000多人。但是，每到調(diào)薪時(shí)期，HR經(jīng)理都被搞得焦頭爛額。因?yàn)?，各部門的經(jīng)理總是會(huì)提交那么一長串需要加薪人員的名單，而且總會(huì)有那么一大堆的理由給這些人員加薪，HR經(jīng)理不得不硬著頭皮要求各部門經(jīng)理將加薪名額控制在一定比例以內(nèi)。有的部門經(jīng)理比較聽話，就將加薪的名額按照要求比例做了調(diào)整，而有的部門經(jīng)理卻直接將報(bào)告遞到了總經(jīng)理的面前，總經(jīng)理往往不會(huì)拒絕部門經(jīng)理的“充分理由”，簽字同意并又交回人力資源部辦理。從而，將HR經(jīng)理推到了絕境，沒有加薪的部門說人力資源部欺軟怕硬，加薪的部門說人力資源部是拿雞毛當(dāng)令箭，濫用權(quán)力，總經(jīng)理反過來也責(zé)備人力資源部薪資總額控制不利，幾乎超過企業(yè)業(yè)績的增長速度?? B公司是一家國有上市公司，從80年代的虧損大戶發(fā)展成目前的行業(yè)排頭兵，員工已經(jīng)突破5000人。但是，B公司HR經(jīng)理也總被調(diào)薪搞得身心疲憊。因?yàn)椋m然公司已經(jīng)建立了比較完善的薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則，但是，每到調(diào)薪時(shí)，HR經(jīng)理都必須提前收集整理好各部門調(diào)薪人員的名單和資料，并分別注明所有的意見，然后，提交給書記（主管人事領(lǐng)導(dǎo)）討論名單，這個(gè)過程中反反復(fù)復(fù)要折騰HR經(jīng)理5-10次，總有那么多其它副總推薦人選需要臨時(shí)加入的名單，總有那么多由于名額限制需要?jiǎng)h減的名單。終于盼到名單確定的時(shí)刻，可是等名單發(fā)到各部門后，又不得不面對(duì)被刪減出調(diào)薪名單員工的投訴。HR經(jīng)理只能一個(gè)一個(gè)的分別溝通、說服，但結(jié)果卻是員工集體投訴到公司總經(jīng)理處。最后的結(jié)果，員工得到一定程度的調(diào)薪，HR經(jīng)理受到一頓臭批。調(diào)薪，是企業(yè)進(jìn)行員工激勵(lì)與薪資分配的一項(xiàng)重要手段，也是HR部門必須承擔(dān)的一項(xiàng)基本職責(zé)。然而，正如案例中所描述的，許多企業(yè)的調(diào)薪并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的激勵(lì)效果，許多HR經(jīng)理也非常不情愿承擔(dān)“調(diào)薪”的責(zé)任，因?yàn)槊看握{(diào)薪都可能使HR經(jīng)理他們面對(duì)老板的指責(zé)和員工的非議。案例中A公司根本不知道為什么要調(diào)薪、調(diào)薪的依據(jù)是什么、標(biāo)準(zhǔn)是什么，是典型的缺乏科學(xué)基礎(chǔ)的調(diào)薪；B公司雖然制定了明確的調(diào)薪依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，但是在調(diào)薪的組織、溝通等措施方面明顯不足，是典型的在調(diào)薪藝術(shù)上失敗的案例。針對(duì)A公司缺乏調(diào)薪基礎(chǔ)和B公司調(diào)薪藝術(shù)不足的典型案例，筆者提出奠定調(diào)薪基礎(chǔ)和提高調(diào)薪藝術(shù)的幾條具體策略與方法。

一、如何奠定科學(xué)的調(diào)薪基礎(chǔ) A公司調(diào)薪失敗的根源就是缺乏科學(xué)的調(diào)薪基礎(chǔ)，那么，科學(xué)的調(diào)薪基礎(chǔ)是什么呢？科學(xué)的調(diào)薪基礎(chǔ)簡要的說就是科學(xué)的調(diào)薪“依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)”，從企業(yè)實(shí)踐的角度來說，就是建立調(diào)薪的因果鏈，包括影響企業(yè)人工成本總額的因果鏈和影響每個(gè)員工薪酬水平的因果鏈。下面筆者將具體闡述如何從四個(gè)方面來闡述如何建立這幾條因果鏈。1．建立人工成本與企業(yè)銷售額的因果鏈條 任何一個(gè)企業(yè)的老板都非常關(guān)心到底企業(yè)的人工成本是多少，都非常關(guān)心如何才能建立起企業(yè)業(yè)績與公司人工成本總額掛鉤的機(jī)制，以充分發(fā)揮人工成本的激勵(lì)作用，實(shí)現(xiàn)付出最小成本、獲得最大收益的效果。人工成本分析機(jī)制是薪酬管理的三大基礎(chǔ)工程之一，也是實(shí)現(xiàn)以最小人力成本獲得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法和勞動(dòng)分配推算法。最常用的公式是：人工成本率=當(dāng)期總?cè)斯こ杀?當(dāng)期銷售額。一個(gè)較為成熟的行業(yè)或企業(yè)，當(dāng)經(jīng)營條件變化不大時(shí)，人工成本率應(yīng)該是一個(gè)常數(shù)（表1是企業(yè)總?cè)斯こ杀九c銷售額比例的關(guān)系，供大家參考）。表1總?cè)肆Τ杀九c銷售額的比例 案例中A公司和B公司可能都初步建立了人工成本與企業(yè)業(yè)績的因果鏈，但是，在日常的管理實(shí)踐中，可能上至總經(jīng)理下至一般員工都忽視了對(duì)這一指標(biāo)的重視，這才有了“心軟”的總經(jīng)理面對(duì)投訴總是大筆一揮而“同意”，才使得“委屈”的HR經(jīng)理找不到站在企業(yè)角度反駁總經(jīng)理的有力理由。2．建立企業(yè)薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略和人才市場供需狀況的因果鏈 企業(yè)的薪酬策略是決定調(diào)薪策略的導(dǎo)向標(biāo)，通常包括市場領(lǐng)先戰(zhàn)略、市場對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略和市場跟隨戰(zhàn)略，具體采取哪種薪酬策略，由企業(yè)的戰(zhàn)略和人才市場的供求關(guān)系決定。企業(yè)的調(diào)薪策略必須以企業(yè)薪酬總策略為導(dǎo)向，綜合考慮人才市場供求因素、企業(yè)員工類別和薪資調(diào)查結(jié)果等因素。如果企業(yè)實(shí)行市場領(lǐng)先戰(zhàn)略（案例中 B公司應(yīng)該實(shí)行這種戰(zhàn)略），調(diào)薪的策略就是根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果，保證核心員工的薪資水平絕對(duì)高于市場水平，保證市場稀缺人才的薪資水平絕對(duì)高于市場水平，保證非核心且非稀缺人才的薪資調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)略高于市場評(píng)價(jià)水平；如果企業(yè)實(shí)行的是市場對(duì)應(yīng)策略（案例中A公司應(yīng)該實(shí)行這種策略），調(diào)薪的策略就是根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果，保證核心員工和稀缺人才的薪資水平處于市場中上水平，保證非核心且非稀缺人才的薪資處于市場中的水平；如果企業(yè)實(shí)行市場跟隨策略，調(diào)薪的策略就是跟隨行業(yè)薪資水平的變化，保證核心員工和市場稀缺人才薪資水平處于市場中等水平，非核心員工和非稀缺人才薪資水平處于市場中下水平。3．建立決定員工薪資的價(jià)值源與調(diào)薪規(guī)則之間的因果鏈 員工薪資的價(jià)值源是指決定員工薪資標(biāo)準(zhǔn)的基本要素，主要包括四個(gè)方面，一是個(gè)人價(jià)值(成本價(jià)值)，即員工本身所具有的價(jià)值，包括個(gè)人的學(xué)歷、專業(yè)、職稱、工齡、能力、素質(zhì)等方面；二是崗位價(jià)值（使用價(jià)值），即崗位本身具有的價(jià)值，主要由崗位的職責(zé)來體現(xiàn)，與擔(dān)任崗位人員的資歷沒有關(guān)系；三是貢獻(xiàn)價(jià)值（績效價(jià)值），即員工在某一特定崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值；四是稀缺價(jià)值（市場價(jià)值），即根據(jù)人才市場供求稀缺性確定的價(jià)值，其是影響薪資策略的重要因素，已在上一部分考慮，在此不再贅述。企業(yè)制定調(diào)薪規(guī)則就是要建立這三個(gè)薪資價(jià)值源與調(diào)薪規(guī)則的因果鏈，具體步驟如下：（1）根據(jù)個(gè)人價(jià)值制定能力素質(zhì)部分薪資調(diào)整等級(jí)，并根據(jù)個(gè)人價(jià)值的評(píng)估方法，制定能力素質(zhì)調(diào)級(jí)調(diào)等的規(guī)則；（2）根據(jù)崗位價(jià)值制定崗位價(jià)值部分薪資調(diào)整等級(jí)，并根據(jù)崗位等級(jí)的晉升規(guī)則，制定崗位等級(jí)的調(diào)薪規(guī)則；（3）貢獻(xiàn)價(jià)值在績效工資部分已有體現(xiàn)，但是，績效工資僅僅體現(xiàn)常規(guī)的貢獻(xiàn)價(jià)值，公司還需要制定特殊貢獻(xiàn)價(jià)值的調(diào)薪規(guī)則。案例中B公司是一家具有相當(dāng)管理基礎(chǔ)上市公司，應(yīng)該說基本建立了三個(gè)價(jià)值源與調(diào)薪規(guī)則的因果鏈，但是，B公司有個(gè)特殊情況就是國企背景中的“人情” 的因素，干擾了這幾條因果鏈的有效落實(shí)，A公司的業(yè)績能夠飛速發(fā)展，員工數(shù)量能夠不斷增多，說明其在日常的薪酬管理中一定程度上也反應(yīng)了三個(gè)價(jià)值源與員工薪酬水平之間的因果關(guān)系，但是，A公司并沒有系統(tǒng)地建立這三個(gè)價(jià)值源與員工薪資水平或調(diào)薪規(guī)則的因果鏈，缺乏明確的制度規(guī)定，這是A公司HR經(jīng)理陷入年終調(diào)薪的尷尬境地的主要原因。4．附加規(guī)則 在分別建立了調(diào)薪總額、調(diào)薪策略、調(diào)薪規(guī)則與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、薪資價(jià)值源及人才市場供需等因素的因果鏈的基礎(chǔ)上，企業(yè)還必須根據(jù)國家相關(guān)的強(qiáng)制性政策（如最低工資）及物價(jià)上漲等因素，制定調(diào)薪的附加規(guī)則。通過附加規(guī)則的制定，一方面可以消除不必要的法律糾紛，另一方面進(jìn)一步提高員工的滿意度，避免了員工的不滿意，避免了前期的薪資投入的成果付之東流。

二、如何提高調(diào)薪管理的藝術(shù) 案例中B公司的HR經(jīng)理被調(diào)薪困擾的主要原因就是企業(yè)“人情”因素的影響，在企業(yè)管理實(shí)踐中，消除這種影響的關(guān)鍵是管理的藝術(shù)。那么管理的藝術(shù)是什么，如何提高調(diào)薪管理的藝術(shù)呢？筆者認(rèn)為，管理的藝術(shù)簡單的說，就是在制度規(guī)定的范圍內(nèi)，能夠有效影響他人執(zhí)行相關(guān)制度的措施或方法。下面介紹幾種調(diào)薪管理的方法和措施。1．前期溝通，影響高層支持并堅(jiān)持調(diào)薪規(guī)則的實(shí)施 HR經(jīng)理在正式渠道公布調(diào)薪政策與渠道之前，首先要將的調(diào)薪政策、策略、額度、比例及調(diào)薪的依據(jù)等向企業(yè)高層匯報(bào)，爭取獲得企業(yè)高層的認(rèn)可。在這同時(shí)，口頭向高層領(lǐng)導(dǎo)說明以往調(diào)薪過程中容易出現(xiàn)的一些問題及導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)的原因，并委婉地請(qǐng)求企業(yè)高層為了避免同類問題的發(fā)生，做到客觀中立、按規(guī)則辦事、明確授權(quán)等，堅(jiān)決不違反規(guī)則直接受理關(guān)于調(diào)薪的相關(guān)報(bào)告與投訴，堅(jiān)持只接受HR部門關(guān)于調(diào)薪相關(guān)事宜的匯報(bào)。通過前期溝通這一措施，相信案例中B公司在調(diào)薪的過程中，就不會(huì)再出現(xiàn)一些高層領(lǐng)導(dǎo)的“人情”推薦，也不會(huì)出現(xiàn)總經(jīng)理面對(duì)調(diào)薪申訴“寬厚處理”的現(xiàn)象。2．會(huì)議溝通，影響中高層人員遵守規(guī)則 會(huì)議溝通是一種正式的口頭溝通方式，通過會(huì)議溝通可以引起各部門負(fù)責(zé)人對(duì)事情的重視程度。因此，每年調(diào)薪前期，可以安排由高層參加的調(diào)薪碰頭會(huì)議，HR經(jīng)理在會(huì)議上重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)本調(diào)薪的策略與政策、調(diào)薪的理由、金額及理由與依據(jù)和調(diào)薪的流程與注意事項(xiàng)等，并請(qǐng)總經(jīng)理當(dāng)眾表態(tài)，嚴(yán)格要求所有人員按照規(guī)則執(zhí)行。人力資源部可以在會(huì)議開始時(shí)，現(xiàn)場發(fā)放包含通用部門的調(diào)薪建議報(bào)告表，并指導(dǎo)如何填寫。在公開的場合、正式的溝通會(huì)議，公開地宣布規(guī)則，公司總經(jīng)理當(dāng)眾提出要求，相信“人情”味再濃的公司，也不會(huì)再有中高層人員跳出來提出與規(guī)則相違背的意見。通過會(huì)議溝通，案例中A公司和B公司的中高層人員便會(huì)重視起對(duì)調(diào)薪規(guī)則及制度的學(xué)習(xí)與認(rèn)可，便會(huì)更加主動(dòng)地遵守調(diào)薪的規(guī)則與制度。3．書面報(bào)告，提升相關(guān)人員的重明確記錄相關(guān)事宜，以避免日后糾紛無據(jù)可查，也避免了相關(guān)人員肆無忌憚違反規(guī)則的動(dòng)作，另一方面，也可以進(jìn)一步提高相關(guān)人員的重視程度。書面的調(diào)薪建議報(bào)告樣板由人力資源部擬定。報(bào)告的內(nèi)容分可為兩部分，第一部分是通用部分，通常包括：本的調(diào)薪策略、調(diào)薪規(guī)則、調(diào)薪比例、調(diào)薪原因及分析報(bào)告、調(diào)薪具體方案及調(diào)薪各項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間進(jìn)度表等，人力資源部負(fù)責(zé)撰寫具體內(nèi)容；第二部分是個(gè)性部分，主要包括調(diào)薪的崗位及人員，調(diào)薪的依據(jù)、證據(jù)以及特殊情況說明等，由各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)填寫。對(duì)回收的調(diào)薪建議報(bào)告，人力資源部負(fù)責(zé)對(duì)照調(diào)薪規(guī)則審核，不符合規(guī)定的直接退回重新擬定。案例中，如果A公司和B公司的HR經(jīng)理能夠規(guī)范調(diào)薪建議報(bào)告的格式，并將調(diào)薪的規(guī)則等內(nèi)容作為第一部分，相信各部門經(jīng)理在推薦人選時(shí)就會(huì)自己斟酌，相信高層領(lǐng)導(dǎo)看到這份報(bào)告也就不會(huì)再隨意地推薦一些不符合要求的人員。3．列入考核，提升部門主管的責(zé)任意識(shí) 調(diào)薪最容易出現(xiàn)的問題就是部門主管一手操辦，缺乏與員工進(jìn)行必要的解釋和溝通，使員工對(duì)調(diào)薪缺乏必要的知情權(quán)，從而，導(dǎo)致員工的不滿與怨言。出現(xiàn)這一問題的根本原因就是部門主管沒有把調(diào)薪的相關(guān)事宜作為自己責(zé)任和義務(wù)。因此，人力資源部必須要通過制度讓部門主管明白其在調(diào)薪工作中應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)，即向員工解釋、說明調(diào)薪相關(guān)事宜的責(zé)任，按照調(diào)薪政策與依據(jù)，客觀公正地填報(bào)調(diào)薪建議報(bào)告的責(zé)任，以及必須遵守調(diào)薪相關(guān)政策與規(guī)定的責(zé)任。同時(shí)，通過與企業(yè)高層及各部門主管溝通，將調(diào)薪的相關(guān)責(zé)任列入部門主管績效考核計(jì)劃表，從而，提高各部門主管對(duì)調(diào)薪工作的責(zé)任意識(shí)，督促部門主管落實(shí)調(diào)薪的協(xié)調(diào)、解釋的責(zé)任，保持調(diào)薪的公正。人力資源管理絕對(duì)不僅僅是人力資源部門的事情，如果案例中A公司和B公司的HR經(jīng)理能夠有效應(yīng)用制度及考核的手段，將調(diào)薪的相關(guān)職責(zé)落實(shí)到各部門主管的肩上，那么，相信A公司和B公司的部門經(jīng)理都將積極的、客觀的配合HR部門做好調(diào)薪的工作，而不是提供不負(fù)責(zé)任的調(diào)薪名單或不負(fù)責(zé)任的鼓動(dòng)下屬越級(jí)投訴。4．設(shè)立投訴渠道，有效引導(dǎo)員工不滿 調(diào)薪引起員工不滿或四處亂投訴等行為的一個(gè)重要原因就是企業(yè)沒有為員工提供明確的投訴渠道和程序。因此，企業(yè)必須通過投訴申報(bào)的制度明確規(guī)定，受理員工調(diào)薪投訴的部門是哪個(gè)，員工投訴的程序是什么，需要準(zhǔn)備的材料有哪些等，并強(qiáng)調(diào)對(duì)于不按規(guī)定投訴的情況一概不予受理。每年調(diào)薪的時(shí)候，人力資源部首先要通過網(wǎng)絡(luò)公告、或平面公告的形式強(qiáng)調(diào)說明調(diào)薪投訴的渠道及事宜。案例中A公司和B公司如果設(shè)立并公開了明確的投訴渠道，相信就不會(huì)出現(xiàn)有些部門經(jīng)理或員工直接投訴到總經(jīng)理的現(xiàn)象，即使還有少許這樣的現(xiàn)象出現(xiàn)，相信A公司或B公司的總經(jīng)理也會(huì)按照投訴的制度規(guī)定將投訴文件交回人力資源部處理?？傊?，管理是一門科學(xué)更是一門藝術(shù)，科學(xué)是基礎(chǔ)、藝術(shù)是手段，希望HR能夠在調(diào)薪環(huán)節(jié)上，能通過科學(xué)的方法和工具奠定調(diào)薪的基礎(chǔ)，通過藝術(shù)的措施和手段規(guī)范調(diào)薪的管理，從而，使老板滿意調(diào)薪的目的與結(jié)果，使員工滿意調(diào)薪的過程與結(jié)果，實(shí)現(xiàn)員工與老板的皆大歡喜！

第五篇：科學(xué)之我見

學(xué)習(xí)習(xí)慣是化學(xué)興趣的保證持之以恒地預(yù)習(xí)、復(fù)習(xí)和閱讀對(duì)提高學(xué)生學(xué)習(xí)化學(xué)的興趣十分重要,是化學(xué)興趣的保證。因?yàn)閺?fù)習(xí)能夠使已經(jīng)學(xué)過的知識(shí)得到鞏固,預(yù)習(xí)使學(xué)生對(duì)所學(xué)知識(shí)有大概的了解,上課時(shí)能輕松愉快地、有重點(diǎn)地聽講、思維積極主動(dòng)、作業(yè)迅速完成、學(xué)習(xí)成績好,形成良性循環(huán)。大教育家孔子提倡:“學(xué)而時(shí)習(xí)之,不亦樂乎。”學(xué)生博覽群書,能夠拓寬知識(shí)面,增強(qiáng)思維的靈活性。蘇霍姆林斯基認(rèn)為克服學(xué)生學(xué)業(yè)不良的最好辦法是讓學(xué)生大量閱讀,“閱讀叫他思考?！睂W(xué)生見識(shí)越廣,思考得越多,接受知識(shí)的能力就越強(qiáng)。教師要指導(dǎo)學(xué)生及時(shí)預(yù)習(xí)、復(fù)習(xí)和閱讀,并養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣。2實(shí)驗(yàn)是化學(xué)興趣的生命教師在演示實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,大量開放實(shí)驗(yàn)室,開設(shè)實(shí)驗(yàn)課,讓學(xué)生親身參與化學(xué)實(shí)驗(yàn),學(xué)生是非常樂意的,他們喜歡探索化學(xué)規(guī)律并從中享受樂趣?；瘜W(xué)實(shí)驗(yàn)活動(dòng)表面上可能獲得知識(shí)慢,但它是讓學(xué)生嘗試感受,理解經(jīng)歷化學(xué)的必經(jīng)階段,對(duì)啟迪思維、培養(yǎng)學(xué)生創(chuàng)造力很有幫助。因?yàn)樵趯?shí)踐中獲得的創(chuàng)造性研究問題的方法和求索精神將使學(xué)生終身受益,不但有強(qiáng)烈的興趣參加而且有足夠的能力完成?！敖虒W(xué)活”,“活教學(xué)”,許多著名人物都很重視在實(shí)踐活動(dòng)中學(xué)習(xí)。