第一篇：董明珠,領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)與行為

領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)：

1、身份與社會背景：董明珠出身南京普通家庭，1975年參加工作，南京一家化工研究所做行政管理工作，干部身份。90年辭職，先在深圳后加入當(dāng)時還叫海利的珠海格力，任基層業(yè)務(wù)員。95年升任領(lǐng)導(dǎo)工作，逐步成為格力公司總裁。

2、個性特征：（1）董明珠是一個直截了當(dāng)?shù)娜?，她不會考慮對方的感受，不管任何場合，任何地點，任何時間，她都會很直率說出來。

（2）自信與霸氣，強硬的作風(fēng)

（3）她認(rèn)為男女之間沒有優(yōu)劣勢。如果一個女性不具備足夠的能力，收獲更多的可能是同情，而不會有過高的要求。成功，是由做事情的對與錯來決定的，而不是由性別。會做人，在她看來就是盡職盡力，在自己的崗位上做到最好，這就是目標(biāo)。每一個崗位都做得比別人好，受到別人的尊重，由于尊重，職務(wù)就會發(fā)生變化。

（4）除去工作，董明珠的生活非常簡單。她很少化妝，或許是因為少了一些職場成功女性的時尚感，董明珠常常被人認(rèn)為不像一個老總，而更像一個老師。她自言不知道什么樣叫做老總，工作以外的她和大家都是一樣的。

（5）董明珠的工作沒有時間概念，甚至做飯的時候想到的都是工作。因此在她看來，在家做衛(wèi)生就很幸福，只要有時間，董明珠都會花一個半小時的時間快走，這也是她唯一的消遣。

（6）看問題積極陽光。

3、工作能力：董明珠原有一份在當(dāng)年看來穩(wěn)定的工作，在南京一家化工研究所做行政管理工作，有干部身份。丈夫因病去世之后，董明珠獨自帶著兒子生活，90年，她毅然辭去工作，將兒子留給奶奶照顧，自己南下打工。

36歲從格力一名基層業(yè)務(wù)員做起，不知營銷為何物的董明珠卻憑借堅毅和死纏爛打，40天追討回前任留下的42萬元債款，令當(dāng)時的總經(jīng)理朱江洪刮目相看，成為營銷界茶余飯后的經(jīng)典故事。

傳奇從這里起航?？恐趭^和誠懇，董明珠不斷創(chuàng)造著格力公司的銷售神話，她的個人銷售額，曾上竄至3650萬元。

15年的時間從一名基層業(yè)務(wù)員成長為格力的總經(jīng)理，從05年至今，她一直擔(dān)任著格力的副董事長、總裁職務(wù)。自從董明珠出任總經(jīng)理后，她和董事長朱江洪，創(chuàng)造了我國商界獨一無二的奇跡。

在她的領(lǐng)導(dǎo)下，格力電器從1995年至2005年，連續(xù)11年空調(diào)產(chǎn)銷量、銷售收入、市場占有率均居全國首位。2003年以后，銷售額每年均以30%的速度增長，凈利潤保持15%以上的增幅！

4、創(chuàng)新：在格力，董明珠提出了大工業(yè)精神。不投機、不取巧。他認(rèn)為更應(yīng)陽光的看待和對待問題。他認(rèn)為創(chuàng)新不是在某一個層面，不是個別人的創(chuàng)新，而是全員創(chuàng)新。

5、人生價值觀：董明珠認(rèn)為，一個人最重要的是把人生價值追求定位在哪里？是為錢奮斗？還是為別人帶來幸福，這樣一個價值取向問題。他認(rèn)為自己的成功是因為有拼搏精神。

領(lǐng)導(dǎo)行為：

董明珠是一個直截了當(dāng)?shù)娜耍粫紤]對方的感受，不管任何場合，任何地點，任何時間，她都會很直率說出來。

六親不認(rèn)，是董明珠的一貫作風(fēng)，也因此，雖然她強硬的作風(fēng)招人嫉恨。

對于取得成功的女高管，董明珠認(rèn)為她們和普通人沒什么不一樣，不過是比別人多了一點追求。女高管與男高管在處理問題時的差別，也是常常被問到的問題，但董明珠認(rèn)為，解決問題只有方式的差別，并不是溫柔或者強硬就可以讓事情得到解決，而她，絕對是一個強硬派的領(lǐng)導(dǎo)者。

對職務(wù)的認(rèn)識上，他認(rèn)為大企業(yè)的管理，在制度建設(shè)上，在流程程序上如何入掌控，職務(wù)越高，權(quán)利越小、幾乎是無權(quán)。

從來不裁員，他認(rèn)為裁員不是最好的辦法，從企業(yè)考慮，員工付出了不能隨便裁掉，從人性化角度，良心上過不去，從社會責(zé)任來講，是對社會不負(fù)責(zé)任。

她被眾多的媒體描繪成冰冷、嚴(yán)厲、不近人情的“女強人”，甚至有人稱她為“武則天”。

也有人將董明珠視為一個異端。在注重人際關(guān)系和溝通的今天，柔性管理已經(jīng)被越來越多的人接受并推崇，權(quán)力女性的黃金時代已經(jīng)到來。管理大師杜克曾經(jīng)表示：“這種時代的轉(zhuǎn)變，正好符合女性的特質(zhì)。”可董明珠似乎與此格格不入。

第二篇：董明珠談經(jīng)營之道與聽后感

董明珠講述經(jīng)營之道

2014年6月9日下午2點，我校校友、著名企業(yè)家、格力集團(tuán)董事長兼總裁董明珠應(yīng)邀參加我校MBA創(chuàng)辦20周年慶典大型系列講座，在藝體音樂廳與近千名來自校內(nèi)外的同學(xué)、校友一起，暢談“格力經(jīng)營之道”。副校長陳小君蒞臨現(xiàn)場并致辭，校友會、工商管理學(xué)院等單位負(fù)責(zé)人參加此次活動。

“我永遠(yuǎn)都是一個做空調(diào)、賣空調(diào)的”、“外國人用中國的產(chǎn)品，讓他們感知中國的偉大”、“一個企業(yè)成功的唯一一條路就是誠信經(jīng)營”、“只要去工作，就有價值，令人尊敬的工作就是創(chuàng)業(yè)，年輕人要充分發(fā)揮自己的想象空間”、“不要售后服務(wù)就是最好的服務(wù)”、“空談?wù)`國，實干興邦，企業(yè)要為生存價值而活”……一句句簡潔有力的話承載的是董明珠在格力二十年來所有的堅持和努力，她用睿智幽默的語言闡述格力的經(jīng)營之道，分享她的管理經(jīng)驗，道出的卻是“一個平凡人，在做一件不平凡的事情”。

關(guān)于格力的經(jīng)營之道，董明珠把它總結(jié)為兩個詞——創(chuàng)新和人性化管理。

“企業(yè)要想成為優(yōu)秀的企業(yè)，經(jīng)營之道始終繞不開的是誠信二字，對員工、對國家、對投資者，都是這樣”，董明珠說道。堅持誠信的同時，創(chuàng)新也是企業(yè)發(fā)展永恒不變的秘訣。董明珠著重闡述了創(chuàng)新體制問題。企業(yè)通常都會面臨同一個難題——勞動力流失。如何讓勞動力具有依附力？董明珠有自己的解決辦法：工資合理分配，加大關(guān)注力度，讓員工有安全感；最重要的是讓年輕人有機會在這里發(fā)展，不以職位高低論成敗，在各行各業(yè)中尋人才。

“有人會問我，如何留住那些想走的人？我會說，想走的你不要去留，他早晚都會走。價值取向不同、為錢而活的人，我為什么要培養(yǎng)他們？我不但不會留他們，我還要主動放人，為他們開歡送會。但是據(jù)我所知，那些中途離開的人們，幾乎沒有混得很好的，他們回頭的機會已經(jīng)沒有了。格力的平臺不會留給朝三暮四的人，要留給對企業(yè)忠誠的人們。”一番鏗鏘有力的話，體現(xiàn)的是董明珠在管理企業(yè)方面雷厲風(fēng)行的行事風(fēng)格。在場觀眾不時爆發(fā)熱烈掌聲，為董明珠的魅力所傾倒。

人性化管理就意味著員工可以為所欲為了？董明珠告訴大家，所謂人性化，不是制度上的人性化。制度只有一個標(biāo)準(zhǔn)，行為只有一個準(zhǔn)則。她講述了自己辭退一名員工的例子，僅僅是因為該員工上班期間送父母去車站?！拔肄o退他不是因為他不按時上班，而是因為，這么小的一件事，他竟然對我撒謊。對一個人的寬容，就是對整個企業(yè)的殘忍！”董明珠說道，“管理者習(xí)慣掩蓋自己的錯誤，讓某些制度形同虛設(shè)。因此我們設(shè)立總經(jīng)理信箱，專門監(jiān)督中層以上干部。我們的員工都是可愛的，問題就出在這些干部身上?！?/p>

“格力，掌握核心科技?！边@句廣告語不是空談。在格力的展示大廳有一個壓縮機的模型，這就是格力引以為豪的1赫茲變頻空調(diào)的壓縮機。此前日本的變頻技術(shù)也只能達(dá)到10赫茲以上的低頻運轉(zhuǎn)，而格力從15赫茲、6赫茲到1赫茲，一次又一次地攻克變頻領(lǐng)域的技術(shù)難題?！拔业募夹g(shù)和智慧給格力電器帶來了發(fā)展。我們從不高薪聘請人才，員工都是大學(xué)本科畢業(yè)后培養(yǎng)出來的。格力從2001年開始關(guān)注技術(shù)研發(fā)，當(dāng)時專利210多項，2011年4000項，2012年8000項，2013年底12000項，是制度創(chuàng)新帶動技術(shù)創(chuàng)新，帶動中國崛起。”

短短的兩個半小時演講，董明珠時而幽默時而嚴(yán)肅的語言，不時地引得場下觀眾陣陣歡笑和掌聲。演講結(jié)束之后，大家紛紛就董明珠的演講提問，隨后，董明珠現(xiàn)場為她的新書《行棋無悔》舉行簽名贈送會。

人物介紹：

董明珠，江蘇南京人，1954年生，企業(yè)家。世界公仆領(lǐng)袖聯(lián)誼會經(jīng)濟(jì)領(lǐng)袖分會副會長、空調(diào)行業(yè)會長。相繼任珠海格力電器股份有限公司經(jīng)營部部長、副總經(jīng)理、副董事長。并在2012年5月，被任命為格力集團(tuán)董事長。連任第十屆、第十一屆和第十二屆全國人大代表，擔(dān)任民建中央常委、廣東省女企業(yè)家協(xié)會副會長、珠海市紅十字會榮譽會長等職務(wù)。2012年，董明珠成為榮獲亞洲質(zhì)量網(wǎng)組織“石川馨—狩野獎”的第一位女性。

聽董明珠演講有感

昨天下午，益策的論壇，董明珠的演講。認(rèn)真聽了，很有些感受，我覺得還是比較客觀，簡單記錄一下。

1、總體上，同事說，董的演講，很潑婦；部分“不明真相的群眾”說，很霸氣。我的感覺是，有失一個知名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)范。格力的市場地位高，這是事實，但是在董明珠眼里，全中國做空調(diào)的只有格力可以，其它的都不行。這樣認(rèn)為也沒有錯。不斷地表揚格力如何好，這也沒有問題。但是她罵街式地一個個數(shù)落同行（諷刺、漫罵、鄙視、談數(shù)據(jù)信口開河，等等），卻真的有失風(fēng)度，尤其是一位女性領(lǐng)導(dǎo)人。

2、吹得太過，細(xì)細(xì)追究，漏洞不少。她說格力員工很穩(wěn)定，四年以上的員工90%，每年會有一些主動淘汰。她又談到權(quán)衡輕重近年發(fā)展速度非?？欤磕陸?yīng)該有30%以上的增長），按制造業(yè)的規(guī)律，我想人員應(yīng)該在近幾年是20%的增長，再怎樣10%的增長是有的。如此一算，又怎么可能有90%以上的四年工齡的員工呢？

舉一例很容易說明白：格力現(xiàn)在4萬人（董明珠說的，按2008年計），銷售收入420億，四年前（2005）格力的銷售收入182.48億元，比上年增長31.92%（據(jù)格力2005年報），那么那個時候應(yīng)該不到2萬人。即使那個時候的2萬名員工無一淘汰全部保留，那么現(xiàn)在4年以上工齡的員工也不足50%！如果現(xiàn)在格力四年以上工齡的員工占90%，那也就是說格力2005年就有了三萬六千人！

3、她說格力出口只做自有品牌，后來又說自有品牌占40%，這是不可能的數(shù)據(jù)，內(nèi)部一在空調(diào)做海外業(yè)務(wù)朋友告訴我的數(shù)據(jù)是10%。她把格力樹立成了民族英雄。這一方面，海爾倒是主要做自有品牌，雖然艱難，雖然我們不大認(rèn)可他們的做法，但是我們尊重這一事實。做自有品牌與不做自有品牌，不是企業(yè)是否優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)，沒必然如此夸張。

4、調(diào)侃郭臺銘。她說郭臺銘去格力，她都不想見的，因為是珠海的市長陪郭去的，所以她只能出面接見。言下之意，看不起只做代工的郭臺銘。這樣的想法，令人不可思議，在這個大的公眾場合發(fā)表，更是不妥吧。當(dāng)然，也可以說她率性。她還說郭臺銘看了格力后大加贊賞，說他的工廠要全部用格力的空調(diào)，不知郭是否真的說過，如果郭沒有說過這樣的話，那么董就太沒品味了。

5、她說去年格力實現(xiàn)銷售420億，與同行第二有兩百億的差距，不斷在拉大。格力與美的都是上市公司，很有數(shù)據(jù)好查，我另特意咨詢了我們上市公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人，得到的結(jié)論是，格力去年的空調(diào)主營是380億，美的去年的空調(diào)主營是305億，差距是85億。這都是可以從年報中查得到的。你說有好幾十億的差距，的確存在，消費者也會認(rèn)帳，再如此夸大，似是不妥。

6、大肆批評同行，從春蘭、華寶，到科龍、再到美的、海爾、志高，都被她說得一無是處。當(dāng)然，她可以這么說。但是她的空調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量非常好，不需要售后服務(wù)。格力的空調(diào)沒出過問題嗎？顯然是不可能的。話不能說死了啊。她后來又談到格力設(shè)立售后服務(wù)部門，只是備用。但如果那么有信心，又要備用干嘛。

她說同行都希望置格力于死地，她說一個行業(yè)不可能只有一個企業(yè)做嘛，但是從她的語氣，豈不是要把所有的同行都打掉？

7、談到格力的一名員工，清華大學(xué)的博士后，在格力干了一段時間，然后去了科龍，然后去了志高。她說這個是格力不要的人（說出了具體的姓名，我沒記住），志高要了，到處吹是從格力出去的。她說你用的都是我不要的人，你怎么可能超過我。事實如何無從評論，在格力干不下去就是不是說明這個人不行？這都不好說，但即使這個人的確不行，也不合適在這樣的場面講吧？風(fēng)范，氣度、品味……

8、她最近幾年演講很多，建議她對發(fā)聲方面訓(xùn)練下加之一直在批評別人表揚自己，近乎聲嘶力竭，不好。

9、格力的產(chǎn)品、品牌、口碑不錯，董有牛的資格，這點大家都承認(rèn)。市場上也承認(rèn)格力的老大地位。從這方面來說，董的任何批評不能說她就太錯了。畢竟，勝者為王。

10、格力對待供應(yīng)、產(chǎn)品品質(zhì)、對待員工等方面的確做得不錯，值得企業(yè)學(xué)習(xí)。

11、從專業(yè)的角度評價下這次講座，一、董的講座沒什么實質(zhì)性的內(nèi)容，對聽眾意義甚微，我們學(xué)不到什么管理技巧，這與講座預(yù)定的主題相去甚遠(yuǎn)。

二、她的演講，幾乎全是在做格力的廣告，四、五百聽眾花那么多錢、時間，就是參加了一個廣告發(fā)布會。中場休息時有不少人走了，說明他們感受到了無聊，還有相當(dāng)部分，可能是沖著聽名人看名人的熱鬧。

12、再評價下董明珠，我覺得她的水平一般，真的一般，察人觀色是可以看得出來感受得出來的。相比之下，我們經(jīng)理人的素質(zhì)要高一些。方洪波比她應(yīng)該高出檔次。但是這讓我很有思考的是：這樣的人也可以做格力的總裁，是不是更說明格力的不錯？此外，我們不得不清醒地認(rèn)識到，朱江洪的作用。他們這兩個的前后臺搭配，倒是不錯?；蛘哒f，企業(yè)經(jīng)營，原本就簡單、不復(fù)雜，認(rèn)真做好一件事（比如產(chǎn)品）就可以了。不需要那么多花樣，那么多概念，那么多的變化與調(diào)整。這方面，是不是我們過了？不知道。

13、從現(xiàn)場效果看，董名利兼收，又收獲了一批格力的粉絲，至少會產(chǎn)生一群對格力空調(diào)有購買動機和宣傳動機的人。至于她為何要越來越多地走上講臺，則不知道是什么原因，我對此有一些猜測，不便妄說。但應(yīng)該與她在國有企業(yè)打工有些許關(guān)系吧。知名度是與政府要價的一個很大的資本。

14、就空調(diào)產(chǎn)品而言，目前美的與格力有一些差距，我們不及他。但是從企業(yè)角度而言，格力與美的不在一個檔次。何享健的能量、理念、水平，也遠(yuǎn)非朱江洪可比。

15、從董的出格言論看，格力或許會有危機。我認(rèn)為經(jīng)理人太多在外面演講，不是好的訊號，我過去對一些企業(yè)的研究無不證明了這一點。企業(yè)經(jīng)營者是干什么的？經(jīng)營企業(yè)的！但愿格力是個例外。

16、董明珠談及她的身份，說她只是個國有企業(yè)的打工者，她沒錢。沒錢？想必熟悉格力的都要笑了。那些股權(quán)可是上億哦，難道她的胃口如此大？

第三篇：淺析魅力型領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)2

湖南商學(xué)院北津?qū)W院案例分析報告

淺析魅力型領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)--以阿里巴巴CEO馬云為例

一、案例背景

2013年5月10日，杭州黃龍體育中心，小雨淅瀝，與此天氣形成鮮明對比的是，場內(nèi)氣氛可用火爆形容：近四萬坐席（包括體育場中心的運動場地上臨時擺放的坐椅）的黃龍體育中心座無虛席，等待淘寶十周年晚會開場。這些員工回來并不只是參加一場狂歡，更多人是向他們的領(lǐng)袖馬云致敬。此日之后，馬云將不再擔(dān)任CEO，不再參與公司日常管理。過去十四年，阿里巴巴還沒有過馬云不參與管理的日子。揮一揮衣袖，瀟灑轉(zhuǎn)身的馬云留下許多云彩，除了電商、物流、金融三個千億（美元）帝國外，馬云與阿里的故事，注定成為一個時代的商業(yè)傳奇。此番辭職，給人們留下無限遐想的空間。

與那些對互聯(lián)網(wǎng)更為了解、創(chuàng)業(yè)更有經(jīng)驗的人相比，青年教師馬云的阿里巴巴之旅，開頭像是這樣一個場景：他蹲在海邊琢磨著要跳下去已經(jīng)很久了，正好在他要跳的時候，發(fā)現(xiàn)海邊上有一塊叫做互聯(lián)網(wǎng)的木頭，于是他順手抄起這塊木頭，不顧一切的就“噗通”一聲跳下海去。從此開始了他的創(chuàng)業(yè)之路。

二、案例內(nèi)容

1、愿景

阿里巴巴現(xiàn)在的市場地位是:全球最大的BZB電子商務(wù)網(wǎng)站, 中國最大的C2C電子商務(wù)網(wǎng)站?？墒?馬云的理想還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這樣, 他不止一次在各種場合中提出, 在未來的十年內(nèi), 阿里巴巴的目標(biāo)是躋身全球互聯(lián)網(wǎng)公司三甲之列。更長遠(yuǎn)的,馬云想要把阿里巴巴打造成中國人創(chuàng)造的世界上最偉大的公司。的確, 楊致遠(yuǎn)把雅虎中國加上10 億美金交給馬云,淘寶在中國市場完勝世界上最大的C2C網(wǎng)站ebay , 躋身全球互聯(lián)網(wǎng)公司三甲之列是可以實現(xiàn)的。但是最偉大的公司這一概念更多的是馬云的夢想,這也恰恰正是一個領(lǐng)袖魅力型企業(yè)家所必須要具備的優(yōu)秀品質(zhì),它撞擊著整個阿里巴巴的員工的情感鼓舞著阿里巴巴的員工的熱情激發(fā)阿里巴巴的員工的能量，湖南商學(xué)院北津?qū)W院案例分析報告

可以為了這一目標(biāo)而不斷前進(jìn)。

2、為了愿意而不懼失敗

當(dāng)年阿里巴巴收購雅虎中國全部資產(chǎn),同時得到雅虎10億美元投資,要打造中國最強大的互聯(lián)網(wǎng)搜索平臺。對于為什么把雅虎打造成一個搜索引攀而非門戶網(wǎng)站,馬云有這樣一段話“雅虎利用自己的內(nèi)容去影響用戶的消費傾向和習(xí)慣, 然后有了需求之后的用戶就可以去淘寶上交易, 而他們的貨源可以從阿里巴巴上獲得搜索是這些用戶通向淘寶和阿里巴巴的通路,而支付寶則是一切交易的支付平臺?！?從中我們不難看出,馬云的目標(biāo)井不會因為受如網(wǎng)絡(luò)游戲這樣巨額利潤的誘感而有所偏移,即使是搜索引攀,也是以為電子商務(wù)這個主攻方向而服務(wù)的。馬云并不是沒有想到過這次整合會遇到的阻力,不過他不怕失敗,甘愿冒這個風(fēng)險,因為他相信這次選擇對于阿里巴巴是至關(guān)重要的。

3、對環(huán)境敏感性

淘寶網(wǎng)的推出正是體現(xiàn)出了馬云對于環(huán)境的極度敏感性,他把非典時期的劣勢轉(zhuǎn)化為了優(yōu)勢。短短的兩個月內(nèi)淘寶利用特殊的非典機會和自身努力讓網(wǎng)站擁有17萬名會員,6.2萬件商品,日平均網(wǎng)頁瀏覽量達(dá)到30萬,日平均訪問人次達(dá)到2.5萬的原始積只。這些成績都是秘密進(jìn)行取得的。這樣即避免了競爭對手將其扼殺在萌芽狀態(tài)又可以給競爭對手突然一擊,令對手措手不及。無論從故略還是戰(zhàn)術(shù)上都是非常明智的。而在遭到ebay聯(lián)合各大網(wǎng)站集體封殺的情況下,馬云的團(tuán)隊劍走偏峰,在互聯(lián)網(wǎng)上尋找那些ebay不放在眼里的雜七雜八的個人網(wǎng)站、垂直網(wǎng)站、各色各樣的論壇。令阿里巴巴意想不到的是這樣的廣告投入性價比非常的高。既節(jié)約了大量的宜傳費用,又取得了良好的宜傳效果。為淘寶的初期發(fā)展莫定了穩(wěn)定的基礎(chǔ)。馬云適應(yīng)環(huán)境并能進(jìn)行有效利用的能力得到了很好的診釋。

4、馬云的個性化

馬云熟讀金庸的武俠小說,整天章著一個教鞭在公司四處潤達(dá)。在他那叫做“光明頂”的會議室,掛著金庸書寫的:“臨淵獲魚,不如退而結(jié)網(wǎng)”。在馬云辦公室的墻上,有一張幾個人倒立的照片。馬云是倒立的高手,非典

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時期公司一直堅持工作,又不能外出鍛煉,他就讓淘寶網(wǎng)員工全部練習(xí)倒立。有時一排15個人倒立起來,他說他要讓大家能逆向思維。倒立著看世界,有些事情就不那么可怕。馬云就是以這樣一順頑童的心領(lǐng)導(dǎo)著這家極具個性的公司向前發(fā)展。

三、案例分析

馬云的成功就像他自己所說的：我永遠(yuǎn)相信只要永不放棄，我們還是有機會的。最后，我們還是堅信一點，這世界上只要有夢想，只要不斷努力，只要不斷學(xué)習(xí)，不管你長得如何，不管是這樣，還是那樣，男人的長相往往和他的的才華成反比。今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但絕對大部分是死在明天晚上，所以每個人不要放棄今天 ；我們必須在別人改變之前先改變自己；看見10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一會兒抓這個兔子，一會兒抓那個兔子，最后可能一只也抓不住。CEO的主要任務(wù)不是尋找機會而是對機會說NO。機會太多，只能抓一個。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都會丟掉。

1、馬云成功的因素

任何一個人的成功不是隨隨便便的，更不是偶然得到的。

首先有對未來的美好設(shè)想。魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者是未來取向的，他能夠感知到事物的現(xiàn)行運行方式與可能的或應(yīng)該的運行方式之間的差距，能夠認(rèn)識到現(xiàn)存秩序的缺陷，并能夠提出如何克服這些缺陷的令人興奮的設(shè)想。他所設(shè)想的愿景不只是一種預(yù)測，而且表達(dá)了整個組織的未來理想。這種愿景為追隨者解釋各種事件和行為提供了共同的概念框架，因而它對追隨者既具有激勵的效用，也具有凝聚的效用。馬云的阿里的愿景設(shè)想證明了在一點。

其次高度自信、精力充沛、充滿熱情、自我激勵、善于言辭。魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者對自己的能力、正確性以及自己信仰在道德上的正義性高度自信。他們在情感、動機、情緒和價值觀念上的內(nèi)心沖突比其他人要少得多，在斥責(zé)團(tuán)體成員時很少感到愧疚和不安。而那些非魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者在失敗與批評面前總是懷疑自己。越是自信的領(lǐng)導(dǎo)者，越能夠?qū)ο聦佼a(chǎn)生激勵，激

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勵下屬全身心地投入，以實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的愿望。許多魅力型的領(lǐng)導(dǎo)人，如馬丁·路德·金、卡斯特羅、昂山素姬和納塞爾，都能在極大的壓力下仍然堅持自己的信念。

魅力型領(lǐng)導(dǎo)精神飽滿、精力充沛，對實現(xiàn)目標(biāo)充滿激情。而且他們能夠用各種方式充分和生動地表達(dá)自己的情感和熱情。他們不需要別人的鼓勵，而是自我激勵。

魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者善于表達(dá)自己的思想，擅長運用各種言辭和非言辭的表達(dá)技巧。他們有卓越的溝通能力，與下屬交流時思想內(nèi)容豐富，旁征博引，能夠?qū)ψ冯S者產(chǎn)生強烈的感染力。憑借這種表達(dá)能力，他能夠使追隨者理解他的愿景，激發(fā)追隨者的熱情，挑起人們對現(xiàn)狀的不滿；推動他們對新的未來設(shè)想的支持。這些都能從馬云的創(chuàng)業(yè)之路中體現(xiàn)出來。

再次對環(huán)境的敏感性。魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者具有對現(xiàn)實的洞察力，他們實事求是地評估組織內(nèi)的各種環(huán)境資源和條件限制，并基于對環(huán)境資源的現(xiàn)實評估來制定變革策略和非常規(guī)行動。領(lǐng)導(dǎo)者不是一旦形成某種目標(biāo)就馬上付諸行動，而是先進(jìn)行基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作，或者等待一個合適的時間、地點以及可利用的資源。當(dāng)環(huán)境對他們比較有利時，他們才會實施其變革方案。魅力經(jīng)常會因缺乏對環(huán)境的敏感性而褪色。一旦一個領(lǐng)導(dǎo)者喪失了對現(xiàn)實的洞察力，或者一旦他的非常規(guī)行為不能實現(xiàn)目標(biāo)，他就可能被人們從魅力型領(lǐng)導(dǎo)者降級為無效的領(lǐng)導(dǎo)者。

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往正是由于這些非言語的表達(dá)方式，使一些追隨者感受到領(lǐng)導(dǎo)者具有“魔力”的個性。

四、啟示

在中國互聯(lián)網(wǎng)的

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5、以己正人

“職別”是指領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的職位和領(lǐng)導(dǎo)者的級別。居于領(lǐng)導(dǎo)地位的人，由于組織賦予他一定的職權(quán)，可以發(fā)布命令，施行獎懲手段，在一定程度上可以左右群眾的行為處境以及一切利害關(guān)系，從而使群眾對領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生敬畏感。一般來說，職位越高，職權(quán)越大;級別越高，個人影響力越強，也就越具有領(lǐng)導(dǎo)魅力。這一點與個人素質(zhì)無關(guān)，是社會組織賦予的力量。當(dāng)然，如果領(lǐng)導(dǎo)者把職權(quán)當(dāng)成一種壓人的資本，整人的工具，其魅力就弱了，甚至沒有了。

五、案例小結(jié)

堅持就是勝利這句話很好的在馬云的身上得到了驗證。也許你的希望是好的，但諸多的困難會使你動搖，可能會使你產(chǎn)生放棄的念頭，假如當(dāng)時馬云沒有在困難的時候堅持下來，現(xiàn)在我們可能就會把他看作是一個失敗的例子來看待了。馬云用自己的行動告訴我們，堅持未必成功，不堅持必定失敗。

總之，我們可以從馬云身上看到很多，你或許不是非常聰明的，但你可以有自己的夢想；你或許還是碌碌無為，但機會永遠(yuǎn)是有的，只是你還沒發(fā)現(xiàn)；你或許不可避免突來的艱難，但你可以堅持克服??馬云告訴我們成功很簡單，因為我可以，你也可以！

所以說，想要做一個魅力的領(lǐng)導(dǎo)者不是嘴上的功夫，光說但沒有實力只會讓人覺得膚淺，當(dāng)然，要真正的讓人承認(rèn)這個人的魅力是需要有內(nèi)涵和實力，需要有所付出。要知道在湖面上優(yōu)雅的鴨子，看似悠然自若，眾人驚羨不已，可是，在水下卻有一雙拼命滑行的腳掌。

第四篇：第十二章 領(lǐng)導(dǎo)理論與領(lǐng)導(dǎo)行為

《醫(yī)院管理學(xué)概論》第十章

第十章領(lǐng)導(dǎo)理論與領(lǐng)導(dǎo)行為

一、教學(xué)目的1、掌握菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型、途徑——目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論、動態(tài)情境領(lǐng)導(dǎo)理論。

2、熟悉領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)行為。

3、了解領(lǐng)導(dǎo)者——成員交換理論。

二、講授學(xué)時2學(xué)時

三、講授的內(nèi)容綱要及重點、難點

（一）內(nèi)容綱要

1、領(lǐng)導(dǎo)的定義

2、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別

3、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)行為

4、菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型

5、途徑——目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論

6、動態(tài)情境領(lǐng)導(dǎo)理論

7、領(lǐng)導(dǎo)者——成員交換理論

（二）教學(xué)重點

1、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)行為

2、菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型

3、途徑——目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論

4、動態(tài)情境領(lǐng)導(dǎo)理論

（三）教學(xué)難點

1、菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型

2、途徑——目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論

3、動態(tài)情境領(lǐng)導(dǎo)理論

四、教學(xué)設(shè)計

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)概述

一、領(lǐng)導(dǎo)的定義

至少應(yīng)當(dāng)包括以下四個方面的基本含義：

（一）領(lǐng)導(dǎo)一定要與群體和組織中的其他成員發(fā)生聯(lián)系。

（二）權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)和組織其他成員中不平等的分配。

（三）領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)M織成員產(chǎn)生各種影響。

（四）領(lǐng)導(dǎo)的目的是影響被領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)組織的目標(biāo)作出努力，而不是更多的體現(xiàn)個人權(quán)威。

二、領(lǐng)導(dǎo)與管理

領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別是什么?

（一）范圍： 從一般的意義上說，管理的范圍要大一些，而領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對要小一些。

（二）作用：管理則是為組織活動選擇方法、建立秩序、維持運轉(zhuǎn)等活動，領(lǐng)導(dǎo)在組織中的作用表現(xiàn)在為組織活動指出方向、設(shè)置目標(biāo)，創(chuàng)造態(tài)勢、開拓局面等方面。

（三）從層次上來說，領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性、較強的綜合性，貫穿在管理的各個階段。從整個管理過程來看，如果我們把管理過程劃分為計劃、執(zhí)行和控制三個主要的階段，領(lǐng)導(dǎo)活動處1楊同衛(wèi)編寫

在不同階段之中，集中起來就表現(xiàn)為獨立的職能，即為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，使計劃得以實施，使建立起來的組織能夠有效運轉(zhuǎn)，組織和配備人員，并對各個過程結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督檢查。

（四）功能：管理的主要功能是解決組織運行的效率，而領(lǐng)導(dǎo)的主要功能是解決組織活動的效果。效率涉及活動的方式，而效果涉及的是活動的結(jié)果。

（五）管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力進(jìn)行獎勵和懲罰，其影響力來自于他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力。相反，領(lǐng)導(dǎo)者則可以是任命的，也可以是從一個群體中自行產(chǎn)生的，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運用正式權(quán)力來影響他人。

第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)行為

一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論

二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論

（一）俄亥俄大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)四象限理論

（二）密執(zhí)安大學(xué)的研究

密執(zhí)安大學(xué)的研究也將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為二個維度，稱之為員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。

（三）領(lǐng)導(dǎo)方格論

第三節(jié)權(quán)變理論

一、菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型

菲德勒曾用了十幾年時間對1000多個團(tuán)體做了調(diào)查，研究領(lǐng)導(dǎo)方式問題。

他的研究指出：當(dāng)個體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格得分與三項情境權(quán)變匹配評估分?jǐn)?shù)相匹配時，便可以得到最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。

二、途徑——目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論

“途徑─目標(biāo)”理論認(rèn)為，有以下四種領(lǐng)導(dǎo)方式可供同一領(lǐng)導(dǎo)者在不同環(huán)境下選擇使用。具體來說有：

（1）支持型領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式對下級友善、關(guān)心，從各方面給予支持。

（2）參與型領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)者在做決策時征求并采納下級的建議。

（3）指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)方式。給予下級以相當(dāng)具體的指導(dǎo)，并使這種指導(dǎo)合乎下級所要求的那樣明確。

（4）以成就為目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)者給下級提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并相信他們能達(dá)到目標(biāo)。

三、動態(tài)情境領(lǐng)導(dǎo)理論（領(lǐng)導(dǎo)方式生命周期理論）

又叫生命周期理論，是由Hersey與Blanchard兩人提出來的。與其他權(quán)變理論不同的是，該理論注意到時間或下級所處的職業(yè)生涯發(fā)展階段對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響，并引進(jìn)了“下屬成熟度”的概念。

所謂“下屬成熟度”是指個體完成某一具體任務(wù)的能力和意愿的程度。領(lǐng)導(dǎo)之所以要重視下屬則是基于這樣一個事實：無論領(lǐng)導(dǎo)者做什么，其效果都取決于下屬接納或拒絕的程度。

四、領(lǐng)導(dǎo)者——成員交換理論

五、思考題與參考書

（一）思考題

1955年 4月 18日至 28日，在萬隆召開的亞非會議上，會議主席、印度尼西亞總理阿里·沙斯特羅阿米佐約的講話強調(diào)會議的責(zé)任是為促進(jìn)世界和平與合作作出堅實的貢獻(xiàn)。各國代表的發(fā)言大多數(shù)都譴責(zé)殖民主義、種族主義，但由于受美國的挑撥，伊拉克代表團(tuán)團(tuán)長賈馬里

卻誣蔑共產(chǎn)主義是“新殖民主義”，菲律賓代表團(tuán)團(tuán)長羅慕洛也聲稱亞非人民當(dāng)前的任務(wù)不是反對殖民主義、爭取獨立，而是反對共產(chǎn)主義。這兩人的發(fā)言使得會議氣氛異常緊張。在這緊張的時刻，中國代表周恩來總理上臺發(fā)言的第一句話就出乎人們的意料，他說：“中國代表團(tuán)是來求團(tuán)結(jié)而不是來吵架的，我們是來求同而不是立異的?！敝芏鱽淼挠H切、寬容的話語贏得了暴雨般的掌聲，巧妙地引導(dǎo)亞非會議走上正路。他接著說：“在我們中間有無求同的基礎(chǔ)呢？有的，那就是亞非絕大多數(shù)國家和人民自近代以來都曾經(jīng)受過，而且現(xiàn)在仍然受著殖民主義所造成的災(zāi)難和痛苦，這是我們大家都應(yīng)當(dāng)承認(rèn)的。從解除殖民主義痛苦和災(zāi)難中尋找共同的基礎(chǔ)，我們很容易相互了解和尊重，相互同情和支持，而不是相互疑慮和恐懼、相互排斥和對立。”然后，周恩來以平靜的語調(diào)精辟地論述了中美關(guān)系和臺灣問題、所謂顛覆活動問題、宗教信仰問題，以確鑿的事實回答了少數(shù)人的誤解和指責(zé)，有力地說服了各國代表。

請你就此材料分析領(lǐng)導(dǎo)的主要職能以及領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的素質(zhì)。

（二）參考書

孫非：組織行為學(xué)。東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2003年版。

第五篇：領(lǐng)導(dǎo)心理與行為管理案例

領(lǐng)導(dǎo)心理與行為管理案例

兩個廠長，兩種做法

返 回

某市擁有4000多名職工的第三棉紡廠王廠長辦事果斷，敢罰敢管。他剛剛接管這個廠時，勞動紀(jì)律渙散、生產(chǎn)秩序混亂，連年虧損。他上任伊始狠抓勞動紀(jì)律，重獎重罰，初見成效，上半年超額15％完成生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)。下半年他膽子更大了，進(jìn)一步使用獎懲權(quán)：對于作滿意的當(dāng)場開獎，有時獎金高達(dá)500元；工人稍有失誤，即被扣除當(dāng)月獎金，有時還扣工資。結(jié)果對他不滿的人越來越多。為了發(fā)泄不滿情緒，有的工人上班磨洋工，有個別工人還偷拿工廠的原材料和成品出去賣。王廠長十分惱火，一次處分了31名工人，但處分布告一夜之間被撕光。工人們說：“處罰工人的布告貼得比法院門前處罰犯人的布告還多！”結(jié)果300多名干部、工人向上級主管部門遞交了聯(lián)名請愿書，要求罷免王廠長。工廠年終時虧損由去年的250萬增加到420萬。在工人們的壓力下，上級主管部門免去了王廠長妁職務(wù)；調(diào)一個姓李的新廠長接替他。

李廠長進(jìn)廠后首先到車間跟班勞動，征求車間干部和普通工人的意見。工人們說：“誰不希望把三棉搞上去啊，但廠長應(yīng)信任我們，不要把我們當(dāng)犯人一樣對待！”“這樣狠罰工人，比資本家還資本家！”干部們說：“職工收入低，困難很多，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)心他們的疾苦，把嚴(yán)格管理與感情激勵相結(jié)合?！崩顝S長召開廠長書記辦公會，隨后又召開職代會，宣布自己的施政方針——“嚴(yán)格管理加微笑管理。在三棉讓工人坐前排；讓三棉充滿愛?！彼f到做到。在嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度的同時，每天早晨上班時他和其他廠領(lǐng)導(dǎo)在門口迎接全廠職工，下班后進(jìn)行家庭訪問，了解各層職工的困難和要求。工廠規(guī)定；坐班車，干部自帶板凳，賽，黨員帶頭，群策群力，不僅大大提高了勞動生產(chǎn)率，而且私拿公物的現(xiàn)象大為減少，年終時不僅還清了欠款，而且盈利680萬元。職工收入大幅度提高，勞動積極性更加高漲。干群之間、職工之間形成了和諧、融洽、寬厚、團(tuán)結(jié)的氣氛。12月6日停電，中班停產(chǎn)。下午2：15提前供電，工廠來不及通知，工人們自動來廠上班，有些不當(dāng)班的工人也來了，不到半小時全廠5方多紗錠全部轉(zhuǎn)動起來。

工廠搞氣流紡紗生產(chǎn)線，缺100萬元資金，工人們自動集資，有的職；為此賣掉了高檔電器。結(jié)果第二年利稅突破千萬元大關(guān)，達(dá)到歷史最高水平。李廠長把這種工作方法概括為“以愛為核心的第一要素工作法”。

討論題：

1.請對照王廠長、李廠長的不同做法并分析 2.他們的管理理念和領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)有何不同？

3.他們在激勵方面的指導(dǎo)思想、手段和重點有何不同？ 4.他們的領(lǐng)導(dǎo)方式分別有何得失？ 5.從上述案例你受到什么啟發(fā)？