第一篇：關于印發(fā)《集團公司對標管理辦法》的通知

新汶礦業(yè)集團有限責任公司文件新礦經(jīng)營字［2013］82號

各單位：

關于印發(fā)《集團公司對標管理辦法》的通知

現(xiàn)將《集團公司對標管理辦法》印發(fā)給你們，請嚴格遵照執(zhí)行。

二〇一三年二月十八日

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主題詞：經(jīng)濟管理

辦法

通知

發(fā)：董事，黨委常委，副總經(jīng)理、總師，總法律顧問、技術總監(jiān)，總經(jīng)理助理、董事會秘書、副總師，機關各部室、中心，存檔。（共印8份）新汶礦業(yè)集團公司辦公室 二○一三年二月十九日印 打字：成芳 校對：張麗華

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集團公司對標管理辦法

為深入貫徹省國資委、能源集團關于加強對標管理工作的總體要求，提高企業(yè)管理素質(zhì)，增強市場競爭能力，提升企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)卓越績效，全力打造國際化新型能源企業(yè)，經(jīng)集團公司研究,制定本辦法。

一、組織領導

集團公司成立對標管理領導小組和工作小組。董事長、總經(jīng)理任領導小組組長，各分管副總經(jīng)理任副組長，成員由集團公司有關部室負責人組成。集團公司副總經(jīng)理葛茂新任工作小組組長，總經(jīng)理助理袁秋新任工作小組副組長，成員由周明、朱昊、許寶學、孫汶、張麗華組成。領導小組下設辦公室，辦公室設在經(jīng)營管理部，經(jīng)營管理部部長兼任辦公室主任。對標管理辦公室負責組織各單位（部室、中心）的對標管理工作，對關鍵指標匯總整理，跟蹤落實，對對標工作實施考核。

二、工作目標

通過全方位、多層次、持續(xù)對標，尋找差距，尋找路徑，改進創(chuàng)新，逐步構(gòu)建科學的指標體系，實現(xiàn)嚴謹?shù)倪^程控制，形成有效的考核辦法，找到最佳的管運模式，達到資源最優(yōu)配置、企業(yè)管理素質(zhì)與運行質(zhì)量最大提升的目標。

三、工作方法

（一）建立全面對標體系。從影響企業(yè)效率、效益、發(fā)

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展質(zhì)量的主要因素入手，實現(xiàn)自我分析、選樹標桿、對比改進、循環(huán)提升的對標閉環(huán)。

1、立標。進行自我分析，查找管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)；尋找與本單位內(nèi)部資源和管理能力相近、發(fā)展階段相仿或領先的優(yōu)秀單位作為對標標桿。

2、對標。分析研究標桿楷模之所以能夠創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績、達到優(yōu)秀水平的原因，對比分析自身表象差距和構(gòu)成差距的深層次原因。

3、達標。針對存在的差距和工作中的不足，對照標桿提出整改計劃并制定具體措施，學習標桿楷模的先進經(jīng)驗，并及時檢查和審視對標成效，不斷提升實施效果，達到標桿楷模的先進水平。

4、創(chuàng)標。不斷創(chuàng)新并形成積累沉淀，超越標桿楷模，形成新的、更先進的實踐方法，進入標桿環(huán)，直到成為行業(yè)標桿。

（二）建立對標指標體系。標桿指標數(shù)據(jù)資源的獲取是影響對標管理的關鍵因素之一，數(shù)據(jù)信息的收集是否準確、及時、完整將直接影響對標工作質(zhì)量。各單位（部室、中心）要積極運用多種手段采集有效信息。集團公司職能管理部室負責結(jié)合部室實際，擬定專業(yè)對標參考指標體系；各單位結(jié)合各自行業(yè)特點，擬定本單位對標參考指標體系。對標指標體系力求科學、先進、合理和完整，按照綜合性與專業(yè)性相結(jié)合的原則，突出關鍵工作、關鍵工序和關鍵崗位。

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（三）建立對標分析制度。各單位每月對本單位對標進展情況進行總結(jié)分析,寫出分析報告，要求分析報告簡明扼要、突出重點。一是按圖表形式展示完成值與標桿單位的差異，分析各項差異對要素指標的影響；二是找出形成差異的主客觀原因，重點突出主觀原因；三是明確改進目標和時間要求。

（四）建立長效對標機制。堅持全面對標和重點對標相結(jié)合，結(jié)果對標和過程對標相結(jié)合，外部對標與內(nèi)部對標相結(jié)合，橫向?qū)伺c縱向?qū)讼嘟Y(jié)合，實現(xiàn)動態(tài)對標，確保時時查找不足，即時改進提升，通過對標帶動整體管理水平提升。

四、工作內(nèi)容

（一）構(gòu)建“六級多維”對標管理體系。構(gòu)建集團公司、二級單位、專業(yè)、區(qū)隊、班組和崗位“六級”對標管理體系，將安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、科技創(chuàng)新、企業(yè)文化等各項指標納入對標體系。

1、集團公司層面主要實施運營指標對標。結(jié)合集團公司實際，選擇與能源集團內(nèi)部或外部同行業(yè)的先進單位、先進指標進行對標。包括：營業(yè)收入等規(guī)模指標、利潤等效益指標、成本控制指標、均量、安全基礎等方面的對標。

2、二級單位層面主要實施經(jīng)營指標對標。各二級單位結(jié)合自身實際，本著可比、可行的原則，合理選定1-3家標桿單位，制定對標活動實施方案，明確工作步驟及追趕標桿

－ －的時間表。在標桿選擇上，既可以選擇一家單位對所有關鍵指標對標，也可針對不同指標選擇不同單位作為標桿進行對標。煤炭生產(chǎn)單位主要對標指標包括：煤炭產(chǎn)量、銷售收入、利潤等總量指標；人均利潤、人均產(chǎn)量、人均銷售收入、人均管理費用、精煤回收率、回采效率、掘進效率等效率指標；原煤單位成本、噸煤電耗、噸煤維修費、噸煤材料費等各種成本指標以及經(jīng)濟增加值、凈資產(chǎn)收益率、存貨周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率等盈利能力指標和資產(chǎn)質(zhì)量指標。非煤生產(chǎn)經(jīng)營單位主要對標指標包括：銷售收入、主要產(chǎn)品產(chǎn)量、收入利潤率、資產(chǎn)利潤率、單位成本、人均利潤、人均銷售收入、人均管理費用、凈資產(chǎn)收益率、存貨周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、萬元產(chǎn)值能耗等。

3、專業(yè)、區(qū)隊、班組、崗位由二級單位根據(jù)實際情況擬定具體對標指標。各二級單位負責制定本單位專業(yè)、區(qū)隊、班組、崗位對標方案及考核辦法并組織實施。在標桿選擇上，可以選擇本單位、專業(yè)、區(qū)隊、班組內(nèi)部或外部的優(yōu)秀指標對標。主要包括產(chǎn)量、進尺等生產(chǎn)任務指標，事故率、違章率等安全指標，噸煤材料費、噸煤工資、噸煤電費、噸煤租賃費、噸煤維修費等成本指標，人均效率、開機率等效率指標。

（二）對標管理實施“兩步走”步驟。對標管理工作分兩個階段進行。第一階段為資料采集階段，各單位按照附表要求填報本單位基本信息，經(jīng)相關專業(yè)部室審核確認后上

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報，為搭建各層級對標數(shù)據(jù)資源管理平臺，提高對標管理水平，實現(xiàn)內(nèi)部數(shù)據(jù)共享提供保障。3月15日前完成。第二階段為全面對標階段。各單位制定對標實施方案，要有明確量化指標并做好指標的分解落實，落實責任人、責任部室，明確立標、對標、達標和創(chuàng)標時間節(jié)點，3月31日前完成實施方案報集團公司，全面對標工作11月底完成。

五、考核規(guī)定

（一）本辦法考核范圍為集團公司權屬煤炭生產(chǎn)經(jīng)營單位、重點建設單位（項目）、非煤生產(chǎn)經(jīng)營單位、其他單位以及內(nèi)蒙能源、伊犁能源管理的下屬單位。

（二）各單位要相應成立對標領導小組和工作小組，小組成員要落實到人，確保對標工作做到有組織、有領導、有方案、有措施。集團公司各專業(yè)部室要積極做好配合，指定一名對標工作聯(lián)系人。各單位（部室）將對標工作小組具體聯(lián)系人、聯(lián)系電話于2月28日前報集團公司對標管理辦公室。

（三）各單位（部室）參照附表3、4擬定本單位對標參考指標體系，于3月15日前報集團公司對標管理辦公室，經(jīng)對標工作小組討論后確定對標指標體系。生產(chǎn)礦井要重點進行煤礦主要經(jīng)營指標對標及原煤綜合成本對標。

（四）集團公司每季度對各單位的對標工作按照附表6進行評分，結(jié)果納入權屬單位負責人經(jīng)營業(yè)績考核，班子成員按比例。根據(jù)年末評分結(jié)果，對得分前10名的先進單位

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黨政負責人各獎勵2萬元，對得分后5名的單位黨政負責人各罰款1萬元，獎罰計入單位負責人年度績效薪酬。對未按時報送相關資料的單位（部室），每拖延一天罰款500元。對對標工作不重視，進展遲緩的單位予以通報批評。

（五）集團公司各層級對標工作小組負責本層級的具體對標工作；負責對下一級的對標實施方案進行審查，對對標工作進行考評。

（六）各單位于月末前2天向集團公司對標管理辦公室報送對標分析報告。

（七）本辦法自下發(fā)之日起執(zhí)行，解釋權歸集團公司。

附表：

1、煤礦對標管理經(jīng)濟技術指標調(diào)查表

2、洗煤廠對標管理經(jīng)濟技術指標調(diào)查表

3、集團公司主要指標對標表

4、煤礦主要經(jīng)營指標對標表

5、煤礦原煤綜合成本對標表

6、對標管理考核表

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第二篇：對標管理辦法(初稿)

垞電公司指標對標管理辦法

1、總則 1.1目的

為全面貫徹落實公司以經(jīng)濟效益為中心，以安全生產(chǎn)為重點的經(jīng)營管理方針，通過開展指標對標管理工作，找出生產(chǎn)運營管理中存在的差距，制定有效的改進措施，不斷完善管理制度、工作程序，全面提升企業(yè)生產(chǎn)運營管理水平，實現(xiàn)企業(yè)績效的不斷提高，特制定本辦法。

1.2適用范圍

本辦法適用垞電公司對生產(chǎn)技術指標、煤炭指標的管理與控制；適用于垞電公司各部室對本部門責任指標的管理與控制；適用于指標相關班組對指標的監(jiān)控與調(diào)整。

1.3工作原則

生產(chǎn)運營對標管理是公司提高生產(chǎn)運營管理水平，通過與國內(nèi)同行業(yè)先進同類型企業(yè)指標進行對比分析，制定改進措施，從而達到或超過標桿企業(yè)的實踐活動。對標工作應堅持下列原則：

1.3.1真實準確、量化可比。各項生產(chǎn)運營指標必須真實，所選定的指標應同類量化可比、數(shù)據(jù)易獲取，能準確反映企業(yè)生產(chǎn)運營管理水平。

1.3.2動態(tài)管理、持續(xù)改進。通過不斷完善管理標準和指標體系，突出流程管理，突出管理手段的不斷創(chuàng)新，逐步達到對標工作的科學、規(guī)范、有效；通過日控管理，實現(xiàn)對指標的連續(xù)監(jiān)督，避免出現(xiàn)管理真空。

1.3.3 閉環(huán)控制、循序漸進。以指標找差距，以差距查管理，以管理促提高，形成閉環(huán)控制。通過生產(chǎn)運營指標的改善，提高發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營績效。

2、組織機構(gòu)及職責

2.1公司成立指標對標管理工作委員會，領導指標對標管理工作。委員會組成：

主任：劉楊、何新宏

副主任：柳正軍、朱伯青、夏立文 成員：唐建華、崔為農(nóng)、寧賓、唐虎震 2.2委員會職責：

2.2.1審定《垞電公司指標對標管理辦法》。2.2.2審定對標指標體系及標桿體系。

2.2.3定期組織生產(chǎn)經(jīng)營指標分析；決定生產(chǎn)經(jīng)營指標對標管理工作中的重大事項。

2.3指標對標管理工作委員會下設指標日常管理與控制小組（簡稱：指標日控小組），辦公室設在技術支持部，小組組成：

組長：唐建華 副組長：唐虎震

成員：崔為農(nóng)、寧賓、劉新、李洪波、張輝、李善和、龍凌云、葉軍、汪曉琴、朱學華、朱國忠、王明軍、姜道兵、張洪超

日控小組職責： 2.3.1組織制定、修訂《垞電公司指標對標管理辦法》、對標指標體系及標桿體系等相關文件。

2.3.2組織建立指標對標管理信息系統(tǒng)，負責組織指標的收集、匯總、定期分析及發(fā)布工作。

2.3.3負責組織生產(chǎn)經(jīng)營指標標桿值及對標參考值的搜集、更新與發(fā)布。

2.3.4組織開展各類調(diào)研和專題論證；研究指標之間相互影響的定量關系；制定并監(jiān)督指標控制措施的執(zhí)行。

2.3.5組織開展指標對標培訓和經(jīng)驗交流。2.3.6負責公司生產(chǎn)經(jīng)營指標對標工作的總結(jié)。2.3.7負責生產(chǎn)經(jīng)營指標的日常監(jiān)督與控制工作。2.4.各部門及班組對標管理指導意見

公司各有關部室應成立以分管指標管理的部長（助理）為組長，以部門技術管理人員為成員的指標對標管理工作小組，負責組織本單位指標對標管理工作，以管理人員分工負責的方式，指導各專業(yè)班組的指標對標管理；建議各生產(chǎn)班組以班組技術員負責，抓好本班組的指標對標管理工作。

各部室及班組小組職責：

2.4.1負責制定本單位指標對標管理工作相關規(guī)定和工作計劃，并組織實施。

2.4.2對本單位的對標管理工作開展情況進行檢查和督導，對存在的問題及時給予指導和幫助。2.4.3 組織落實公司指標日控小組關于指標管控的各項措施，及時反映指標監(jiān)控和調(diào)整中存在的問題。

2.4.4定期組織開展本單位負責范圍內(nèi)的指標分析；開展階段性和特殊運方下的運行分析。

2.4.5定期組織運營經(jīng)驗交流，統(tǒng)一在指標管理和運行調(diào)整中的有效方法。

2.4.6編制指標管理培訓計劃，定期組織指標管理方面的技術培訓。

3.指標體系 3.1指標結(jié)構(gòu)

指標分為一級指標和二級指標。一級指標包括主要的生產(chǎn)技術指標、燃料管理指標，二級指標是指影響一級指標的分類指標。

見附件一、二級指標每日對標監(jiān)控表 3.2指標統(tǒng)計

公司設立兩級指標統(tǒng)計，一級是公司級，崗位設在技術支持部，由計劃統(tǒng)計員具體負責，主要工作內(nèi)容是：審核部門上報的二級指標及關聯(lián)指標；核算公司一級指標；及時通報出現(xiàn)的異常指標；牽頭進行指標分析；起草上報指標材料。二級是部門級，由各部門報表員（或兼職）負責具體工作，主要工作內(nèi)容是：審核班組上報的二級指標；對二級指標進行分類統(tǒng)計并為績效考核提供依據(jù)；及時反映異常指標；牽頭對二類指標分析。

3.3標桿指標 標桿指標由兩部分組成：一是內(nèi)部標桿指標，是選自公司內(nèi)部歷史同期最好值；二是行業(yè)標桿指標，是選自同行業(yè)可比的國內(nèi)最先進水平的指標，并隨著管理水平的發(fā)展進行動態(tài)調(diào)整。

3.4指標對比參考值

指標對比參考值是為滿足不同專業(yè)學習和參考的需要，公司逐步建立和完善對比參考指標體系。

參考值可分為：（同類型機組）行業(yè)平均值、行業(yè)先進值、公司歷史最好值、公司歷史平均值、核定設計值五類。這些參考值主要用于我公司指標的對比分析，判定指標水平，查找指標差距。這些參考值的選定，要以客觀真實為前提，嚴防將存在偏差的數(shù)據(jù)納入其中。

3.5標桿值及指標對比參考值的搜集與更新

公司技術支持部負責對標桿值、對比參考值的搜集和更新，原則上每年進行一次（受環(huán)境溫度影響的指標每月更新一次），時間放在每全國CFB機組競賽結(jié)果公布2個月內(nèi)。

4.對標工作程序 4.1建立指標體系

根據(jù)發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)運營特點，制定科學、嚴謹、合理、完善的指標體系。

4.2選擇標桿值和對比參考值

選擇具有可比性的目標指標開展對標工作，選擇原則為：同類型機組；容量相同或處于同一容量級別；考慮供熱量的不同對指標的影響；相同或相近的熱力系統(tǒng)。

4.3研究指標影響的定量關系

4.3.1指標影響的定量關系主要是指二類指標對一類指標的影響的定量關系；一類指標之間影響的定量關系；二類指標之間的定量影響關系；其他輔助指標對一、二類指標影響的定量關系?？梢杂糜嬎愎交蚯€描述的，應明確公式和曲線。

4.3.2指標影響定量關系的獲得有如下方式：行業(yè)標準；理論計算；試驗獲得等。

4.4指標監(jiān)控與分析

4.4.1指標監(jiān)控的責任劃分原則是：綜合指標由公司級指標委員會監(jiān)控；主要一級指標由日控小組監(jiān)控；獨屬專業(yè)的由專業(yè)小組監(jiān)控；部門負責分管范圍內(nèi)的指標監(jiān)控。

4.4.2對于異常指標，要做到隨時發(fā)現(xiàn)隨時分析，及時查找原因。判斷分析的主要依據(jù)是指標參考值。每周一至五下午，運行部報表員將二級指標每日對標監(jiān)控表統(tǒng)計完成并審核后報至運行部各專工處，再由運行部專工分析二級指標與標桿值產(chǎn)生差距的原因并提出改進措施，然后將二級指標對標監(jiān)控表報至技術部對口專工與部長處，技術部專工應針對運行部的分析與提出的措施簽署意見，并填寫改進措施需要的時間與責任部門，最后由責任部門負責實施；技術部統(tǒng)計員將一級指標對標監(jiān)控表統(tǒng)計完成并審核后報至技術部的對標管理專工處，由各專工分析與標桿值產(chǎn)生差距的原因并提出改進措施，然后將一級指標對標監(jiān)控表報至部長與部長助理處，由部長助理簽署意見并填寫改進需要的時間與責任部門，最后由責任部門負責落實。

4.4.3每月初對上月度指標進行一次綜合分析；每半對生產(chǎn)經(jīng)營指標進行一次綜合分析，查找在管理方式、管理手段、技術措施等方面存在的差距和問題，制定并落實整改措施，持續(xù)改進工作。

4.4.4公司在總結(jié)經(jīng)驗的基礎上，動態(tài)調(diào)整指標體系、標桿值及對比參考值，逐步達到對標過程的科學、規(guī)范、有效。

5．指標上報

5.1公司向外報出的各種報表，遵循“誰負責誰填報，分管領導審核”的原則。目前公司向外報出的報表主要有：報各股東方的數(shù)據(jù)報表；報省公司數(shù)據(jù)報表；報行業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)報表；報各級政府及電監(jiān)辦報表。

5.2生產(chǎn)類數(shù)據(jù)報表由技術支持部負責填報，分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理審核；財務類數(shù)據(jù)報表由財務部負責填報，總經(jīng)理（或分管經(jīng)營的副總經(jīng)理）審核。

5.3公司向外報出的各種報表數(shù)據(jù)應具有:連續(xù)性，即和以前所報數(shù)據(jù)在統(tǒng)計學上是連續(xù)、符合邏輯的；合理性，即數(shù)據(jù)在合理的范圍內(nèi)，不存在不可能數(shù)據(jù)；先進性，即符合國家的節(jié)能減排政策。

5.4任何未經(jīng)公司領導審核的對外報表不得報出。6.其他

6.1本辦法由垞電公司指標對標管理工作委員會負責解釋。6.2本辦法后附件作為本辦法的一部分，應遵照執(zhí)行。6.3本辦法自發(fā)布之日起執(zhí)行。

第三篇：集團公司印發(fā)待崗職工管理辦法

集團公司印發(fā)待崗職工管理辦法

本報合肥訊經(jīng)集團公司2006第二次總經(jīng)理辦公會議討論通過，2月26日，《中鐵四局集團有限公司待崗職工管理辦法（試行）》（以下簡稱《管理辦法》）正式實施?！豆芾磙k法》包括總則、待崗職工界定、對待崗職工的相關管理規(guī)定、待崗職工再就業(yè)、企業(yè)與待崗職工勞動關系的終止與解除、待崗職工管理機構(gòu)及其職責，以及附則等七章共十七條。

根據(jù)《勞動法》和財政部、勞動和社會保障部等國家行政機關出臺的一系列文件，以及中鐵四局集團的有關規(guī)定而制定的《管理辦法》，所界定的待崗職工，是指企業(yè)勞動合同制職工，因企業(yè)生產(chǎn)任務不足等原因離開工作崗位，但還與企業(yè)保留勞動關系并進入企業(yè)內(nèi)部人才勞務中心管理的職工。待崗職工進入人才勞務中心，在單位領導集體研究的基礎上，征得同級工會同意，由職工所在單位填報《企業(yè)職工待崗審批表》，報送上級主管單位的人力資源管理部門，辦理各項審批手續(xù)后下達《待崗通知書》。人才勞務中心審核后，與其簽訂《托管協(xié)議》，待崗職工依據(jù)協(xié)議享受相關待遇，履行相關責任。托管期間一般不超過一年。

《管理辦法》規(guī)定，待崗職工上崗必須堅持“先培訓后上崗”，可采取競爭上崗和組織推薦上崗。企業(yè)將拓寬渠道，廣開門路，做好待崗職工分流安置工作。《管理辦法》還規(guī)定了企業(yè)與待崗職工終止、解除勞動關系的條件。

《管理辦法》對待崗職工管理機構(gòu)及其職責也作了明確規(guī)定。作為待崗職工管理機構(gòu)的人才勞務中心，要積極主動掌握企業(yè)勞動力需求信息，及時發(fā)布，引導待崗職工再就業(yè)；要積極向企業(yè)推薦考評合格的待崗職工，幫助他們再就業(yè)；要積極與地方人才市場聯(lián)系，搞好人才勞務交流與輸出；要提出培訓計劃，加強待崗職工的培訓工作；要負責待崗職工基本生活保障資金管理，并核發(fā)待崗職工基本生活費，為其辦理社會保險等。集團各單位要結(jié)合實際制訂相應的管理辦法或?qū)嵤┘殑t，報集團公司備案。

第四篇：鋼鐵行業(yè)對標管理辦法

對標管理方案

為搞好對標工作，提升生產(chǎn)、經(jīng)營管理水平，爭創(chuàng)業(yè)內(nèi)一流指標，增強企業(yè)市場競爭力，制定本方案。

一、指導思想、主要目標與對標原則

（一）指導思想

以“三品”戰(zhàn)略落地為指導，以行業(yè)領先企業(yè)為標桿，以強化三個意識、狠抓四個管理，促進管理水平提升為手段，從技經(jīng)指標、技術創(chuàng)新、品種質(zhì)量、成本費用、節(jié)能環(huán)保等方面開展全方位對標活動，建立健全對標體系，找準差距，深挖內(nèi)潛，不斷提高公司經(jīng)營管理水平和效益，實現(xiàn)“品種、品質(zhì)、品牌、安全、節(jié)能、環(huán)?！绷竽繕?。

（二）主要目標

2015年實現(xiàn)“三品”戰(zhàn)略落地，用三個月時間（7月末）使公司的生產(chǎn)技術、經(jīng)營管理、科技進步、品種質(zhì)量、節(jié)能降耗等指標達到行業(yè)平均先進水平；用3年時間，力爭到2017年，企業(yè)利潤水平和贏利能力跨入全國鋼鐵行業(yè)前10位，建成最專業(yè)的精品模具鋼生產(chǎn)基地。

（三）基本原則

1、內(nèi)外結(jié)合，內(nèi)部為主。既要瞄準行業(yè)一流指標，更要立足于內(nèi)部對標改善指標。

2、科學對標、精確對標。既要注重綜合性指標對標，更要重視指標間的關聯(lián)性和影響，如：焦比與入爐品位等相關因素換算前后的對標。

3、全面對標、全員參與。指標層層分解，落實到班組和關鍵崗位。

二、對標工作的實施

（一）指標確定

1、技術指標： 品種：

①品種鋼數(shù)量、產(chǎn)量及品種鋼占比； ②品種鋼銷售量、市場占有率； ③新產(chǎn)品開發(fā)； ④新產(chǎn)品認證； 質(zhì)量：

①產(chǎn)品合格率、等級率；

②主要質(zhì)量控制指標（如：燒結(jié)礦堿度合格率、轉(zhuǎn)鼓指數(shù)合格率、鐵水內(nèi)控指標合格率、鋼水成分命中率、板材一次抽檢合格率、合同兌現(xiàn)率等）；

③主要技術控制指標（如：品位、成材率、金屬收得率等）④工作質(zhì)量合格率（如：各類安全、生產(chǎn)、設備、質(zhì)量等事故管理）。

2、經(jīng)濟指標：

①工序制造成本、加工費（熔煉費、軋制費等）； ②成本分項對標，如：燒結(jié)工序主料消耗、固體燃料、溶劑料消耗；煉鐵工序爐料結(jié)構(gòu)、焦比煤比等；煉鋼工序鋼鐵料消耗、合金耐材、熔劑料等；以及各工序水電氣（汽）等燃動力消耗、制造費用（修理費、物料消耗等）、二次能源回收；

③管理費用、財務費用和銷售費用對標。

3、能源環(huán)保： ①工序能耗；

②水重復利用率；

③廢氣排放指標（煙粉塵、SO2濃度）、除塵設施效率；(二)對標方式

1、外部對標

由各工作部確立標桿企業(yè)，定期組織與標桿企業(yè)對標。要帶著問題對標，通過生產(chǎn)組織、外圍條件、工藝技術、基礎管理等綜合診斷，查找管理短板，明確改進方向，落實整改措施。

2、內(nèi)部對標（1）工序縱向?qū)?/p>

以工序為單位，以歷史最好水平和行業(yè)先進水平為標桿，各生產(chǎn)工序自行組織的內(nèi)部對標。工序?qū)司哂袑丝趶揭恢隆⒖杀容^、可驗證、可信度高的優(yōu)點；工序?qū)酥埸c在于研究經(jīng)濟指標最優(yōu)和綜合成本最低的實現(xiàn)條件，創(chuàng)造條件長期保持。

（2）三班橫向?qū)?/p>

以本工序三個班組為對標單位，由各生產(chǎn)廠定期組織生產(chǎn)班組對產(chǎn)量、質(zhì)量、品種、安全環(huán)保、節(jié)能降耗、合同兌現(xiàn)率等方面進行對標分析。比較基準包括班組之間的同期對比、與行業(yè)先進水平對比，通過對標達到經(jīng)驗共享、取長補短、獎優(yōu)罰劣，激發(fā)班組創(chuàng)優(yōu)爭先積極性的目的。

（3）三班縱向?qū)?/p>

以班組為對標單位，由各生產(chǎn)班組開展的與歷史最好水平對標。通過對標達到發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗的目的。

三、方法步驟

1、確立關鍵指標，選定標桿企業(yè)

各單位要以2014年指標完成情況為依據(jù)，對照行業(yè)領先企業(yè)同類可比指標認真對比分析，找準差距和不足。在此基礎上，根據(jù)本單位經(jīng)營管理實際，分解確定對標指標目標值。

2、堅持循序漸進，實現(xiàn)指標逐步優(yōu)化

各單位首先要搞好班組內(nèi)部對標，以歷史最好水平為依據(jù)，加強管理，奮力趕超。在此基礎上，以國內(nèi)領先為標桿，制定分階段趕超計劃。在取得一定工作成效后，要及時確立更高層次的趕超對象和指標體系。

3、制定對標方案，明確任務目標

各單位要按照“有內(nèi)容、有目標、有責任人、有時間節(jié)點、有評價考核”的要求，制定對標方案，將對標內(nèi)容層層分解，細化到各關鍵工序，制定出相應技改技措。（5月份完成）

4、搞好月度總結(jié)，鞏固提高對標成果

各工作部每月都要總結(jié)分析對標情況，每月6日經(jīng)濟分析會匯報對標指標完成情況，提出改進措施，鞏固對標成果。

5、強化考核，確保對標取得實效

將對標指標與各單位經(jīng)濟責任制掛鉤，納入部門績效考核，各單位也要根據(jù)自身情況，相應制定考核獎懲辦法。

四、保障措施

為確保對標順利推進，各單位一把手要高度重視，親自抓好部署、督促和落實，確保對標創(chuàng)新深入開展。

（1）、廣泛宣傳，統(tǒng)一思想。各單位要加強對標宣傳，制定部門《對標方案》，樹立創(chuàng)新超越、敢為人先的意識，調(diào)動員工的積極性和主動性。

（2）、建立對標體系，確保對標落到實處。要以對標為契機，建立完善的對標管理體系，常抓不懈，保證對標行動取得顯著成效。

（3）、以成本為中心，真對標、對真標。緊緊圍繞經(jīng)濟技術指標挖潛增效，爭創(chuàng)一流，強力推進體系管理，促進企業(yè)技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，實現(xiàn)“三品”落地。

（4）、強化指標分解，加大考核力度。要緊盯行業(yè)先進指標，力爭到7月末達到行業(yè)平均先進指標。

（5）、堅持典型引路，營造濃厚趕超氛圍。各單位要樹立對標先進典型，以點帶面，發(fā)揮示范帶動作用，對在對標行動中取得顯著成效的班組和個人進行表彰獎勵，營造對標活動濃厚氛圍。

（6）、強化督導檢查，提高工作實效。公司要對各部門開展對標活動情況定期督導檢查，對指標改善不力的單位通報批評，促進對標工作取得實效，創(chuàng)建行業(yè)一流指標。

第五篇：生產(chǎn)指標對標管理辦法

生產(chǎn)指標對標管理辦法

第一章 總則

第一條 為規(guī)范和加強生產(chǎn)指標對標管理工作，不斷提高安全生產(chǎn)水平，增強市場競爭力。根據(jù)神華集團相關管理規(guī)定，并結(jié)合公司實際，特制定本辦法。

第二條 本辦法規(guī)定了公司各發(fā)電機組生產(chǎn)指標對標管理工作的組織與職責、內(nèi)容與要求、檢查與考核。

第三條 關鍵名詞術語解釋

（一）同業(yè)對標：是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，是運用標桿管理方法從現(xiàn)狀分析、選定標桿、對標比較、最佳實踐到持續(xù)改進的閉環(huán)過程，是提升企業(yè)安全生產(chǎn)管理水平和績效水平的重要抓手和載體。

（二）生產(chǎn)指標對標：指對一定時期內(nèi)的全部或部分生產(chǎn)指標進行分析研究，通過鎖定行業(yè)中的最優(yōu)水平，對照標桿提高自身的績效和競爭能力，找出實際與計劃、本期與上期、實際與設計、實際與先進的差距，分析原因，挖掘潛力，提出措施，持續(xù)改進，進而提升生產(chǎn)安全、經(jīng)濟運行水平的一種管理方法

第四條 生產(chǎn)指標對標工作按照“求真務實、力求實效”的總體要求，遵循“全面開展、動態(tài)比較、指標與管理兼?zhèn)?、持續(xù)改進完善提高”的原則，以指標對標為先導、管理對標為核心、績效提升為目標，堅持重在管理、重在過程、重在執(zhí)行力，通過在

公司各層面、各專業(yè)“抓典型、樹標桿”，不斷完善以指標體系、評價體系和管理控制體系為核心的生產(chǎn)指標對標工作機制，確保生產(chǎn)指標對標管理工作取得實效

第五條 本辦法適用于的生產(chǎn)指標對標全過程管理工作。

第二章 組織與職責

第六條 公司生產(chǎn)指標對標工作實行統(tǒng)一領導、分工負責，分級管理。

第七條 公司成立以分管生產(chǎn)副總經(jīng)理為組長、總工程師為副組長及生產(chǎn)技術部、發(fā)電運行部、設備維護部和各外委單位主要負責人為成員的生產(chǎn)指標對標管理工作領導小組，全面領導公司生產(chǎn)對標管理，主要職責有：

（一）貫徹落實上級有關生產(chǎn)指標對標的決策部署。制訂生產(chǎn)指標對標管理指導思想和基本原則，審閱生產(chǎn)對標管理辦法，建立健公司生產(chǎn)對標指標體系。

（二）決策公司生產(chǎn)指標對標管理工作的重大事項，制定生產(chǎn)指標對標工作的指導思想和基本原則。

（三）審批公司生產(chǎn)指標對標工作管理制度和工作計劃、指標體系、評價體系及管理控制體系等。

（四）審批各類生產(chǎn)指標對標的標桿值。

第八條 公司生產(chǎn)對標管理領導小組下設生產(chǎn)對標管理辦公室，主任由生產(chǎn)技術部經(jīng)理兼任。辦公室設在生產(chǎn)技術部，負責生產(chǎn)對標管理的日常工作。主要職責有：

（一）落實生產(chǎn)指標對標領導小組的工作部署，負責生產(chǎn)對標工作的組織、策劃和協(xié)調(diào)。

（二）制定生產(chǎn)對標指標工作管理制度和工作計劃，并組織實施。

（三）根據(jù)上級公司和對標指標體系要求，針對系統(tǒng)生產(chǎn)綜合管理水平和對標情況，組織專業(yè)人員提出管理標準及對標的指標內(nèi)容，管理和編制指標體系，建立生產(chǎn)指標對標數(shù)據(jù)庫和信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)信息資源共享。

（四）組織完善生產(chǎn)對標指標體系、評價體系和管理控制體系，并組織實施。

（五）對生產(chǎn)指標對標過程中階段性工作目標提出具體要求，協(xié)調(diào)有關專業(yè)制定指標改進措施，督促有關單位加以落實。

（六）加強過程控制管理，考核指標完成情況；組織對生產(chǎn)指標對標管理的相關工作進行檢查和評價，包括指標評價和管理評價兩個方面，并定期發(fā)布分析評價結(jié)果。

（七）組織協(xié)調(diào)典型經(jīng)驗的申報、評選、發(fā)布、推廣應用及向管理標準轉(zhuǎn)化工作。

（八）負責組織制定、修訂對標管理辦法等相關文件，提出本辦法的修訂意見和建議，并保證制度的有效性。

（九）組織開展生產(chǎn)對標管理的各類研討和專題論證，組織開展生產(chǎn)對標業(yè)務培訓、檢查總結(jié)和經(jīng)驗交流活動。

第九條 成立生產(chǎn)指標對標領導小組、建立管理網(wǎng)絡，明確管理歸口部門、設置管理崗位，負責本單位的生產(chǎn)指標對標日常工作。主要職責有：

（一）貫徹落實上級公司生產(chǎn)指標對標的相關管理規(guī)定，制訂并及時修訂適合本單位實際情況的生產(chǎn)指標對標管理制度。

（二）生產(chǎn)技術部為本單位生產(chǎn)指標對標的歸口管理部門，建立健全本單位生產(chǎn)指標對標管理機構(gòu)，明確專責人員，形成完善的生產(chǎn)指標對標組織體系。

（三）建立健全本單位生產(chǎn)指標對標管理制度，明確責任分工、工作標準和管理流程。

（四）制定本單位生產(chǎn)指標對標工作計劃，并組織實施。

（五）及時、完整地上報生產(chǎn)指標對標數(shù)據(jù)，確保各項指標與其他途徑上報的數(shù)據(jù)口徑統(tǒng)一、準確可靠、數(shù)據(jù)勾稽關系相符。

（六）定期開展指標分析和管理評價，制定指標改進的各項管理及安全、技術措施并嚴格落實。

（七）每年組織申報本單位在安全生產(chǎn)管理實際中已證明有效和可持續(xù)、產(chǎn)生出色成果并具有推廣價值的工作方法、流程等典型經(jīng)驗。

（八）組織開展本單位生產(chǎn)指標對標業(yè)務培訓，不斷提高從業(yè)人員素質(zhì)。

第三章 管理內(nèi)容與要求

第一節(jié) 生產(chǎn)指標對標原則

第十條 深入開展精益發(fā)電的研究與實踐，廣泛與國內(nèi)外先進電廠對標，以業(yè)內(nèi)先進發(fā)電管理水平為標桿，對安全、經(jīng)濟、環(huán)保、管理等各個方面開展全方位綜合對標，用指標差異查找管理差異，持續(xù)改進完善，實現(xiàn)對標管理的常態(tài)化，持久化和精細化。

第十一條 加大宣傳力度，形成上下聯(lián)動、全員參與的氛圍。加強對開展對標管理工作的組織、協(xié)調(diào)和指導，完善組織機構(gòu)，明確責任和目標。

第十二條 建立健全對標管理的工作機制，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各專業(yè)、部門對標工作中的關系，做到目標明確、制度完善、執(zhí)行到位、考核嚴明。

第十三條 要把對標管理工作與日常工作有機的結(jié)合起來，查找在管理方式、管理手段、技術措施等方面的差距和問題，制定整改措施，持續(xù)改進，把對標管理工作規(guī)范化、常態(tài)化，逐步形成長效機制，不斷創(chuàng)新，追求卓越的經(jīng)營績效。

第十四條 生產(chǎn)指標對標管理的原則

（一）生產(chǎn)指標對標管理要與全面預算管理相結(jié)合、與節(jié)能減排工作相結(jié)合、與精細化管理工作相結(jié)合、與日常工作相結(jié)合。

（二）全面系統(tǒng)原則。在生產(chǎn)指標對標范圍上要實現(xiàn)不同地區(qū)相同專業(yè)企業(yè)與國內(nèi)外同行企業(yè)之間等不同層面的對標比較。在對標內(nèi)容上，要實現(xiàn)指標水平、管理手段等方面與先進企業(yè)的對標。

（三）循序漸進原則。在對標管理工作中，指標要由少到多，由主到次，逐漸推進，不斷總結(jié)經(jīng)驗，持續(xù)改進、完善生產(chǎn)指標對標管理辦法及標準。通過動態(tài)的對標管理，不斷確定最優(yōu)指標，確立新的標桿指標，確保標桿的先進性。

（四）科學實用、量化可比原則。對標系統(tǒng)各項實際指標必須真實，能準確反映企業(yè)生產(chǎn)運營管理水平。通過同行業(yè)比較，明確指標先進性與管理有效性、科學性上的差距，確定改進方向，不斷完善各項措施和標準，持續(xù)提高經(jīng)營業(yè)績和管理水平。

（五）閉環(huán)控制、動態(tài)管理原則。不斷完善改進管理標準和指標體系，以指標找差距，以差距查管理，以管理促提高，突出流程管理、過程控制和管理手段的不斷創(chuàng)新。實現(xiàn)對標管理工作的閉環(huán)管理，不斷地完善、改進和提高。

第二節(jié) 生產(chǎn)指標對標體系

第十五條 根據(jù)自身管理特點和實際需要，對指標體系進行選取和擴展，逐步實現(xiàn)生產(chǎn)指標對標數(shù)據(jù)的自動采集、匯總、計算分析和動態(tài)發(fā)布，為指標數(shù)據(jù)的準確、客觀提供技術保障。

第十六條 結(jié)合實際建立科學合理的生產(chǎn)指標考核體系和獎懲辦法，每年應根據(jù)生產(chǎn)指標情況，及時修訂指標考核制度，對指標按照廠、部門、班組逐級分解，層層落實，實行目標管理。

第十七條 生產(chǎn)指標對標指標體系編制原則

（一）導向明確原則。指標的選取，突出安全生產(chǎn)工作中心、突出重點指標，形成從結(jié)果指標到過程指標的樹狀指標體系。

（二）成熟、可比、可控原則。納入指標體系的指標，應數(shù)據(jù)來源統(tǒng)一、明確，指標結(jié)果準確、可控；具備統(tǒng)計基礎，能夠進行歷史數(shù)據(jù)對比；受客觀因素影響相對較小。

（三）有利于指標評價和分析診斷原則。指標體系要有利于全面、客觀、準確評價全廠安全生產(chǎn)管理水平，有利于組織開展指標分析診斷工作，有利于促進管理創(chuàng)新。

（四）持續(xù)完善原則。在保持指標體系結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定的基礎上，根據(jù)行業(yè)發(fā)展狀況和不同階段工作重點，為確保各項管理手段和標準的適應性、指標體系的全面性、先進性和示范性，上級公司適時對指標體系進行動態(tài)調(diào)整和完善。

第十八條 生產(chǎn)對標指標體系內(nèi)容包括生產(chǎn)各專業(yè)指標，各專業(yè)指標要統(tǒng)籌兼顧、協(xié)調(diào)統(tǒng)一。應從指標結(jié)構(gòu)、指標統(tǒng)計、指標值分類和指標值的搜集與更新等方面表述對標管理的階段成果，同時也要反映對標管理的過程，從專業(yè)指標向綜合指標轉(zhuǎn)變，從主及次逐漸充實和完善。

（一）指標結(jié)構(gòu)。依據(jù)公司確定的指標體系樹結(jié)構(gòu)，按照對經(jīng)營績效影響程度和分級管理指標的原則，建立生產(chǎn)對標指標體系。

（二）指標統(tǒng)計。依據(jù)公司確定的指標統(tǒng)計方法，按照專業(yè)指標“誰負責歸口管理，誰負責統(tǒng)計”的原則，分工作階段和單元進行指標統(tǒng)計。

（三）指標值的搜集與更新。及時搜集本行業(yè)和本區(qū)域的指標先進值和平均值，確定本單位指標核定設計值，并結(jié)合實際及時更新。

（四）對指標進行動態(tài)分類、分析和對比，本著過程控制的原則，建立各類指標的定期發(fā)布制度。

第三節(jié) 對標管理流程

第十九條 開展對標管理要明確各階段工作目標、主要工作內(nèi)容及工作要求，保證對標管理取得成效。將生產(chǎn)指標對標工作分為整體規(guī)劃與標桿選定、指標分析、對標信息公布、實施與評估、持續(xù)改進這五個階段進行。

第二十條 整體規(guī)劃與標桿選定階段

（一）分析現(xiàn)狀，明確對標內(nèi)容。對企業(yè)指標管理現(xiàn)狀進行分析，梳理企業(yè)管理標準和業(yè)務流程，分析存在的問題，確定對標內(nèi)容與方向，形成系統(tǒng)的現(xiàn)狀分析報告。

（二）選擇標桿對象。收集國內(nèi)外先進電力企業(yè)的管理標準、指標信息及最佳實踐，建立潛在標桿合作伙伴信息數(shù)據(jù)

庫，對這些潛在標桿進行分析和篩選，確定最終標桿單位和對標范圍，制定對標實施方案。

（三）收集資料和數(shù)據(jù)。建立和完善標桿企業(yè)數(shù)據(jù)庫和案例庫，重點收集生產(chǎn)方面的資料和數(shù)據(jù)，在收集過程中要對資料進行甄別，要盡量保證資料的真實性和可靠性，同時要對收集到的資料進行摘要分析，為后續(xù)的標桿比較建立數(shù)據(jù)基礎。

第二十一條 指標分析階段

（一）分析差距。對收集的全部數(shù)據(jù)資料和考察成果進行綜合分析，分析自身與標桿企業(yè)的差距，分析管理手段和內(nèi)外部環(huán)境上的異同，找到存在差距的根本原因。在分析方法上一般采用差異性分析、階段性分析、典型性分析和綜合性分析，并根據(jù)實際，靈活運用一種或多種分析類型。

1． 差異性分析是通過與標桿進行比較、分析，明確影響指標差異性的主客觀因素及其程度，研究指標與主、客觀因素的相關性及其規(guī)律。對象是終端指標、過程指標、單項指標、專業(yè)指標或相關的一組指標。分析報告內(nèi)容包括：分析對象、指標差異、影響因素、影響程度、分析結(jié)論、完善的對策和措施等。

2． 階段性分析是對不同時段的指標數(shù)據(jù)進行對比、跟蹤和分析，并預測趨勢，以及時發(fā)現(xiàn)各項管理過程中存在的苗頭性、趨勢性和關鍵性問題，提出相應的控制和改進措施。對象是終端指標或過程指標，單項指標、專業(yè)指標或相關的一組指

標；應通過多組指標數(shù)據(jù)的分析來確定指標與時間因素的相關性及其規(guī)律。分析報告內(nèi)容包括：分析對象、指標差異、發(fā)展趨勢、相關結(jié)論等。

3． 典型性分析是針對影響安全生產(chǎn)的關鍵指標、關鍵因素和關鍵環(huán)節(jié)進行深入分析，對照最佳實踐，找出差距，分析原因，重點改進。分析報告內(nèi)容包括：分析對象、業(yè)務現(xiàn)狀、最佳實踐、與最佳實踐的差距、差距原因和改進措施。

4． 綜合性分析是在差異性、階段性和典型性分析的基礎上，對企業(yè)總體績效水平進行分析與評價，從總體角度確定對集團公司戰(zhàn)略和績效要求的完成程度，確定差距、改進方向及措施；重點是反映“安全、質(zhì)量、效益”等方面的評價指標。分析報告內(nèi)容包括：企業(yè)現(xiàn)狀、標桿水平、整體差距、影響因素、影響程度、發(fā)展趨勢、改進方向及改進措施等。各單位在開展對標分析的同時，要將分析結(jié)論作為企業(yè)制訂持續(xù)改進措施的重要依據(jù)，并滾動修訂各單位的工作計劃。

5． 階段性分析一般以月、季度為周期進行，要與經(jīng)濟活動分析相結(jié)合；差異性分析、典型性分析根據(jù)實際需要進行；綜合性分析每季至少一次，集團公司對各單位的綜合性分析每半年評價一次。

（二）擬定改進目標。發(fā)電機組應按照相關性、先進性、可實現(xiàn)性、可測量性、系統(tǒng)協(xié)調(diào)性的原則，設定合理、合適的對

標目標，擬定未來的指標水平，對擬定的指標目標必須適度和可操作性強。

第二十二條 對標信息公布階段

制定信息發(fā)布制度和信息報送制度，參考上級公司對標平臺各種實際指標現(xiàn)狀，公布標桿企業(yè)及典型企業(yè)的良好管理實踐。研究與標桿企業(yè)在管理方式、管理手段、技術投入等方面的差距，進行綜合原因分析，找出問題所在，制定改進措施及組織落實。

（一）信息發(fā)布制度

對標信息實行集中、統(tǒng)一發(fā)布，以提高對標信息透明度和時效性，增強對標激勵作用，促進先進經(jīng)驗交流推廣，為管理決策提供參考，保證對標管理順利進行。

（二）信息發(fā)布內(nèi)容

信息發(fā)布內(nèi)容包括生產(chǎn)指標對標指標數(shù)據(jù)、分析評價報告、典型經(jīng)驗、工作動態(tài)等相關信息。按對標周期發(fā)布各類指標結(jié)果；按發(fā)布指標綜合分析結(jié)果；適時發(fā)布專業(yè)管理典型經(jīng)驗，按發(fā)布標桿單位；動態(tài)發(fā)布生產(chǎn)指標對標管理簡報等信息；按需要發(fā)布對標管理其他相關信息。

（三）信息發(fā)布方式

生產(chǎn)指標對標信息主要通過各類工作會議和研討會、各類文件、網(wǎng)絡平臺、工作簡報等方式進行發(fā)布。

（四）信息報送制度

對標信息報送要體現(xiàn)內(nèi)容真實、來源可靠、快捷高效的原則，信息報送內(nèi)容包括各類生產(chǎn)指標對標指標數(shù)據(jù)、分析報告、工作總結(jié)、專業(yè)管理典型經(jīng)驗和其他相關信息。

（五）信息報送內(nèi)容及時限

按報送綜合性分析報告；工作簡報每季度至少一次，工作總結(jié)按報送；專業(yè)典型經(jīng)驗和標桿單位經(jīng)驗報告按要求報送。每月5日前報送上月指標數(shù)據(jù)，每年7月10日前報送半指標數(shù)據(jù)，次年1月10日前報送指標數(shù)據(jù)

第二十三條 實施與評估階段

（一）制定具體的生產(chǎn)指標對標實施方案，包括計劃、實施方法，并且根據(jù)分析結(jié)果，制定出具體的改進措施與實施方案，全面實施整改工作，并對整改結(jié)果進行評估。在評估的基礎上，積極轉(zhuǎn)化和推廣對標成果，完善管理平臺和指標體系。

（二）對生產(chǎn)指標對標工作實施過程控制，將生產(chǎn)指標對標規(guī)劃和計劃逐項、逐層分解為階段性工作目標，及時分析和發(fā)現(xiàn)管理過程中存在的問題，制定措施，實施改進，并對改進成效進行監(jiān)督評價和反饋，形成閉環(huán)控制機制。

（三）對生產(chǎn)指標對標常態(tài)工作機制建設及其成效進行科學、公正、規(guī)范、統(tǒng)一的評估。總結(jié)最佳實踐，尋找管理差距，堅持持續(xù)改進，提高生產(chǎn)指標對標指標的先進性和企業(yè)管理水平，促進企業(yè)發(fā)展。

1． 對標評估原則和方法。按照指標與管理兼?zhèn)涞脑瓌t，對指標和管理進行評估。指標評估包括單項指標評估、專業(yè)指標評估和綜合指標評估，管理評估包括標準制度、管理手段和管理方法等方面的綜合評估。評估方法可采取整體評估與單項評估相結(jié)合；定期評估與不定期評估相結(jié)合；外部評估與自我評估相結(jié)合。

2． 指標評估。對指標體系中的評估指標，按突出“安全、質(zhì)量、效益”的原則，客觀、公正地進行評估；指標評估方法要先主觀后客觀、先管理后技改的原則對指標進行評估；指標評估內(nèi)容。指標評估包括安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理類指標評估。

3． 管理評估。管理評估遵循全面、規(guī)范、動態(tài)閉環(huán)和與日常業(yè)務管理相結(jié)合的原則；管理評估主要內(nèi)容：對應指標的業(yè)務管理標準制度建設和執(zhí)行情況，業(yè)務流程的科學性，技術水平和管理手段的先進性，制度和管理的適應性和有效性等

第二十四條 持續(xù)改進階段

在對標管理過程中，要經(jīng)常審視改進計劃和實施方案的有效性，在部分或全部達到和超越對標企業(yè)后，應動態(tài)調(diào)整對標標桿，與更先進、更優(yōu)秀的企業(yè)對標，不斷追求卓越的工作績效，通過管理方式和技術的改進保證指標的先進性。

第四章 監(jiān)督與檢查

第二十五條 主管生產(chǎn)指標的副總經(jīng)理（副廠長）負責對本企

業(yè)生產(chǎn)指標對標管理工作的落實執(zhí)行情況進行監(jiān)督、檢查和考核。

第二十六條 生產(chǎn)技術部負責本辦法的具體落實和執(zhí)行，定期對本辦法的執(zhí)行情況進行自查，發(fā)現(xiàn)問題應立即整改、考核。

第二十七條 檢查和評價記錄應妥善保管，保存期為3年。

第五章 附則

第二十八條 本辦法由生產(chǎn)技術部負責解釋。第二十九條 本辦法自發(fā)布之日起施行。

附件：生產(chǎn)指標對標主要工作流程圖

附件

生產(chǎn)指標對標主要工作流程圖

生產(chǎn)指標對標主要工作流程圖發(fā)電單位有關部門發(fā)電單位領導公司電力生產(chǎn)部公司分管領導 開始下達對標任務收集標桿數(shù)據(jù)未通過審批通過編制對標計劃下達對標任務通過收集對標資料組織對標分析內(nèi)部審核審核分析報告未通過未通過開展對標分析未通過通過審核分析報告編寫分析報告未通過內(nèi)部審核匯總分析材料通過通過報送公司發(fā)布或上報報告15