第一篇：淺談如何將建筑企業(yè)文化轉(zhuǎn)變?yōu)閳?zhí)行力文檔

淺談如何將建筑企業(yè)文化轉(zhuǎn)變?yōu)閳?zhí)行力

本文作者(尉培敏),請您在閱讀本文時尊重作者版權(quán)。淺談如何將建筑企業(yè)文化轉(zhuǎn)變?yōu)閳?zhí)行力

摘要:本文論述了建筑企業(yè)的特點,即在文化方面的重要性以及自身對文化的迫切需要性。根據(jù)這一特點,筆者為其設(shè)計了一個較為完整的建設(shè)方案,這一方案保證了文化可以落地,可以形成執(zhí)行力。

關(guān)鍵詞:建筑企業(yè) 企業(yè)文化 執(zhí)行力 文化類型 文化特征 1 建筑企業(yè)的重要性與復雜性決定其必須有適合自己的企業(yè)文化

1.1 建筑企業(yè)的重要性與企業(yè)文化需求 我們今天習慣說“國家建設(shè)”、“建設(shè)社會主義”、“建設(shè)和諧社會”,等等,建設(shè)成了這個社會的關(guān)鍵詞,為什么建設(shè)可以恰當?shù)谋憩F(xiàn)這些具有重要意義的國家活動呢?因為在中國人的心理文化詞典中,建設(shè)的位置很重要。從一家一戶來說,住房是大事,形容百姓生活好的詞語是安居樂業(yè),有了建筑人,才有房子,有了房子才能安居,安居才能樂業(yè)。每家每戶的大事組合起來就是國家的大事,因此,建筑業(yè)注定在國家經(jīng)濟體系中處在十分重要的位置。而且這一重要性已經(jīng)具有了文化內(nèi)涵,因為建筑已經(jīng)用來表示眾多重要的國家行為。如今被稱為文明遺跡的幾乎都是建筑,被稱為人類文明奇跡的都是建筑,如金字塔、長城、空中花園、秦始皇兵馬俑等。也就是說,建筑業(yè)是在創(chuàng)造著文化和文明。那么在創(chuàng)造著文化和文明的建筑業(yè)自己沒有文化能創(chuàng)造出來文化嗎?顯然不能,因此,建筑業(yè)性質(zhì)決定建筑企業(yè)必須要有自己的文化,這種文化轉(zhuǎn)變?yōu)榻ㄖ髽I(yè)的管理行為、交往行為,并內(nèi)外為思想認識,也就成了建筑企業(yè)的企業(yè)文化,轉(zhuǎn)變?yōu)槲幕瘓?zhí)行力。

1.2 建筑企業(yè)的組織復雜性與企業(yè)文化需求 同時人類文明的復雜性,往往首先體現(xiàn)在建筑上。因為人類文明的復雜性,體現(xiàn)在人需求的復雜性,而人類的需求往往又是在建筑這樣的場所來滿足的。于是需求的復雜就導致了建筑功能的復雜,建筑功能的復雜就要求建筑企業(yè)人才技能復雜,如此復雜的技能團隊,如果沒有一個統(tǒng)一的管理文化來整合是很難想象的。如果說人類之所以有了文化,是因為人類的社會組織太復雜了,那么建筑企業(yè)組織的復雜程度就客觀上要求其必須要有自己獨特的文化。因為,不管是建筑勘察企業(yè)、還是建筑設(shè)計企業(yè)、還是建筑工程企業(yè),除了需要一些組織共有的職能外,都需要眾多的專業(yè)人才。比如一個建筑設(shè)計企業(yè),里面需要建筑師、結(jié)構(gòu)師、設(shè)備師等,涉及建筑創(chuàng)意、功能設(shè)計、建筑結(jié)構(gòu)、設(shè)備、給排水、供電、暖通、制圖等眾多專業(yè)。除了一般的管理人員外,由于建筑業(yè)的獨特性質(zhì),還要有項目管理人員、營銷人員、合同人員等。如此復雜的專業(yè)人才構(gòu)成了一個團隊,沒有文化上的統(tǒng)一是很難想象的。也就是說,建筑企業(yè)的復雜性,決定其必須要有突出的企業(yè)文化,才能使這些不同專業(yè)的人獲得共同的身份和歸屬,才能形成企業(yè)凝聚力,才能形成執(zhí)行力。2 建筑企業(yè)應(yīng)該如何將建筑企業(yè)的文化轉(zhuǎn)變?yōu)閳?zhí)行力

2.1 企業(yè)文化的特征 企業(yè)文化是一個綜合體,即存在于人們的頭腦中,也表現(xiàn)在人們的行為中,也會被固定在企業(yè)的器物上?？梢哉f是無處不在,好像到處又找不到。這就意味著企業(yè)文化建設(shè)如果沒有一定的手段,就會徒勞無功,缺乏執(zhí)行力。現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)實踐認為,一個企業(yè)建設(shè)文化,不能憑空建設(shè),必須要保證好的文化能夠延續(xù)和不利于發(fā)展的文化被淘汰掉。同時,如何延續(xù)文化和淘汰不利于發(fā)展的文化,關(guān)鍵是要把握住本企業(yè)的文化特征。如此就可以建立起員工愿意接受的文化,從而將文化轉(zhuǎn)變?yōu)閳?zhí)行力。

現(xiàn)在企業(yè)文化理論認為企業(yè)的文化一般由以下相互聯(lián)系的主要結(jié)構(gòu)點組成:一是企業(yè)的整體特征;二是企業(yè)的領(lǐng)導風格;三是組織方式;四是企業(yè)的黏合因素;五是員工管理方式;企業(yè)的戰(zhàn)略重點;六是企業(yè)的成功標準。這六個方面的文化特征基本上代表著一個企業(yè)的文化,如果企業(yè)文化建設(shè)者能夠了解到這六個方面的信息,并且能夠根據(jù)這六個方面的不同信息而對不同的企業(yè)進行文化總結(jié)和歸類,尋找各自的特征和存在的問題,那么企業(yè)文化建設(shè)就有的放矢了,同時也通過這樣的結(jié)構(gòu)化將企業(yè)文化這一摸不到邊的事情給細化了,變成了可以操作的程序化的事情。

2.2 尋找企業(yè)文化的特征 這是一個依據(jù)上面所說的六個特征,依靠一定的調(diào)研工具進行提煉的過程。一般的操作方法如下: 2.2.1 企業(yè)文化類型分類 首先將企業(yè)文化信息分成兩類,一類是企業(yè)管理,一類是企業(yè)精神,前者基本上是行為層面的,后者則是理念層的。但是兩者存在交集,這是因為這兩類文化特征是一個群體的文化的兩個不同方面。其次,企業(yè)管理分成兩類,一類是注重內(nèi)部控制的管理;一類是靈活、機動的管理。這兩類之間是連續(xù)的,就是說內(nèi)部控制程度比較低時,也就成了靈活、機動了,同理,靈活、機動比較差時也就是制度嚴格、等級森嚴了。企業(yè)精神也分為兩類,一類是內(nèi)部和諧的,一類是競爭壓力較大的。這兩類也是一個連續(xù)體。再次,兩兩結(jié)合,企業(yè)文化被分成了四小類。分別是:①企業(yè)管理是內(nèi)部控制力強、企業(yè)精神是強調(diào)內(nèi)部和諧類型,有人稱之為等級型文化;②企業(yè)管理注重外部靈活性、企業(yè)精神強調(diào)競爭壓力型,有人稱之為創(chuàng)新型文化;③企業(yè)管理注重內(nèi)部控制、企業(yè)精神強調(diào)外部競爭,有人稱之為市場型文化;④企業(yè)管理注重靈活性、企業(yè)精神強調(diào)和諧,有人稱之為家庭型文化。

2.2.2 確定企業(yè)文化類型 首先需要制作問卷。問卷題目要根據(jù)企業(yè)文化的六個特征和文化的四種類型設(shè)置。比如針對企業(yè)的整體特征來說,一個企業(yè)不可能是嚴格的官僚體制,一點不講靈活性,同樣也不可能完全靈活,而沒有一點體制;一個企業(yè)也不可能是完全和諧,而沒有一點市場壓力,同樣也不可能完全是市場壓力而沒有一點和諧。而是這四個類型都有,只不過程度不一樣而已。因此,我們需要為這一文化特征設(shè)計代表這四種類型文化的試題,來測定各個類型在企業(yè)存在的程度。如此六個特征的試題都設(shè)計出來,一個完整的結(jié)構(gòu)性的調(diào)研問卷也就出來了。

其次,要選取調(diào)研對象,對其進行問卷測試。在這一環(huán)節(jié)上比較靈活。參與調(diào)研 的人越多,樣本越大,越有代表性。但是分析的工作量會增加。這樣調(diào)研者在工作量允許的情況下,確定好樣本的大小。同時,企業(yè)你化無處不在,但是又有特征,這就需要樣本必須能夠代表整個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),不能遺漏。同時重要部門肯定參加的樣本比例大些,不重要的部門則比例小些。

最后,就可以發(fā)放問卷由參與調(diào)研的人員回答問卷問題,按照要求提供答案。問卷收集后,需要進行篩選,剔除無效的問卷。比如那些基本信息不清楚的問卷要剔除,那些問答問題遺漏太多的也要剔除。先按照整個企業(yè)為單位來分析,統(tǒng)計一個企業(yè)四種類型文化的參數(shù)值,統(tǒng)計六個特征的參數(shù)值。通過數(shù)值對比,就可以看出這個企業(yè)在哪種文化類型上比較突出或者不足,也可以看出在哪種文化特征上比較突出或者不足。根據(jù)其最后分值,就可以看出這個企業(yè)屬于那種企業(yè)文化類型。2.3 找出建設(shè)企業(yè)文化的方向和措施

2.3.1 找出企業(yè)文化建設(shè)的方向 通過以上環(huán)節(jié),企業(yè)文化建設(shè)者可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的文化特征,而且知道這些特征的程度,是過分了還是不足。同時結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,就可以知道企業(yè)文化的現(xiàn)狀是否與企業(yè)戰(zhàn)略相符合。比如一個企業(yè)的戰(zhàn)略是要加強市場競爭,要在市場上表現(xiàn)出強悍的競爭特征來,而他的文化卻是一個強調(diào)內(nèi)部和諧和外部靈活,也就是家庭式的文化,那么我們可以認為這種企業(yè)文化是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相符合。因此,我就能找到企業(yè)文化建設(shè)的方向,那就是將這個本來是家庭式文化類型的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€市場型文化的企業(yè)。

2.3.2 找到建設(shè)企業(yè)文化的措施 通過上面的論述知道,四種類型的文化與六個文化特征是相結(jié)合的。之所以呈現(xiàn)出某種類型文化來,就是因為在這些文化特征上表現(xiàn)的程度高些。那么企業(yè)文化建設(shè)者就應(yīng)該能夠據(jù)此找到是哪種文化特征程度高,哪種文化特征低。那么就采取針對性的措施了糾正。比如,如果是一個家庭式的企業(yè),但是戰(zhàn)略強調(diào)的是競爭,那么一般來說,可以認定這六個文化特征里面和諧和內(nèi)部控制過多,而競爭和創(chuàng)新較少。那么企業(yè)下部的措施,就應(yīng)當突出和肯定有利于市場競爭的行為和理念,而弱化和否定內(nèi)部過分和諧,其實就是扯皮的行為和理念。在平衡好傳統(tǒng)和繼承問題,從六種特征和四個類型出發(fā),就可以制作出一個完整的企業(yè)文化建設(shè)方案來。3 結(jié)語

鑒于建筑企業(yè)的復雜性,因此本文設(shè)計了可以簡化復雜性的企業(yè)文化建設(shè)方案,將文化分為四種類型和六個特征,通過調(diào)研來缺點問題所在,結(jié)合戰(zhàn)略制定出建設(shè)方案來。如此的企業(yè)文化建設(shè)可以做到具有針對性,可以做到與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合,能夠繼承企業(yè)優(yōu)秀的文化,因此勢必可以形成文化執(zhí)行力。參考文獻: [1]邸潔:中國企業(yè)文化評論:企業(yè)文化如何落地[M].經(jīng)濟日報出版社.2007.[2]上海市企業(yè)文化促進會:上海企業(yè)文化案例[M].上海社會科學院出版社.2003.[3]郝真.同仁堂企業(yè)文化的啟示[M].北京燕山出版社.1993.[4]華銳.企業(yè)文化研究[M].企業(yè)管理出版社.2006.提升企業(yè)執(zhí)行力：建好企業(yè)文化 2011-8-4 12:04來自: 牛津管理評論

執(zhí)行是任何企業(yè)當前面臨的最大問題，不管是在國有企業(yè)，還是在合資企業(yè)。企業(yè)的執(zhí)行力是企業(yè)的戰(zhàn)略得以實現(xiàn)，戰(zhàn)術(shù)得到有效的實施的關(guān)鍵。企業(yè)的各個組織(團隊)的執(zhí)行力直接影響到企業(yè)各項目標的完成。

相信所有人對下面的說法都深有同感：許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說不練，流于“口號管理”，策略、愿景沒有落實到具體的目標、計劃上，也未將目標、執(zhí)行方法列出時間表，更沒有根據(jù)達到的程度訂立賞罰標準。這些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的規(guī)章制度大而劃之地進行。

這樣的企業(yè)，必然患上一種“組織末稍神經(jīng)麻痹癥”，越到執(zhí)行最關(guān)鍵的基層，員工越是對工作拖拖拉拉，習慣了不痛不癢、馬馬虎虎，習慣了得過且過、敷衍了事;一旦認真起來，卻又呆頭呆腦不知靈活變通。他們會私下給自己找理由：“畢竟，公司于我何有哉!”一旦整頓來臨，頭一低，風頭過了，“又是一條好漢”，依然我行我素。這就是公司基層執(zhí)行力敗落的表征。

這樣的基層員工，在每個企業(yè)中都大量存在。

同時，幾乎每一個企業(yè)中還活躍著這樣一些人，他們是高談闊論的思想家，他們是牢騷滿腹的改革倡導者;他們常常身居中層要職，卻將自己的“職責范圍”視為“勢力范圍”;他們左右逢源關(guān)心每一個人和事，卻最擅長于在高層領(lǐng)導和其他人面前搬弄是非，散布謠言。有意思的是，恰恰是這種人，常常對公司決策的執(zhí)行大打折扣，或是因為他們的既得利益受損，或是不愿接受挑戰(zhàn)。這樣的人，不但自己執(zhí)行力欠缺，還影響他人的執(zhí)行力不能正常發(fā)揮。

甚至連中國最優(yōu)秀的企業(yè)聯(lián)想集團，也曾因基層和中層執(zhí)行不力而險遭崩盤。

聯(lián)想在1999年進行ERP改造時，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程設(shè)計的優(yōu)化根本無法深入。長此下去，聯(lián)想必將癱瘓。最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)。柳在一次“遵義會議”上雷霆震怒：“(ERP)必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤(當時的聯(lián)想集團副總裁)給干掉!”李勤當即站起來：“做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉!”

員工執(zhí)行不力對企業(yè)的影響有多大，于此已算是聳人聽聞。

這只是一個極端的例子，諸如此類的案例，其實在我們身邊早已不勝枚舉。

另外，那些活躍在企業(yè)中善于搬弄是非的人，還必然使組織陷入一種“辦公室政治”之中。更為嚴重的是，“辦公室政治”必然促使“組織末稍神經(jīng)麻痹癥”加速形成，然后是惡性循環(huán)，然后是企業(yè)的執(zhí)行力一塌糊涂。

企業(yè)執(zhí)行力低下，還有另外一種表現(xiàn)：

比如IBM。它的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營策略天下一流，但在20世紀90年代初期，它卻陷入四面楚歌、風雨飄搖之中。

原因系統(tǒng)而復雜，但我們可以通過其信用公司以管窺豹。

IBM信用公司是如何為顧客提供融資服務(wù)的?首先，現(xiàn)場銷售人員獲得一名有購買意向的客戶，然后電告總部辦公室人員，辦公室人員將要求記錄在一張表格上;第二步，這張表格被送到樓上的信用部，信用部專人將其輸入電腦，并審核客戶信用度，把審核結(jié)果填入表格，然后將表格交給下一環(huán)節(jié)經(jīng)營部;第三步，經(jīng)營部接到此表格后，又有專人負責根據(jù)客戶的申請，對標準的貸款合同作必要的修改填寫;第四步，此融資申請單被送到核價員處，他將有關(guān)數(shù)據(jù)輸入電腦，計算出對該客戶貸款的適當利率，然后連同其它材料一起，轉(zhuǎn)到下一步辦事組;第五步，辦事組中一位行政人員將所有這些標準裝入一個特定的信封內(nèi)，并委托快遞公司送到銷售人員手中。

這一流程長則兩星期，平均花費7天(后來的“綜合辦事員”僅4個小時就能完成)。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰也不知道他的申請公文旅行到了哪個“碼頭”，電話詢問也不得而知。于是沒有耐心等待的顧客，最后都離IBM而去。

顯然，IBM信用公司組織本身的執(zhí)行力是低下的。

這樣的流程也許曾經(jīng)是正確的，但隨著需求變化，它就會漸漸變得疲軟乏力。但大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者并不能及時發(fā)現(xiàn)，即便發(fā)現(xiàn)也不能及時改革，因為他們怕?lián)p害既有的利益基礎(chǔ)，于是企業(yè)在猶豫不決的拖延中江河日下。

事實上，這是許多企業(yè)的通病。

還有一些執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，我們早已見慣不驚：比如高層己身不正，雖令不行;管理虎頭蛇尾，不能一以貫之;管理制度常常朝令夕改，員工無所適從，導致真正好的制度也得不到有效執(zhí)行;制度缺乏針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行，企業(yè)每定一個制度就是執(zhí)行者的一個緊箍咒，增加了執(zhí)行者的逆反心理;還比如流程過于繁瑣，缺乏科學的考核監(jiān)督和獎懲制度??

曾經(jīng)有一家權(quán)威公司做過一項調(diào)查：整整一年時間里，許多公司只有15%的時間在為顧客提供服務(wù)，其余85%的時間所做工作對顧客而言根本沒有意義。換言之，公司為了維護組織自身平衡穩(wěn)定，將大量的時間和精力花在了企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時企業(yè)組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價值，向公司支付100%的貨幣。顯然，這樣的組織是沒有執(zhí)行力的，更是沒有競爭力的。

在現(xiàn)實中，每一個企業(yè)都會被以上種種導致執(zhí)行力低下的問題所困擾。當然更多的企業(yè)并未察覺，領(lǐng)導者們只是覺得，自己總是被一些瑣碎、復雜而又突發(fā)的事情弄得焦頭爛額，他們常常如此感嘆：“是啊，可又怎么辦呢?”

其實他們都沒從理論上認識到：這是企業(yè)執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，是企業(yè)管理中最大的黑洞。

問題已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，怎樣才能解決?頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳當然不行，它只會讓企業(yè)更加忙亂。根本的解決之道，是建立一種執(zhí)行文化，讓所有文化的終極執(zhí)行文化來影響執(zhí)行者的意識，進而改變他們的心態(tài)，最終讓執(zhí)行者自覺改變行為。

怎樣提升企業(yè)執(zhí)行力?

(一)、建立好文化。

優(yōu)秀的企業(yè)文化，一定能使企業(yè)生生不息。如果沒有好文化，一切工作只能靠自覺，這樣企業(yè)如何長期、穩(wěn)定地發(fā)展?

9月份我參加了市XX銀行董事會和宜化股份公司四屆六次董事會。在商業(yè)銀行董事會上，市XX行長滿嘴講的是苦惱，是如何沒辦法，是人不好管，內(nèi)部不團結(jié)，感覺滿目凄涼;而宜化開董事會，講的是發(fā)展、未來規(guī)劃、每股收益，聽眾群情激昂。我認為存在這種反差的原因，不僅僅在于人的差異，更在于文化建設(shè)的差異。

現(xiàn)在的XX建行，宜化文化在那里掀起了熱潮，人人津津樂道，樂于引用，前不久三峽建行給宜化授信7.8個億。

1、文化建立好了，價值觀統(tǒng)一了，思想認識統(tǒng)一了，目的一致了，上下同心，執(zhí)行起來更容易。

思想價值觀不統(tǒng)一，人們就會潑涼水、說風涼話、拖后腿;思想價值觀統(tǒng)一了，就會嚴明紀律，上下一心。只有董事長的價值觀成為全體宜化人共同的價值觀，“雙百”目標成為全體宜化人的共同目標，思想價值觀才能達到統(tǒng)一，就能達到令行禁止，政令暢通，強化執(zhí)行力。

一位銀行領(lǐng)導曾經(jīng)跟我訴苦，說他分管的一個干部拿著自己寫的舉報這位銀行領(lǐng)導的信請這位領(lǐng)導斧正，有什么不實之處請他指出來，以便于這個干部修改后向上級舉報?試想：這種企業(yè)文化，上級管不了、不敢管，下級不服管，制度得不到執(zhí)行，政策得不到落實，企業(yè)怎么搞得好?

前兩天，我與財務(wù)部趙部長陪XX市行領(lǐng)導到武漢去，XX。雙方說好了13：00在高速路口上一起出發(fā)。到了13：00，我們與XX市行領(lǐng)導聯(lián)系，他說找不到司機。過了半小時再聯(lián)系，又說車子要加油。直到14：30，我們都還在高速路口等待，試想在當時車外溫度高達38℃，這么多人，甚至更急人的是同XX領(lǐng)導約好18：30見面。我當時想，如果是宜化的司機絕不會發(fā)生這種情況。今天我再來分析產(chǎn)生這種差異的原因，我想本質(zhì)還是在于這位司機沒有擁有與他所服務(wù)的領(lǐng)導、所工作的企業(yè)共同的價值觀，因此在工作中就沒有嚴明的紀律，不能令行禁止，失去主動工作的積極性。我想這種情況不僅是這次，以前有，今后還會有。

2、文化建立好了，和諧的人際關(guān)系建立起來了，干部、員工激情了，積極了，熱情高漲，人與人溝通理解容易了。

文化建立好了，不和諧的聲音沒有了，不團結(jié)的話沒人說了，看問題也正面了、陽光了，不再鉆牛角尖，團結(jié)、友愛、和諧的大家庭氣氛形成了。

過去宜化老董事長張XX買了一臺藍鳥牌轎車，下面像炸開了鍋，都在說張董事長坐“夫妻車”、“公車私用”;而現(xiàn)在大家都知道蔣董事長坐的是奔馳，并且下面許多中層干部都配有車，拿著很高的年薪，而民意測評中員工對此普遍認同，都認為這是代表企業(yè)形象，好像自己兄弟、親人坐奔馳一樣自豪。

3、文化建立好了，正氣上來了，邪氣下去了，士氣高漲了，干部敢管了，員工服管了。

文化建立好了，群團干部的作用得到充分發(fā)揮，管理由被動管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃庸芾恚瑔T工由被動工作轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃庸ぷ?。就如現(xiàn)在各子公司產(chǎn)量大幅上升，XX曾說過，現(xiàn)在產(chǎn)量壓都壓不住，想搞低都不可能。就算部長想把產(chǎn)汽量搞低，副部長也不會同意;即使副部長同意了，班長不會同意、操作工也不會同意。原因在于文化建立好了，干部員工熱情高漲，工作主動性強，執(zhí)行力強，大家都朝著一個共同的目標努力，一個人、兩個人的違背不可能影響大

局。

(二)、確立明確的目標，把目標逐層解碼，具體到人，并確定實現(xiàn)目標的先后順序。

1、建立目標。不同層次的單位應(yīng)有不同層次的目標，不同層次的人，也應(yīng)有不同層次的目標，只有目標明確，執(zhí)行力才能得到提高。

我認為要成功，目標一定要高遠。美國耶魯大學曾經(jīng)做過一個關(guān)于人生目標的測驗。他們對一個班的人做測驗，其中有10%的人有目標，4%的人把這些目標記錄下來。20年后，耶魯大學跟蹤調(diào)查，結(jié)果顯示，當時10%有目標的人，無論是生活水平，還是擁有的財富都高于另90%沒有目標的人。而將目標記錄下來的4%的人所擁有的財富遠遠超過另96%的總和。因此我們新來的學生要確立高遠的目標。沒有目標，就不知道該做什么，不知道明天去哪里，只能碌碌無為;有了高遠的目標，就不會因小事生氣，不會因為別人加薪、升級而郁悶、忿懣不平，更不會因為一次評C，被考核而沮喪。確立了目標，心胸就會開闊，心態(tài)就會積極向上，工作就會認真、負責、安心，要知道宜化的舞臺很寬廣、機會很多。新來的學生目前的任務(wù)就是把工作做好，把人際關(guān)系搞好，把基礎(chǔ)打好，未來一定會后來居上、前程似錦。

董事長經(jīng)常講 “三個石匠修教堂”的故事：是說有人問三個修教堂的工人在做什么，第一個人說，我在打工，賺錢養(yǎng)活老婆孩子;第二個人說，我在修教堂;第二個人說，我在做藝術(shù)，在雕刻。每個人對所做的工作認識不同、看法不同，那么請問大家，誰的工作會做得最好?!

2、領(lǐng)導者要把主要精力放在幾個要目標上。

每個人的精力是有限的，不可能面面俱到，因此要將主要精力放在自己的主要工作上。例如我今年的主要工作就是：企業(yè)改制、目標管理、融資。其它工作我就主要交給趙大河、陳臘春去完成。

3、正確領(lǐng)會領(lǐng)導意圖，將目標分階段進行分解，并按先后順序?qū)嵤?/p>

正確的領(lǐng)會領(lǐng)導意圖，在加強執(zhí)行力方面是十分重要的。我們看一看，分析一下宜化的所有單位，哪個單位對領(lǐng)導意圖領(lǐng)會得深;哪個單位的工作就會很有創(chuàng)新，做的就會很好;如果沒能領(lǐng)會領(lǐng)導意圖，就可能搞錯方向，就可能不知從何下手。

(三)、領(lǐng)導要處理好分權(quán)與集權(quán)的關(guān)系。

1、學會授權(quán)。

領(lǐng)導者要善于授權(quán)，正確處理好分權(quán)與集權(quán)的關(guān)系。人的精力有限，過分注重小事，事無巨細，大事就沒有精力抓，員工該做的事，領(lǐng)導在做，專業(yè)部門該做的事，職能部室在做;副總該做的事，董事長在做。長此以往，就會形成上級累死，下級閑死，別人笑死的惡性局面。

諸葛亮“出師未捷身先死，常使英雄淚滿襟?！笔刮覀兒芏嗳藶槠涓袊@，但我認為其屬于“自作自受”。諸葛亮不善于授權(quán)，作為一個國家的丞相，事無巨細，事必躬親，不善于、不敢、不愿意啟用人才，對任何人都不放心、不信任，不能充分授權(quán)。大到戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，小到糧草運輸?shù)人加H自管，不但自己累，下屬也會產(chǎn)生怨氣、不滿，這樣只會每況愈下，只會被曹魏吞并。一切靠自己，管理一個家庭可以;管理一個部門也許可以;管理一個企業(yè)就可能捉襟見肘;管理一個國家就只能累死了。現(xiàn)在我腦中還有過去生產(chǎn)副總的“ 鮮明”形象：頭戴安全帽，身著工

作服，腳踏膠套鞋，正往車間飛奔，這里看看液位，那里扳扳閥門;這里吼吼工人，那里掃掃灰塵、沖沖水。過去企業(yè)老總每天關(guān)心三件事：庫存煤量、氨庫液位、產(chǎn)品產(chǎn)量;而現(xiàn)在企業(yè)老總關(guān)心的是戰(zhàn)略、是文化、是人。做好任何工作，必須分工明確，部長與副部長之間、員工與領(lǐng)導之間、部門與公司之間都要明確分工，各人做好自己份內(nèi)的工作，相信下級、相信員工，充分授權(quán)。例如我們開三天職代會，所有部門領(lǐng)導都參加會議，很多人擔心部長不在，會影響生產(chǎn);擔心會議時間太長，會影響生產(chǎn)。但實際上，開職代會的那個月產(chǎn)量卻是最高的。

2、要有工作方法，善于把復雜的問題簡單化，把簡單的問題復雜化。

我認為這一方面做得最好的是我們董事長。大家想一想，干部年薪的制定該是多復雜的事情，它有很多人關(guān)心，包括企業(yè)內(nèi)、社會各界、上級領(lǐng)導等;它涉及很多制度、政策，制定起來程序復雜，需要計算包括資產(chǎn)回報率、資產(chǎn)保值增值率等各個方面。但是董事長處理起來十分簡單，總是自行裁定。

人事問題放在任何單位，都是很復雜的，涉及方方面面。但是在宜化很簡單，能者上、庸者下，平者讓，工作做不好，當天就可能被免職。

相對這些工作來說，很多在別人眼里是小而又小、簡單又簡單的工作，例如管理廁所、接待工作等，董事長卻十分重視這些工作，要求很嚴，標準很高。因為只有真正的領(lǐng)導才會善于以小見大。接待工作、管理廁所都事關(guān)企業(yè)形象，只有把這些簡單工作復雜化，才能真正抓好這些簡單的工作。

政府部門一位領(lǐng)導曾對我說，你們宜化人真是“三氣”，大氣、牛氣、霸氣!我想，如果沒有執(zhí)行力強的領(lǐng)導，沒有執(zhí)行力強的干部員工，宜化仍是從前那個風雨飄搖的企業(yè)，也不會有今天社會各界的重視與支持，更不會有今天的大氣、牛氣與霸氣。

3、緊盯過程、及時跟進、隨時檢查、隨時調(diào)整，培養(yǎng)員工及時回報的習慣。

這一條是加強執(zhí)行力十分重要的方法，這也驗證了我們董事長常說的一句話：養(yǎng)的羊子要經(jīng)常稱一稱。領(lǐng)導干部緊盯過程、及時跟進，才會對所有狀況做到心中有數(shù)，才可能根據(jù)實際情況隨時調(diào)整政策，便于工作更好地開展。

培養(yǎng)員工及時回報的習慣，是指員工要將上級交給自己的工作經(jīng)常地、及時地將情況反饋給上級，便于上級了解情況，心中有數(shù)。如果上級交給下級一項工作，下級做得怎么樣，完成沒有，都不及時向上級反饋、回報，那么上級就不會心中有數(shù)，就需要上級時時牽掛、時時追問，也不能根據(jù)實際情況調(diào)整決策。培養(yǎng)了下級及時回報的習慣，也是對下級執(zhí)行力的培養(yǎng)，對下級緊盯過程、及時跟進的培養(yǎng)。

(四)、選好人、用好人、打造好團隊。

看領(lǐng)導水平高不高，要看其領(lǐng)導的團隊水平高不高;看我的執(zhí)行力強不強，要看我分管的財務(wù)、企管執(zhí)行力強不強。

1、充分認識團隊精神的重要性。

現(xiàn)在的新型經(jīng)濟是用腦創(chuàng)造的經(jīng)濟，傳統(tǒng)經(jīng)濟是用手創(chuàng)造的。有分析顯示：世界上勤勞的民族都是貧窮的民族。經(jīng)濟搞上去，效益抓起來，不是靠個人的勤勞換來的，是靠團隊創(chuàng)造、團隊執(zhí)行得來的。

在此我想講一個拔河的例子：大家都知道一個團隊中內(nèi)耗很影響團隊合力的強弱。在拔河中，兩個人一起使出 的力只占兩人分別使力之和的95%;三個人的合力只占三個人分別使力之和的75%;8個人的合力只占8個人分別使力之和的49%。因此，作為一個團隊的領(lǐng)導，要高度重視內(nèi)耗，研究如何盡量降低內(nèi)耗來增加合力。

在一個團隊中，常有一個二八理論“即團隊中80%的人靠另20%的人來帶動;對于宜化或者大多數(shù)企業(yè)來說，20%的大客戶創(chuàng)造企業(yè)80%的利潤，因此抓好團隊建設(shè)是加強執(zhí)行力十分重要的保證。

我再舉個例子，我們將一對關(guān)系很好的人和兩個關(guān)系惡劣的人放在兩個荒島上。在他們餓得如狼似虎時，用一條漁船給他們分別送去一簍鮮魚和一根釣魚桿。關(guān)系好的兩個人，具有合作精神，他們高高興興地合力抬起那簍鮮魚，拿起那根釣魚桿，一邊釣魚，一邊吃著鮮美的魚，有說有笑，日子過得優(yōu)哉游哉。而另兩個關(guān)系惡劣的人，其中一人搶起那簍鮮魚轉(zhuǎn)身就跑，搶得慢的人就只好拿起釣魚桿到海邊去釣魚。結(jié)果一個因為魚吃完了無以為繼，另一個因為釣不著魚只能繼續(xù)挨餓，最后落得兩人雙雙餓死荒島。由此可見，團隊合作有時竟是以生命做籌碼，是生與死的較量。

紅金龍有句廣告語：思想有多遠，就能走多遠。我認為，用在團隊上面也比較合適，即：領(lǐng)導眼光有多遠，領(lǐng)導的團隊就能走多遠。

2、充分認識中國人合作性差的特點。

打一個比方，兩個中國人在一個外企里打工，其中一個是主管。當遇到企業(yè)裁員時，這個中國主管首先裁的就是另一個中國人。由這個比方我們知道，中國人不夠團結(jié)，團隊協(xié)作精神很差。

中國人很喜歡打麻將，因為打麻將不需要合作，講究的是單丁作戰(zhàn)，吃上家、卡下家、盯對家;外國人喜歡玩橋牌，橋牌講究的是合作、配合、溝通，講究的是默契，需要一種團隊精神。

有句話形容中國人合作性差十分適合：中國人一個人是條龍，一群人是個蟲。

3、充分認識個性及個性差異。

中國人普通存在以下問題：

對執(zhí)行偏差沒有感覺，也沒覺得重要。前不久我到越南去考察，去的時候坐的是越南航空公司的飛機，回來坐的是中國XX航空公司的飛機，兩相比較，我感受很深。去時越南空姐點頭哈腰、溫柔細致、禮貌周到，笑容十分嫵媚，食品也包裝得十分精美，光看就令人賞心悅目。但中國空姐態(tài)度生硬，幾乎沒有什么笑容，食品包裝更是粗陋簡單、影響食欲。這種差異影響會很大，我想下次兩個公司讓人選擇，人們絕對不會選擇XX航空公司。

個性上不追求完美，審美觀念、藝術(shù)性較差。從選人用人上來看，我們董事長是個追求完美的人，他做任何事都力求精益求精，哪個崗位誰最合適，誰會搞得最好，他都會認真研究。例如財務(wù)搞公關(guān)的，就要選陽光的，善于溝通的，不一定要財務(wù)能力最強的，最會打算盤的。

對規(guī)則、標準不能堅持。中國人有個最大的問題就是不能堅持原則，有標準不能長期持之以恒地執(zhí)行。不注重細節(jié)、馬馬虎虎。

4、領(lǐng)導的學問就是用人的學問。

領(lǐng)導者的主要任務(wù)和主要精力，是選擇和評估人才，柳傳志說：“執(zhí)行力就是積極選拔合適的人到合適的崗位?！?/p>

因此，領(lǐng)導者用人，必須做到以下幾點：

A、具備挑選人才的能力

B、對人才要信任不信任→信任

我決策、你操作→你提議、我決策→我提議、你決策→共同決策→我不提議，你決策

C、重視、量化并開發(fā)人才的價值。

這一點董事長用得很好。他常說：對人才的優(yōu)點，要用放大鏡來看;對人才的缺點，要睜一只眼、閉一只眼。人才得到重視，潛力就會得到開發(fā)，價值就能得到體現(xiàn)，就會創(chuàng)造出難以估量的效益。

我們在開發(fā)人才潛力時要注意：人才專業(yè)素養(yǎng)與專業(yè)能力的培訓。重點是對專業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)，培養(yǎng)人才良好的思維習慣與工作習慣等軟性素質(zhì)。同時我們要注意不同性格、能力、特長、血型等人員的搭配使用。因此我們領(lǐng)導者要用20%—50%的時間與精力用于研究員工，研究員工思想、情緒、性格、特長、能力等。通用公司總裁杰克·韋爾奇每年都要親自同500多名管理人員談話，以了解他們、培訓他們。

D、要把與員工見面的每次機會視同培訓。

我們各級領(lǐng)導干部要利用每次機會灌輸思想，宣傳文化、培訓員工、指導工作。

5、領(lǐng)導者要正確認識自己

余世維教授在領(lǐng)導者正確認識自己方面有三個測評標準：a、是否容忍與自己相左的觀點;b、是否注重公司倫理，超越自己的情緒;c、是否不夠強勢，姑息表現(xiàn)很差的員工。

每個人都有三“面”：自我評價的自己、別人評價的自己、自己希望別人如何評價的自己。如果這三個方面能達成統(tǒng)一或是基本接近，就說明你做人十分成功，你能正確認識自己。

(五)、執(zhí)行取得成果要獎勵執(zhí)行者。

1、制定公平的分配機制。強化執(zhí)行力，首先要有公平的分配機制，好的要得到獎勵，錯的要受到處罰，否則再強的執(zhí)行力都會衰減，或是不持久。

在此我有一個“分粥”的案例。有七個人被關(guān)在難民營一個房間里，每天要面臨一個分粥的問題，如何公平分粥，是個很難的事情。第一天他們提出一個方案：選一個大家都信得過的人分。剛開始幾天還分得比較公平，但漸漸就變得不公正，總是給自己分得多一些。于是他們又提出第二個方案：七個人輪流分粥，一人分一天，運行一段時間發(fā)現(xiàn)，這樣分仍然不公平，誰分粥，誰就會給自己分得較多一些，導致每天總有人挨餓。于是又出臺了第三個方案：學習現(xiàn)代公司的管理方法，成立董事會、監(jiān)事會，進行民主管理。分了一段時間，他們發(fā)現(xiàn)這樣分粥，費時太長，經(jīng)常因為粥還沒分好，就已經(jīng)要收碗盆了，結(jié)果大家更得挨餓。于是出臺了第四種方案：每天選一個人分，誰分粥，誰最后拿。這樣一來，真正達到了公平分粥。我們宜化的分配制度，就要學習第四種分粥方案，確保分配的公平、公正、公開。

2、正確進行目標管理。今年進行的目標管理，我們要持之以恒的搞下去。

3、靈活運用責任制。我們要通過責任制來調(diào)分配，獎勵執(zhí)行力強的人。

4、獎不逾時，罰不滯后，貴在及時性。

第二篇：將平凡轉(zhuǎn)變?yōu)闃s譽

《將平凡轉(zhuǎn)變?yōu)闃s譽，讓青春在五師綻放》

尊敬的各位首長、親愛的戰(zhàn)友們：

大家都知道平凡和榮譽本是兩個毫不搭邊的詞語，為何在我們中國軍人身上卻將他們緊緊的聯(lián)系在一起，說到這里我的腦海中就會想起無意中看到的這樣一幅畫面：一位上尉軍官仰望著天空，放縱著自己的淚水，發(fā)泄著心中的悲痛，在他面前，是一座新立的墓碑，和他身后成百上千的墓碑一樣普通，而只有他胸前那一排排的軍功章在陽光下熠熠生輝。這是一位西藏邊關(guān)的運輸連連長。他在海拔4000多米的昆侖山上，在執(zhí)行任務(wù)前，妻子因難產(chǎn)去世了，他甚至還來不及掩埋妻子的遺體，就毅然選擇了出發(fā)?；貋砗?，他在妻子的墳前長跪不起，用一生的軍功章來告慰妻子和孩子的在天之靈。

或許是男人的眼淚太煽情，這位連長的偉大和心酸也感染了我，但是在心酸之后，我感到的是前所未有的自豪，不僅僅是那一個個的軍功章，更是他的眼淚，一個平凡軍人的眼淚，一個裝載榮譽的淚水。

或許我們沒有像那位上尉軍官有那樣面臨生死離別的場景，但是我更多的感受到的是我們官兵在自己平凡的工作崗位上做出不平凡的榮譽，當別人大浪淘沙，商海搏擊的時候；當別人在看白云流淌，聽濤聲依舊，盡情享受人生的時候；當別人在燈光琉璃中穿梭，花前月下浪漫的時候，我們官兵卻默默無聞的為了“首戰(zhàn)用我、用我必勝”的堅強信念在苦練業(yè)務(wù)技能，認真堅守崗位！無數(shù)個白天黑夜，我們黨委的領(lǐng)導下空勤、地勤、后勤密切配合，是那樣的波瀾不驚，但卻又是那樣的波瀾壯闊！把上級賦予一次又一次的任務(wù)，轉(zhuǎn)化成了對祖國的無限赤誠！更是把一件件平凡而又普通的工作轉(zhuǎn)變成了我們軍人的榮譽。

“但使龍稱飛將在，不叫胡馬渡陰山”這是軍人的信念，“粉身碎骨渾不怕，要留清白在人間”這是軍人的氣節(jié)，“而苦了我一個，幸福千萬家”則是一支雄渾的英雄交響曲，是一首贊歌、是我們軍人敢于平凡，勇于奉獻的表白。

六十年風雨中兼程，六十年碩果累累，回望歷史，忠誠已融入我們血脈；開拓未來，忠誠更需要堅守。古人云：“不積硅步無以至千里，不善小事何以成大器”，讓我們大家牢記誓言，不辱使命，把崗位當平臺，把打贏當目標，讓我們的青春在軍營激情綻放！

第三篇：將“我求職”轉(zhuǎn)變?yōu)椤奥毲笪摇?/a>

招聘公司是我的客戶

如果同學們把招聘公司當成是自己的客戶，招聘經(jīng)理是客戶公司的負責人，那么咱們寫求職信的時候就要有更具個性化的稱謂，如王經(jīng)理、趙總等等。這就要下功夫了解負責人及收件人的姓名。在校園招聘旺季，如果了解這方面信息有困難，而且很花時間則可以例外，只需統(tǒng)稱“尊敬的招聘經(jīng)理：您好”即可。

為了使你的“客戶”愿意讀你的求職信并對你感興趣，你首先要想到的是應(yīng)該節(jié)省“客戶”的時間，信要簡單明了，讀起來不累?！昂唵蚊髁恕钡墓Ψ蛲瑢W們都能認同，也有很多人的寫作功夫相當了得，但很多人對“讀起來不累”則不知該從何處下手。其實這也簡單，就是指行文格式、排版等方面的講究，同學們一是可以參照本書提供的范文，二是在平時多注意一些公司簡介、廣告詞句的設(shè)計和排版。

如果招聘經(jīng)理在讀到你的求職信后，感到你的各方面條件都很優(yōu)秀，很適合他們的公司，那他們一定會“求”你去他們公司面試。如果在10年前提出這一“職求我”的觀點，大家恐怕很難理解，招聘公司也很難接受。那時候還沒有校園招聘這么一說。國內(nèi)的單位招人就是向?qū)W校畢分辦或有關(guān)院系的負責老師發(fā)出書面通知，列明招聘名額和崗位要求，等著畢業(yè)生去應(yīng)聘求職。

到了20世紀90年代中期，寶潔公司率先把全球通用的“校園招聘”這一方式帶進了中國校園，其后，許多外企及中國企業(yè)隨之效仿。如美國券商進入中國后，套用他們在美國開展校園招聘的形式，選擇北大、清華、復旦、上交大每年進行定期招聘，之后按照華爾街新員工培訓模式塑造科班的銀行家。這里不妨簡單解釋一下這種校園招聘的思路。

招聘公司先來校園進行宣傳，介紹他們公司和崗位如何有吸引力，“求”學生去聽，請學生按照要求遞交簡歷。等吸引到很多學生的興趣，收到足夠簡歷之后，這些招聘公司就從“求”學生的角度變成了挑選學生，而同學們在寫寄簡歷及面試中是在“求”招聘經(jīng)理錄取。一旦招聘經(jīng)理在簡歷和面試中發(fā)現(xiàn)了優(yōu)秀且適合的學生，并且得知有些學生很搶手時，他們又會從“被求”的角度再次轉(zhuǎn)為“求”的角度。

在這一來二往當中，招聘經(jīng)理有時得“求”人兩次，“被求”一次。如果咱們自身條件優(yōu)秀，至少在簡歷和求職信方面表現(xiàn)得優(yōu)秀，那么招聘經(jīng)理真的得“求”咱們了。從以上這個角度，相信大家應(yīng)該能夠理解這一“誰求誰”的換位思路了。

但無論是求人還是被求，都不應(yīng)該在態(tài)度上有多大差別，也就是說在被動的時候不要一味祈求，而應(yīng)把精力放在認真準備方面;在主動的時候也不要自恃清高，而應(yīng)始終把招聘公司當成長年客戶一樣看待，正所謂“不以物喜，不以己悲”。

第四篇：企業(yè)文化執(zhí)行力

企業(yè)文化執(zhí)行力的認同和習慣

譚小芳

開宗明義地講，沒有危機感是執(zhí)行力差的重要原因。記得海爾首席執(zhí)行官張瑞敏說過：我們永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰。比爾蓋茨也曾說過：我們離破產(chǎn)永遠只有十八個月。正是因為張瑞敏和比爾蓋茨時刻保持的危機感才造就了今天強大的海爾以及世界第一的微軟?？商嗵嗟钠髽I(yè)缺乏危機感，獲得一點成就就沾沾自喜，就認為自己無所不能從而失去去環(huán)境的敏感度。只有擁有危機感，才能不滿足現(xiàn)狀，才想方設(shè)法改進自己的不足，才時刻保持前進的動力。沒有危機感就像溫水里的青蛙，逐漸失去跳出溫水的力量繼而逐漸死去。

蔡桓公的故事大家一定還記得：蔡桓公死亡的主要原因在于其沒有危機意識，扁鵲多次提醒，其無動于衷。具體到企業(yè)，也要有危機意識。全球化的競爭環(huán)境是異常復雜的，競爭也超強激烈，每個企業(yè)都會面對來自全球最優(yōu)秀企業(yè)的角逐。在這種環(huán)境下，危機是不可避免的。盡管很多中國企業(yè)在本土市場上很強大，但還沒有哪個品牌強大到世界上沒有對手的地步。與世界同類型的企業(yè)相比，絕大部分的中國企業(yè)只能算是小兔子。

培養(yǎng)企業(yè)的執(zhí)行文化，就是把“執(zhí)行”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學的利用，所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。以一種強大的監(jiān)督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終，使團隊形成一種注重現(xiàn)實、目標明確、簡潔高效、監(jiān)督有力、團結(jié)、緊張、嚴肅、活潑的執(zhí)行文化。工作中我們經(jīng)常談到執(zhí)行力的認同的問題。我個人認為，執(zhí)行力的來源是執(zhí)行的人的互相認同，對事情的共同執(zhí)行的基礎(chǔ)就是人的互相認同。生活中我們經(jīng)常說，車工小張不鳥車間主任老王。所謂不鳥，就是不認同。老王布置任務(wù)給小張，小張的執(zhí)行主動性也好，積極性也好，要打個問號。一般情況下，規(guī)范化的外企或合資企業(yè)不存在這個問題。為什么？因為制度很完備，上級對下級直接擁有絕對的PK權(quán)，不聽話就滾蛋，那有你搞來搞去的機會？任何團隊招聘員工的第一個條件是互相認同。

執(zhí)行力文化的認同首先就要讓所有員工明確：執(zhí)行力培訓就是培養(yǎng)員工在企業(yè)戰(zhàn)略下，在領(lǐng)導的正確指導下，全心全意立即行動。企業(yè)要將執(zhí)行力培訓作為企業(yè)自身的文化來修煉是一個企業(yè)優(yōu)秀習慣的養(yǎng)成，是企業(yè)文化形成的一個過程。所有企業(yè)的問題，事實上都是人的問題，而只有文化才能改變?nèi)说囊庾R從而改變?nèi)说男袨椤Ｒ虼?，多?shù)企業(yè)的失敗，是由于沒有建立起一種執(zhí)行文化，而無法充分發(fā)揮自己的潛力所致。

對員工而言，執(zhí)行就是完成任務(wù)的過程。但對企業(yè)領(lǐng)導者而言，執(zhí)行力培訓培養(yǎng)則是一套系統(tǒng)化的運作流程，包括領(lǐng)導者對方法和目標的嚴密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。它還包括對企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設(shè)、對組織的能力進行評估，將戰(zhàn)略、運營及實施戰(zhàn)略的相關(guān)人員進行結(jié)合、對這些人員及其所在的部門進行協(xié)調(diào)、以及將獎勵與產(chǎn)出相結(jié)合。因此，由于領(lǐng)導比員工掌握更多的信息和資源，領(lǐng)導在領(lǐng)導風格上就不僅僅是一個起到監(jiān)督作用的警察的角色，而是一個教練加老師。

就像是指揮一個新手開車一樣，讓員工在已有的知識下，在領(lǐng)導意愿的指導下，進行工作。教練要想將自己的經(jīng)驗、智慧和要求傳達給學車的學員必須要陪著新手上路，指導他如何加減檔，如何踩油門。在以執(zhí)行力培訓為重點的企業(yè)中，領(lǐng)導必須參與到具體的運營過程中。只有這樣，才能對企業(yè)現(xiàn)狀、項目執(zhí)行、員工狀態(tài)和生存環(huán)境進行全面綜合的了解，才能找到執(zhí)行各具體情況與預期之間的差距，并進一步對各個方面進行正確而深入的引導。當領(lǐng)導者和各員工都在執(zhí)行文化中愉快做事之時，企業(yè)就會變得現(xiàn)代化、高效率。管理中那個“最大的黑洞”，也會消失無形。

那么，如果在國有企業(yè)或民營企業(yè)中，要共同執(zhí)行任務(wù)，碰到人事方面類似的問題，應(yīng)當如何處理？建議如下：

1：洗牌。胸懷有多大，事業(yè)就有多大。老板完全可以坦誠地給職業(yè)經(jīng)理人說，項目中我派個監(jiān)理，天經(jīng)地義，上?，F(xiàn)在建筑公司建筑還有監(jiān)理公司呢，這個大家心里都沒有疙瘩，比弄個所謂自己人要強的多。

2：洗腦。告訴所有人，自己的職責，能洗好的留下，洗不好的調(diào)整或PK。3：流程控制。建立制度和流程，實行法治。但企業(yè)法治是個很難的過程，困難重重。核心是，中國缺乏真正的高級管理人才，真正的大公司或上規(guī)模的公司不多，法治的基礎(chǔ)嚴重缺失。

大概就這三條路。不然的話，事情死于內(nèi)耗的多了去了。最后失敗了，最大受害的，還是老板，用當年毛主席的話說，果然如此的話，是老板搬起石頭砸自己的腳。

我也聽到很多私營企業(yè)老板總是抱怨下屬如何不主動，如何不聽話，如何拖沓，素質(zhì)如何低下等等。但是，事實上，企業(yè)里出現(xiàn)效率低下，完不成任務(wù)等問題，多數(shù)情況下原因在執(zhí)行力培養(yǎng)推行的問題。執(zhí)行力培訓應(yīng)該在一開始施行時，由企業(yè)高層領(lǐng)導自上而下的推進，當執(zhí)行文化形成后，將成為一種企業(yè)習慣而自行推動。

就像是人們會有嗑瓜子的習慣，當人開始嗑的時候，也許只是好奇，但當對嗑瓜子就產(chǎn)生了興趣，后我們發(fā)現(xiàn)：無論人們喜歡與否，很容易拿起第一顆瓜子，一旦吃上第一顆，就會吃起第二顆、第三顆?停不下來。在吃瓜子的過程中，人們可能會做一些別的事情，比如，去洗手間等等，但是，回到座位上以后，都會繼續(xù)吃瓜子，不需要他人提醒、督促。大多數(shù)情況下，人們會一直吃下去，直到吃光為止。

優(yōu)秀企業(yè)必須首先認同執(zhí)行力文化，然后將企業(yè)所想要的執(zhí)行文化變成習慣，在企業(yè)中加強執(zhí)行力培訓將使企業(yè)在運轉(zhuǎn)過程中更加順暢，讓企業(yè)在良好的習慣中，走得更遠。

第五篇：執(zhí)行力和企業(yè)文化

執(zhí)行力和企業(yè)文化

先講一個小故事。一曲“敖包相會”使得內(nèi)蒙古的敖包名聲遠揚。去過內(nèi)蒙你就會知道，原來此“敖包”并非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實心的包狀“建筑”。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據(jù)說在敖包旁繞三圈，然后再揀三塊石頭丟到包上，這樣就會得到神靈的庇佑；并且，每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的宗教活動也是蒙古人最隆重的儀式之一。然而經(jīng)過考證，敖包先于神學的意義卻是一種草原中的導航標志。按理說，建造路標是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路標時奉獻幾塊石頭也不是什么難事，然而，放牧時還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標，的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻，某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這么想，那么路標的建設(shè)成本的分擔就變得棘手了，誰都需要路標，但是誰都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態(tài)，最終好事難成。聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標以宗教的意義，讓路過的每個人，都自覺地對發(fā)揮路標功能的敖包進行建設(shè)，在祈福中，完成了自己的貢獻。敖包的故事告訴我們，沒有信仰，制度就形同虛設(shè)；沒有信仰，就不會產(chǎn)生執(zhí)行力。執(zhí)行力誕生于企業(yè)信仰執(zhí)行力是左右企業(yè)成敗的重要力量，也是企業(yè)區(qū)隔平庸與卓越的重要標記。它來自于這個企業(yè)的企業(yè)文化，完善于這個企業(yè)近乎教義般的企業(yè)信仰?！捌髽I(yè)文化”是現(xiàn)今時髦的詞語，也是一個被人用濫的詞語。如果我們仔細觀察，就會發(fā)現(xiàn)，為數(shù)眾多的企業(yè)在“企業(yè)文化”的建設(shè)上，只是滿足于幾條新穎的口號，或?qū)憥灼壳榈氖姑暶?，或者，由總?jīng)理發(fā)表一次慷慨激昂的演講，但是，這些都是有效的嗎？這些都溶入了員工的血液了嗎？我們見過太多諸如“求實”、“奮進”、“爭創(chuàng)一流”此類的詞語，但是，這些企業(yè)真的是這樣在做的嗎？答案是否定的，他們把標語貼在墻上，卻沒有寫進員工的心里。小華森在《父子同心締造IBM》一書中寫道：這所學校的每一樣東西都意在激發(fā)忠心、熱忱和崇高的理想。IBM認為，這是成功之道。前門刻有（IBM無所不在）的座右銘“思考”二字，每一個字母有兩英尺高，一走進去，是花崗巖的樓梯間，意在讓學員踏著樓梯去上每天的課程時產(chǎn)生一種奮發(fā)向上的心態(tài)。IBM就是這樣一間把自己的信念象教會一樣制度化的企業(yè)，《華爾街日報》曾經(jīng)指出，IBM的文化極為深入，以致于有一位任職9年后離開的人說：“離開這家企業(yè)就象移民一樣?！蔽矣胁簧倥笥殉錾碛诳煽诳蓸?，盡管離開這家公司已經(jīng)很多年了，但是，他們依然保持著那種對可口可樂文化可怕的信仰：堅持認為可口可樂是世界上最好的公司，堅持認為可口可樂的銷售技巧是最好的銷售技巧，堅持認為可樂就是可口可樂而不是百事可樂，堅持只喝4度的可樂并認為那是最好的風味。只有這樣的企業(yè)文化才能培育出充滿著對公司無限忠誠并把執(zhí)行工作任務(wù)當作使命的員工。企業(yè)文化產(chǎn)生于何處？顯然，企業(yè)文化受到公司創(chuàng)辦者的影響是最大的，美國新港新聞造船和碼頭公司的創(chuàng)辦人杭亭頓曾經(jīng)在1866年說過這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點錢。如果必要的話，賠點錢。但永遠要造好船?！敝钡?987年，他的這段話還被他的公司的副總裁引用并銘刻在公司最顯眼的地方，成為公司的文化和信仰。然而，僅僅是創(chuàng)辦者的影響是不夠的，企業(yè)文化得以成為信仰，它是吸收歷史，總結(jié)現(xiàn)在，立志未來所提煉出來的，它有自己企業(yè)中獨特的深深烙印。它需要靠從上而下不斷的宣導、復制、灌輸和身體力行。而最關(guān)鍵就是身體力行的復制。上司就是企業(yè)文化？我們看到在很多企業(yè)，文化和信仰并沒有從上而下地滲透，而是在不同的部門形成了不同的“文化”。每一個上司和主管完全按照自己的風格來確定部門的風格，并且都認為那是優(yōu)秀的。而這些自認為優(yōu)秀的結(jié)果是什么呢？蓋洛普曾經(jīng)對一家零售企業(yè)做過一個員工工作環(huán)境的調(diào)查，結(jié)果在一項關(guān)于員工擁有的“設(shè)備和材料”的項目中，原本硬件完全一樣的A店和B店卻有34%的差異?！@里的一切，包括硬件環(huán)境，都打上了經(jīng)理的印記。而這些差異造成的結(jié)果就是績效的差異，好的經(jīng)理的部門文化，創(chuàng)造了好的績效，不好的經(jīng)理的部門文化，則相反。顯然不是每個部門都會很幸運地碰到一個能塑造好的部門文化的經(jīng)理，公司的挑戰(zhàn)，在于在全公司建立良好的企業(yè)文化，而不是變成上司就是企業(yè)文化。很多公司空談“文化”而淪落為廢紙，就是由于他們?nèi)萑塘诉@種“亞文化”的存在而忽視了企業(yè)真正優(yōu)秀的文化信仰的宣導。企業(yè)的文化始于招聘，我們需要招募的是認同企業(yè)文化的每一級的員工，而不僅僅是優(yōu)秀的。不認同企業(yè)文化，他就不會按照公司的理念去做事，最終，也將降低執(zhí)行力，導致績效的低下。鐵杵磨成針也許是古人的看法，但是顯然是違反成本的觀念的。越是不認同企業(yè)文化的能干的鐵杵，越不可能成為公司的針，也越對企業(yè)文化的復制過程產(chǎn)生巨大的殺傷力。但凡偉大的公司，文化必定是單一的。但凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”、“部門文化”。執(zhí)行力也是一種文化執(zhí)行力誕生于企業(yè)的文化，并且也反作用于企業(yè)文化，成為文化的一部分。執(zhí)行也應(yīng)當是領(lǐng)導者和每一層經(jīng)理最重要的工作。它是一個系統(tǒng)，溶入在企業(yè)的各個角角落落。執(zhí)行不是空談戰(zhàn)略，它應(yīng)該是細微而現(xiàn)實的，它是每一個細節(jié)的探究和頂真。在大多數(shù)平庸企業(yè)的領(lǐng)導人在辦公室里幻想著公司未來遠景的時候，可口可樂的總裁在上海的馬路上詢問“為什么賣茶葉蛋的老大媽不賣可口可樂？”——盡管可口可樂的分銷網(wǎng)點已經(jīng)是全球最大的；歐萊雅的CEO在商店里仔細地觀察每一個競爭品牌的柜臺陳列——盡管歐萊雅早已把這些競爭對手都全部擊敗。執(zhí)行就是每一層的經(jīng)理都用公司的文化標準去判斷和做一件事情。WALMART的老SAM的勤儉一直到他的一個店經(jīng)理狹小寒酸的辦公室，無一不體現(xiàn)著WALMART的成本觀念，也無一不體現(xiàn)著它嚴格執(zhí)行對成本的控制。如果你要員工“誠實守信”，你可以再繼續(xù)為逃避了政府的稅收而沾沾自喜嗎？收起你那可笑的自己都不相信的標語吧，建立起你真正的經(jīng)過時間錘煉的企業(yè)文化的信仰，建立一套從上而下深深滲透的執(zhí)行文化的系統(tǒng)。首先，你要身體力行，其次，每一級別的員工都必須復制。而不是其它。

xiexiebang.com范文網(wǎng)[CHAZIDIAN.COM]