第一篇：對農(nóng)商行發(fā)展資金運營業(yè)務(wù)的思考[最終版]

對農(nóng)商行發(fā)展資金運營業(yè)務(wù)的思考

農(nóng)商行的資金運營就是通過交易員對巨額資金的正確運用和對市場波動的準確把握所進行的利潤創(chuàng)造過程。如何在滿足三農(nóng)和中小企業(yè)貸款需求的基礎(chǔ)上，做好做活資金業(yè)務(wù)，防范和規(guī)避所面臨的資金運營風險，實現(xiàn)農(nóng)商行贏利模式轉(zhuǎn)型，值得我們不斷地實踐和思考。

一、農(nóng)商行發(fā)展資金運營業(yè)務(wù)的迫切性

從啟東農(nóng)商行從事資金運營提升盈利能力的實踐來看，資金運營業(yè)務(wù)前景廣泛。而隨著金融業(yè)的日益發(fā)展，銀行間傳統(tǒng)業(yè)務(wù)競爭激烈，盈利轉(zhuǎn)型需求的不斷加大，資金運營業(yè)務(wù)作為商業(yè)銀行拓寬收入渠道的優(yōu)勢作用日益突出。

好處之一：資金運營業(yè)務(wù)收入前景廣，增量能力相對較強。資金運營業(yè)務(wù)的核心是在保證資金安全的基礎(chǔ)上，充分運用富余資金，保持資金的流動性并提高資金的盈利能力。發(fā)展資金運營業(yè)務(wù)，樹立以效益為中心的經(jīng)營觀念，充分運用諸如債券投資、同業(yè)存放、票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)等有效的資金運營手段，降低了資金來源的成本，提高了資金使用效益。同時，資金運營業(yè)務(wù)能充分運用好國債免稅、同業(yè)業(yè)務(wù)免征營業(yè)稅的政策利好，降低了稅收支出成本，擴大了其增盈能力。

好處之二：資金運營業(yè)務(wù)綜合風險小，風險防范相對可控。資金運營業(yè)務(wù)所面對的主要是金融同業(yè)客戶，同業(yè)客戶群受監(jiān)管嚴格，其經(jīng)營的穩(wěn)定性和安全性也高于其它客戶。我國監(jiān)管政策對“同業(yè)客戶低風險”的事實認定認可度較高，在新的資本充足率管理辦法規(guī)定，“商業(yè)銀行債權(quán)的風險權(quán)重三個月以內(nèi)按20%計算，三個月以外按25%計算”。因此，發(fā)展資金運營業(yè)務(wù)可以有效地分散風險，緩解資本壓力，有助于推動農(nóng)商行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，走低資本消耗、高經(jīng)營效益的新路。

好處之三：資金運營業(yè)務(wù)拓展空間大，服務(wù)支撐作用明顯。隨著資本市場的快速發(fā)展、金融交易市場的不斷興起，農(nóng)商行面對的市場和客戶正在發(fā)生著急劇變化，單純依靠傳統(tǒng)存、貸、匯業(yè)務(wù)已經(jīng)無法滿足客戶要求，迫切要求農(nóng)商行提供的金融服務(wù)更加多樣化、個性化、集約化、綜合化。資金運營業(yè)務(wù)是橫跨信貸市場、貨幣市場和資本市場的綜合性、邊緣交叉性業(yè)務(wù)，跨市場的互動和交叉優(yōu)勢的碰撞有助于激發(fā)和衍生出新型產(chǎn)品和服務(wù)，有利于農(nóng)商行通過與同業(yè)間的多樣化合作，取長補短，滿足客戶多樣化需求，鞏固和拓展新客戶，為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展提供支撐，從而實現(xiàn)利益共享、合作共贏。

二、農(nóng)商行進一步做好資金運營業(yè)務(wù)的思考

（一）做廣做好同業(yè)，實現(xiàn)共贏成長

銀行業(yè)在客戶、產(chǎn)品、政策、隊伍等方面競爭日趨同質(zhì)化的同時，業(yè)務(wù)發(fā)展過程中相互依存、強強聯(lián)合的趨勢亦愈加清晰。同業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展應(yīng)重在“共贏”。

一是不斷拓展交易對手。要不斷加強與銀行業(yè)、券商等機構(gòu)的交流與溝通，建立合作渠道。要將同業(yè)業(yè)務(wù)作為資金頭寸的調(diào)節(jié)池，降低市場行情波動對業(yè)務(wù)造成的影響，盡可能拓寬客戶覆蓋面，鞏固和培養(yǎng)長期合作的客戶。要積極取得資金實力雄厚的金融機構(gòu)授信，對重點客戶和行業(yè)領(lǐng)先機構(gòu)進行走訪，建立并維護好合作關(guān)系。

二要拓展多種層次客戶。要逐步發(fā)展與基金、保險、財務(wù)公司等機構(gòu)的同業(yè)合作，在業(yè)務(wù)合作的基礎(chǔ)上建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，提升同業(yè)業(yè)務(wù)水平和質(zhì)量。通過合作提供一站式金融服務(wù)平臺，提升客戶的服務(wù)體驗，增強客戶對農(nóng)商行的忠誠度。

三要發(fā)展多種合作形式。要積極拓展除同業(yè)存放業(yè)務(wù)外的其他業(yè)務(wù)，如：理財產(chǎn)品、代付業(yè)務(wù)等。建立同業(yè)間的產(chǎn)品交流機制，發(fā)揮網(wǎng)點多、分布廣的優(yōu)勢代理其他銀行產(chǎn)品，建立金融產(chǎn)品超市，滿足客戶的多元化需求。

四要實現(xiàn)同業(yè)合作聯(lián)盟。同業(yè)之間要通過多種形式的合作，充分利用各自的資源，最終達到優(yōu)勢互補、收益共享的目的。如通過合同協(xié)議等方式確立流動性保障同盟；通過同業(yè)交流會相互學習、互通有無；通過強強聯(lián)合形成區(qū)域優(yōu)勢，提高核心競爭力。

（二）做小做實票據(jù)，提高風險防控能力

農(nóng)商行必須在風險防控的基礎(chǔ)上做實票據(jù)，從市場分析入手，強化利率定價機制，促進票據(jù)業(yè)務(wù)健康快速發(fā)展。

一要樹立票據(jù)業(yè)務(wù)品牌，服務(wù)中小企業(yè)。從利率定價入手，確立競爭優(yōu)勢，不盲目擴大規(guī)模，針對本地企業(yè)做自己的“小市場”。將票據(jù)業(yè)務(wù)作為服務(wù)中小企業(yè)的一項實事措施。要積極開展調(diào)研，了解本地客戶票源情況及需求，建立客戶檔案，密切關(guān)注其上下游客戶的票據(jù)結(jié)算情況，實施跟進營銷，以靈活的利率定價機制和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)樹立票據(jù)業(yè)務(wù)品牌。

二要規(guī)范操作流程，強化跟蹤管理。重點加強貼現(xiàn)過程前、中、后三個環(huán)節(jié)的規(guī)范操作。重視票面、交易背景及跟單資料的審查，堅持“無發(fā)票不貼現(xiàn)、無合同不受理”的原則，并確保貼現(xiàn)與合同、稅票內(nèi)容金額相匹配、日期相吻合；強化對貼現(xiàn)資金流向的跟蹤管理，防范貼現(xiàn)資金回流套利等情況的發(fā)生。

三要嚴守準入門檻，保證業(yè)務(wù)質(zhì)量。加強票據(jù)業(yè)務(wù)從業(yè)人員的準入管理，對新接觸票據(jù)業(yè)務(wù)的員工，及時組織業(yè)務(wù)培訓，提升業(yè)務(wù)水平。加強對貼現(xiàn)客戶的審查，重點審查客戶資質(zhì)與貼現(xiàn)量的匹配情況，對資質(zhì)不符合要求或貼現(xiàn)量明顯不匹配的客戶，審慎與其發(fā)生業(yè)務(wù)往來。

五要強化排查審計，加大整改力度。要定期梳理和整理日常工作中發(fā)現(xiàn)的問題，落實整改措施。通過自我排查、內(nèi)部審計等各種手段進一步規(guī)范票據(jù)業(yè)務(wù)，分析問題原因，落實整改措施，完善管理制度，促進票據(jù)業(yè)務(wù)健康發(fā)展。

（三）做大做強債券，提升核心競爭能力

債券業(yè)務(wù)是調(diào)整銀行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、提高資產(chǎn)質(zhì)量的有效工具，因此，要把債券業(yè)務(wù)作為農(nóng)商行資產(chǎn)業(yè)務(wù)的重要環(huán)節(jié)做大做強。

一要逐步擴大債券配置，增加利息收入。要合理選擇國債、金融債、企業(yè)債和短期融資券等債券品種，使結(jié)構(gòu)更趨多元化、合理化。在控制投資品種總體久期的情況下根據(jù)市場短期變化及時抓住投資機會，追求較高收益。

二要積極拓展業(yè)務(wù)品種，與時俱進。債券業(yè)務(wù)是一個與時俱進、不斷創(chuàng)新的業(yè)務(wù)。要緊跟市場，嘗試各種業(yè)務(wù)品種和交易模式，積極參與銀行間市場的創(chuàng)新產(chǎn)品，開發(fā)屬于農(nóng)商行自己的理財產(chǎn)品，提高市場活躍度，并進一步推動傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展，打通增盈渠道。

三要擴大交易對手數(shù)量，增加交易渠道。交易對手數(shù)量是農(nóng)商行債券業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸，需要不斷加強與銀行業(yè)、券商等機構(gòu)的交流與溝通，建立長期、穩(wěn)定的合作渠道，利用渠道優(yōu)勢將債券業(yè)務(wù)做大做強。

四要努力培養(yǎng)專業(yè)人員，把握市場動向。要培養(yǎng)債券業(yè)務(wù)人員在熟練掌握基礎(chǔ)知識和基本技能的基礎(chǔ)上，從經(jīng)濟基本面、資金面、政策面及熱點事件、敏感數(shù)據(jù)等方面加強對市場運行情況的分析，預(yù)測市場走向。通過嚴謹細致的研究分析，把握市場脈搏，做好市場的研判和預(yù)測。通過隊伍建設(shè)推動債券業(yè)務(wù)發(fā)展，使之成為資金運營業(yè)務(wù)的核心競爭力

第二篇：農(nóng)商行資金業(yè)務(wù)發(fā)展策略

農(nóng)商行資金業(yè)務(wù)發(fā)展策略

中國有660多家農(nóng)商行。面對利率市場化、互聯(lián)網(wǎng)金融資金脫媒和技術(shù)脫媒的雙重沖擊，以及經(jīng)濟下行周期不斷抬升的資產(chǎn)質(zhì)量隱憂，多家農(nóng)商行調(diào)整經(jīng)營策略，通過做大轉(zhuǎn)貼現(xiàn)、投資、同業(yè)等資金業(yè)務(wù)調(diào)整收入結(jié)構(gòu)。策略的調(diào)整，雖然拓展了收入來源，也不可避免地帶來一定后遺癥：影響三農(nóng)貸款、小微企業(yè)貸款發(fā)展速度，偏離三農(nóng)戰(zhàn)略定位。那么，在宏觀周期波動和銀行業(yè)發(fā)展趨勢變遷的背景下，農(nóng)商行是繼續(xù)堅守熟悉的三農(nóng)陣地，靠賺取存貸款利差立足，還是進軍變幻莫測的金融市場，靠賺取投資收益和市場資金利差謀求新轉(zhuǎn)型？這一時成為業(yè)界爭論的焦點。筆者認為，要解決爭論，必須厘清農(nóng)商行資金業(yè)務(wù)發(fā)展的起源和特點，才能決定未來何去何從。農(nóng)商行資金業(yè)務(wù)起源和特點

縱觀歷史，農(nóng)商行資金業(yè)務(wù)的發(fā)展隨著內(nèi)、外部環(huán)境的變化而變化。上世紀90年代中期，農(nóng)商行剛從貸差行轉(zhuǎn)變?yōu)榇娌钚校瑸槔酶挥噘Y金，農(nóng)商行陸續(xù)加入銀行間市場，將資金存放同業(yè)或投資國債，資金業(yè)務(wù)的主要功能是調(diào)劑資金頭寸，投資收益并非主要目的；90年代后期，農(nóng)商行在存放同業(yè)和投資國債的基礎(chǔ)上，主動開展了銀證合作業(yè)務(wù)，通過證券公司將資金投向股市，隨后，因違規(guī)操作被監(jiān)管部門叫停，資金業(yè)務(wù)重新回歸到起點。近五年來，隨著資管業(yè)務(wù)的發(fā)展，農(nóng)商行資金業(yè)務(wù)已從傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)貼現(xiàn)、同業(yè)存放、票據(jù)業(yè)務(wù)、債券買賣發(fā)展到同業(yè)理財、同業(yè)存單、信貸資產(chǎn)證券化等業(yè)務(wù)，交易策略由資產(chǎn)配置為主、資產(chǎn)交易為輔轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y產(chǎn)配置和資產(chǎn)交易并重，業(yè)務(wù)功能更多的是增加資金業(yè)務(wù)收入，改善收入結(jié)構(gòu)，應(yīng)對存貸款利差收窄、不良快速反彈、利潤快速下滑的趨勢。

與同業(yè)相比，農(nóng)商行資金業(yè)務(wù)除了自有資金豐富、辦理業(yè)務(wù)鏈條短、資金配置靈活外，還面臨著眾多劣勢。一是政策劣勢。根據(jù)《中國銀監(jiān)會辦公廳關(guān)于加強農(nóng)村合作金融機構(gòu)資金業(yè)務(wù)監(jiān)管的通知》（以下簡稱“銀監(jiān)會215號文”），全國監(jiān)管評級二級以上的金融機構(gòu)可以開辦AA級（含）以下債券投資、信托產(chǎn)品投資、券商（基金公司、保險公司）發(fā)行的資產(chǎn)管理類產(chǎn)品投資等業(yè)務(wù)。但全國滿足這一要求的農(nóng)商行僅占總數(shù)的不足三分之一，三分之二的機構(gòu)不能從事資管時代的新型業(yè)務(wù)。尤其是金融債投資，大多數(shù)銀行的評級在AA級（含）以下，如果將其視為普通企業(yè)的信用評級，監(jiān)管評級三級的農(nóng)商行就不可以購買，這顯然有失公允。二是戰(zhàn)略劣勢。面對不良貸款反彈形勢，多家農(nóng)商行調(diào)整了發(fā)展戰(zhàn)略，將組織的存款不再用于新增貸款，而是悉數(shù)用于資金業(yè)務(wù)。這一戰(zhàn)略，在利率上升期，或許獲利頗豐；然而在利率下行期，用3.8%～4.1%吸收的存款做傳統(tǒng)的債券投資、票據(jù)業(yè)務(wù)幾乎無利可圖。三是業(yè)務(wù)鏈劣勢。與國有銀行、股份制銀行、大型城商行相比，農(nóng)商行產(chǎn)品研發(fā)能力較弱，作為市場的追隨者始終處于業(yè)務(wù)鏈低端，不能從事技術(shù)含量較高的輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)，只能從事高資本消耗的傳統(tǒng)資金業(yè)務(wù)，實際盈利有限。四是資本劣勢。新資本協(xié)議規(guī)定“商業(yè)銀行對我國其他商業(yè)銀行債權(quán)的風險權(quán)重為25%，其中原始期限三個月以內(nèi)（含）債權(quán)的風險權(quán)重為20%”。剔除國債，農(nóng)商行所從事的資金業(yè)務(wù)均涉及資本占用，且隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的持續(xù)擴大，面臨著資本補充和規(guī)模限制的兩難選擇。五是最為關(guān)鍵的人才劣勢。一方面農(nóng)商行高管層中缺乏懂資金業(yè)務(wù)的行家，不能有效識別不計成本追求績效的交易行為，不能有效衡量資金業(yè)務(wù)的盈虧；另一方面缺乏高素質(zhì)交易員，直接影響收益，并帶來潛在風險。眾所周知，利率管制時期，市場利率波動較小，以持有到期的交易策略做資金業(yè)務(wù)就能鎖定盈利水平；利率市場化加速后，市場利率波動頻繁、劇烈，持有到期的策略已不能完全適用，這一階段，交易員素質(zhì)的高低直接影響資金業(yè)務(wù)的收益。筆者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，市場上隨時能看到月初低利率買入票據(jù)，月末高利率賣出票據(jù)的“低買高賣”虧損或債券持有策略選擇失誤的案例。農(nóng)商行資金業(yè)務(wù)發(fā)展策略

那么，在互聯(lián)網(wǎng)金融滲透至農(nóng)村市場之際，農(nóng)商行如何守住三農(nóng)陣地的同時獲得資金業(yè)務(wù)收益呢？筆者認為，要解決上述問題，監(jiān)管部門需要正確的引領(lǐng)，農(nóng)商行需要調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。從監(jiān)管部門視角分析，一是要有清晰的監(jiān)管導向。隨著資本市場的擴容、債券種類的豐富，監(jiān)管部門在引領(lǐng)農(nóng)商行完成三農(nóng)貸款和小微企業(yè)貸款的監(jiān)管指標后，應(yīng)支持農(nóng)商行順應(yīng)潮流調(diào)整思路，通過債券投資、銀證?；献鳚M足優(yōu)質(zhì)企業(yè)的直融需求。二是要有統(tǒng)一的監(jiān)管政策。在銀監(jiān)會215號文限制監(jiān)管評級為三級的機構(gòu)開展與信托、券商、保險合作的資管計劃的基礎(chǔ)上，各省銀監(jiān)局、地方銀監(jiān)分局又從審慎監(jiān)管角度直接限制投資非保本理財，不利于農(nóng)商行融入大資管時代，并從中獲取風險收益。因此，監(jiān)管部門應(yīng)本著內(nèi)控先行、風險為本的理念，建立全國統(tǒng)一的資金業(yè)務(wù)評估體系，用發(fā)展類、風險類、合規(guī)類指標評價資金業(yè)務(wù)的風險等級，然后按等級決定資金業(yè)務(wù)的范圍。三是要有適度的監(jiān)管檢查。近5年來，農(nóng)商行資金業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，年均增幅在20%以上，部分行資金業(yè)務(wù)占總資產(chǎn)的40%以上，但監(jiān)管部門缺乏針對性的監(jiān)管檢查，導致交易對手資質(zhì)審查、交易權(quán)限的設(shè)定、交易合同管理、崗位設(shè)置、減值準備計提、會計賬務(wù)處理均沒有統(tǒng)一標準。監(jiān)管部門應(yīng)結(jié)合監(jiān)管政策，通過專項檢查，查錯糾弊，引導資金業(yè)務(wù)部門和風險管理部門、內(nèi)審合規(guī)部門共同規(guī)范流程，規(guī)范操作。

從農(nóng)商行戰(zhàn)略層面分析，一是要確定傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與資金業(yè)務(wù)共同發(fā)展的戰(zhàn)略。農(nóng)商行不能只發(fā)展資金業(yè)務(wù)，忽視傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，也不能只發(fā)展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，不發(fā)展資金業(yè)務(wù)。縱觀兩者關(guān)系，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是農(nóng)商行立足的根基，是發(fā)展資金業(yè)務(wù)的前提，資金業(yè)務(wù)是全行資產(chǎn)配置的重要方向，是應(yīng)對利率市場化時代的重要業(yè)務(wù)單元，是實現(xiàn)收入多元化的重要途徑，兩者不可偏廢。二是要確定自有資金和市場負債共同發(fā)展資金業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。農(nóng)商行在發(fā)展資金業(yè)務(wù)方面，盡量減少用全行自有資金發(fā)展資金業(yè)務(wù)，應(yīng)擴大市場化負債比例，用市場化負債發(fā)展市場化資產(chǎn)。這一戰(zhàn)略調(diào)整，不僅有利于農(nóng)商行“立足本地市場、立足服務(wù)中小、服務(wù)三農(nóng)”的戰(zhàn)略，也有利于資金業(yè)務(wù)的成本核算。農(nóng)商行在安排自有資金投向時，應(yīng)結(jié)合全行公司業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)、貼現(xiàn)業(yè)務(wù)等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的盈利能力，合理分配資源。切忌簡單從事，在不增貸的前提下，將管理好流動性后節(jié)余的自有資金全額投向資金業(yè)務(wù)。三是要確定科學發(fā)展和風險管控兼顧的績效戰(zhàn)略?，F(xiàn)有的績效考核模式有三種，一種隨總行其他科室一樣考核，拿全行平均績效，這種模式不利于調(diào)動資金業(yè)務(wù)部的積極性；一種是按照交易量進行考核，這種模式容易導致交易員不計成本做大交易量，不宜提倡；一種是按照資金業(yè)務(wù)部資產(chǎn)負債凈收入考核，這一考核模式有利于保持盈利，但容易引發(fā)不顧交易對手風險的激進配資。因此，董事會在考慮資金業(yè)務(wù)部績效考核辦法時，可以通過設(shè)置發(fā)展類指標（如：交易量、資產(chǎn)收益率、內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移利潤等指標）、風險類指標（如：流動性風險事件、違約率、資本占用區(qū)間）、合規(guī)類指標（定性的如：制度完整性、流程規(guī)范性、核算準確性；定量的如杠桿率、內(nèi)外部檢查違規(guī)點等指標）作為資金業(yè)務(wù)考核的主要指標，引領(lǐng)資金業(yè)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展。

從戰(zhàn)術(shù)層面分析，一是調(diào)整經(jīng)營思路。農(nóng)商行要把握同業(yè)存單、資產(chǎn)證券化推廣的機遇，把握好政策許可的銀證、銀信、銀基、銀保甚至銀行與互聯(lián)網(wǎng)公司的合作機遇，拓展市場化負債比例，增加合作伙伴和交易對手，使資金業(yè)務(wù)的經(jīng)營更具主動性、靈活性。二是調(diào)整交易模式。在大資管的背景下，農(nóng)商行資金業(yè)務(wù)與投行業(yè)務(wù)、貸款業(yè)務(wù)均有交集，農(nóng)商行在發(fā)展模式上要做到資金業(yè)務(wù)與自身理財產(chǎn)品發(fā)售結(jié)合，做到零售業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)與資金業(yè)務(wù)聯(lián)動，滿足客戶和自身盈利的需要。三是調(diào)整交易架構(gòu)。從風險防控角度，資金業(yè)務(wù)部要實現(xiàn)前、中、后臺分離；從業(yè)務(wù)分工角度，實行債券、票據(jù)、同業(yè)、理財、投行業(yè)務(wù)條線管理，培養(yǎng)專業(yè)人才；從產(chǎn)品創(chuàng)新角度，要研究同行產(chǎn)品，加大自身業(yè)務(wù)創(chuàng)新，力爭做快速的市場追隨者。四是調(diào)整核算方法。農(nóng)商行在衡量資金業(yè)務(wù)經(jīng)營利潤時，均沒有考慮自有資金成本，導致核算失真。因此，要從全行利潤表的角度和全成本口徑看待資金業(yè)務(wù)的盈利水平，要在核算自有資金成本、稅務(wù)成本、資本成本、財務(wù)費用、資產(chǎn)減值損失的基礎(chǔ)上核算資金業(yè)務(wù)部利潤，從而發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)配置的缺陷，調(diào)整資產(chǎn)配置策略。五是調(diào)整同業(yè)合作模式。嘗試通過聘請同業(yè)顧問方式（見后），強化債券等標準化資產(chǎn)研究，學習波段交易、邊際投資、杠桿交易等投資技術(shù)，提高固定收益業(yè)務(wù)的收益率；嘗試參與金融家俱樂部，分享成員間在產(chǎn)品、服務(wù)、渠道、管理方面的經(jīng)驗，提管理水平和盈利水平。

第三篇：對組建農(nóng)商行的若干思考

對組建農(nóng)商行的若干思考

我國加入世界貿(mào)易組織十年以來，國內(nèi)金融領(lǐng)域全面放開，各大商業(yè)銀行在縣市區(qū)設(shè)立分支機構(gòu)，郵政銀行、村鎮(zhèn)銀行、小額貸款公司的應(yīng)運而生，農(nóng)村信用社原有的運行模式已難以適應(yīng)新形勢發(fā)展的需要，轉(zhuǎn)型升級為農(nóng)商行勢在必行。

從聯(lián)社到農(nóng)商行也許有人會覺得不過是做做改革材料，走走過場，其實不然，從聯(lián)社到農(nóng)商行絕對不是簡簡單單的翻牌，盡管它曾是多少農(nóng)信人夢寐以求的向往，但是天下從來沒有什么免費的午餐。

從聯(lián)社到農(nóng)商行不是簡單的翻牌，應(yīng)該是經(jīng)營理念、經(jīng)營思路、金融產(chǎn)品、網(wǎng)點流程諸多方面的重組再造，在變革中求活力，在創(chuàng)新中求機遇，在改革中求發(fā)展，在經(jīng)歷陣痛烈火燃燒鳳凰涅磐之后華麗轉(zhuǎn)身中的升華，即農(nóng)村信用社核心競爭力的有效提升漸進發(fā)展從量變到質(zhì)變的升華過程。經(jīng)過多年的探索實踐，農(nóng)信社長期積累的沉重歷史包袱逐步得到化解，各項業(yè)務(wù)做大做強，監(jiān)管指標明顯改善，管理能力顯著提升，支農(nóng)主力軍作用日益凸顯，組建農(nóng)商行的時機日臻成熟。農(nóng)信社如何抓住這一難得的歷史機遇，順利完成股份制改造工作，我結(jié)合工作實際，談幾點粗略看法。

一、農(nóng)信社組建農(nóng)商行的必要性

組建農(nóng)商行既是農(nóng)信社自身發(fā)展的必然趨勢，也是地方經(jīng)濟發(fā)展的客觀需要。它不單單是字面上的改變，更是體制機制的全面改革。因此說完成股份制改革目標，對農(nóng)信社和地方經(jīng)濟發(fā)展有著深遠的意義。

（一）組建農(nóng)商行是適應(yīng)地方經(jīng)濟發(fā)展的迫切要求。經(jīng)濟決定金融，金融反哺經(jīng)濟。農(nóng)信社改制為農(nóng)商行后，改制不改姓，服務(wù)方向和服務(wù)宗旨不變，其扎根農(nóng)村、支持農(nóng)業(yè)、服務(wù)農(nóng)民的“草根金融”優(yōu)勢將會更加明顯，支持地方經(jīng)濟發(fā)展主力軍作用將更加突出。

（二）組建農(nóng)商行是建設(shè)現(xiàn)代金融企業(yè)的必然要求。在經(jīng)營原則、統(tǒng)一核算、分級管理、授權(quán)經(jīng)營等方面，農(nóng)商行與農(nóng)信社有著本質(zhì)的區(qū)別，它能夠提高資金、資源和人才的集約化管理程度，有效增強經(jīng)營者的激勵和約束，對提高經(jīng)營管理、合理布局營業(yè)網(wǎng)點、提升服務(wù)水平有著不可估量的作用。

（三）組建農(nóng)商行是自身轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展的現(xiàn)實要求。組建農(nóng)商行有利于解決農(nóng)信社改革、經(jīng)營、管理中的矛盾和問題，建立健全現(xiàn)代商業(yè)銀行運行規(guī)則和管理制度，名正言順地通過政府行為爭取財政性資金、涉農(nóng)資金等政策性、涉農(nóng)類資金，使經(jīng)營機制更加靈活，激勵與監(jiān)督機制更加有效，競爭力得以提高，抗風險能力進一步增強。

（四）組建農(nóng)商行是滿足客戶金融服務(wù)需求的根本要求。農(nóng)信社“蝶變”為農(nóng)商行后，可以借助銀行名稱的品牌效應(yīng)，業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍不再受地域和對象的限制，可以更好地為“三農(nóng)”、中小企業(yè)服務(wù)，有效提高資金使用效益，成為金融行業(yè)名副其實的“正規(guī)軍”，從而實現(xiàn)速度、質(zhì)量、效益的全面協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展。

二、農(nóng)信社組建農(nóng)商行過程中存在的困難與問題

雖然經(jīng)過多年的改革發(fā)展，農(nóng)信社各項業(yè)務(wù)取得了長足進步，各項監(jiān)管指標也持續(xù)向好，但與商業(yè)銀行相比，仍存在著一定的差距。

一是經(jīng)營管理水平的局限性。在信用社管理模式方面,按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求實行改制的企業(yè)基本沿用工廠制的管理模式,組織機構(gòu)龐大,運轉(zhuǎn)不到位的問題比較突出,決策層與執(zhí)行層的界限不夠清晰,職責不到位,效率低下。農(nóng)村信用聯(lián)社常常滿足于省聯(lián)社下達的經(jīng)營目標任務(wù)的完成，而對如何挖掘本轄區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿?，實現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)模適度化和利潤最大化考慮不多，使得業(yè)務(wù)經(jīng)營長期呈現(xiàn)平穩(wěn)有余、開拓不夠的局面。

二是服務(wù)“三農(nóng)”手段的創(chuàng)滯后性。首先，農(nóng)村信用社的基層網(wǎng)點普遍存在硬件環(huán)境不優(yōu)，服務(wù)大廳狹小，功能不全、設(shè)施簡陋。雖然近幾年各家聯(lián)社對營業(yè)網(wǎng)點都逐漸進行了裝修改造，統(tǒng)一標識，但因過去場地的限制和集中改造財力的制約，農(nóng)村信用社的網(wǎng)點尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點仍未擺脫服務(wù)大廳簡陋狹小的格局，大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)廳連基本的客戶等候區(qū)也因條件限制而未能配備座椅,使客戶經(jīng)

常排隊到門外，等候時間過長而未休息區(qū)；或者有休息區(qū)，但因沒有叫號機不敢離隊休息等待，只好排很長的隊等待，抱怨頗多，也使信用社流失了很多大客戶和優(yōu)質(zhì)客戶。其次，目前農(nóng)村信用社開辦的中間業(yè)務(wù)基本上都是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的延伸，主要限于結(jié)算業(yè)務(wù)、保險代理及一些代收代付業(yè)務(wù)，品種單一，都是一些勞動密集型的低級產(chǎn)品。雖然這兩年信用社也逐步推出了電子銀行、網(wǎng)上銀行等業(yè)務(wù)，但因為農(nóng)村信用社面向農(nóng)村，客戶文化程度不高，很大程度上影響了農(nóng)村信用社中間業(yè)務(wù)的發(fā)展。銀行卡業(yè)務(wù)也由于起步晚、品種少等諸多因素，在業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面明顯滯后，而且沒有推出貸記卡，不能適應(yīng)不同階層客戶的需要；同時銀行卡在宣傳、營銷和服務(wù)上不能相互銜接，造成營銷脫節(jié)，使用銀行卡辦理金融業(yè)務(wù)的比較少，部分信用社為完成聯(lián)社的發(fā)卡任務(wù)，造成睡眠卡數(shù)量較高。

在當今激烈的金融競爭環(huán)境下，農(nóng)村信用社加快轉(zhuǎn)型升級為農(nóng)村商業(yè)銀行，已是必然趨勢，這將帶來前所未有的發(fā)展機遇。而作為一種全新的金融組織模式，農(nóng)村商業(yè)銀行在從農(nóng)村信用社向銀行類金融機構(gòu)轉(zhuǎn)軌過程中，如何加快組織形式、經(jīng)營方式、管理機制、服務(wù)方式等模式的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，尋求科學可持續(xù)發(fā)展，這就成為正在籌備或已經(jīng)成立農(nóng)村商業(yè)銀行的高級管理層亟待研究和解決的課題。

三、加快農(nóng)商行組建步伐的幾點建議

對照農(nóng)商行的組建標準和準入條件，農(nóng)信社在股金結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)質(zhì)量、內(nèi)部機制方面仍存在一定困難和問題。因此，在產(chǎn)權(quán)制度改革中，必須按照市場原則、股份制方向，找準差距，權(quán)衡利弊，整合資源，對癥下藥，不斷加快農(nóng)商行的組建步伐。就我部門今后的工作重點而言，信用社轉(zhuǎn)為農(nóng)商行后，同樣是農(nóng)村金融的主力軍，立足于服務(wù)“三農(nóng)”的宗旨是不變的。

（一）加強溝通協(xié)調(diào)，爭取政策扶持。農(nóng)信社能否順利組建農(nóng)商行，關(guān)鍵在于政府、銀監(jiān)等有關(guān)部門改革的決心和力度。因此，農(nóng)信社要在加快自身經(jīng)營發(fā)展的基礎(chǔ)上，要與政府、銀監(jiān)等相關(guān)部門多溝通、多聯(lián)系，努力爭取一系列的扶持政策和優(yōu)惠政策，盡快達到農(nóng)商行的組建標準；政府部門要充分認識組建農(nóng)商行對地方經(jīng)濟發(fā)展的重要意義，充分發(fā)揮引導協(xié)調(diào)作用，在稅收減免、不良貸款清收盤活、房屋權(quán)證等方面制定出與之配套的制度辦法，給予農(nóng)信社足夠的政策支持；

銀監(jiān)部門要綜合考慮各地經(jīng)濟發(fā)展不平衡、農(nóng)信社之間差異較大等地域因素，在政策條件和組建標準上加以區(qū)別對待，分批次、分梯隊地進行股份制改造。特別是對暫不符合組建標準的農(nóng)信社和五B級以下的高風險社，要突破現(xiàn)有政策界限，給予足夠的幫助引導，允許轄內(nèi)效益好、盈利多、撥備高的社抵補其虧損掛賬、呆賬準備金缺口，逐步縮小社與社之間的差距，提高監(jiān)管等級，改制為股份制銀行。

（二）調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系。要按照“積極、穩(wěn)妥、合理”的原則，最大限度地放寬入股條件，積極吸納符合條件的各類投資資本，加快股本結(jié)構(gòu)的重組調(diào)整步伐，盡快實現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，進一步明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，不斷壯大資金實力，提高抗風險能力和綜合發(fā)展能力。同時，要讓廣大投資股社員充分享受“貸款優(yōu)先、利率優(yōu)惠”的權(quán)利，并擁有一定的業(yè)務(wù)經(jīng)營管理權(quán)、重大項目決策權(quán)、選舉權(quán)和被選舉權(quán)，與農(nóng)信社風險共擔、利益共享，使農(nóng)村合作金融機構(gòu)真正成為“產(chǎn)權(quán)明晰、資本充足、治理完善、內(nèi)控嚴密、服務(wù)高效、效益一流”的市場主體。

（三）清收不良貸款，提高資產(chǎn)質(zhì)量。要按照“有保有壓、區(qū)別對待”的原則，準確把握國家產(chǎn)業(yè)政策，積極調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)，認真落實貸款“三查”制度，切實做到審貸分離，不斷加強新增貸款質(zhì)量的考核，從源頭上遏制不良貸款的產(chǎn)生；要緊緊抓住清收國家公職人員到逾期貸款的有利時機，充分借助公、檢、法及組織、人事、新聞媒體等力量，主動尋求社會各界的支持幫助，積極引進戰(zhàn)略合作伙伴，持續(xù)加大不良資產(chǎn)的清收處置力度，真正實現(xiàn)占比、余額“雙下降”。

（四）完善法人治理結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制。要嚴格執(zhí)行“三權(quán)”分離制度，積極探索建立理（董）事會經(jīng)營決策機制，充分發(fā)揮高級管理層和內(nèi)設(shè)專業(yè)委員會在經(jīng)營管理中的作用，把經(jīng)營班子深化為經(jīng)營執(zhí)行機構(gòu)，把監(jiān)事會深化為經(jīng)營監(jiān)督機構(gòu)，真正形成各司其職、分工協(xié)作、相互制約、真正發(fā)揮作用的新型法人治理結(jié)構(gòu)；要按照業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，遵循“效益最大化”原則，逐步解決按行政管理機制設(shè)置內(nèi)部科室和按行政級別縱向設(shè)置管理機構(gòu)問題，對現(xiàn)有內(nèi)設(shè)機構(gòu)和營業(yè)網(wǎng)點進行整合，構(gòu)建全新的組織管理體系；在員工招聘上，要逐步向法律、計算機、審計、規(guī)劃等專業(yè)方向傾斜，不斷提高員工隊伍的整體素質(zhì)和綜合應(yīng)對能力；

在干部選拔上，要嚴格按照省聯(lián)社提出的“三個推薦”、“兩個依靠”原則，建立健全科學的人力資源評價考核和激勵約束機制，充分挖掘廣大員工的潛在能力，為組建農(nóng)商行提供堅實的人才保障。

（五）加強自身學習，提高綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)。作為一名管理人員，首先必須堅持學習，不斷充實自己，信用社的干部員工面對激烈的競爭環(huán)境和洶涌而來的知識經(jīng)濟浪潮，必須虛心學習，不斷更新知識，提高自己的理論水平和駕馭全局的能力，要努力掌握新的經(jīng)濟形勢，學習新的知識；要了解經(jīng)濟金融新動態(tài)，學習金融、電腦、法律新知識，并將所學知識融入經(jīng)管管理中；要增強依法經(jīng)營的意識，提高開拓創(chuàng)新發(fā)展的能力；要真正深入一線抓信息，沉下來想辦法，不斷提高解決工作中實際問題的能力；要加強黨性修養(yǎng)和廉政建設(shè)，不斷提高廉潔自律和拒腐防變的能力。

（六）必須樹立新的資源觀，重塑形象，要打造“精品網(wǎng)點、亮點工程”。統(tǒng)一標識、統(tǒng)一著裝、統(tǒng)一文明言行。統(tǒng)一對全市農(nóng)村商業(yè)銀行的招牌和網(wǎng)點裝修形象，提高裝修水準，營業(yè)部是農(nóng)商行的窗口，國有商業(yè)銀行的營業(yè)設(shè)施農(nóng)村商業(yè)銀行必須全面跟進，不落后。要通過建立富有特色的形象系統(tǒng)工程，把對農(nóng)村商業(yè)銀行的產(chǎn)品形象、服務(wù)形象、社會責任形象和員工素質(zhì)形象貫穿到農(nóng)村商業(yè)銀行的制度、管理、服務(wù)和對外宣傳的全過程，要全面展示農(nóng)村商業(yè)銀行在農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展中的主導價值和經(jīng)營風格。要在培養(yǎng)優(yōu)勢產(chǎn)品、開展特色服務(wù)上下功夫，最終創(chuàng)造出知名品牌，并使之深植于社會公眾心中，全面提升農(nóng)村商業(yè)銀行的社會形象，爭取贏得廣泛的支持。同時要創(chuàng)新金融產(chǎn)品和服務(wù)手段，在拓展中間業(yè)務(wù)的過程中，首先要了解客戶對金融服務(wù)的要求，了解客戶不斷增長的需求，結(jié)合農(nóng)村商業(yè)銀行的客戶群體和經(jīng)營特點，從實際出發(fā)，有步驟地推出和提供優(yōu)質(zhì)、高效、全方位的系列化金融服務(wù)，才能促進中間業(yè)務(wù)健康、快速、穩(wěn)步地發(fā)展。

（七）增強創(chuàng)新意識、競爭意識和憂患意識，確保信用社的可持續(xù)發(fā)展?！叭齻€代表”報告中指出：“創(chuàng)新就是要解放思想，實事求是，與時俱進，實踐沒有止境，創(chuàng)新也沒有止境?！蔽覀冃藕先吮仨毎褎?chuàng)新精神落實到工作實際中去：一是要增強創(chuàng)新意識，不斷解放思想，及時、準確、全面地向上級報送信息，為上級聯(lián)社領(lǐng)導提供決策依據(jù)；二是要緊緊圍繞聯(lián)社各時期的中心工作，及時反映基層工作中的新思路、新舉措，新經(jīng)驗；三是要學會在繁雜的信用社工作中理清頭緒，分清工作的輕重緩急，提高工作效率，轉(zhuǎn)變工作作風；四是要增強責任心，勤奮工作，保持高昂的斗志，拼搏進取，適應(yīng)時代發(fā)展的要求，為新時期農(nóng)村信用社的發(fā)展作出自己的努力?！昂＜{百川，有容乃大；壁立千仞，無欲則剛”，信用的界定是雙面的。多元化的，對于農(nóng)信社而言，我們秉持信用的標準在于“急客戶之所急，想客戶之所想”，“一切為了客戶，為了客戶一切”的宗旨為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，來增加客戶的滿意度和認同感，“誠信是金”，同樣良好的信用形象也能讓我們在競爭中永遠立于不敗之地。

總之，改制農(nóng)商行之路才剛剛開始，要走的路還很漫長，在未來的日子里，我會繼續(xù)堅持信用社的優(yōu)良傳承，解放思想，銳意進取、不斷創(chuàng)新，緊追時代發(fā)展潮流，為信用社改制農(nóng)商行盡一份綿薄之力！

第四篇：加快農(nóng)商行發(fā)展的思考

加快農(nóng)商行發(fā)展的思考

轉(zhuǎn)型升級中加快農(nóng)商行發(fā)展的思考

泰州農(nóng)村商業(yè)銀行2012年取得了存貸款市場份額穩(wěn)步擴大、資產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)步提升、盈利能力穩(wěn)步增強的好成績，實現(xiàn)了“穩(wěn)中求進，好中求快”的持續(xù)發(fā)展。在外部環(huán)境更加嚴峻、困難和挑戰(zhàn)頻頻出現(xiàn)的情況下，為何能取得這樣好的發(fā)展成果？認真分析后答案很清楚：這是因為全行扎扎實實地穩(wěn)步推進了轉(zhuǎn)型升級工作，贏得了市場競爭和業(yè)務(wù)發(fā)展的主動權(quán)。現(xiàn)在，隨著外部經(jīng)營環(huán)境的變化和經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級步伐加快，銀行業(yè)特別是農(nóng)村商業(yè)銀行要想立于不敗之地，實現(xiàn)理想的發(fā)展目標，就必須進一步著力抓好轉(zhuǎn)型升級。本人結(jié)合地方經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展以及銀行自身發(fā)展實際，對泰州農(nóng)商行轉(zhuǎn)型升級提出初步思考。

一、推進戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)型，打造良好社區(qū)銀行

主動順應(yīng)地方經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級綜合改革發(fā)展形勢，圍繞打造現(xiàn)代金融企業(yè)目標，進一步明確市場定位、經(jīng)營理念、管理模式，實現(xiàn)科學成功轉(zhuǎn)型，為社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展多作貢獻。

一是明確市場定位，走差異化特色化可持續(xù)發(fā)展道路。圍繞“做優(yōu)、做精、做?！卑l(fā)展目標，明確服務(wù)“三農(nóng)”、服務(wù)中小企業(yè)、服務(wù)市民市場定位，在“三農(nóng)”、小微企業(yè)、社區(qū)市場領(lǐng)域形成比較優(yōu)勢和領(lǐng)先優(yōu)勢。由規(guī)模擴張期轉(zhuǎn)入穩(wěn)健發(fā)展期，順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和外部環(huán)境變化，加快推進資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負債結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、網(wǎng)點結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)全方位優(yōu)化調(diào)整，走出一條有別于其他類型銀行的差異化、特色化發(fā)展道路。

二是強化內(nèi)生動力，建立科學有效的現(xiàn)代金融企業(yè)制度。不斷健全公司治理結(jié)構(gòu)，完善內(nèi)控機制，夯實管理基礎(chǔ),從管理機制上實現(xiàn)自我糾偏、自我約束和自我規(guī)范，以內(nèi)生動力支持自身的可持續(xù)發(fā)展。積極轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,立足現(xiàn)狀、著眼長遠,走內(nèi)生驅(qū)動、創(chuàng)新發(fā)展的道路,切實增強服務(wù)能力,提升管理能力和金融創(chuàng)新活力,為持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)，努力成為經(jīng)濟社會發(fā)展的重要組成部分。

二、推進業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)型，服務(wù)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級

一是全力做好傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。密切關(guān)注利率市場化的影響，及時調(diào)整定價和負債業(yè)務(wù)策略，做好對公與對私兩類客戶群體的傳統(tǒng)存款業(yè)務(wù)服務(wù)，存款市場份額每年遞增0.8個百分點；發(fā)揮網(wǎng)點、人員、服務(wù)優(yōu)勢，培育“三農(nóng)”、小微企業(yè)低成本優(yōu)質(zhì)客戶群體，實現(xiàn)貸款戶存款結(jié)算賬戶日均存款額不低于貸款總額的80%的流動性負債的合理增長。優(yōu)化信貸資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，服務(wù)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級，加大“三農(nóng)”、小企業(yè)、轉(zhuǎn)型升級重點產(chǎn)業(yè)信貸投放，確保農(nóng)戶個人貸款占比不低于20%，“三農(nóng)”、小微企業(yè)貸款占比不低于70%，新興產(chǎn)業(yè)貸款增速達5%，奠定信貸結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)；做好新資本管理辦法對接工作，采取引進新的戰(zhàn)略投資者和稅后凈利補充資本金等多元化的資本補充策略，提升資本管理水平，確保核心資本不低于8%；穩(wěn)步拓寬資產(chǎn)負債業(yè)務(wù)渠道，資產(chǎn)、負債業(yè)務(wù)實現(xiàn)平穩(wěn)較快增長，存貸比始終保持72%左右，凈息差、凈利潤繼續(xù)穩(wěn)步提高。

二是大力發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)。把發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)放在重要戰(zhàn)略位置，加大電子銀行渠道建設(shè)，加快離行式自助銀行的布點向鄉(xiāng)鎮(zhèn)及小微商戶布放POS機具，方便持卡人之間的資金清算，為客戶提供近距離、全天候的服務(wù)，重點發(fā)展24小時自助服務(wù)銀行、離行自助轉(zhuǎn)賬匯款終端、ATM機具、存取款一體機的布放，努力提高在商品交易市場、重點小區(qū)、重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)的自助終端投放數(shù)量，在行式自助服務(wù)機具營業(yè)網(wǎng)點覆蓋率100%，行政村覆蓋率100%，有效地將低端客戶小額存取、轉(zhuǎn)賬、繳費等日常需求引導至自助銀行渠道，逐步構(gòu)建較完整的電子銀行產(chǎn)品體系和實用高效、適應(yīng)不同地域、覆蓋全部自助銀行設(shè)備及經(jīng)營管理模式的業(yè)務(wù)制度體系，切實提高電子渠道增收能力和推進網(wǎng)點業(yè)務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)型。

三是加快發(fā)展中間業(yè)務(wù)。推進業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展風險權(quán)重較低、資本占用較少、綜合回報較高的中間業(yè)務(wù)，每年創(chuàng)新2-3個中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品，中間業(yè)務(wù)收入每年遞增20%。做大傳統(tǒng)中間業(yè)務(wù)規(guī)模，不斷豐富新興中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品種類，使其與資產(chǎn)、負債業(yè)務(wù)共同成為銀行發(fā)展的主要業(yè)務(wù)線。把中高端個人客戶群體、優(yōu)質(zhì)小企業(yè)客戶群體作為目標客戶，大力拓展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場下的個人零售業(yè)務(wù)市場，開發(fā)針對性的投資、理財業(yè)務(wù)以及個人綜合貸款、個人創(chuàng)業(yè)貸款等信貸業(yè)務(wù)，達到“以資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展帶動負債業(yè)務(wù)發(fā)展”的良性循環(huán)。

三、推進組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型，搭建現(xiàn)代金融企業(yè)管理模式

一是完善公司治理結(jié)構(gòu)。按照職責明確、相互制衡、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的要求，進一步完善“三會一層”組織架構(gòu)，搭建決策、執(zhí)行、監(jiān)督信息對稱的平臺。加強董事會決策機制建設(shè)，建立董事會專門委員會工作評價機制，引導專門委員會正常開展工作，確保決策、執(zhí)行、監(jiān)督信息對接到位。加強決策執(zhí)行機制建設(shè)，進一步完善授權(quán)管理體系，前移董事會對經(jīng)營層執(zhí)行決策的監(jiān)督關(guān)口，保證經(jīng)營管理工作高效有序運行。加強行長室執(zhí)行機制建設(shè)，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、目標規(guī)劃、經(jīng)營管理需要，對職能部門進行進一步合理規(guī)劃、調(diào)整，對營銷、風險和運營職能進行橫向集成，成立風控中心、放貸中心、聯(lián)合辦公機制、會辦機制，形成扁平化、垂直化、專業(yè)化的組織架構(gòu)，提高機構(gòu)運營效率和服務(wù)效能。

二是加強經(jīng)營管理標準化建設(shè)。圍繞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重點和流程管理規(guī)劃，以制度建設(shè)為先導，以強化內(nèi)部控制和執(zhí)行力為保障，對外引進吸收相關(guān)行業(yè)的制度標準，對內(nèi)提煉適合自身特點的體系標準。以信貸流程再造為突破口，對信貸業(yè)務(wù)流程進行再造分析，將銷售客戶、服務(wù)客戶的任務(wù)集中由客戶經(jīng)理和柜員承擔，市場調(diào)研、風險評估和貸款審批、產(chǎn)品和行業(yè)研究支持等由后臺集中處理。結(jié)合客戶對銀行的貢獻、未來發(fā)展前景、貸款需求等指標制定嚴格的標準，創(chuàng)新客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、信貸管理輔助系統(tǒng)、遠程集中授權(quán)系統(tǒng)以及外包管理系統(tǒng)和審計稽核管理系統(tǒng)，建立涵蓋運行、管理、營銷、監(jiān)督的全過程的管理標準化體系，突出客戶服務(wù)、產(chǎn)品管理、成本控制、風險管理和營運管理等重點，形成“反應(yīng)靈敏、目標明確、面向市場、面向客戶”的業(yè)務(wù)前臺；“防控靠前、監(jiān)督有力、預(yù)警有效、反饋及時”的防控中臺；“評價到位、整改全面、問責嚴格、執(zhí)行有力”的管理后臺。

三是推進風險管理架構(gòu)轉(zhuǎn)型。建立與發(fā)展規(guī)劃、資本實力、經(jīng)營目標相適應(yīng)的全過程、全方位的風險管理體系，實現(xiàn)從單一風險管理向全面風險管理轉(zhuǎn)變，從分散風險管理向集中風險管理轉(zhuǎn)變。加強資產(chǎn)風險管理，建立大額貸款限額監(jiān)測制度，單一行業(yè)授信集中度限額管理制度、集中度風險監(jiān)測、考核以及提示制度，實行總量限額控制、實時監(jiān)控、考核、風險提示和動態(tài)調(diào)整。加強操作風險管理，推進合規(guī)管理體系長效機制建設(shè)，切實增強全員依法、合規(guī)經(jīng)營意識；加強并健全二級中心建設(shè)，建立并發(fā)揮賬務(wù)監(jiān)督中心、遠程監(jiān)控中心、清算中心、貸款審查中心等非現(xiàn)場監(jiān)督作用，充分發(fā)揮財務(wù)、審計、信貸集中檢查效應(yīng)，開發(fā)自己的風險預(yù)警系統(tǒng)，做好風險管理的基礎(chǔ)工作，全面提升風險控制能力。

四、推進經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)理性協(xié)調(diào)發(fā)展

一是從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)品種競爭向創(chuàng)新業(yè)務(wù)產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)變。一方面有效整合現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)新信貸管理輔助系統(tǒng)，對所有信貸類業(yè)務(wù)資料進行計算機管理，實現(xiàn)無紙化審批，陽光信貸、授信管理，提高傳統(tǒng)業(yè)務(wù)競爭力。另一方面從為目標客戶特別是戰(zhàn)略客戶的生產(chǎn)、經(jīng)營、資本擴張、資產(chǎn)運作甚至整個產(chǎn)業(yè)鏈提供全面金融產(chǎn)品和服務(wù)的角度，創(chuàng)新客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、理財業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，科學地進行客戶關(guān)系分析，構(gòu)建客戶關(guān)系網(wǎng)，提示客戶風險度，分析客戶貢獻度，識別優(yōu)質(zhì)黃金客戶及潛在客戶，實現(xiàn)客戶理財資金的自動歸集及到期本息的發(fā)放；對不同客戶類型進行分類，實現(xiàn)差別化服務(wù)，提高客戶忠誠度及銀行認知度。

二是從存款規(guī)模的考核向資產(chǎn)收益率的考核轉(zhuǎn)變。改變網(wǎng)點、部門考核方式，建立以合理存貸比和資產(chǎn)收益率為重點的科學考核體系。適時引入資本約束的經(jīng)營發(fā)展觀，以經(jīng)濟增加值作為核心指標，對各個利潤單元進行多維業(yè)績評價。推進管理會計體系建設(shè)，結(jié)合客戶的信用等級、客戶貢獻度，科學確定產(chǎn)品價格，通過內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價、成本分攤、盈利分析等模塊，實現(xiàn)運營成本、資金成本、風險成本、資本成本和納稅成本的計價以及網(wǎng)點經(jīng)營目標考核，前臺營運部門比照網(wǎng)點經(jīng)營單位考核。

三是從與大銀行搶資源向發(fā)展自身優(yōu)勢特色業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。圍繞普惠型農(nóng)村金融服務(wù)要求，縱深推進“快付通”，實現(xiàn)農(nóng)村金融便民服務(wù)行政村“村村通”向自然村“村村通”的發(fā)展，促進實現(xiàn)農(nóng)民金融公共服務(wù)的均等化；圍繞農(nóng)村經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級試點要求，在農(nóng)業(yè)特色化、產(chǎn)業(yè)化、農(nóng)業(yè)園區(qū)、農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施、小城鎮(zhèn)建設(shè)等規(guī)模化融資領(lǐng)域，在現(xiàn)代農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)、農(nóng)民專業(yè)合作組織和職業(yè)農(nóng)民等專業(yè)融資領(lǐng)域，創(chuàng)新信貸金融產(chǎn)品，拓寬服務(wù)觸角，延伸服務(wù)鏈條，發(fā)揮農(nóng)村商業(yè)銀行的骨干和支柱作用；創(chuàng)新推出重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)金融超市模式，提供銀行通用產(chǎn)品、銀行特色產(chǎn)品、小額貸款產(chǎn)品、擔保產(chǎn)品、融資租賃產(chǎn)品等融資服務(wù)，在切實解決農(nóng)戶、農(nóng)村青年創(chuàng)業(yè)、農(nóng)村居民消費等貸款難問題上，發(fā)揮農(nóng)村商業(yè)銀行作為農(nóng)村現(xiàn)金金融產(chǎn)品的推廣者和農(nóng)村金融層次提升的引導者作用。

五、推進服務(wù)方式轉(zhuǎn)型，提升地方金融服務(wù)地方經(jīng)濟發(fā)展的質(zhì)量和水平

一是推進網(wǎng)點規(guī)劃轉(zhuǎn)型，提升網(wǎng)點服務(wù)水平。堅持“超前規(guī)劃，合理布局，搶占先機，著眼長期”原則，把握“新建”和“調(diào)整”兩條主線，加快網(wǎng)點重構(gòu)布局和低效網(wǎng)點調(diào)整改造進度，優(yōu)化調(diào)整網(wǎng)點形態(tài)結(jié)構(gòu)，強化網(wǎng)點精細化服務(wù)管理。打造社區(qū)銀行，專注社區(qū)內(nèi)的金融服務(wù)，利用有限的資源為社區(qū)優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)和中高端客戶提供高質(zhì)、高效及個性化、專業(yè)化的服務(wù)。推進中小企業(yè)專營機構(gòu)及專業(yè)網(wǎng)點建設(shè)，打造區(qū)域中小企業(yè)“一站式”金融服務(wù)平臺，設(shè)計中小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)決策流程，針對客戶類型、業(yè)務(wù)品種和風險程度差異，實行評級、授信、用信同步辦理，實現(xiàn)“一次調(diào)查、一次審查、一次審批”的業(yè)務(wù)流程，不斷提高中小企業(yè)業(yè)務(wù)的專業(yè)化、規(guī)范化和精細化管理水平。打造精品銀行，開展理財工作室試點，前期先安排2-3家支行，每家支行安排1-2名理財經(jīng)理，負責對高端客戶的營銷，在總結(jié)和提高的基礎(chǔ)上，力爭5年后設(shè)有理財工作室的支行達50%。

二是加強員工隊伍建設(shè)，推進人員服務(wù)轉(zhuǎn)型。實施人才興行戰(zhàn)略，推進人力資源管理轉(zhuǎn)型，全方位、多崗位培養(yǎng)、引進專業(yè)、緊缺人才，打造一支服務(wù)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，適應(yīng)改革發(fā)展的創(chuàng)新型、專業(yè)型、復(fù)合型人才隊伍。制定條線業(yè)務(wù)達標標準、崗位職責說明書和員工綜合培養(yǎng)計劃，明確各崗位準入條件、準入標準及崗位職責，促進全員專業(yè)素質(zhì)和綜合素質(zhì)的有效提升。建立職業(yè)發(fā)展路徑，加大競爭性選人、用人力度，使員工隊伍的年齡、專業(yè)和知識結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。加強條線人員培養(yǎng)儲備，建立以工作質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、營銷水平多維指標為主的員工考核培訓，5年員工技能及服務(wù)水平達到泰州地區(qū)中上水平；加強以營銷意識管理為主的大堂經(jīng)理考核培訓，通過大堂經(jīng)理拉近銀行與客戶之間的距離，提升離柜率及柜面服務(wù)效率，實現(xiàn)從服務(wù)型大堂經(jīng)理向管家型大堂經(jīng)理轉(zhuǎn)變；加強以學歷及職稱教育為主的委派會計考核培養(yǎng)和儲備，加快專業(yè)人才培養(yǎng)和儲備力度，堅持每年培養(yǎng)3-5名擁有國家或行業(yè)認可資格證書的理財規(guī)劃師和金融分析師，提升資金業(yè)務(wù)人員的技能水平和專業(yè)素養(yǎng)。

第五篇：農(nóng)商行信貸業(yè)務(wù)規(guī)范運營情況報告

**農(nóng)銀行

信貸業(yè)務(wù)規(guī)范運營情況報告

今年以來，面對宏觀經(jīng)濟持續(xù)下行，同業(yè)競爭不斷加劇，信用風險逐步暴露，不良貸款持續(xù)反彈的區(qū)域金融形式，西峽農(nóng)商銀行適時調(diào)整信貸經(jīng)營思路，堅持改革、經(jīng)營、發(fā)展并重的發(fā)展理念，以全面推進“信貸質(zhì)量提升工程”為抓手，完善信貸制度，重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，規(guī)范業(yè)務(wù)操作，不斷提升風險防控能力和水平，各項信貸業(yè)務(wù)取得穩(wěn)健發(fā)展，實現(xiàn)了信貸業(yè)務(wù)“質(zhì)”、“量”雙提升的預(yù)期目標。

一、采取“四項”措施，做實信貸基礎(chǔ)管理

（一）實行風險防控關(guān)口前移。明確合規(guī)管理部作為風險把控第一道關(guān)口，對每筆信貸業(yè)務(wù)的市場風險、行業(yè)風險、財務(wù)風險進行綜合評估，并提出風險審查意見。經(jīng)合規(guī)管理部風險審查通過的信貸業(yè)務(wù)方可向下一環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)，實現(xiàn)合規(guī)管理、風險審查全流程覆蓋。

（二）實行辦貸機構(gòu)差異化授權(quán)管理。綜合各支行（部）上年底到期貸款收回率、貸款增長率、抵（質(zhì)）押貸款占比及客戶經(jīng)理整體素質(zhì)、新增貸款管理水平等因素，將轄內(nèi)26個貸款營銷機構(gòu)劃分為四個類別，實行差異化等級授權(quán)，督促各支行提升信貸資產(chǎn)質(zhì)量和管控能力的積極性和主動性。

（三）強化信貸產(chǎn)品創(chuàng)新。結(jié)合縣域經(jīng)濟實際，創(chuàng)新“四通特色農(nóng)業(yè)小額貸款”、“巾幗（軍屬）用創(chuàng)業(yè)貸款”、“退役士兵 信用創(chuàng)業(yè)貸”、“企貸寶”、“商貸寶”、“產(chǎn)業(yè)扶貧貸”等7項信貸產(chǎn)品，各辦貸機構(gòu)依據(jù)區(qū)域位置、受理權(quán)限，申辦受理不同信貸產(chǎn)品，提高了信貸投放精準度。

（四）規(guī)范大額貸款管理。一是堅持大額貸款抵質(zhì)押制度。新增個人20萬元以上、公司類200萬元以上貸款原則上執(zhí)行抵（質(zhì)）押擔保方式，新增個人貸款超過50萬元、公司類貸款超過500萬元的嚴格執(zhí)行抵（質(zhì)）押擔保。當年新發(fā)放貸款中，抵（質(zhì)）押擔保貸款金額占比不低于50%。二是建立重點客戶管理制度，將轄內(nèi)跨區(qū)客戶、集團客戶、行業(yè)龍頭客戶、單戶授信500萬元（含）以上的對公客戶納入重點客戶管理，由合規(guī)管理部組織成立貸后管理小組，制定管戶方案，落實貸后管理主責任人，確保每月進行一次現(xiàn)場檢查。

二、完善“兩項制度”，強化新增貸款管控

按照“以市場為導向、以客戶為中心”的原則，結(jié)合縣域經(jīng)濟發(fā)展需求及本行經(jīng)營實際，出臺“四通業(yè)務(wù)實施細則”、“新增貸款管理辦法”兩項制度，細化營銷權(quán)限，嚴格辦貸流程，精簡貸款文本，劃分管理責任，把每筆貸款業(yè)務(wù)都裝進制度的“籠子”，使每筆業(yè)務(wù)都經(jīng)得起時間的檢驗和上級的檢查。

三、深化“一個”轉(zhuǎn)換，優(yōu)化信貸業(yè)務(wù)流程

依托流程銀行建設(shè)工作的開展，進一步深化信貸經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換，在整合原有部室的基礎(chǔ)上，新設(shè)公司業(yè)務(wù)部、個人業(yè)務(wù)部、市場拓展部三個部室，形成以公司業(yè)務(wù)部、個人業(yè) 務(wù)部、市場拓展部和基層支行為前臺營銷部門，以信貸管理部、合規(guī)管理部、資產(chǎn)管理部、放款中心及信貸管理委員會和風險管理委員會為中臺審批控制部門，以財務(wù)會計部、稽核監(jiān)督部、紀檢監(jiān)察部等部室為后臺監(jiān)督保障部門。初步建成了前臺抓營銷，中臺抓風控，后臺抓保障，前、中、后臺分設(shè)分控，即無縫銜接又相互制約的現(xiàn)代商業(yè)銀行的管理體系，為信貸業(yè)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展提供充足保障。

四、完善“兩項”機制，激發(fā)信貸隊伍活力

（一）建立新增不良貸款處置機制。合規(guī)管理部每月初對轄區(qū)內(nèi)支行和營銷部門逾期3個月未收回貸款下發(fā)“不良貸款追責單”，督促相關(guān)支行和部門負責人持續(xù)清收。同時，將當月新增不良貸款清冊移交稽核監(jiān)督部進行現(xiàn)場審計，嚴格界定責任，對存在違規(guī)現(xiàn)象的不良貸款移交紀檢監(jiān)察部督促限時清收，對涉嫌違法行為的直接移交司法機關(guān)處置，有效控制了信貸資產(chǎn)質(zhì)量劣變。

（二）健全激勵約束機制。一是建立星級客戶經(jīng)理考評體系，實施客戶經(jīng)理的等級管理，連掛薪酬考核，促進客戶經(jīng)理主動提升合規(guī)執(zhí)行力。二是實行信貸會計委派制度，實現(xiàn)總行對基層支行內(nèi)控管理的垂直化、前移化和現(xiàn)場化。三是修訂和完善薪酬考核機制和不良貸款盤活獎勵機制，在薪酬考核上加強對信貸投放、當月到期收回率、不良貸款盤活的考核，全面激發(fā)信貸人員的工作積極性和創(chuàng)造性。