第一篇：對發(fā)展農(nóng)商行企業(yè)文化方略途徑的探索與思考

【本文摘要】隨著市場經(jīng)濟體系的建立和完善，經(jīng)濟、金融市場競爭日趨激烈，競爭的領(lǐng)域己從傳統(tǒng)的金融業(yè)務(wù)擴展到金融文化領(lǐng)域，競爭的手段己從單一的經(jīng)營業(yè)務(wù)向全方位多層面滲透。培養(yǎng)員工的企業(yè)精神和群體經(jīng)營意識，建立先進的企業(yè)文化己成為現(xiàn)階段農(nóng)村商業(yè)銀行發(fā)展與壯大的決定因素。

隨著市場經(jīng)濟體系的建立和完善，經(jīng)濟、金融市場競爭日趨激烈，競爭的領(lǐng)域己從傳統(tǒng)的金融業(yè)務(wù)擴展到金融文化領(lǐng)域，競爭的手段己從單一的經(jīng)營業(yè)務(wù)向全方位多層面滲透。培養(yǎng)員工的企業(yè)精神和群體經(jīng)營意識，建立先進的企業(yè)文化己成為現(xiàn)階段農(nóng)村商業(yè)銀行發(fā)展與壯大的決定因素。

一、先進的企業(yè)文化是加快農(nóng)村商業(yè)銀行改革的客觀需要

企業(yè)文化是社會文化的重要組成部分，是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營管理實踐活動中，通過企業(yè)領(lǐng)導主動倡導和精心培育的，并為企業(yè)全體員工所認同和遵守的企業(yè)群體意識和價值觀念。以人為本是企業(yè)文化的內(nèi)核和精髓。隨著農(nóng)村商業(yè)銀行改革的不斷深入，客觀上需要導入一種“以人為本”的管理思想、管理行為和管理手段，增強農(nóng)村商業(yè)銀行內(nèi)部的凝聚力和外部的競爭力。

(一)先進的企業(yè)文化有利于進一步提高農(nóng)村商業(yè)銀行的管理水平。

企業(yè)文化作為一種“文化生產(chǎn)力”對企業(yè)發(fā)展的作用正在日益凸現(xiàn)，而強調(diào)以人為中心的人本文化，它對企業(yè)員工的價值取向、行為支持具有強烈的導向作用，成功企業(yè)的背后一般都有積極向上的人本文化的支撐。長期以來，一些農(nóng)村商業(yè)銀行實施的管理，是以績效考核為主的硬性管理模式，正效應(yīng)是明顯的，但也誘發(fā)了一切向錢看的偏差，使部分職工奉獻意識喪失。而企業(yè)文化則能從精神與覺悟的高度，通過培育行為規(guī)范，使員工個人行為向有益于農(nóng)村商業(yè)銀行總目標的方面趨同。企業(yè)文化包含著管理思想和管理實踐兩大范疇。管理企業(yè)主要取決兩大因素：權(quán)力和文化。權(quán)力作為一種配置資源的力量，靠的是硬性制度約束，是一種被動的約束力。而文化則是一種非硬性的規(guī)范引導，它往往是一種理念、思維方式及行為習慣，對培養(yǎng)企業(yè)員工素質(zhì)和形成良好的職業(yè)道德具有潛在作用，這種約束是一種發(fā)自內(nèi)心的認同。

(二)先進的企業(yè)文化有利于增強農(nóng)村商業(yè)銀行的核心競爭力。核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，它是一個企業(yè)能夠基業(yè)長存的關(guān)鍵因素。技術(shù)、人才及管理是企業(yè)在某段時期內(nèi)相對競爭優(yōu)勢而己，真正能夠經(jīng)得起時間考驗的因素才有可能作為核心競爭力。創(chuàng)造一種凝聚人心的核心價值觀，并始終不移地信奉它，是企業(yè)獲得核心競爭力的根本法則。金融作為服務(wù)性行業(yè)本身并不創(chuàng)造商品價值,金融企業(yè)的生存與發(fā)展靠的是相互之間的競爭。農(nóng)村商業(yè)銀行如何在激烈的金融行業(yè)中立于不敗之地，如何在競爭中出奇制勝?需要所有的信合人冷靜思考，審時度勢。“人為企業(yè)之本，德是興業(yè)之魂”。用一種先進的人本文化來打造、錘煉員工隊伍，農(nóng)村商業(yè)銀行才會立于不敗之地，才會有發(fā)展后勁。人是生產(chǎn)力最活躍的因素。企業(yè)文化是一種以人為中心的管理文化，既不是簡單的規(guī)章制度、組織形式，也不是單純的資金、設(shè)備和技術(shù)，而是以人為本，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性的企業(yè)文化。也就是說人是金融企業(yè)的主體。人才是金融企業(yè)最大的財富和資本。在科技信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，金融企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)在技術(shù)支援、營銷手段等方面的差異日漸縮小，客戶的選擇更注重對人本文化及其衍生的企業(yè)形象的認同。只要農(nóng)村商業(yè)銀行真正擁有人才，就意味著農(nóng)村商業(yè)銀行擁有服務(wù)，擁有市場，擁有客戶，擁有效益，就能夠不斷發(fā)展壯大。

二、農(nóng)村商業(yè)銀行企業(yè)文化的現(xiàn)狀分析

重視人的作用的發(fā)揮，充分挖掘人的潛能，是金融企業(yè)文化最耀眼的閃光點。掌握信息、知識和創(chuàng)造性的人，是金融企業(yè)的第一戰(zhàn)略資源。

存在的主要問題有：

1、認識上存在偏差。少數(shù)干部職工對企業(yè)文化的認識比較模糊，缺乏正確的理想信念，信心不足。由于機構(gòu)龐雜，冗員過多，需要大刀闊斧地減人增效，提高農(nóng)村商業(yè)銀行的人均創(chuàng)利水平和綜合競爭力，減人和增人矛盾突出，加大了新時期企業(yè)文化建設(shè)工作難度。

2、隊伍素質(zhì)亟待提高。主要表現(xiàn)為員工年齡老化，高學歷人才少，觀念更新不強，缺乏一大批高素質(zhì)的管理人才、營銷人才、清收人才、科技人才、法律人才、復合型人才與創(chuàng)新人才。組織培訓受訓面不廣，培訓的內(nèi)容缺乏前瞻性和文化性。

3、激勵約束機制有待完善。主要表現(xiàn)為：分配機制不夠活，員工之間收入檔次沒有真正拉開。費用分配不盡合理，盈利社與虧損社費用分配差距較小。指標考核不盡合理，有些脫離實際?？傊?，對單位、個人的績效考評標準不夠科學、全面的細化(量化)?？己藗?cè)重于結(jié)果而忽視過程，側(cè)重于靜態(tài)而忽視動態(tài)，側(cè)重于目標而忽視態(tài)度。人財物的資源配置和工資、獎金、福利等個人收入未能充分體現(xiàn)“效益優(yōu)先，業(yè)務(wù)量優(yōu)先，貢獻優(yōu)先”的原則，導致社際差別不大、個人收入差別不大。

第二篇：對組建農(nóng)商行的若干思考

對組建農(nóng)商行的若干思考

我國加入世界貿(mào)易組織十年以來，國內(nèi)金融領(lǐng)域全面放開，各大商業(yè)銀行在縣市區(qū)設(shè)立分支機構(gòu)，郵政銀行、村鎮(zhèn)銀行、小額貸款公司的應(yīng)運而生，農(nóng)村信用社原有的運行模式已難以適應(yīng)新形勢發(fā)展的需要，轉(zhuǎn)型升級為農(nóng)商行勢在必行。

從聯(lián)社到農(nóng)商行也許有人會覺得不過是做做改革材料，走走過場，其實不然，從聯(lián)社到農(nóng)商行絕對不是簡簡單單的翻牌，盡管它曾是多少農(nóng)信人夢寐以求的向往，但是天下從來沒有什么免費的午餐。

從聯(lián)社到農(nóng)商行不是簡單的翻牌，應(yīng)該是經(jīng)營理念、經(jīng)營思路、金融產(chǎn)品、網(wǎng)點流程諸多方面的重組再造，在變革中求活力，在創(chuàng)新中求機遇，在改革中求發(fā)展，在經(jīng)歷陣痛烈火燃燒鳳凰涅磐之后華麗轉(zhuǎn)身中的升華，即農(nóng)村信用社核心競爭力的有效提升漸進發(fā)展從量變到質(zhì)變的升華過程。經(jīng)過多年的探索實踐，農(nóng)信社長期積累的沉重歷史包袱逐步得到化解，各項業(yè)務(wù)做大做強，監(jiān)管指標明顯改善，管理能力顯著提升，支農(nóng)主力軍作用日益凸顯，組建農(nóng)商行的時機日臻成熟。農(nóng)信社如何抓住這一難得的歷史機遇，順利完成股份制改造工作，我結(jié)合工作實際，談幾點粗略看法。

一、農(nóng)信社組建農(nóng)商行的必要性

組建農(nóng)商行既是農(nóng)信社自身發(fā)展的必然趨勢，也是地方經(jīng)濟發(fā)展的客觀需要。它不單單是字面上的改變，更是體制機制的全面改革。因此說完成股份制改革目標，對農(nóng)信社和地方經(jīng)濟發(fā)展有著深遠的意義。

（一）組建農(nóng)商行是適應(yīng)地方經(jīng)濟發(fā)展的迫切要求。經(jīng)濟決定金融，金融反哺經(jīng)濟。農(nóng)信社改制為農(nóng)商行后，改制不改姓，服務(wù)方向和服務(wù)宗旨不變，其扎根農(nóng)村、支持農(nóng)業(yè)、服務(wù)農(nóng)民的“草根金融”優(yōu)勢將會更加明顯，支持地方經(jīng)濟發(fā)展主力軍作用將更加突出。

（二）組建農(nóng)商行是建設(shè)現(xiàn)代金融企業(yè)的必然要求。在經(jīng)營原則、統(tǒng)一核算、分級管理、授權(quán)經(jīng)營等方面，農(nóng)商行與農(nóng)信社有著本質(zhì)的區(qū)別，它能夠提高資金、資源和人才的集約化管理程度，有效增強經(jīng)營者的激勵和約束，對提高經(jīng)營管理、合理布局營業(yè)網(wǎng)點、提升服務(wù)水平有著不可估量的作用。

（三）組建農(nóng)商行是自身轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展的現(xiàn)實要求。組建農(nóng)商行有利于解決農(nóng)信社改革、經(jīng)營、管理中的矛盾和問題，建立健全現(xiàn)代商業(yè)銀行運行規(guī)則和管理制度，名正言順地通過政府行為爭取財政性資金、涉農(nóng)資金等政策性、涉農(nóng)類資金，使經(jīng)營機制更加靈活，激勵與監(jiān)督機制更加有效，競爭力得以提高，抗風險能力進一步增強。

（四）組建農(nóng)商行是滿足客戶金融服務(wù)需求的根本要求。農(nóng)信社“蝶變”為農(nóng)商行后，可以借助銀行名稱的品牌效應(yīng)，業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍不再受地域和對象的限制，可以更好地為“三農(nóng)”、中小企業(yè)服務(wù)，有效提高資金使用效益，成為金融行業(yè)名副其實的“正規(guī)軍”，從而實現(xiàn)速度、質(zhì)量、效益的全面協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展。

二、農(nóng)信社組建農(nóng)商行過程中存在的困難與問題

雖然經(jīng)過多年的改革發(fā)展，農(nóng)信社各項業(yè)務(wù)取得了長足進步，各項監(jiān)管指標也持續(xù)向好，但與商業(yè)銀行相比，仍存在著一定的差距。

一是經(jīng)營管理水平的局限性。在信用社管理模式方面,按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求實行改制的企業(yè)基本沿用工廠制的管理模式,組織機構(gòu)龐大,運轉(zhuǎn)不到位的問題比較突出,決策層與執(zhí)行層的界限不夠清晰,職責不到位,效率低下。農(nóng)村信用聯(lián)社常常滿足于省聯(lián)社下達的經(jīng)營目標任務(wù)的完成，而對如何挖掘本轄區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿?，實現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)模適度化和利潤最大化考慮不多，使得業(yè)務(wù)經(jīng)營長期呈現(xiàn)平穩(wěn)有余、開拓不夠的局面。

二是服務(wù)“三農(nóng)”手段的創(chuàng)滯后性。首先，農(nóng)村信用社的基層網(wǎng)點普遍存在硬件環(huán)境不優(yōu)，服務(wù)大廳狹小，功能不全、設(shè)施簡陋。雖然近幾年各家聯(lián)社對營業(yè)網(wǎng)點都逐漸進行了裝修改造，統(tǒng)一標識，但因過去場地的限制和集中改造財力的制約，農(nóng)村信用社的網(wǎng)點尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點仍未擺脫服務(wù)大廳簡陋狹小的格局，大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)廳連基本的客戶等候區(qū)也因條件限制而未能配備座椅,使客戶經(jīng)

常排隊到門外，等候時間過長而未休息區(qū)；或者有休息區(qū)，但因沒有叫號機不敢離隊休息等待，只好排很長的隊等待，抱怨頗多，也使信用社流失了很多大客戶和優(yōu)質(zhì)客戶。其次，目前農(nóng)村信用社開辦的中間業(yè)務(wù)基本上都是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的延伸，主要限于結(jié)算業(yè)務(wù)、保險代理及一些代收代付業(yè)務(wù)，品種單一，都是一些勞動密集型的低級產(chǎn)品。雖然這兩年信用社也逐步推出了電子銀行、網(wǎng)上銀行等業(yè)務(wù)，但因為農(nóng)村信用社面向農(nóng)村，客戶文化程度不高，很大程度上影響了農(nóng)村信用社中間業(yè)務(wù)的發(fā)展。銀行卡業(yè)務(wù)也由于起步晚、品種少等諸多因素，在業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面明顯滯后，而且沒有推出貸記卡，不能適應(yīng)不同階層客戶的需要；同時銀行卡在宣傳、營銷和服務(wù)上不能相互銜接，造成營銷脫節(jié)，使用銀行卡辦理金融業(yè)務(wù)的比較少，部分信用社為完成聯(lián)社的發(fā)卡任務(wù)，造成睡眠卡數(shù)量較高。

在當今激烈的金融競爭環(huán)境下，農(nóng)村信用社加快轉(zhuǎn)型升級為農(nóng)村商業(yè)銀行，已是必然趨勢，這將帶來前所未有的發(fā)展機遇。而作為一種全新的金融組織模式，農(nóng)村商業(yè)銀行在從農(nóng)村信用社向銀行類金融機構(gòu)轉(zhuǎn)軌過程中，如何加快組織形式、經(jīng)營方式、管理機制、服務(wù)方式等模式的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，尋求科學可持續(xù)發(fā)展，這就成為正在籌備或已經(jīng)成立農(nóng)村商業(yè)銀行的高級管理層亟待研究和解決的課題。

三、加快農(nóng)商行組建步伐的幾點建議

對照農(nóng)商行的組建標準和準入條件，農(nóng)信社在股金結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)質(zhì)量、內(nèi)部機制方面仍存在一定困難和問題。因此，在產(chǎn)權(quán)制度改革中，必須按照市場原則、股份制方向，找準差距，權(quán)衡利弊，整合資源，對癥下藥，不斷加快農(nóng)商行的組建步伐。就我部門今后的工作重點而言，信用社轉(zhuǎn)為農(nóng)商行后，同樣是農(nóng)村金融的主力軍，立足于服務(wù)“三農(nóng)”的宗旨是不變的。

（一）加強溝通協(xié)調(diào)，爭取政策扶持。農(nóng)信社能否順利組建農(nóng)商行，關(guān)鍵在于政府、銀監(jiān)等有關(guān)部門改革的決心和力度。因此，農(nóng)信社要在加快自身經(jīng)營發(fā)展的基礎(chǔ)上，要與政府、銀監(jiān)等相關(guān)部門多溝通、多聯(lián)系，努力爭取一系列的扶持政策和優(yōu)惠政策，盡快達到農(nóng)商行的組建標準；政府部門要充分認識組建農(nóng)商行對地方經(jīng)濟發(fā)展的重要意義，充分發(fā)揮引導協(xié)調(diào)作用，在稅收減免、不良貸款清收盤活、房屋權(quán)證等方面制定出與之配套的制度辦法，給予農(nóng)信社足夠的政策支持；

銀監(jiān)部門要綜合考慮各地經(jīng)濟發(fā)展不平衡、農(nóng)信社之間差異較大等地域因素，在政策條件和組建標準上加以區(qū)別對待，分批次、分梯隊地進行股份制改造。特別是對暫不符合組建標準的農(nóng)信社和五B級以下的高風險社，要突破現(xiàn)有政策界限，給予足夠的幫助引導，允許轄內(nèi)效益好、盈利多、撥備高的社抵補其虧損掛賬、呆賬準備金缺口，逐步縮小社與社之間的差距，提高監(jiān)管等級，改制為股份制銀行。

（二）調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系。要按照“積極、穩(wěn)妥、合理”的原則，最大限度地放寬入股條件，積極吸納符合條件的各類投資資本，加快股本結(jié)構(gòu)的重組調(diào)整步伐，盡快實現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，進一步明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，不斷壯大資金實力，提高抗風險能力和綜合發(fā)展能力。同時，要讓廣大投資股社員充分享受“貸款優(yōu)先、利率優(yōu)惠”的權(quán)利，并擁有一定的業(yè)務(wù)經(jīng)營管理權(quán)、重大項目決策權(quán)、選舉權(quán)和被選舉權(quán)，與農(nóng)信社風險共擔、利益共享，使農(nóng)村合作金融機構(gòu)真正成為“產(chǎn)權(quán)明晰、資本充足、治理完善、內(nèi)控嚴密、服務(wù)高效、效益一流”的市場主體。

（三）清收不良貸款，提高資產(chǎn)質(zhì)量。要按照“有保有壓、區(qū)別對待”的原則，準確把握國家產(chǎn)業(yè)政策，積極調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)，認真落實貸款“三查”制度，切實做到審貸分離，不斷加強新增貸款質(zhì)量的考核，從源頭上遏制不良貸款的產(chǎn)生；要緊緊抓住清收國家公職人員到逾期貸款的有利時機，充分借助公、檢、法及組織、人事、新聞媒體等力量，主動尋求社會各界的支持幫助，積極引進戰(zhàn)略合作伙伴，持續(xù)加大不良資產(chǎn)的清收處置力度，真正實現(xiàn)占比、余額“雙下降”。

（四）完善法人治理結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制。要嚴格執(zhí)行“三權(quán)”分離制度，積極探索建立理（董）事會經(jīng)營決策機制，充分發(fā)揮高級管理層和內(nèi)設(shè)專業(yè)委員會在經(jīng)營管理中的作用，把經(jīng)營班子深化為經(jīng)營執(zhí)行機構(gòu)，把監(jiān)事會深化為經(jīng)營監(jiān)督機構(gòu)，真正形成各司其職、分工協(xié)作、相互制約、真正發(fā)揮作用的新型法人治理結(jié)構(gòu)；要按照業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，遵循“效益最大化”原則，逐步解決按行政管理機制設(shè)置內(nèi)部科室和按行政級別縱向設(shè)置管理機構(gòu)問題，對現(xiàn)有內(nèi)設(shè)機構(gòu)和營業(yè)網(wǎng)點進行整合，構(gòu)建全新的組織管理體系；在員工招聘上，要逐步向法律、計算機、審計、規(guī)劃等專業(yè)方向傾斜，不斷提高員工隊伍的整體素質(zhì)和綜合應(yīng)對能力；

在干部選拔上，要嚴格按照省聯(lián)社提出的“三個推薦”、“兩個依靠”原則，建立健全科學的人力資源評價考核和激勵約束機制，充分挖掘廣大員工的潛在能力，為組建農(nóng)商行提供堅實的人才保障。

（五）加強自身學習，提高綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)。作為一名管理人員，首先必須堅持學習，不斷充實自己，信用社的干部員工面對激烈的競爭環(huán)境和洶涌而來的知識經(jīng)濟浪潮，必須虛心學習，不斷更新知識，提高自己的理論水平和駕馭全局的能力，要努力掌握新的經(jīng)濟形勢，學習新的知識；要了解經(jīng)濟金融新動態(tài)，學習金融、電腦、法律新知識，并將所學知識融入經(jīng)管管理中；要增強依法經(jīng)營的意識，提高開拓創(chuàng)新發(fā)展的能力；要真正深入一線抓信息，沉下來想辦法，不斷提高解決工作中實際問題的能力；要加強黨性修養(yǎng)和廉政建設(shè)，不斷提高廉潔自律和拒腐防變的能力。

（六）必須樹立新的資源觀，重塑形象，要打造“精品網(wǎng)點、亮點工程”。統(tǒng)一標識、統(tǒng)一著裝、統(tǒng)一文明言行。統(tǒng)一對全市農(nóng)村商業(yè)銀行的招牌和網(wǎng)點裝修形象，提高裝修水準，營業(yè)部是農(nóng)商行的窗口，國有商業(yè)銀行的營業(yè)設(shè)施農(nóng)村商業(yè)銀行必須全面跟進，不落后。要通過建立富有特色的形象系統(tǒng)工程，把對農(nóng)村商業(yè)銀行的產(chǎn)品形象、服務(wù)形象、社會責任形象和員工素質(zhì)形象貫穿到農(nóng)村商業(yè)銀行的制度、管理、服務(wù)和對外宣傳的全過程，要全面展示農(nóng)村商業(yè)銀行在農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展中的主導價值和經(jīng)營風格。要在培養(yǎng)優(yōu)勢產(chǎn)品、開展特色服務(wù)上下功夫，最終創(chuàng)造出知名品牌，并使之深植于社會公眾心中，全面提升農(nóng)村商業(yè)銀行的社會形象，爭取贏得廣泛的支持。同時要創(chuàng)新金融產(chǎn)品和服務(wù)手段，在拓展中間業(yè)務(wù)的過程中，首先要了解客戶對金融服務(wù)的要求，了解客戶不斷增長的需求，結(jié)合農(nóng)村商業(yè)銀行的客戶群體和經(jīng)營特點，從實際出發(fā)，有步驟地推出和提供優(yōu)質(zhì)、高效、全方位的系列化金融服務(wù)，才能促進中間業(yè)務(wù)健康、快速、穩(wěn)步地發(fā)展。

（七）增強創(chuàng)新意識、競爭意識和憂患意識，確保信用社的可持續(xù)發(fā)展。“三個代表”報告中指出：“創(chuàng)新就是要解放思想，實事求是，與時俱進，實踐沒有止境，創(chuàng)新也沒有止境。”我們信合人必須把創(chuàng)新精神落實到工作實際中去：一是要增強創(chuàng)新意識，不斷解放思想，及時、準確、全面地向上級報送信息，為上級聯(lián)社領(lǐng)導提供決策依據(jù)；二是要緊緊圍繞聯(lián)社各時期的中心工作，及時反映基層工作中的新思路、新舉措，新經(jīng)驗；三是要學會在繁雜的信用社工作中理清頭緒，分清工作的輕重緩急，提高工作效率，轉(zhuǎn)變工作作風；四是要增強責任心，勤奮工作，保持高昂的斗志，拼搏進取，適應(yīng)時代發(fā)展的要求，為新時期農(nóng)村信用社的發(fā)展作出自己的努力?！昂＜{百川，有容乃大；壁立千仞，無欲則剛”，信用的界定是雙面的。多元化的，對于農(nóng)信社而言，我們秉持信用的標準在于“急客戶之所急，想客戶之所想”，“一切為了客戶，為了客戶一切”的宗旨為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，來增加客戶的滿意度和認同感，“誠信是金”，同樣良好的信用形象也能讓我們在競爭中永遠立于不敗之地。

總之，改制農(nóng)商行之路才剛剛開始，要走的路還很漫長，在未來的日子里，我會繼續(xù)堅持信用社的優(yōu)良傳承，解放思想，銳意進取、不斷創(chuàng)新，緊追時代發(fā)展潮流，為信用社改制農(nóng)商行盡一份綿薄之力！

第三篇：加快農(nóng)商行發(fā)展的思考

加快農(nóng)商行發(fā)展的思考

轉(zhuǎn)型升級中加快農(nóng)商行發(fā)展的思考

泰州農(nóng)村商業(yè)銀行2012年取得了存貸款市場份額穩(wěn)步擴大、資產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)步提升、盈利能力穩(wěn)步增強的好成績，實現(xiàn)了“穩(wěn)中求進，好中求快”的持續(xù)發(fā)展。在外部環(huán)境更加嚴峻、困難和挑戰(zhàn)頻頻出現(xiàn)的情況下，為何能取得這樣好的發(fā)展成果？認真分析后答案很清楚：這是因為全行扎扎實實地穩(wěn)步推進了轉(zhuǎn)型升級工作，贏得了市場競爭和業(yè)務(wù)發(fā)展的主動權(quán)?，F(xiàn)在，隨著外部經(jīng)營環(huán)境的變化和經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級步伐加快，銀行業(yè)特別是農(nóng)村商業(yè)銀行要想立于不敗之地，實現(xiàn)理想的發(fā)展目標，就必須進一步著力抓好轉(zhuǎn)型升級。本人結(jié)合地方經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展以及銀行自身發(fā)展實際，對泰州農(nóng)商行轉(zhuǎn)型升級提出初步思考。

一、推進戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)型，打造良好社區(qū)銀行

主動順應(yīng)地方經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級綜合改革發(fā)展形勢，圍繞打造現(xiàn)代金融企業(yè)目標，進一步明確市場定位、經(jīng)營理念、管理模式，實現(xiàn)科學成功轉(zhuǎn)型，為社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展多作貢獻。

一是明確市場定位，走差異化特色化可持續(xù)發(fā)展道路。圍繞“做優(yōu)、做精、做?！卑l(fā)展目標，明確服務(wù)“三農(nóng)”、服務(wù)中小企業(yè)、服務(wù)市民市場定位，在“三農(nóng)”、小微企業(yè)、社區(qū)市場領(lǐng)域形成比較優(yōu)勢和領(lǐng)先優(yōu)勢。由規(guī)模擴張期轉(zhuǎn)入穩(wěn)健發(fā)展期，順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和外部環(huán)境變化，加快推進資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負債結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、網(wǎng)點結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)全方位優(yōu)化調(diào)整，走出一條有別于其他類型銀行的差異化、特色化發(fā)展道路。

二是強化內(nèi)生動力，建立科學有效的現(xiàn)代金融企業(yè)制度。不斷健全公司治理結(jié)構(gòu)，完善內(nèi)控機制，夯實管理基礎(chǔ),從管理機制上實現(xiàn)自我糾偏、自我約束和自我規(guī)范，以內(nèi)生動力支持自身的可持續(xù)發(fā)展。積極轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,立足現(xiàn)狀、著眼長遠,走內(nèi)生驅(qū)動、創(chuàng)新發(fā)展的道路,切實增強服務(wù)能力,提升管理能力和金融創(chuàng)新活力,為持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)，努力成為經(jīng)濟社會發(fā)展的重要組成部分。

二、推進業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)型，服務(wù)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級

一是全力做好傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。密切關(guān)注利率市場化的影響，及時調(diào)整定價和負債業(yè)務(wù)策略，做好對公與對私兩類客戶群體的傳統(tǒng)存款業(yè)務(wù)服務(wù)，存款市場份額每年遞增0.8個百分點；發(fā)揮網(wǎng)點、人員、服務(wù)優(yōu)勢，培育“三農(nóng)”、小微企業(yè)低成本優(yōu)質(zhì)客戶群體，實現(xiàn)貸款戶存款結(jié)算賬戶日均存款額不低于貸款總額的80%的流動性負債的合理增長。優(yōu)化信貸資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，服務(wù)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級，加大“三農(nóng)”、小企業(yè)、轉(zhuǎn)型升級重點產(chǎn)業(yè)信貸投放，確保農(nóng)戶個人貸款占比不低于20%，“三農(nóng)”、小微企業(yè)貸款占比不低于70%，新興產(chǎn)業(yè)貸款增速達5%，奠定信貸結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)；做好新資本管理辦法對接工作，采取引進新的戰(zhàn)略投資者和稅后凈利補充資本金等多元化的資本補充策略，提升資本管理水平，確保核心資本不低于8%；穩(wěn)步拓寬資產(chǎn)負債業(yè)務(wù)渠道，資產(chǎn)、負債業(yè)務(wù)實現(xiàn)平穩(wěn)較快增長，存貸比始終保持72%左右，凈息差、凈利潤繼續(xù)穩(wěn)步提高。

二是大力發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)。把發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)放在重要戰(zhàn)略位置，加大電子銀行渠道建設(shè)，加快離行式自助銀行的布點向鄉(xiāng)鎮(zhèn)及小微商戶布放POS機具，方便持卡人之間的資金清算，為客戶提供近距離、全天候的服務(wù)，重點發(fā)展24小時自助服務(wù)銀行、離行自助轉(zhuǎn)賬匯款終端、ATM機具、存取款一體機的布放，努力提高在商品交易市場、重點小區(qū)、重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)的自助終端投放數(shù)量，在行式自助服務(wù)機具營業(yè)網(wǎng)點覆蓋率100%，行政村覆蓋率100%，有效地將低端客戶小額存取、轉(zhuǎn)賬、繳費等日常需求引導至自助銀行渠道，逐步構(gòu)建較完整的電子銀行產(chǎn)品體系和實用高效、適應(yīng)不同地域、覆蓋全部自助銀行設(shè)備及經(jīng)營管理模式的業(yè)務(wù)制度體系，切實提高電子渠道增收能力和推進網(wǎng)點業(yè)務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)型。

三是加快發(fā)展中間業(yè)務(wù)。推進業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展風險權(quán)重較低、資本占用較少、綜合回報較高的中間業(yè)務(wù)，每年創(chuàng)新2-3個中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品，中間業(yè)務(wù)收入每年遞增20%。做大傳統(tǒng)中間業(yè)務(wù)規(guī)模，不斷豐富新興中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品種類，使其與資產(chǎn)、負債業(yè)務(wù)共同成為銀行發(fā)展的主要業(yè)務(wù)線。把中高端個人客戶群體、優(yōu)質(zhì)小企業(yè)客戶群體作為目標客戶，大力拓展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場下的個人零售業(yè)務(wù)市場，開發(fā)針對性的投資、理財業(yè)務(wù)以及個人綜合貸款、個人創(chuàng)業(yè)貸款等信貸業(yè)務(wù)，達到“以資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展帶動負債業(yè)務(wù)發(fā)展”的良性循環(huán)。

三、推進組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型，搭建現(xiàn)代金融企業(yè)管理模式

一是完善公司治理結(jié)構(gòu)。按照職責明確、相互制衡、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的要求，進一步完善“三會一層”組織架構(gòu)，搭建決策、執(zhí)行、監(jiān)督信息對稱的平臺。加強董事會決策機制建設(shè)，建立董事會專門委員會工作評價機制，引導專門委員會正常開展工作，確保決策、執(zhí)行、監(jiān)督信息對接到位。加強決策執(zhí)行機制建設(shè)，進一步完善授權(quán)管理體系，前移董事會對經(jīng)營層執(zhí)行決策的監(jiān)督關(guān)口，保證經(jīng)營管理工作高效有序運行。加強行長室執(zhí)行機制建設(shè)，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、目標規(guī)劃、經(jīng)營管理需要，對職能部門進行進一步合理規(guī)劃、調(diào)整，對營銷、風險和運營職能進行橫向集成，成立風控中心、放貸中心、聯(lián)合辦公機制、會辦機制，形成扁平化、垂直化、專業(yè)化的組織架構(gòu)，提高機構(gòu)運營效率和服務(wù)效能。

二是加強經(jīng)營管理標準化建設(shè)。圍繞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重點和流程管理規(guī)劃，以制度建設(shè)為先導，以強化內(nèi)部控制和執(zhí)行力為保障，對外引進吸收相關(guān)行業(yè)的制度標準，對內(nèi)提煉適合自身特點的體系標準。以信貸流程再造為突破口，對信貸業(yè)務(wù)流程進行再造分析，將銷售客戶、服務(wù)客戶的任務(wù)集中由客戶經(jīng)理和柜員承擔，市場調(diào)研、風險評估和貸款審批、產(chǎn)品和行業(yè)研究支持等由后臺集中處理。結(jié)合客戶對銀行的貢獻、未來發(fā)展前景、貸款需求等指標制定嚴格的標準，創(chuàng)新客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、信貸管理輔助系統(tǒng)、遠程集中授權(quán)系統(tǒng)以及外包管理系統(tǒng)和審計稽核管理系統(tǒng)，建立涵蓋運行、管理、營銷、監(jiān)督的全過程的管理標準化體系，突出客戶服務(wù)、產(chǎn)品管理、成本控制、風險管理和營運管理等重點，形成“反應(yīng)靈敏、目標明確、面向市場、面向客戶”的業(yè)務(wù)前臺；“防控靠前、監(jiān)督有力、預警有效、反饋及時”的防控中臺；“評價到位、整改全面、問責嚴格、執(zhí)行有力”的管理后臺。

三是推進風險管理架構(gòu)轉(zhuǎn)型。建立與發(fā)展規(guī)劃、資本實力、經(jīng)營目標相適應(yīng)的全過程、全方位的風險管理體系，實現(xiàn)從單一風險管理向全面風險管理轉(zhuǎn)變，從分散風險管理向集中風險管理轉(zhuǎn)變。加強資產(chǎn)風險管理，建立大額貸款限額監(jiān)測制度，單一行業(yè)授信集中度限額管理制度、集中度風險監(jiān)測、考核以及提示制度，實行總量限額控制、實時監(jiān)控、考核、風險提示和動態(tài)調(diào)整。加強操作風險管理，推進合規(guī)管理體系長效機制建設(shè)，切實增強全員依法、合規(guī)經(jīng)營意識；加強并健全二級中心建設(shè)，建立并發(fā)揮賬務(wù)監(jiān)督中心、遠程監(jiān)控中心、清算中心、貸款審查中心等非現(xiàn)場監(jiān)督作用，充分發(fā)揮財務(wù)、審計、信貸集中檢查效應(yīng)，開發(fā)自己的風險預警系統(tǒng)，做好風險管理的基礎(chǔ)工作，全面提升風險控制能力。

四、推進經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)理性協(xié)調(diào)發(fā)展

一是從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)品種競爭向創(chuàng)新業(yè)務(wù)產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)變。一方面有效整合現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)新信貸管理輔助系統(tǒng)，對所有信貸類業(yè)務(wù)資料進行計算機管理，實現(xiàn)無紙化審批，陽光信貸、授信管理，提高傳統(tǒng)業(yè)務(wù)競爭力。另一方面從為目標客戶特別是戰(zhàn)略客戶的生產(chǎn)、經(jīng)營、資本擴張、資產(chǎn)運作甚至整個產(chǎn)業(yè)鏈提供全面金融產(chǎn)品和服務(wù)的角度，創(chuàng)新客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、理財業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，科學地進行客戶關(guān)系分析，構(gòu)建客戶關(guān)系網(wǎng)，提示客戶風險度，分析客戶貢獻度，識別優(yōu)質(zhì)黃金客戶及潛在客戶，實現(xiàn)客戶理財資金的自動歸集及到期本息的發(fā)放；對不同客戶類型進行分類，實現(xiàn)差別化服務(wù)，提高客戶忠誠度及銀行認知度。

二是從存款規(guī)模的考核向資產(chǎn)收益率的考核轉(zhuǎn)變。改變網(wǎng)點、部門考核方式，建立以合理存貸比和資產(chǎn)收益率為重點的科學考核體系。適時引入資本約束的經(jīng)營發(fā)展觀，以經(jīng)濟增加值作為核心指標，對各個利潤單元進行多維業(yè)績評價。推進管理會計體系建設(shè)，結(jié)合客戶的信用等級、客戶貢獻度，科學確定產(chǎn)品價格，通過內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價、成本分攤、盈利分析等模塊，實現(xiàn)運營成本、資金成本、風險成本、資本成本和納稅成本的計價以及網(wǎng)點經(jīng)營目標考核，前臺營運部門比照網(wǎng)點經(jīng)營單位考核。

三是從與大銀行搶資源向發(fā)展自身優(yōu)勢特色業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。圍繞普惠型農(nóng)村金融服務(wù)要求，縱深推進“快付通”，實現(xiàn)農(nóng)村金融便民服務(wù)行政村“村村通”向自然村“村村通”的發(fā)展，促進實現(xiàn)農(nóng)民金融公共服務(wù)的均等化；圍繞農(nóng)村經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級試點要求，在農(nóng)業(yè)特色化、產(chǎn)業(yè)化、農(nóng)業(yè)園區(qū)、農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施、小城鎮(zhèn)建設(shè)等規(guī)?；谫Y領(lǐng)域，在現(xiàn)代農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)、農(nóng)民專業(yè)合作組織和職業(yè)農(nóng)民等專業(yè)融資領(lǐng)域，創(chuàng)新信貸金融產(chǎn)品，拓寬服務(wù)觸角，延伸服務(wù)鏈條，發(fā)揮農(nóng)村商業(yè)銀行的骨干和支柱作用；創(chuàng)新推出重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)金融超市模式，提供銀行通用產(chǎn)品、銀行特色產(chǎn)品、小額貸款產(chǎn)品、擔保產(chǎn)品、融資租賃產(chǎn)品等融資服務(wù)，在切實解決農(nóng)戶、農(nóng)村青年創(chuàng)業(yè)、農(nóng)村居民消費等貸款難問題上，發(fā)揮農(nóng)村商業(yè)銀行作為農(nóng)村現(xiàn)金金融產(chǎn)品的推廣者和農(nóng)村金融層次提升的引導者作用。

五、推進服務(wù)方式轉(zhuǎn)型，提升地方金融服務(wù)地方經(jīng)濟發(fā)展的質(zhì)量和水平

一是推進網(wǎng)點規(guī)劃轉(zhuǎn)型，提升網(wǎng)點服務(wù)水平。堅持“超前規(guī)劃，合理布局，搶占先機，著眼長期”原則，把握“新建”和“調(diào)整”兩條主線，加快網(wǎng)點重構(gòu)布局和低效網(wǎng)點調(diào)整改造進度，優(yōu)化調(diào)整網(wǎng)點形態(tài)結(jié)構(gòu)，強化網(wǎng)點精細化服務(wù)管理。打造社區(qū)銀行，專注社區(qū)內(nèi)的金融服務(wù)，利用有限的資源為社區(qū)優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)和中高端客戶提供高質(zhì)、高效及個性化、專業(yè)化的服務(wù)。推進中小企業(yè)專營機構(gòu)及專業(yè)網(wǎng)點建設(shè)，打造區(qū)域中小企業(yè)“一站式”金融服務(wù)平臺，設(shè)計中小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)決策流程，針對客戶類型、業(yè)務(wù)品種和風險程度差異，實行評級、授信、用信同步辦理，實現(xiàn)“一次調(diào)查、一次審查、一次審批”的業(yè)務(wù)流程，不斷提高中小企業(yè)業(yè)務(wù)的專業(yè)化、規(guī)范化和精細化管理水平。打造精品銀行，開展理財工作室試點，前期先安排2-3家支行，每家支行安排1-2名理財經(jīng)理，負責對高端客戶的營銷，在總結(jié)和提高的基礎(chǔ)上，力爭5年后設(shè)有理財工作室的支行達50%。

二是加強員工隊伍建設(shè)，推進人員服務(wù)轉(zhuǎn)型。實施人才興行戰(zhàn)略，推進人力資源管理轉(zhuǎn)型，全方位、多崗位培養(yǎng)、引進專業(yè)、緊缺人才，打造一支服務(wù)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，適應(yīng)改革發(fā)展的創(chuàng)新型、專業(yè)型、復合型人才隊伍。制定條線業(yè)務(wù)達標標準、崗位職責說明書和員工綜合培養(yǎng)計劃，明確各崗位準入條件、準入標準及崗位職責，促進全員專業(yè)素質(zhì)和綜合素質(zhì)的有效提升。建立職業(yè)發(fā)展路徑，加大競爭性選人、用人力度，使員工隊伍的年齡、專業(yè)和知識結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。加強條線人員培養(yǎng)儲備，建立以工作質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、營銷水平多維指標為主的員工考核培訓，5年員工技能及服務(wù)水平達到泰州地區(qū)中上水平；加強以營銷意識管理為主的大堂經(jīng)理考核培訓，通過大堂經(jīng)理拉近銀行與客戶之間的距離，提升離柜率及柜面服務(wù)效率，實現(xiàn)從服務(wù)型大堂經(jīng)理向管家型大堂經(jīng)理轉(zhuǎn)變；加強以學歷及職稱教育為主的委派會計考核培養(yǎng)和儲備，加快專業(yè)人才培養(yǎng)和儲備力度，堅持每年培養(yǎng)3-5名擁有國家或行業(yè)認可資格證書的理財規(guī)劃師和金融分析師，提升資金業(yè)務(wù)人員的技能水平和專業(yè)素養(yǎng)。

第四篇：對農(nóng)商行發(fā)展資金運營業(yè)務(wù)的思考[最終版]

對農(nóng)商行發(fā)展資金運營業(yè)務(wù)的思考

農(nóng)商行的資金運營就是通過交易員對巨額資金的正確運用和對市場波動的準確把握所進行的利潤創(chuàng)造過程。如何在滿足三農(nóng)和中小企業(yè)貸款需求的基礎(chǔ)上，做好做活資金業(yè)務(wù)，防范和規(guī)避所面臨的資金運營風險，實現(xiàn)農(nóng)商行贏利模式轉(zhuǎn)型，值得我們不斷地實踐和思考。

一、農(nóng)商行發(fā)展資金運營業(yè)務(wù)的迫切性

從啟東農(nóng)商行從事資金運營提升盈利能力的實踐來看，資金運營業(yè)務(wù)前景廣泛。而隨著金融業(yè)的日益發(fā)展，銀行間傳統(tǒng)業(yè)務(wù)競爭激烈，盈利轉(zhuǎn)型需求的不斷加大，資金運營業(yè)務(wù)作為商業(yè)銀行拓寬收入渠道的優(yōu)勢作用日益突出。

好處之一：資金運營業(yè)務(wù)收入前景廣，增量能力相對較強。資金運營業(yè)務(wù)的核心是在保證資金安全的基礎(chǔ)上，充分運用富余資金，保持資金的流動性并提高資金的盈利能力。發(fā)展資金運營業(yè)務(wù)，樹立以效益為中心的經(jīng)營觀念，充分運用諸如債券投資、同業(yè)存放、票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)等有效的資金運營手段，降低了資金來源的成本，提高了資金使用效益。同時，資金運營業(yè)務(wù)能充分運用好國債免稅、同業(yè)業(yè)務(wù)免征營業(yè)稅的政策利好，降低了稅收支出成本，擴大了其增盈能力。

好處之二：資金運營業(yè)務(wù)綜合風險小，風險防范相對可控。資金運營業(yè)務(wù)所面對的主要是金融同業(yè)客戶，同業(yè)客戶群受監(jiān)管嚴格，其經(jīng)營的穩(wěn)定性和安全性也高于其它客戶。我國監(jiān)管政策對“同業(yè)客戶低風險”的事實認定認可度較高，在新的資本充足率管理辦法規(guī)定，“商業(yè)銀行債權(quán)的風險權(quán)重三個月以內(nèi)按20%計算，三個月以外按25%計算”。因此，發(fā)展資金運營業(yè)務(wù)可以有效地分散風險，緩解資本壓力，有助于推動農(nóng)商行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，走低資本消耗、高經(jīng)營效益的新路。

好處之三：資金運營業(yè)務(wù)拓展空間大，服務(wù)支撐作用明顯。隨著資本市場的快速發(fā)展、金融交易市場的不斷興起，農(nóng)商行面對的市場和客戶正在發(fā)生著急劇變化，單純依靠傳統(tǒng)存、貸、匯業(yè)務(wù)已經(jīng)無法滿足客戶要求，迫切要求農(nóng)商行提供的金融服務(wù)更加多樣化、個性化、集約化、綜合化。資金運營業(yè)務(wù)是橫跨信貸市場、貨幣市場和資本市場的綜合性、邊緣交叉性業(yè)務(wù)，跨市場的互動和交叉優(yōu)勢的碰撞有助于激發(fā)和衍生出新型產(chǎn)品和服務(wù)，有利于農(nóng)商行通過與同業(yè)間的多樣化合作，取長補短，滿足客戶多樣化需求，鞏固和拓展新客戶，為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展提供支撐，從而實現(xiàn)利益共享、合作共贏。

二、農(nóng)商行進一步做好資金運營業(yè)務(wù)的思考

（一）做廣做好同業(yè)，實現(xiàn)共贏成長

銀行業(yè)在客戶、產(chǎn)品、政策、隊伍等方面競爭日趨同質(zhì)化的同時，業(yè)務(wù)發(fā)展過程中相互依存、強強聯(lián)合的趨勢亦愈加清晰。同業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展應(yīng)重在“共贏”。

一是不斷拓展交易對手。要不斷加強與銀行業(yè)、券商等機構(gòu)的交流與溝通，建立合作渠道。要將同業(yè)業(yè)務(wù)作為資金頭寸的調(diào)節(jié)池，降低市場行情波動對業(yè)務(wù)造成的影響，盡可能拓寬客戶覆蓋面，鞏固和培養(yǎng)長期合作的客戶。要積極取得資金實力雄厚的金融機構(gòu)授信，對重點客戶和行業(yè)領(lǐng)先機構(gòu)進行走訪，建立并維護好合作關(guān)系。

二要拓展多種層次客戶。要逐步發(fā)展與基金、保險、財務(wù)公司等機構(gòu)的同業(yè)合作，在業(yè)務(wù)合作的基礎(chǔ)上建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，提升同業(yè)業(yè)務(wù)水平和質(zhì)量。通過合作提供一站式金融服務(wù)平臺，提升客戶的服務(wù)體驗，增強客戶對農(nóng)商行的忠誠度。

三要發(fā)展多種合作形式。要積極拓展除同業(yè)存放業(yè)務(wù)外的其他業(yè)務(wù)，如：理財產(chǎn)品、代付業(yè)務(wù)等。建立同業(yè)間的產(chǎn)品交流機制，發(fā)揮網(wǎng)點多、分布廣的優(yōu)勢代理其他銀行產(chǎn)品，建立金融產(chǎn)品超市，滿足客戶的多元化需求。

四要實現(xiàn)同業(yè)合作聯(lián)盟。同業(yè)之間要通過多種形式的合作，充分利用各自的資源，最終達到優(yōu)勢互補、收益共享的目的。如通過合同協(xié)議等方式確立流動性保障同盟；通過同業(yè)交流會相互學習、互通有無；通過強強聯(lián)合形成區(qū)域優(yōu)勢，提高核心競爭力。

（二）做小做實票據(jù)，提高風險防控能力

農(nóng)商行必須在風險防控的基礎(chǔ)上做實票據(jù)，從市場分析入手，強化利率定價機制，促進票據(jù)業(yè)務(wù)健康快速發(fā)展。

一要樹立票據(jù)業(yè)務(wù)品牌，服務(wù)中小企業(yè)。從利率定價入手，確立競爭優(yōu)勢，不盲目擴大規(guī)模，針對本地企業(yè)做自己的“小市場”。將票據(jù)業(yè)務(wù)作為服務(wù)中小企業(yè)的一項實事措施。要積極開展調(diào)研，了解本地客戶票源情況及需求，建立客戶檔案，密切關(guān)注其上下游客戶的票據(jù)結(jié)算情況，實施跟進營銷，以靈活的利率定價機制和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)樹立票據(jù)業(yè)務(wù)品牌。

二要規(guī)范操作流程，強化跟蹤管理。重點加強貼現(xiàn)過程前、中、后三個環(huán)節(jié)的規(guī)范操作。重視票面、交易背景及跟單資料的審查，堅持“無發(fā)票不貼現(xiàn)、無合同不受理”的原則，并確保貼現(xiàn)與合同、稅票內(nèi)容金額相匹配、日期相吻合；強化對貼現(xiàn)資金流向的跟蹤管理，防范貼現(xiàn)資金回流套利等情況的發(fā)生。

三要嚴守準入門檻，保證業(yè)務(wù)質(zhì)量。加強票據(jù)業(yè)務(wù)從業(yè)人員的準入管理，對新接觸票據(jù)業(yè)務(wù)的員工，及時組織業(yè)務(wù)培訓，提升業(yè)務(wù)水平。加強對貼現(xiàn)客戶的審查，重點審查客戶資質(zhì)與貼現(xiàn)量的匹配情況，對資質(zhì)不符合要求或貼現(xiàn)量明顯不匹配的客戶，審慎與其發(fā)生業(yè)務(wù)往來。

五要強化排查審計，加大整改力度。要定期梳理和整理日常工作中發(fā)現(xiàn)的問題，落實整改措施。通過自我排查、內(nèi)部審計等各種手段進一步規(guī)范票據(jù)業(yè)務(wù)，分析問題原因，落實整改措施，完善管理制度，促進票據(jù)業(yè)務(wù)健康發(fā)展。

（三）做大做強債券，提升核心競爭能力

債券業(yè)務(wù)是調(diào)整銀行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、提高資產(chǎn)質(zhì)量的有效工具，因此，要把債券業(yè)務(wù)作為農(nóng)商行資產(chǎn)業(yè)務(wù)的重要環(huán)節(jié)做大做強。

一要逐步擴大債券配置，增加利息收入。要合理選擇國債、金融債、企業(yè)債和短期融資券等債券品種，使結(jié)構(gòu)更趨多元化、合理化。在控制投資品種總體久期的情況下根據(jù)市場短期變化及時抓住投資機會，追求較高收益。

二要積極拓展業(yè)務(wù)品種，與時俱進。債券業(yè)務(wù)是一個與時俱進、不斷創(chuàng)新的業(yè)務(wù)。要緊跟市場，嘗試各種業(yè)務(wù)品種和交易模式，積極參與銀行間市場的創(chuàng)新產(chǎn)品，開發(fā)屬于農(nóng)商行自己的理財產(chǎn)品，提高市場活躍度，并進一步推動傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展，打通增盈渠道。

三要擴大交易對手數(shù)量，增加交易渠道。交易對手數(shù)量是農(nóng)商行債券業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸，需要不斷加強與銀行業(yè)、券商等機構(gòu)的交流與溝通，建立長期、穩(wěn)定的合作渠道，利用渠道優(yōu)勢將債券業(yè)務(wù)做大做強。

四要努力培養(yǎng)專業(yè)人員，把握市場動向。要培養(yǎng)債券業(yè)務(wù)人員在熟練掌握基礎(chǔ)知識和基本技能的基礎(chǔ)上，從經(jīng)濟基本面、資金面、政策面及熱點事件、敏感數(shù)據(jù)等方面加強對市場運行情況的分析，預測市場走向。通過嚴謹細致的研究分析，把握市場脈搏，做好市場的研判和預測。通過隊伍建設(shè)推動債券業(yè)務(wù)發(fā)展，使之成為資金運營業(yè)務(wù)的核心競爭力

第五篇：江陰農(nóng)商行 農(nóng)村與發(fā)展++（xiexiebang推薦）

江陰農(nóng)商行 農(nóng)村與發(fā)展

江陰農(nóng)商行成立于2001年12月3日，系由江陰市轄內(nèi)7家法人單位、807名原江 陰農(nóng)聯(lián)社職工、609名社會自然人共同發(fā)起，江陰農(nóng)商行在承繼原江陰農(nóng)聯(lián)社資 產(chǎn)、負債的基礎(chǔ)上設(shè)立的地方性股份制農(nóng)村商業(yè)銀行。

江陰農(nóng)商行成立時的注冊名稱為“江陰市農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司”，注冊 資本為10,018.1萬元，其中，7家法人單位入股2,000萬元，807名職工入股2,446萬 元，609名社會自然人入股5,572.1萬元。

江陰農(nóng)商行成立時主要從事存款、貸款、辦理國內(nèi)結(jié)算和票據(jù)貼現(xiàn)等銀行業(yè) 務(wù)。至2005年5月11日中國銀監(jiān)會江蘇監(jiān)管局批準江陰農(nóng)商行更名為“江蘇江陰農(nóng) 村商業(yè)銀行股份有限公司，并大數(shù)據(jù)經(jīng)濟發(fā)展。

江陰農(nóng)商行在2005年7月注冊資本增加至24,631.845萬元，2006年7月江陰農(nóng)商 行注冊資本增至52,021.3985萬元；高達51%，2008年6月，江陰農(nóng)商行注冊資本增 至62,425.6782萬元，高達11%，2009年6月江陰農(nóng)商行的注冊資本增至 68,668.2456 萬元，高達9.7%，2010年5月江陰農(nóng)商行的注冊資本增至75,535.0534萬元，高達7.03%，2010年12月江陰農(nóng)商行注冊資本增至113,302.546萬元，高達22.33%，2013年6月江 陰農(nóng)商行注冊資本增至124,632.7495萬元，9.23%，015年4月，江陰農(nóng)商行注冊資 本增至155,790.8847萬元，突破15億。截至2015年6月30日，江陰農(nóng)商行的總資產(chǎn)、存款余額和貸款余額分別為829.64億元、652.11億元和485.96億元。

根據(jù)中國人民銀行江陰市支行的統(tǒng)計，截至 2015年6月30日，江陰農(nóng)商行江陰地 區(qū)各項存款余額占江陰市26家銀行業(yè)金融機構(gòu)存款總額的19.55%，位居第一；各 項貸款余額占江陰市26家銀行業(yè)金融機構(gòu)貸款總額的17.79%，位列第一。

截至2015 年6月30日，江陰農(nóng)商行（母公司）涉農(nóng)貸款371.97億元（不含貼現(xiàn)），占江陰農(nóng) 商行（母公司）貸款余額的99.46%（不含貼現(xiàn)）；支持農(nóng)村中小微企業(yè)貸款408.67 億元，占江陰農(nóng)商行（母 公司）總貸款的88.64%。江陰農(nóng)商行已成為江陰地區(qū) “三 農(nóng)”和中小企業(yè)的金融服務(wù)主力軍，而且憑借在本土相當?shù)囊?guī)模、豐富的市場經(jīng) 驗和高效的營銷網(wǎng)絡(luò)在江陰本土擁有較高的品牌認同度。

截至2015年6月30日，江陰農(nóng)商行在江陰地區(qū)共擁有1家營業(yè)部、26支行和47 家分理處、329臺 ATM 自助服務(wù)終端，遍布江陰市10個鎮(zhèn)、5個街道、2個開發(fā)區(qū)，另在江陰市之外設(shè)有外地支行7家；江陰農(nóng)商行在職員工已達1283人。2008年3月，江陰農(nóng)商行獲準參股靖江市農(nóng)村信用合作聯(lián)社，2009年11月6日 該聯(lián)社改組為江蘇靖江農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司；江陰農(nóng)商行于2008年8月獲 準發(fā)起的首家村鎮(zhèn)銀行——四川宣漢誠民村鎮(zhèn)銀行有限責任公司，于2008年9月 25日登記成立； 2009年10月25日，江陰農(nóng)商行首家跨地區(qū)分支機構(gòu)——江蘇盱眙 支行成功開業(yè)；

截至目前，江陰農(nóng)商行共控股發(fā)起設(shè)立四川宣漢誠民、四川雙流 誠民、江蘇句容蘇南、江蘇興化蘇南、海南?？谔K南5家村鎮(zhèn)銀行，設(shè)立江蘇盱 眙支行、安徽當涂支行、安徽天長支行、安徽蕪湖縣支行、江蘇睢寧支行、貴州 仁懷支行、江蘇高港支行等7家外地支行。