第一篇：公立醫(yī)院后勤編外人員社會化利弊分析與趨勢

摘要：醫(yī)院后勤服務是確保整個醫(yī)院穩(wěn)定運行的基礎條件，其管理水平直接影響著整個醫(yī)院的社會效益和經濟效益。因此，醫(yī)院后勤服務改革成為公立醫(yī)院關注的熱點和難點。本文就醫(yī)院后勤服務人員社會化利弊進行分析，為探索醫(yī)院后勤服務改革趨勢提供借鑒。

關鍵詞：醫(yī)院 后勤 社會化

后勤管理是醫(yī)院管理的重要組成部分，也是醫(yī)院開展醫(yī)療、教學、科研等工作的主要陣地，如何對現有的后勤人力資源進行有效的利用，提高醫(yī)院后勤管理水平，是當前醫(yī)院管理工作面臨的一項重要任務。近年來，后勤社會化成為改革方向和熱點話題。

一、我院后勤合同工用工現狀

隨著社會經濟的發(fā)展，人民健康需求的提升促使醫(yī)院招入了更多的衛(wèi)生人才。在有限的編制數控制下，各級公立醫(yī)院都出現這樣一種狀況：將編制數傾向衛(wèi)技人員，而在后勤部門使用較多的編外人員。以我院為例，截止2016年6月，我院共有編外人員436人，包含合同制人員、本院勞務公司人員、返聘人員。其中后勤合同工共有157人，具體構成為收費員27人、院辦室2人、計算機維修4人、醫(yī)?？?人、總務科45人、保安22人、食堂40人、導醫(yī)11人、雜工5人。

二、事業(yè)單位編外用工政策變化

溫州市政府2016年發(fā)布的《關于規(guī)范事業(yè)單位編外用工的意見》中明確規(guī)定，差額撥款事業(yè)單位使用編外用工的數量不得超過正式編制數的20%。其中、人事、財務、檔案、涉密崗位等一律不得使用編外人員，保安、保潔、綠化等一般應面向社會購買服務。這從制度上限制了公立醫(yī)院編外用工的使用人數和范圍，并為其改革編外人員管理體制提供了參考方向。以我院正式編制數1753計算，最多可招聘350名編外人員。很顯然我院目前編外人員數已超標，而其中有很多服務于臨床的醫(yī)護人員。由于醫(yī)院對臨床一線的傾斜性政策，采取何種措施既可以不影響后勤工作，又可以控制編外人員總數，已成為醫(yī)院需解決的重要事項。

三、實行后勤社會化的優(yōu)點

實行后勤服務社會化是當前的改革熱點，也是各級醫(yī)院較為青睞的改革途徑。它的優(yōu)勢是較為突出的。

1.降低支出成本。通過市場化招標，醫(yī)院可根據自身需求，自主選擇較有實力和價格競爭力的后勤服務公司，簽訂服務協議，這在一定程度上可降低支出成本。對人員較為集中的辦公場所的文印、保潔、保安、食堂等進行整合，通過建立后勤服務中心等方式統一調配，實現資源共享，減少人員數量，降低服務成本。外包人員的社保由派遣公司繳納，也減少了醫(yī)院在社保費用上的支出。

2.降低用工風險。通過清理整治，進一步規(guī)范與編外人員的關系，杜絕了少數不簽合同、合同不規(guī)范、用工不規(guī)范等現象。通過清退超齡、不符合崗位要求的人員，使用工人員隊伍得到規(guī)范。通過市場參與用工，實行勞務公司派遣，一定程度上將用工行為市場化，降低了醫(yī)院用工風險。

3.轉變醫(yī)院后勤職能。職能科室從直接指揮調度生產轉變?yōu)楹贤芾砼c質量監(jiān)督、檢查，使后勤產業(yè)走上專業(yè)集約經營、社會化生產的軌道。

四、實行后勤社會化的缺點

然而也應該看到，后勤社會化并不是解決后勤服務難題和提升后勤服務質量的“萬金油”，是否外包還需取決于醫(yī)院實際需求。實行后勤社會化也有其不利因素。

1.社會化的員工沒有歸屬感。后勤服務公司僅有派遣權，而醫(yī)院僅需他們提供服務。這種割裂的身份認同使得外包人員對醫(yī)院沒有歸屬感。社會化用工人員的教育和引導由于人事隸屬的關系而顯得相對較弱，其對工作的關心程度及責任感往往不如與醫(yī)院直接建立勞動關系的員工，使得他們對于醫(yī)院的情感聯系較弱，致使消極心態(tài)。服務質量低下，出工不出力的現象也就可以理解了。

2.完全清理現有合同工成本較高。因計劃經濟時代的歷史問題，公立醫(yī)院通常由自己招聘后勤人員開展工作，形成自己的后勤管理體系。其中一些后勤人員已在醫(yī)院工作十幾年?！秳趧雍贤ā芬?guī)定，由用人單位提出的解除勞動合同的行為，每年經濟補償按勞動者在本單位工作的年限，每滿一年支付一個月工資的標準。經筆者估計，若欲與所有后勤合同工解除勞動合同，醫(yī)院需付出約400多萬元的補償金。這對醫(yī)院來說是一筆不小的開支。因此，在符合法律法規(guī)和保證員工利益的前提下，醫(yī)院應制定合理的清理計劃，逐步縮減后勤人員數量。

3.編外人員數量限制嚴格。2013年發(fā)布的《勞務派遣暫行規(guī)定》尤為值得關注的一大亮點，就是限定了用工單位使用勞務派遣工的比例――“用工單位應當嚴格控制勞務派遣用工數量，使用的被派遣勞動者數量不得超過其用工總量的10%”，并明確“用工總量是指用工單位訂立勞動合同人數與使用的被派遣勞動者人數之和”?？梢?，在不向上級部門申請增編的情況下，我院使用勞務派遣工有最高人數的限制。因此，在使用勞務派遣用工上，醫(yī)院還需審慎制定用工計劃，合理安排用工數量和崗位，使得同醫(yī)院建立勞動關系的合同工與勞務派遣用工之間形成有機結合、相互補充的良好局面。

五、結語

可以預見，在醫(yī)院的后勤管理建設中，社會化改革各有利弊。因此，在政府層面大力控制編外人員數量的形勢下，如何建立統一的量化評價體系，使得不管是合同工亦或是服務外包公司提供的服務，都有可供評判的標準，使醫(yī)院后勤走上專業(yè)化、集約化的道路，是今后有待繼續(xù)研究的問題。

第二篇：公立醫(yī)院后勤管理社會化趨勢研究（精選）

公立醫(yī)院后勤管理社會化趨勢研究

摘要：

醫(yī)療系統的日常運作因直接涉及到群眾的身心安危，故一直是社會關心的熱點。而醫(yī)院的工作因其與患者直接對話，更是鎂光燈下的焦點。遍觀國內各家大型公立醫(yī)院，都是集教學、科研、醫(yī)療、后勤為一體的綜合性組織。各領域看似分工清晰、獨立運行，但它們之間卻是相輔相成、密切聯系的。若要維持醫(yī)院工作的有序進行，各方面應齊頭并進、共同發(fā)展。常言道“兵馬未動，糧草先行”，醫(yī)院的后勤工作是保障醫(yī)療一線運行的關鍵。隨著經濟的發(fā)展以及國家關于醫(yī)療改革方面各政策的先后出臺，醫(yī)院傳統的后勤管理模式難以適應新形勢。本文試圖從醫(yī)院后勤管理社會化為切入點，剖析公立醫(yī)院傳統后勤存在的弊病，并對公立醫(yī)院后勤管理物業(yè)化進行可行性分析。

關鍵詞：醫(yī)院，后勤，物業(yè)化管理，服務。

一，相關背景：

2006年4月11日，北京召開了首屆中國現代服務業(yè)高峰論壇。會上對中國新興的現代服務行業(yè)進行了明確界定，“確定中國的六大服務行業(yè)為:旅游、保險、通信、航空、銀行和醫(yī)療”。其中后三類為現代化的傳統服務業(yè)。而醫(yī)院的醫(yī)、教、研的支撐、保障均來自于醫(yī)院的后勤服務。因此可以毫不夸張的說，后勤管理工作直接關系到醫(yī)、教、研等工作的正常運轉和健康發(fā)展，關系到全體教職員工工作積極性的調動和穩(wěn)定，關系到醫(yī)院的整體發(fā)展。隨著我國國民經濟持續(xù)快速發(fā)展和居民生活水平的不斷提高，人們對健康的需求也越來越大，醫(yī)療服務市場迅速擴展。我國于2001年正式加入國際世貿組織，根據相關條款，國外的財團及醫(yī)療機構將被允許進入我國醫(yī)療服務市場，這給國內同行業(yè)帶來了巨大的競爭壓力。面對國外成熟、完善的醫(yī)療及相關支撐體系，中國醫(yī)療行業(yè)尤其是醫(yī)療后勤服務業(yè)顯得弱小而殘缺，需要加速完善和改進。隨著醫(yī)院的發(fā)展、現代化技術的引進、設備規(guī)模的擴大、患者需求的變化，后勤工作涉及的范圍和知識面越來越廣，后勤管理工作的難度越來越大，對后勤管理專業(yè)化的要求也越來越高。我國醫(yī)療服務行業(yè)若要保持棲息之地，必須重視醫(yī)院后勤的管理，從而達到提高服務質量、節(jié)能降耗、降低管理成本。也就是說，環(huán)境迫使后勤工作與時俱進。

二，后勤服務社會化的原因

大多數大型公立醫(yī)院的后勤管理目前仍沿習計劃經濟的管理模式，采取典型的直線制的管理模式。后勤人員多為固定職工身份，后勤所設科室?guī)缀鹾w、管理著醫(yī)院除醫(yī)療以外的所有日常事務。管理路徑復雜，基本以工作內容為核心進行科室劃分。如供應科、房產科、基建科、水電科、幼兒園、車務科、洗滌中心、印刷廠、營養(yǎng)餐廳等。這樣就造成存在著冗員多、任人唯親，不好管理、效率低、技術落后、資源利用率低、浪費嚴重、所提供產品質次價高等現象。若套用經濟學觀點思考，合理有效的后勤管理因該是解決優(yōu)化資源配置問題。但是這種資源優(yōu)化配置過程是長期的，因此我們應該注重實效性，尋求一條簡潔高效的變革之路。參照發(fā)達國家和地區(qū)的經驗來看，讓后勤管理和服務社會化——把整個后勤交給某一物業(yè)集團托管才是經濟和理性的選擇。

三，后勤服務社會化是社會主義市場經濟發(fā)展的必然結果

突破自我配套的封閉模式,引進競爭機制，由專業(yè)性的物業(yè)公司負責打理醫(yī)院后勤的各項事務，為患者和醫(yī)務人員提供優(yōu)質高效、低耗的生活和工作服務,最大限度地發(fā)揮醫(yī)院對后勤人、財、物的投入及其產生的效益。這是社會主義市場經濟發(fā)展的必然結果。1，后勤服務社會化,有利于提高勞動生產率,減員增效。

在醫(yī)院中最重要的人力資源是臨床第一線的廣大醫(yī)務人員，而其他人員的工作性質都具有輔助性和服務性。這些人員的數量應當有所限制。后勤社會化可以使后勤人員分流。經濟

上實行獨立核算，從而減少醫(yī)院人員費用上的開支，同時還能使后勤人員在市場機制作用下充分調動其工作積極性，展示自已的技能和才華，提高單位勞動生產率。雙向選擇更使得一部分有能力自謀出路的人踏上了勤勞致富的康莊大道，為其他人騰出了就業(yè)崗位。2，后勤服務社會化有利于醫(yī)院領導集中精力抓好醫(yī)教研工作。

后勤社會化以后醫(yī)院管理工作的內涵就可以真正轉到醫(yī)院的本職工作上來。占醫(yī)院資源不小比例的后勤服務體系的各項開支可以省下來用于醫(yī)教研第一線的發(fā)展。醫(yī)院領導不必再為大量的后勤性事務而煩惱，可以將主要精力用于醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展和進一步改革抓好醫(yī)、教、研工作。

3，后勤服務社會化促使后勤管理趨向專業(yè)化

把后勤管理交付給具備一定規(guī)模的物業(yè)集團管理。物業(yè)公司會出于效率、成本和服務質量等因素的考慮，聘用專業(yè)工作人員和管理人員,使用專業(yè)的維修維護設備,使管理實現了規(guī)范化、制度化、標準化。

4，后勤服務社會化促使后勤管理提高了質量

物業(yè)公司實行企業(yè)化管理,在市場機制作用下,工作人員充分發(fā)揮了積極性和主動性。以哈醫(yī)大二院外聘保潔公司明珠集團制定的規(guī)章制度為例，涉及員工行為規(guī)范、工作要求、工具擺放、地面與樓梯、扶手與護欄、門窗玻璃、室內、天花板與地面、廢棄物處理和衛(wèi)生間等十項,每一項都有具體內容要求標準及評分標準。保潔員按照標準嚴格執(zhí)行,依照工作程序操作,保證了工作區(qū)清掃消毒及時,外環(huán)境無煙頭、果皮、紙屑等雜物,廁所無異味,窗戶明亮,地板潔凈。整潔、舒適的就醫(yī)環(huán)境得到了病員的一致好評,贏得了醫(yī)護員工的稱贊。各級領導及職工普遍認為，試行保潔外包服務后，醫(yī)院衛(wèi)生環(huán)境較從前有了長足進步。

5，后勤服務社會化，提升了醫(yī)院服務形象

物業(yè)公司的規(guī)范化管理、人性化服務提升了醫(yī)院服務質量,展示了醫(yī)院的良好社會形象。后勤員工按服務性質統一著裝,統一編號，衣著整潔,態(tài)度和藹,服務周到細致。比如電梯服務,會按醫(yī)用、職工、手術病患、垃圾處理以及樓層單雙號等對乘梯人員進行分流，在進梯時電梯服務人員也會使用“您好!請問去幾樓”,下梯時關照一句“請您走好!”等文明用語。這些細節(jié)上的溫馨服務，會使來醫(yī)院診治的患者倍感親切。

6，后勤服務社會化，提升了服務效率

由于物業(yè)公司規(guī)章嚴謹，管理規(guī)范。員工反映迅速，行動有力。杜絕了老后勤員工遲到、早退、曠工等行為的發(fā)生。巡檢制度的設立，也使從前的被動報修服務轉變?yōu)橹鲃訖z修維護，提升了效率。

7，后勤服務社會化，節(jié)約了管理成本

部分后勤服務直接交物業(yè)公司管理,由封閉的服務變?yōu)殚_放的服務,變“小而全”為“大而優(yōu)”,充分發(fā)揮物業(yè)管理公司的專業(yè)優(yōu)勢,使人員調配、原料購置、物資采購等環(huán)節(jié)壓縮,大大節(jié)約了成本。也防止了供應科采購環(huán)節(jié)二次回扣等不法行為。

8，后勤服務社會化保障了醫(yī)療服務的公正公平

由于物業(yè)公司員工屬于聘用合同制，與醫(yī)院醫(yī)療員工屬非同僚關系，間接地杜絕了“醫(yī)托”、私自帶領患者插隊看病，逃避掛號、檢查費等行為的發(fā)生;避免了一些醫(yī)生私自截留費用等腐敗行為。

四，物業(yè)公司的選擇與監(jiān)管

要保障后勤管理的服務質量，一定要在源頭嚴把入口關，選擇一家資質健全的公司合作。參照發(fā)達國家及我國南方部分城市公立醫(yī)院的運作模式總結發(fā)現，多數單位引入物業(yè)管理的程序可大致歸納為以下個步驟：

1，選擇合作伙伴

派人參觀部分采用物業(yè)管理并取得成功的行政、企事業(yè)和同行業(yè)單位,并向醫(yī)院決策層提

交考察報告。經院領導集體研究,初步選擇合作伙伴。對方必須具備相應的資質,具有較豐富的業(yè)務經驗和良好的社會聲譽。

2，洽談

要求合作伙伴結合自身實際和具體要求,專門制定詳細的管理計劃書。醫(yī)院應組織醫(yī)護、門診及相應的后勤管理部門對該計劃書反復論證,對其中的具體服務方案及標準作進一步修改和完善,確定合理的工作量、質量標準和雇請員工數額的匹配比例。財務科和審計科應對報價作進一步審核,嚴格控制成本。

3，簽署合同

經友好協商,對服務方案、標準、報價均無異議雙方法人代表簽訂正式的承包合同。4，檢查監(jiān)督

醫(yī)療機構應設立物業(yè)監(jiān)管部門或組織,依照合同有關條例對物業(yè)公司的行為在充分征求被服務對象(包括集體和個人,內部員工和外界)進行動態(tài)的、經常性的、全面的監(jiān)督和評價,并及時向決策層反饋,及時兌現合同中的相關條款。

五，后勤社會化后醫(yī)院與物業(yè)公司的磨合1，原有人員安排

原后勤職工從正式工轉為醫(yī)院的臨聘人員，由物業(yè)公司管理和聘用，開始時他們思想上較難以接受，因此要實行人員買斷工齡、雙向選擇等策略。由物業(yè)公司接手醫(yī)院后勤人員，采取重新競聘上崗。公司按需求進行崗位配置,統一負責后勤工作的調配和管理，以配合醫(yī)完成各項工作和任務。實踐證明大部分物業(yè)公司按照企業(yè)化的經營方法進行管理,從優(yōu)化資源配置的基礎上實行按需設崗、人盡其才合理調配,最大程度地降低消耗成本,提高了工作效率。給醫(yī)院在經濟上和管理上減輕了壓力。

2，一些問題的協商解決

加強物業(yè)公司管理人員和科室領導特別是護士長之間的溝通,使后勤服務盡快步入為醫(yī) 療服務的軌道。在物業(yè)公司接管醫(yī)院后勤工作的初期,由于公司的管理人員對醫(yī)院的整體狀況了解不足,對手下臨聘人員缺乏培訓，造成聘用員工與醫(yī)院醫(yī)療人員溝通不暢，導致諸如在服務時不熟悉病區(qū)的工作流程等情況的發(fā)生。容易出現維修維護差錯。對此要加強了與物業(yè)管理公司領導的溝通和反饋。初期時，醫(yī)院要負責定期組織召開各科主任、護士長與物業(yè)管理公司之間的聯席會議，提出現存問題并聯手解決。盡快縮短磨合時間。

3，新人事制度的推行

事業(yè)單位框架下，干部和工人身份雖分得清晰，但享受的工資和福利待遇卻相差不大，原后勤工作干多干少或干好干壞一個樣。后勤社會化后勢必會因工作強度或技術差異等因素導致工籌檔次不同。要注意開導那些重新競聘上崗的原后勤技術人員的情緒，消除因攀比心理等不利因素導致的消極怠工現象發(fā)生，減少工作中引起的投訴。除制定經濟處罰條例外，公司要在新的人事制度管理下培養(yǎng)他們的競爭意識，轉變其思想。

結語

后勤服務社會化是順應時代發(fā)展要求，符合醫(yī)院自身利益，方便了管理，節(jié)約了醫(yī)院管理層更多精力。但在實際操作中各公立醫(yī)院要注意結合自身實際條件，因地制宜的選擇一套符合自身要求的模式實現后勤服務社會化。不可照搬其他兄弟醫(yī)院管理模式。避免操之過急、欲速不達?？刹捎弥鸩綕B透、分段轉包等形式進行分類分塊對外承包。即可探索合作經驗，又能緩解相關利益人員抵觸情緒?？傊?，后勤管理社會化是大勢所趨，但要穩(wěn)步推行，最終實現醫(yī)院資源合理配置。

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第三篇：關于公立醫(yī)院后勤社會化改革中降本增效的幾點思考

關于公立醫(yī)院后勤社會化改革中降本增效的幾點思考

【摘要】醫(yī)院后勤是醫(yī)療、科研活動正常運行的基礎和保障，大型公立醫(yī)院在后勤改革中做好降本增效工作不僅體現了公立醫(yī)院的社會責任，更是降低醫(yī)療成本，落實“以人為本”，促進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的重要內容。結合崗位工作實際，筆者回顧了公立醫(yī)院后勤社會化改革的進程和現狀，分析了影響醫(yī)院后勤社會化改革中影響降本增效的矛盾問題，并從頂層機制、人員因素和基礎投入三個方面提出了改進建議。

【關鍵詞】公立醫(yī)院 后勤管理 降本增效

醫(yī)院后勤保障體系，是集醫(yī)學科學、經濟學、管理學、建筑學、環(huán)境學等眾多學科為一體體的綜合性課題。對于大型公立醫(yī)院而言，醫(yī)院后勤工作是醫(yī)院支持系統的重要組成，是醫(yī)院各項工作和生活的物質保障。后勤保障工作質量的好壞不僅直接影響醫(yī)療、科研、教學工作的平穩(wěn)運行和健康發(fā)展，也關系到患者醫(yī)療成本負擔和“以人為本”服務理念的落實。改革開放以來，伴隨著我國醫(yī)院建設的快速發(fā)展，公立醫(yī)院以“社會化”、“外包化”為主的醫(yī)院后勤改革深入推進，逐步打破了“大而全”、“小而全”的自我封閉體系，后勤管理不斷走向市場化、科學化、專業(yè)化軌道，為醫(yī)療事業(yè)健康發(fā)展提供了強有力的保障。但是醫(yī)院后勤管理如何向現代企業(yè)制度深度轉型，如何在提升服務質量與降低成本之間取得平衡，仍有一些問題值得探討和研究。

一、公立醫(yī)院后勤社會化改革進程及現狀

醫(yī)院后勤服務社會化，從宏觀看，是醫(yī)院要服務于社會；從微觀看，就是醫(yī)院后勤要實現實體化，使醫(yī)院后勤真正成為獨立核算、自主經營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的既可對內又可對外服務的經濟實體。20世紀初以來，我國公立醫(yī)院后勤社會化改革大體經歷了以下幾個階段。

（1）第一階段：起步階段。早在1992年，《中共中央、國務院關于加快發(fā)展第三產業(yè)的決定》中就明確指出：“以社會化為方向，積極推動有條件的機關和企事業(yè)單位在不影響保密和安全的前提下，將現有的信息、咨詢機構、內部服務設施和交通運輸工具向社會開放，開展有償服務，并創(chuàng)造條件使其與原單位脫鉤，自主經營，獨立核算。同時，鼓勵社會服務組織承攬機關和企事業(yè)單位的后勤服務、退休人員管理和其它事務性工作，打破‘大而全’、‘小而全’的封閉式自我服務體系，使上述工作逐步實現社會化”。隨后，以沿海城市為先行先試，醫(yī)院后勤服務逐步打開閘門順應改革，開啟了部分服務外包的有益嘗試。

（2）第二階段：發(fā)展階段。1995年開始至20世紀末，部分醫(yī)院實行了以二級核算、總金額包干、內部物業(yè)管理、專項保障實行社會化服務等多種形式改革。后勤服務中心和后勤管理辦公室開始承擔具體經營和管理的職能，逐步實行“管辦分離”，將例如鍋爐房、保潔、綠化、車隊等通過承包制推向社會，使醫(yī)院內部后勤保障機構得到精簡，并通過建立新的合同和分配制度，初步實現從計劃經濟時代不計成本的后勤服務到市場經濟條件下講求投入產出效益的轉變。

（3）第三階段：完善階段。進入21世紀以后，隨著社會分工的進一步細化和市場經濟進一步完善，大中型城市的大型公立醫(yī)院后勤社會化快速發(fā)展，根據自身實際，在藥品配送、護工、營養(yǎng)餐配送、設備維護、系統開發(fā)等更多細化領域實現了外包服務。原醫(yī)院后勤職工規(guī)模采取退休、轉崗分流等形式進一步縮減，主要承擔監(jiān)督管理任務，醫(yī)院后勤實體化運作呈現全面化、深入化的特點。時至今日，我國大型公立醫(yī)院后勤社會化程度已超過西方發(fā)達國家。以西安交通大學第一附屬醫(yī)院為例，按照德國醫(yī)院的劃分標準，以衛(wèi)生保潔為主的第一類普通服務，以飲食供應為主第二類的餐飲服務，以設備運維為主的第三類物業(yè)服務在本院均已全面社會化運營。

二、公立醫(yī)院后勤社會化改革中降本增效面臨的問題

公立醫(yī)院社會化改革以來，醫(yī)院后勤保障質量和水平不斷提高，但與此同時，大部分醫(yī)院的后勤成本并沒有顯著下降（見“表1”的調查結論）。當然，服務升級價格不降按照市場經濟等價交換理論有邏輯上的合理性，加之物價、人工上漲和經濟規(guī)模等因素，我們不能僅從成本升降簡單評判社會化改革的得失成敗。但后勤成本最終會要么間接增加病患負擔，要么增加醫(yī)院、政府負擔，影響醫(yī)療事業(yè)健康發(fā)展。從醫(yī)療改革的初衷出發(fā)，要取得政府、醫(yī)院、病人、公司的“四贏”格局，就必須要認清醫(yī)院后勤社會化改革中影響成本控制的各種問題，對癥下藥進行改進，從而實現社會效益和經濟效益的有機統一。

（1）后勤保障體制機制存在局限。從計劃經濟到市場經濟，大型公立醫(yī)院后勤保障由不計成本式的國家投入到相對獨立的社會化運作，雖然取得一定成效，但限于體制機制改革不能一蹴而就，還存在許多制約降本增效的因素。一方面，與改革相聯系的人事制度、分配制度仍未完全實行企業(yè)方式運作。如人事關系，在次改革中，各大醫(yī)院70年代從農村召錄的后勤人員，原有職工子女照顧性安置的，引進骨干隨調配偶子女的，征地安置的大部分都在后勤崗位，這部分正式職工薪籌待遇不低，技術文化水平不高，又不能簡單推向后勤實體，?L期依存于醫(yī)院“母體”，福利型后勤“養(yǎng)人”負擔較重。另一方面，財務制度和資源配置方式還不夠科學高效。后勤實體還沒有真正從行政隸屬關系中剝離出來，劃給后勤實體支配使用的諸如房屋、設備等還沒有完全按照市場機制運作，資金使用、項目改造也受制于種種體制限制，不能完全由后勤實體根據實際情況靈活進行把投入和配置，也不能完全按照市場經濟進行效益評估，產生的整體效益也比較低。只能是模擬市場運行，或者說是“準社會化”，距離真正“自主經營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束”還有一定差距。

（2）后勤保障隊伍觀念較為落后。大型公立醫(yī)院后勤社會化改革的過程之中，不可避免的要推進成本核算來降低成本、增加效益。而為了體現部門效益和個人收入掛鉤，在體現“按勞分配”或者“按貢獻分配”的同時，多采用人員評定等級，開展績效考核等手段獎優(yōu)罰劣，在管理手段上也不斷需要采用新技術、新手段。而公立醫(yī)院原有后勤管理人員普遍存在學歷偏低、年齡偏大，專業(yè)技術、管理能力和知識結構老化，對改革的承受能力差，對新技術、新知識的接受能力差，觀念也相對落后，由此導致新的管理方法和管理技術在實踐中難以推行，成為影響后勤保障降本增效的消極因素。

（3）后勤保障硬件建設相對滯后。隨著城鎮(zhèn)化改革的推進，醫(yī)療需求、居民可支配收入增加，醫(yī)院的就醫(yī)量成幾何數級爆增，給醫(yī)院后勤保障工作帶來巨大挑戰(zhàn)。而大部分大型公立醫(yī)院具有較長的歷史，多數面臨后勤長期投入不足的問題。后勤基礎設施離國家規(guī)定的標準相差較大，建筑規(guī)劃不合理、服務設施分布不科學，供水供電設施陳舊，線路管道老化等等因素疊加，使得后勤保障運行無法按照科學技術和經濟的方法進行安排和管理，一些新的節(jié)能降耗技術植入緩慢，局部改造也只能是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，無法進行全盤規(guī)劃和緊密銜接，造成后勤成本居高不下，社會化改造的降本增效還面臨種種制約。

三、公立醫(yī)院后勤社會化改革中降本增效的對策建議

醫(yī)院后勤改革是一項系統工程、長遠工程，降本增效課題面臨的問題雖然很多，但必須按照科學發(fā)展觀的要求，正確理解和執(zhí)行中央的方針政策，處理好改革、發(fā)展與穩(wěn)定的關系，在保障正常醫(yī)療、科研、教學活動正常開展的前提下循序漸進、突出重點、分步推進。當前，改革方向仍然是要努力解決由計劃型向市場型、由經驗型向科學型、由管理型向服務型轉變過程中遇到的種種突出矛盾和問題，漸進的由“模擬社會”運行過渡到真正的市場實體運作。筆者認為，著重需要解決的問題主要有以下幾個方面。

（1）盡快建立現代企業(yè)制度。前文所述體制機制產生的種種問題，根子在于人、財、事權的糾結不清，權、責、利的不盡統一，后勤管理降本增效在種種桎梏之下，單一進行局部制度設計和管理方法改進并不能從根本上解決問題。而我國國有企業(yè)改革達成的建立現代企業(yè)制度的共識，其核心是明晰的財產權制度，完備的法人治理結構。打破制約醫(yī)院后勤社會化改革成本控制的種種困局，也必須要從理順醫(yī)院與后勤部門之間的關系入手，實現由管理和被管理、領導和被領導的行政關系轉變?yōu)楣蓶|和企業(yè)、甲方和乙方的經濟關系。簡言之，后勤部門必須逐步進行產權剝離，而后由獨立的董事會、監(jiān)事會和高層經理人組成現代企業(yè)治理結構，在生產經營、資源配置、效益分配方面實現充分的靈活自主，從而使醫(yī)院后勤以財產獨立經營、自負盈虧的面貌真正以法人化市場主體角色進入市場，同時將現代企業(yè)制度的先進管理方法和科學管理制度引進植入，正真解放后勤生產力，打通醫(yī)院后勤降本增效的關鍵關卡。

（2）重視解決人的各種問題?！叭恕钡囊厥冀K是生產力第一要素，醫(yī)院后勤管理在人、落實在人。前文分析了醫(yī)院后勤保障降本增效中人員結構、觀念意識、能力素質方面種種不適應，囿于種種歷史原因和現實困難，人的問題解決起來最為復雜和棘手，但必須加以漸進式的改善。其一，要強化觀念意識。在后勤管理中樹立主人翁意識，植入競爭意識和危機意識，樹立知識后勤、資源后勤、技能后勤、信息后勤的理念，逐步強化成本效益和收入分配之間的聯系，提升降本增效的全員意識；其二，要優(yōu)化人員結構。關鍵是要把好入口，暢通出口，不再使后勤部門成為各種“安置”的兜底部門。入口方面，要量崗選才，提高標準，真正引入懂市場運營、懂企業(yè)管理的高級管理人才；出口方面對年齡偏大，知識結構不完備，能力素質的原有職工采取退休等自然淘汰方式逐步減員減負，通過持續(xù)的嚴進寬出實現人員換血，結構升級；其三，要加強技能培訓。對于一時不能分流的中堅力量，要強化知識更新和技能培訓，采取“引進來”、“走出去”的方式，加強在職教育和繼續(xù)教育，有針對性培養(yǎng)專業(yè)人才，從而使這部分骨干力量在解決降本增效進程中能夠適應新形勢、解決新問題，在這其中，能力突出的骨干甚至可以通過雙向選擇的方式轉變身份，以職業(yè)經理人的角色繼續(xù)參與后勤企業(yè)經營。

（3）繼續(xù)加大基礎建設投入。在現有狀況下，通過體制機制改革的“頂層設計”來解決醫(yī)院后勤降本增效的種種問題是一項長遠工程，雖然可以根治問題，但卻如同“中藥”一樣療程較長、療效緩慢。而作為資源消耗非常巨大的大型公立醫(yī)院，現實中諸如設備老化、建筑功能不全、節(jié)能降耗技術應用緩慢、信息化監(jiān)控和管理手段滯后等種種現實問題卻在當下直接影響著醫(yī)院后勤的成本負荷。加強基礎設施的改造升級雖然是一個投入的過程，但對于后勤工作降本增效卻如同“西藥”一樣立桿見影、藥到病除。諸如節(jié)能材料、變頻空調、太陽能應用、照明設施改善、建筑功能布局改造，設備運維監(jiān)測、無紙化辦公、網絡化管理等措施的落實必將極大降低后勤運營成本，提高整體效益。因此，后勤保障基礎設施改造也必須作為重要規(guī)劃，列入專門預算，加強動態(tài)管理。當然，長遠來看，這些基礎建設投入在改革的最終賬單上多數是由政府負擔，一旦醫(yī)院后勤真正成為??立法人性質的市場主體，很可能是政府投入的國有資產成為企業(yè)盈利的利器，但歸根結底，從社會運行的總成本的更高視角來考量，受益的絕不會僅僅是后勤企業(yè)本身，改善的將整個社會、經濟運行生態(tài)，并不存在絕對的資源浪費。

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第四篇：后勤社會化的改革與探討

高校后勤工作必須始終不渝地

堅持社會化改革的大方向

西南交通大學副校長濮德璋

2006年10月

.早在1985年《中共中央關于教育體制改革的決定》中提出：“高等學校后勤服務工作的改革，對于保證教育改革的順利進行，極為重要。改革的方向是實行社會化?！?993年，中共中央、國務院發(fā)布的《中國教育改革和發(fā)展綱要》指出：“學校的后勤工作，應通過改革逐步實現社會化?！?999年1月，國務院批轉教育部《面向21世紀教育振興行動計劃》，對高校后勤改革再次提出了明確的要求。從20世紀90年代開始，我國高校內部管理體制改革得以全面推進，后勤改革也在逐步深入進行，既取得了很大的成績，同時也暴露出許多問題。如何認識和評價后勤社會化改革的作用，如何解決存在的問題，這是擺在高校后勤工作者面前的一個重要課題。

一、國外高校后勤工作與計劃經濟時代國內高校后勤工作比較

國外高校一般不包攬后勤事務，相當比例的后勤事務由社會團體和企業(yè)承擔。它們之間或以合同、契約形式參與，或完全自由參與，后勤事務的運作模式十分靈活，大體可分為高校直接參與型、專門機構負責型、高校與專門機構共同舉辦三種類型。

1、英、美、法、德、日本高校后勤工作模式

英、美國家的高校后勤工作模式是學校直接參與型。其高校設有專門后勤事務管理機構，一般由一名副校長負責后勤事務，校方直接參與后勤事務的運作，并設有各種服務機構?？偟膩砜?，盡管學校直接參與后勤服務事務，但社會化程度普遍較高。比如美國高校學生食堂，分為校方自辦餐廳與社會引進餐廳兩大類經營方式。美國一些辦學歷史長、規(guī)模大、后勤管理經驗豐富的高校還采取自辦食堂、學生宿舍的模式。另一些高校則通過競標形式引進校外服務業(yè)，學校與被引進方簽定操作性很強的協議條款。再如高校住宿，英美兩國雖不盡相同，但都充分體現了社會化的特征，高校提供少部分學生的住宿，大部分學生的住宿由校外組織及團體解決?？傮w上，英國高校內住宿生占全體學生的比例一般僅在10—30%。美國高校學生住校率較高，特別是條件較好的個別院校。

法國和德國高校后勤工作模式是專門機構負責型。其后勤管理社會化程度較高，高校不設后勤管理機構，后勤事務完全脫離學校。法國學生后勤事務全部由具有行政性質的國家公立機構——大學事務中心承擔，對大學生的住宿、用餐、發(fā)放助學金等事務，實行高度社會化的管理與服務。設在中央一級的叫全國大學事務中心，設在地區(qū)一級的叫地區(qū)大學事務中心。法國大學事務中心本身不直接介入對大學生的生活管理和服務，而是通過地區(qū)大學事務中心，在全國范圍內成為大學生提供服務的網絡，以滿足大學生學習和生活的各種需求。德國高校后勤全國“一盤棋”，即由創(chuàng)建于第一次世界大戰(zhàn)后的大學生服務中心統一服務。中 1

心負責人由州政府任命。在德國，高校只負責教學、科研及其相關事宜，學生的用餐、住宿、發(fā)放助學金等事務，均由一個獨立的社會組織——大學生后勤服務

社承擔，學校一概不管，實現了高校后勤工作社會化。德國大學生服務中心的經 費來源有兩個方面：一是經營收入，占總收入的80%，二是國家撥款，占總收入的20%。德國高校后勤服務的社會化管理已有80多年的歷史，在市場經濟體制中頗具特色，為歐洲大多數國家的高校所效仿。

日本大學后勤事務采取了學校與社會有關機構共同舉辦的模式。這是日本大學后勤事務的最大特點。學校后勤由事務局統一管理，還有一些大學的后勤工作由直屬校長領導下的庶務課來承擔，有關群眾組織（如“全國大學生活協同組織聯合會”)和第三產業(yè)對高校后勤服務的參與程度很高。服務體系幾乎遍及全日本的高校，主要經營食堂、商店、書店、學生宿舍，此外還提供中介、訂票等多項綜合服務。學校方面一般都為“全國大學生活協同組織聯合會”開辦的各項生活服務無償提供房子和基本設備，個別學校還免收其水電費，服務價格低于市場價格。另外，由于政府對高校后勤社會化實行免稅和低稅政策，社會上的專業(yè)公司競相投標承包學校后勤業(yè)務，日本高校后勤主管部門就有了較為寬泛的擇優(yōu)選擇的余地。

2、計劃經濟時代國內高校后勤工作模式

在長期的計劃經濟體制下，我國高校實行的是政府單一包辦的體制，與之相適應，我國高校后勤體制也是計劃經濟體制下政府包辦教育的產物，它的直接后果是形成了“學校自己辦后勤”的模式，學校無論大小，后勤都由自己辦，高校后勤從體制上從屬于學校，后勤部門是學校行政體系的一部分，后勤和高校之間完全是一種行政隸屬關系。

比較歐美日國家高校和我國高校的后勤工作模式，可以看出，在市場經濟條件下，國外高校后勤工作社會化是其主流模式。國外大學的主要功能是人才培養(yǎng)、科學研究、社會服務，后勤工作社會化后，大學校長可以從繁雜的后勤事務中解脫出來，將主要精力集中于教學、科研和學科建設，十分有利于學校的發(fā)展。而在計劃經濟條件下，我國高校自己辦后勤是全國統一的單一模式，盡管我國大學的主要功能與國外大學相同，但由于高校自己辦后勤，使得大學校長的主要精力除了抓教學、科研和學科建設外，還要分散很多精力在后勤工作上，非常不利于學校的發(fā)展。有的校長曾形象地說：“中國大學校長所要做的工作＝國外大學校長所做的工作+國內鄉(xiāng)、鎮(zhèn)長所做的工作”。

二、中國市場經濟的發(fā)展和高等教育的發(fā)展，必然導致高校教育體制改革與后勤社會化改革

1、改革開放以來，中國高等教育取得了飛速發(fā)展

1978年，黨的十一屆三中全會明確提出了“建設有中國特色的社會主義”的總目標。鄧小平同志曾指出：“計劃多一點還是市場多一點，不是社會主義和資本主義的本質區(qū)別。計劃經濟不等于社會主義，資本主義也有計劃；市場經濟不等于資本主義，社會主義也有市場。計劃和市場都是經濟手段。”隨著建設有中國特色社會主義的實踐日益深入，我國逐步明確了社會主義市場經濟的方向。社會主義市場經濟的發(fā)展，必然要求國家和社會更加重視和發(fā)展教育，我國高等教育因而取得了長足的發(fā)展與進步。據統計，1978年，我國高校在校生僅為27萬人；1998年，在校生人數為643萬人，毛入學率為9.1%；1999年，我國高校開始擴大

招生規(guī)模，至2005年，在校生人數已達到2300萬人，毛入學率為21%。2003年，教育部正式宣布，我國高等教育已經由精英化階段歷史性地跨入大眾化發(fā)展階

段。

2、社會主義市場經濟的發(fā)展和高等教育的發(fā)展，必然導致高校教育體制改 革與后勤社會化改革

高校教育體制改革是社會主義市場經濟發(fā)展的必然產物。市場經濟的發(fā)展，要求整個體制與之相適應，高校教育體制改革提上了日程，這一改革包括了管理體制改革、教育教學改革、人事分配制度改革、勞動用工制度改革、后勤社會化改革等等，這些改革都隨著經濟和社會發(fā)展不斷推向深入。

高等教育要發(fā)展，后勤保障一度曾是制約高等教育發(fā)展的“瓶頸”，解決這一問題的途徑是推行高校后勤社會化改革。從1999年到2001年，國務院召集教育部等部委以及部分高校連續(xù)三次召開了全國高校后勤社會化改革工作會議，從而將我國高校后勤社會化改革推向縱深發(fā)展階段。經過多年來的實踐，全國高校后勤社會化改革取得了突破性進展。

（1）高校后勤體制改革開始從計劃經濟體制向市場經濟體制轉變

據統計，80%以上的高校通過體制改革，后勤部門已經從學校行政體系中相對分離，組建了多種類型的后勤服務實體，其中一部分后勤服務實體已經向工商管理部門注冊，成為具有得獨立法人資格的企業(yè)；一部分學校則成立了后勤實體，將產權和經營權分離，建立學校與后勤實體間的甲乙方關系，在后勤實體中實現獨立核算和企業(yè)化管理；一部分高校則適度開放了封閉的校園后勤市場，通過公開對外招標，引進社會力量參與后勤服務和經營，嘗試建立統一開放、競爭有序的高校后勤服務市場，初步改變了高校后勤行政化管理的單一模式，高校后勤市場開始部分納入社會第三產業(yè)的大市場。此外，后勤工作在人事制度、財務制度、運行機制等諸多方面全面推進了改革，各方面工作都取得了顯著的成績。

（2）高校后勤保障能力極大提高，基本解決了制約高校大規(guī)模擴招的“瓶頸”

高校推行后勤社會化，使原來的投資體制產生了巨大變化，有力地推動了高校后勤設施建設。據統計，自1999年11月全面啟動高校后勤化改革到2002年底，全國高校新建大學生公寓達3300萬平方米，改建大學生公寓1000萬平方米；新建大學生食堂達400萬平方米，改建大學生食堂130萬平方米；從而保證了高校擴招任務的順利完成。另據統計，從1949年新中國成立，到1999年共和國誕生50年，全國高校共建成大學生公寓僅3200萬平方米、大學生食堂570萬平方米。也就是說，全面啟動高校后勤社會化改革的三年時間，高校大學生公寓和食堂的建設規(guī)模，超過了改革前的50年。此外，高校后勤社會化改革，還極大地改善了高校大學生就宿就餐條件、教職工居住條件、校園學習與生活環(huán)境、學校交通通訊設施等，確保了高校正常的教育教學秩序和穩(wěn)定，為高校的改革與發(fā)展提供了保障。

（3）勞動用工制度變化，極大地減輕了由于擴招帶來后勤人員增加給學校造成的人員負擔過重的困難

高校擴招后，在校大學生比擴招前幾乎翻了兩番，后勤工作人員也隨著在校大學生增加而增加。隨著后勤社會化改革后勞動用工制度的變化，后勤系統在人員分離時采取了“老人老辦法，新人新辦法”的政策，對新從事后勤工作的人員采取了公開招聘的辦法，由后勤集團采用人事代理制，招聘人員的人事關系不再納入學校的人事管理，后勤集團僅具體負責招聘人員工作安排和日常管理，直接

按政府對社會用工的政策辦理，極大地減輕了學校人員負擔過重的困難，提高了人員利用率。同時，后勤集團還實施了以建立有效激勵機制為目的的內部分配制

度改革，不同程度地打破了原有事業(yè)單位工資制度，進一步體現了多勞多得、效率優(yōu)先的分配原則，初步建立了一套比較符合當前高校后勤特點的人事管理制度與分配制度。

總之，高校后勤社會化改革為我國高等教育的發(fā)展和高校的改革與發(fā)展作出了不可磨滅的貢獻。

三、當前高校后勤社會化改革中面臨的困惑

1、中國的國情和高校的教育屬性，導致高校后勤經常處于“政治后勤”的角色，而不能完全按一般社會企業(yè)的經營理念和管理體制運轉

高校后勤社會化改革的基本思路是通過管理體制和運行機制的轉變，在高校后勤工作中引入現代企業(yè)的管理理念和運行機制，或逐步引入社會企業(yè)進入高校后勤服務市場，逐步擴大高校后勤市場社會化程度。其目的是要讓高校的領導能夠從繁雜的后勤事務中解脫出來，集中精力搞好學校的教學、科研和學科建設。但在目前，中國的國情和校情要求高校后勤社會化改革的主體——高校后勤必須體現“姓教”的特點，既是說，高校后勤除了為高校師生員工提供生活保障外，還必須為確保高校穩(wěn)定服務。高校后勤必須圍繞學校的改革、發(fā)展、穩(wěn)定做好各項服務工作。后勤要經常扮演“政治后勤”的角色，而社會企業(yè)始終堅持以贏利為目的，這與高校后勤扮演“政治后勤”角色時的價值取向是截然不同的。也就是說，目前高校建立的后勤集團，并不是真正意義上的企業(yè)，還不能完全按一般社會企業(yè)的經營理念和管理體制運轉，部分學校事事按企業(yè)來要求后勤集團，使后勤集團經常處于尷尬的地位。

2、產權制度改革步履艱難，制約了后勤實體的建立與發(fā)展

針對高校后勤進行產權制度改革，必須進行后勤資產評估、改變資產性質，明確擁有資產的主體。換句話說，就是要解決后勤資產如何從學校資產中合法地分離出來，為后勤集團公司所擁有，由后勤集團公司獨立承擔債權債務和資產的保值增值，從而從真正意義上確定學校與后勤集團的產權關系。但在目前的情況下，產權制度改革難度極大，國家沒有政策明確高校后勤社會化改革中如何解決后勤集團與學校之間的產權關系，這就使得后勤實體的建立和發(fā)展受到很大的制約。

另外，由于目前多數高校的后勤實體不具備法人資質，也就不具備獨立融資的條件。近年來，后勤實體籌措用于學生公寓、學生食堂等基礎設施建設的巨額資金，其法律責任和市場運作風險實質上均由學校承擔。由于后勤資產產權不清晰，無法對后勤服務產生的債權債務進行明確界定，后勤實體一旦出現重大經濟責任事故，學校作為法人就必須承擔全部責任，從而可能直接影響學校的穩(wěn)定和發(fā)展。

目前，高校后勤與學校的產權不明晰，導致后勤實體與學校沒有實現真正意義上的分離，而是一種分而不離的虛假現象。

3、勞動用工制度等存在諸多問題

雖然很多高校的后勤實體實行企業(yè)化管理，但實質上仍然屬于學校的一個職能部門。由于改革實行的是“老人老辦法”，后勤正式職工的人員經費不得不與學校行政人員和教師同步增長，而后勤正式職工的工資大部分學校由后勤實體自

己承擔。目前，高校校內后勤市場不可能再有大的增長，有的甚至還在逐步萎縮，不開拓校外市場，后勤實體難以承擔“養(yǎng)人”的巨大壓力。而現行管理體制下，后勤實體不具備法人資質，難以走出校門去通過合法經營增強經濟實力。長此以往，后勤實體的人員包袱會越背越重，市場越來越小，后勤實體缺乏可持續(xù)發(fā)展的動力。一旦經濟承受能力不堪重負，后勤職工隊伍的穩(wěn)定就會成為嚴重的問題。

綜上所述，我認為實現高校后勤社會化需要一個漫長的歷程，當前高校后勤社會化改革僅僅處于這一漫長歷程的初級階段，對于高校后勤改革的艱巨性和長期性，我們必須給予充分認識。

四、今后一段時期高校后勤社會化改革的思考

1、高校后勤社會化改革必須結合國情、校情，理清思路，努力探索適合學校自身發(fā)展的后勤工作模式

當前，我國正處于由計劃經濟向社會主義市場經濟過渡的社會主義初級階段，到完全確立社會主義市場經濟體制，需要經歷一個漫長的過程。在這樣一個漫長的過程中，由于目前我國的市場經濟體制在一定程度上并不完善，與市場經濟相配套的法律法規(guī)尚不健全，計劃經濟管理模式的影響又牽制著學校方方面面，高校的各項改革，包括后勤社會化改革，也就不會是一蹴而就的。

因此，就高校校情來看，學校是社會主義大學，必須堅持社會主義辦學方向，高校必須服從國家發(fā)展經濟，確保穩(wěn)定的大局，同時，學校的一切工作必須圍繞著學校的改革與發(fā)展，學校的改革與發(fā)展必須首先確保學校的穩(wěn)定；就高校個體來看，各校自身的具體情況不同，辦學層次、辦學規(guī)模等情況均有差異，在實現后勤社會化改革目標過程中，采取什么樣的過渡模式，以及改革進度的快慢，都應根據學校自身的具體情況，實事求是，靈活掌握。此外，各高校由于辦學層次差異、地域差別、周邊社會環(huán)境不同、后勤的實際現狀不同，導致后勤社會化改革的進程并不一致，改革的程度也有很大的差別。實踐證明，那種對全國高校統一要求、一刀切的做法是不現實的。

我認為，要充分估計過渡時期后勤改革的復雜性，各高校在推進后勤改革工作時，必須適應基本國情和校情，努力實踐，探索適合自身實際的后勤工作模式。

2、高校后勤社會化改革應重在改革內部管理體制和運行機制上下功夫，努力探索高效率、高效益、高質量的后勤服務保障體系

當前，高校后勤社會化改革由于受社會大背景、管理體制改革、產權制度改革以及勞動用工制度改革等諸多因素的制約，短期內在全國范圍內不可能照原來的設想有突破性進展，但并不意味著后勤社會化改革可以停頓。我認為，后勤工作應模擬現代企業(yè)運轉，重在加強管理，完善運行機制上下功夫，在提高后勤的效率、效益、質量上下功夫。

3、高校后勤工作應始終圍繞學校的改革與發(fā)展，努力作讓學校師生員工滿意的后勤

學校的改革與發(fā)展涉及學校教學、科研、學科建設、學生管理等方方面面，后勤工作者應對自身正確定位，在學校方方面面工作中，找準自己的位置，發(fā)揮自身優(yōu)勢，有所為，有所不為，充分發(fā)揮后勤工作在學校改革與發(fā)展中的重要作用，努力做讓學校師生員工滿意的后勤。

綜上所述，中國高校后勤社會化改革是一個漫長的歷史過程，高校后勤工作必須始終不渝地堅持社會化改革大方向；在具有極大的復雜性、艱巨性、長期性的高校后勤社會化改革歷程中，后勤人應當自強不息，開拓創(chuàng)新，為最終建成“市

場提供服務，學校自主選擇，國家宏觀調控，行業(yè)自律管理，有關各方依法監(jiān)管”的“新型高校后勤保障體系”，做出自己的貢獻。

第五篇：醫(yī)院后勤管理社會化創(chuàng)新分析論文

一、醫(yī)院后勤管理社會化現況

（一）背景

醫(yī)院后勤是醫(yī)院管理的重要組成部分，同時作為醫(yī)院的保障和支持系統，協助醫(yī)院醫(yī)療、科研和教學工作的正常運轉和健康發(fā)展。醫(yī)院后勤管理水平的高低直接影響到醫(yī)院的醫(yī)療質量和綜合競爭力。醫(yī)院后勤社會化被越來越多的醫(yī)院視為降低成本、提高效率和質量的必由之路。后勤社會化就是將醫(yī)院后勤部門獨立出來，單獨成立自負盈虧、自謀生路的公司，通過市場來進行優(yōu)勝劣汰?；蚴桥c社會企業(yè)合作，將服務外包給社會企業(yè)進行管理。

（二）醫(yī)院后勤管理社會化的概念

面對知識經濟的機遇和挑戰(zhàn)，作為醫(yī)院后勤工作者首先需要更新對醫(yī)院后勤管理的觀念，其中包括領導階層的觀念更新和眾多后勤管理人員的觀念更新。通過轉變觀念，跟上時代，見諸行動。不可以把知識經濟的新標簽貼在舊的思路和行為模式上。對此需要相關人員了解醫(yī)院后勤管理社會化的概念。醫(yī)院后勤管理“社會化”的概念可以從心理學和社會學兩方面得到啟示。其內涵是指醫(yī)院后勤通過內化社會先進企業(yè)（機構、團隊、組織等）的管理理念、方法、價值態(tài)度等，以此來認識自身的不足之處和差距，同時要開始進行改革，使其漸漸達到甚至超越社會同行業(yè)水平的自我完善過程。所以，把醫(yī)院后勤服務項目外包給社會，或是簡單地將后勤部門從醫(yī)院獨立出來都不是真正的社會化；唯獨努力開拓創(chuàng)新，密切關注醫(yī)院后勤服務的投入與產出，實現后勤現代化、科學化管理，降低運行成本，提高服務質量，才算作真正的社會化。

二、醫(yī)院后勤管理社會化的必要性

所謂后勤管理社會化，就是在實行市場經濟的社會中，各單位的后勤服務工作主要靠社會上的第三產業(yè)提供，靠價值規(guī)律來調節(jié)，以商品交換的形式為各單位提供優(yōu)質、高效的服務。

（一）有利于衛(wèi)生產業(yè)化的發(fā)展

人們長期以來都認為衛(wèi)生事業(yè)是屬于公益性質的，是由國家財政支持的。但是，以市場經濟的角度來看，衛(wèi)生事業(yè)既具有公益性質，又有產業(yè)性質。要想衛(wèi)生事業(yè)可持續(xù)發(fā)展，則需要提高它的產業(yè)化能力。醫(yī)院后勤管理社會化是一種解放思想，轉變觀念的新發(fā)展形式，有利于促進衛(wèi)生事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）有利于提高醫(yī)院物質資源的運用效率

醫(yī)院的后勤服務體系比較龐大，各項巨額開支、各種閑置的儲存物資和經費，都可以節(jié)約下來用于醫(yī)療第一線的發(fā)展。醫(yī)院后勤服務實行社會化，就是通過計算成本和效率，處理好投入與產出之間的關系使醫(yī)院后勤的物力、財力加速運轉，產生效益，從而使醫(yī)院后勤服務方面的資產都得到合理利用。

三、醫(yī)院后勤管理社會化創(chuàng)新

（一）通過后勤經營化管理理念實現社會化的轉變

從服務業(yè)角度來看，后勤部門不是純粹的保障單位，它在運行的過程中是產品與服務的輸出，為醫(yī)院的醫(yī)療活動提供保障性服務，與之相對應的就有成本和價格，即醫(yī)院后勤管理是針對產品的成本和價格進行管理和經營。醫(yī)院后勤管理經營化主要體現在以下幾個方面：

1.了解服務對象和顧客需求，通過設定工時測量、工種的動作標準化、流程合理化等多種崗位，進行績效管理，使員工更加明確自己的職責，工作流程也更加順暢，有效地提高了工作效率和質量。同時也節(jié)約了物力和人力資源。

2.對醫(yī)院的運行成本進行合理計劃、使用和控制，以此達到增加醫(yī)院的收益。

3.醫(yī)院后勤中有收入的服務項目，例如停車場、餐飲、消毒供應。通過提高這些服務項目的服務質量和效率，適當的擴大規(guī)模也可以實現降低運營成本，增加收入的經營目的。

（二）醫(yī)院后勤進行科學化管理

把經營化管理理念作為指導，把后勤部門當作一個真正的企業(yè)來經營，并在后勤管理中建立學習型、創(chuàng)新型組織文化是實現社會化的重要途徑：1.把精細化、標準化管理作為核心，開展一系列的流程改進、制度創(chuàng)新、技術升級的項目；2.完善規(guī)章制度，明確崗位職責，修訂完善的后勤各項工作與考核制度，獎勤罰懶；3.加強成本控制，做足精細化管理，比如洗衣房設備及附屬設施可以交給專業(yè)洗滌中心服務，環(huán)境綠化可以交給社會綠化部門進行服務，膳食服務采取市場經營的方式，增加食物品種，改變售賣方式；4.建立配套的成本收入核算體系和質量控制體系；5.基礎數據的完善與管理；6.通過經營數據和基礎數據，分析盈虧平衡點，以此作為科學依據進行管理與決策。

（三）醫(yī)院后勤管理社會化實行“內嵌”、“包外”的模式

1.“包外”即“走出去”。當后勤服務的成本、質量、效率達到較高的發(fā)展水平，并且醫(yī)院后勤自身業(yè)務需求量足夠，成本效益分析也很合理，這時醫(yī)院后勤業(yè)務就可以實現自主經營管理，同時可以擴大產能，延伸服務范圍，擴大產品數量，在實現自身良好發(fā)展的同時也降低了其它同業(yè)者的成本支出，減少各自的浪費，提高雙方的收益，達到多贏的局面。這種從自身的需求出發(fā)，同時合理使用已有的資源擴大服務范圍實現規(guī)?；墓芾矸绞?，被稱為“包外”服務。醫(yī)院通過科學的管理和經營，使人力成本和運營成本結構合理，產品也具備良好的競爭力，這樣既可以保障醫(yī)院自身的需求，又充分享用了社會資源，使社會效益和經濟效益達到最好。

2.“請進來”的“外包”，即醫(yī)院后勤部門主動尋求與社會企業(yè)合作。如果醫(yī)院后勤管理水平較差，成本支出較大，甚至需要通過降低產品質量降低成本時，主動選擇一個價格適宜，質量穩(wěn)定，管理先進的公司來承擔部分后勤業(yè)務，同時積極向引進來的企業(yè)學習先進的管理方式，以提高自身的管理水平，也是一個合理的選擇。這種方式稱為“內嵌式”服務，不能將它等同于簡單的外包服務。內嵌式服務的選擇必須經過了嚴格的投資效益分析和損益平衡點測算。吸收社會先進企業(yè)的管理理念和方法，讓“引進來”的企業(yè)不只是發(fā)揮本身的服務功能，還帶動整個系統的良性發(fā)展。

四、結束語

醫(yī)院后勤社會化的主要目的是降低運營成本，提高服務效率，保證服務質量，更好地服務于社會。醫(yī)院后勤管理是醫(yī)院管理鏈中的重要環(huán)節(jié)，醫(yī)院的后勤工作也是全院工作正常運行的基礎和保障?？茖W合理地管理好后勤工作，能保障醫(yī)院的醫(yī)療、科研和教學工作的正常運轉和健康發(fā)展，有利于提高醫(yī)院的核心競爭力。醫(yī)院后勤部門無論是選擇自主管理，還是選擇外包服務，只有運用經營化的管理理念，把信息技術與后勤管理相結合，使后勤管理實現現代化、科學化，才可以真正地實現社會化，降低成本支出，提高服務效率并保障服務質量，更好地迎合知識經濟時代的潮流，提高醫(yī)院的整體競爭力。

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