第一篇：深圳XX醫(yī)院從經營低谷到品牌提升策劃案
深圳XX醫(yī)院從經營低谷到品牌提升策劃案
于2004年10月下旬，以國丹醫(yī)院投資管理有限公司廣告部策劃師身份在深圳華南醫(yī)院處于規(guī)模小，醫(yī)務人員少，地理位置惡劣，市場競爭壓力大的情況下，經過實地調查、分析，主持了本策劃案。
》內容：
醫(yī)療市場可說是中國開放較遲的市場。醫(yī)療行業(yè)一直是在國家計劃管理和控制下的福利事業(yè)，在進入90年代后，尤其是近幾年來，也隨著中國的市場化浪潮而加快了步伐。大批民營資本涌入醫(yī)療市場，華南地區(qū)尤甚。因為其利潤較高而呈現白熱化競爭趨勢。本案中深圳華南醫(yī)院即是一典型代表。
因為前期形象化宣傳極不到位，而只注重功能性的宣傳及頻頻活動促銷，與后來的10余家醫(yī)院、門診陷入了激烈的競爭中。不利地勢，同質化宣傳，使得醫(yī)院業(yè)績嚴重受挫，醫(yī)院發(fā)展陷入危機。
本策劃案在操作步聚的主要思路上，采取“三步走”的策略：第一步，地點方位明確。因為其所處位置并非繁華區(qū)，另外旁邊有其它多家醫(yī)院、門診，一般情況下病人很少能依廣告宣傳找上門來；第二步，品牌形象打造。沒有一個鮮明的品牌特征，醫(yī)院的競爭力不容易提升；第三步，促銷活動支持。以開展專家免費體檢等形式與社會展開互動，擴大醫(yī)院影響力，并起到引導患者實際就醫(yī)的作用。
》案例：
深圳華南醫(yī)院位于深圳關外龍崗區(qū)坪山鎮(zhèn)，于2004年6月份成立。當時在醫(yī)院選址上存在一個后來才發(fā)現的極大風險之處，原址為一家酒樓，旁邊還有一家大型汽車修理行，門前車水馬龍，應該還可以說是一個人氣較旺的地點，但醫(yī)院所處位置實際上并非人口聚居地，其所處馬路兩端各有一叉路口，人流主要來自醫(yī)院門前馬路兩端，一旦兩邊有其它新的競爭對手加入，就必然會對其形成夾擊之勢——后來事實正是如此。7月份兩邊新成立了幾家醫(yī)院及門診部，而原來的幾家也在大肆裝修。它們剛開始營業(yè)，華南醫(yī)院的營業(yè)額就出現銳減現象。
另外，因華南醫(yī)院前期的對外廣告宣傳中一直以自控媒介，如夾報、單頁等為主，而未注重品牌形象化方面的宣傳，沒有在周邊群眾中形成一個清晰的品牌形象，不可避免地與同行業(yè)其它競爭對手在宣傳上陷入同質化的惡性循環(huán)中。大量的廣告費投下去而收效極微。
同時，因醫(yī)院效益日益下降，主治醫(yī)生及其它醫(yī)務人員紛紛選擇離職另投它處。公司管理層一度有停業(yè)的聲音傳出。
深圳華南醫(yī)院此時存在以下方面的機遇：
1．順應中國醫(yī)療市場開發(fā)的時機，在體制及服務方面有較國營醫(yī)院的空間與優(yōu)勢。
2．方圓2公里，工業(yè)區(qū)眾多，有10萬余流動人口，相應的醫(yī)療衛(wèi)生配套資源短缺。僅有一家人民醫(yī)院，另有一家規(guī)模較大的醫(yī)院也因地理環(huán)境不好而效益一般。華南醫(yī)院有很好的醫(yī)生及醫(yī)療藥品資源，在此時建設和發(fā)展有其存在的市場空間。
3．醫(yī)院旁邊將有一家新的大型購物超市開張，一定會增強醫(yī)院所處位置的人氣。盡管華南醫(yī)院發(fā)展的前景及時機看好，但醫(yī)院的發(fā)展現狀卻不容樂觀：
1．國家衛(wèi)生政策尚不明朗，地方衛(wèi)生行政部門此時因社會上對部分小門診、診所非法行醫(yī)，坑害百姓的行為民憤極大，故對各民營醫(yī)院的廣告宣傳時有牽制。
2．華南醫(yī)院周圍有12家醫(yī)院、門診，對其形成夾擊之勢。且醫(yī)療廣告抄襲現象普遍。
3．華南醫(yī)院所處位置車流多，人流少，且病源容易被分流、阻斷。
4．醫(yī)院用房不合理（原為酒店門面）。
5．廣告宣傳工作嚴重脫節(jié)、失誤。開業(yè)近半年，大部分周邊群眾對其一無所知。
在醫(yī)院經營不景氣，日平均營業(yè)額萬元以下的情況下，經我下點到華南醫(yī)院期間實地考察，并與醫(yī)院管理層密切交流后，制訂了本宣傳方案。以“地點方位明確”、“品牌形象打造”、“促銷活動支持”三步驟展開。
一．地點方位明確
因為華南醫(yī)院所處并非人流集中地，且院兩邊均有與之同規(guī)模醫(yī)院，我們擬在周邊500米范圍內設置多處路口指示牌（含名稱、距離、方向）。
此步驟涉及城管方面，而坪山地區(qū)在此方面恰是管得較嚴格的，故在執(zhí)行中有較大阻力。經我將此步驟的重要性多次向醫(yī)院領導重申，終于說服他們一定要將我們事先商定好幾個方位的路口指示牌拿下。
經兩周時間不斷托人找關系，反復與城管方面交涉，終于批下。這時，我們的對外廣告宣傳才真正起到作用。因為此前據我了解，許多病人往往在來華南醫(yī)院的途中就進入了競爭對手的醫(yī)院。
二．品牌形象打造
不注重形象宣傳的傾向使華南醫(yī)院屢食苦果。
經實地考察，我們確定在該鎮(zhèn)多處人口聚居地，人口集中的城市廣場設立大型的戶外形象宣傳牌。一反以前關于專家、設備的宣傳方式，而改以宣傳“平價醫(yī)院”。因為華南醫(yī)院的大部份新、特藥均來自本集團旗下藥廠，在宣傳平價策略上我們有優(yōu)勢。再者，“平價”策略也適合打工群體。
另外，我們還與多家客運公司合作，在幾條公交車上噴繪了我們的車體廣告，還在部分小巴車的椅背上印有我們的小廣告。我們不打別的內容，只宣傳醫(yī)院形象——名副其實的平價醫(yī)院。
為了打造華南醫(yī)院的品牌形象，我們還制作了大量以宣傳醫(yī)學知識為主要內容的宣傳板，與各小區(qū)協商后貼在其住戶的墻壁上。通過這種比較“軟”性的方式爭取附近居民的信任和好感。
三． 促銷活動支持
地點方位明確，不怕別人找不來；形象宣傳作足，不怕別人不知道我們。第三步，與社會展開互動，并結合主流媒體的廣告轟炸可以進行了。
11月份，我們與相關部門協商合作，在坪山廣場策劃了多次以“免費體檢”為主題的大型會診活動。活動現場準備了大量健康手冊、廣告禮品、宣傳單張、報紙等，同時在《僑報》等地方主流媒體做好了相關的活動宣傳廣告。這次的免費體檢活動是實實在在的，為了重新爭取信任。我相信是值得的，也只有這樣，才會有免費的口碑宣傳，使華南醫(yī)院得到社會的普遍關注和無形資產的迅速提升。
在今天的深圳，醫(yī)療行業(yè)廣告宣傳中同質化現象嚴重，大批的廣告費用被浪費。許多醫(yī)院在建成之始就只想以頻繁的促銷活動、優(yōu)惠等吸引病人，卻忽視了對品牌形象的投資，到后來競爭激烈時倍嘗苦果。
其實，看似非常復雜的營銷現象往往可以用很簡單的方法解釋。經典廣告理論將廣告史分為三個階段：產品時代、形象時代和定位時代，而形象廣告正是在當時同類產品眾多，競爭激烈時應運而生。深圳的醫(yī)療市場正是如此，在關內關外都有數千家醫(yī)院與門診的情況下，拼命宣傳專家、技術、設備已經開始顯得無力，進入市場化動作的醫(yī)療市場同樣須遵守市場經濟發(fā)展規(guī)律，一定要注重品牌形象的打造與宣傳——即便是短期的促銷也須謹慎，應將其視為對品牌價值的投資。
這只是一次小型的宣傳策劃案。策劃重點是品牌形象打造。
在今天的深圳，醫(yī)療行業(yè)廣告宣傳中同質化現象嚴重，大批的廣告費用被浪費。許多醫(yī)院在建成之始就只想以頻繁的促銷活動、優(yōu)惠等吸引病人，卻忽視了對品牌形象的投資，到后來競爭激烈時倍嘗苦果。
其實，看似非常復雜的營銷現象往往可以用很簡單的方法解釋。經典廣告理論將廣告史分為三個階段：產品時代、形象時代和定位時代，而形象廣告正是在當時同類產品眾多，競爭激烈時應運而生。深圳的醫(yī)療市場正是如此，在關內關外都有數千家醫(yī)院與門診的情況下，拼命宣傳專家、技術、設備已經開始顯得無力，進入市場化動作的醫(yī)療市場同樣須遵守市場經濟發(fā)展規(guī)律，一定要注重品牌形象的打造與宣傳——即便是短期的促銷也須謹慎，應將其視為對品牌價值的投資。
這只是一次小型的宣傳策劃案。策劃重點是品牌形象打造。
第二篇：醫(yī)院品牌經營戰(zhàn)略的探討
如何抓醫(yī)院護理管理
隨著外資進入醫(yī)療市場、人們對健康的關注以及《醫(yī)療事故處理條例》的頒布實施等等，醫(yī)療市場的競爭越來越激烈了，每一個從事醫(yī)務工作的人員都感到了壓力、責任之重大。如何做好本職工作，是每一位醫(yī)務人員都應該思考的問題。筆者從護理管理工作的角度談一下體會。
確立以“病人為中心”的管理理念
首先管理層要轉變觀念，確立以病人為中心的管理理念，才能使職工把這種理念始終貫穿于護理工作中。作為護理人員如何適應醫(yī)學模式的發(fā)展需求，做好護理工作，以下兩點尤為重要。
1、服務方面：在護理工作中護士要語言親切，文明禮貌，具有愛心、同情心，同時還要教育護士學會情緒自控，不應把不良情緒帶到工作中，始終堅持以“人”為本的服務理念，充滿愛心地對待每一位病人，急病人所急，想病人所想，全心全意做好護理工作。
2、技術方面：護理工作技術性很強，護理人員一定要愛崗敬業(yè)，鉆研業(yè)務，恪盡職守，同時還要強調護理的人性化，針對病人的不同心理需要，用親切的語言、精湛的技術去化解病人的疑慮。
建立一支高素質護理隊伍
醫(yī)院的技術人才對醫(yī)院的生存發(fā)展起著主導作用，然而不少醫(yī)院往往只重視培養(yǎng)名醫(yī)，而忽視了對護理人才的培養(yǎng)。南丁格爾在克里米亞戰(zhàn)爭中通過護理，使英國士兵死亡率由50％下降到2.2％，已經充分說明了護理的重要性。醫(yī)院管理者只有重視高素質護理人才的挖掘和培養(yǎng)，重視她們潛能的開發(fā)，給她們創(chuàng)造學習、實踐機會，才能擁有一批高素質的護理人才，這是醫(yī)院管理者應盡的責任和義務，也是醫(yī)院建設發(fā)展的必需。（發(fā)展，讓中國護理與世界同行
——訪衛(wèi)生部醫(yī)政司護理處官員郭燕紅女士
中國加入WTO后，面對的是一個更加開放的醫(yī)療市場，護理專業(yè)也面臨著機遇和挑戰(zhàn)。目前國際護理專業(yè)發(fā)展現狀及走向如何，中國護理該怎樣認清形勢，加快發(fā)展的步伐，在護理教育、護理科研、護理管理等方面盡快與國際接軌，提高中國護理在國際上的競爭力，讓世界了解中國，讓中國走向世界？近日，衛(wèi)生部醫(yī)政司護理處官員郭燕紅女士，接受了本報記者專訪，對這些問題作了詳盡而深刻的闡述，相信會對我國的護理工作產生指導作用。
國際護理專業(yè)的發(fā)展方向
隨著護理觀念從以疾病為中心逐步轉向以人的身心健康為中心，護理的理論體系、功能任務、工作內容、活動空間等各方面都在發(fā)生變化。護理專業(yè)在國際上的發(fā)展主要有以下幾方面：(一)在護理實踐中注重人本觀和人文精神，護理中的人文精神體現在對病人的生命與健康、病人的權利和需求、病人人格和尊嚴的關心與關注；(二)高等護理教育迅速發(fā)展，并在護理教學中更多地充實社會、心理、人文等學科的內容，更為注重臨床思維和判斷能力的培養(yǎng)；(三)護理服務領域在不斷拓展和延伸。護理工作滲透在預防、治療、保健、康復等方 面，隨著疾病譜的變化以及人們對提高生命質量的追求，治療(cure)與照顧(care)已置于同等重要的位置；(四)構筑連續(xù)性的護理服務(無縫隙護理)，使護理服務于人生、老、病、死全過程，在健康與疾病的動態(tài)過程中發(fā)揮作用；(五)?？谱o理不斷發(fā)展。隨著診療技術的不斷發(fā)展和醫(yī)學分科的日益細化，為了提高護理質量，護士需對不同專科進行深入學習，從而在某一?？祁I域具備較高水平和專長，能獨立解決該?？谱o理工作中的疑難問題，并可指導其他護士的工作，成為?？谱o士
(NursingSpecialist)。有的護士專門從事社區(qū)護理及預防保健服務，成為社區(qū)護士和公共衛(wèi)生護士。在美國，很多有專長的護士自己開業(yè)，成為獨立進行護理的開業(yè)者(NursingPractitioner)；(六)臨床醫(yī)療護理工作的重新構架，體現以病人為中心，多學科協調工作。如：針對病人具體情況，組織多學科醫(yī)療護理小組，應用臨床路徑(ClinicalPathway)進行工作，使醫(yī)、護、技等相互配合，使病人得到連續(xù)、整體、高效的診療、護理和康復；(七)護理管理科學化、標準化水平不斷提高；(八)以護理科研引導護理實踐，提高護理專業(yè)技術水平和管理水平。目前，一些國家紛紛開展循證行動的框架以提高護理實踐、管理的科學性和不斷提高護理質量。
國際護理發(fā)展面臨的問題
綜觀國際護理發(fā)展的現狀，不難發(fā)現影響各國護理專業(yè)發(fā)展的問題主要包括：護理人員的短缺和護士從發(fā)展中國家向發(fā)達國家流動更加劇了發(fā)展中國家護士短缺的問題；較低的收入、有危害的工作環(huán)境、專業(yè)發(fā)展前途受限和護士工作自主性的缺乏等因素，導致護士離開護理工作崗位。護士數量的不足直接影響了護理工作的質量和病人的安全，美國波士頓大學公共衛(wèi)生學院所做的一項關于醫(yī)院注冊護士的比例與病人安全、護理質量相關性的研究表明，注冊護士占提供護理服務的所有人員的比例、以及注冊護士為病人提供直接護理的時數與病人的住院日、發(fā)生醫(yī)源性泌系尿感染和呼吸道感染率、褥瘡發(fā)生率等指標有非常密切的關系
我國護理發(fā)展現狀及差
改革開放以來，我國護理專業(yè)在教育、實踐、管理、科研等層面都有較大的發(fā)展。護理工作作為衛(wèi)生事業(yè)的重要組成部分，已在預防、治療、保健、康復等各個領域發(fā)揮著越來越重要的作用。隨著醫(yī)學模式從單純的生物醫(yī)學模式向生物—心理—社會醫(yī)學模式的轉變，護理不單純只致力于疾病和病癥護理，而是轉向從整體的人的角度出發(fā)，使護理涵蓋人的生理、心理、社會、精神、環(huán)境等諸方面的健康需求，護士的角色也相應地從護理的實施者，拓展為教育者、咨詢者、健康生活方式的倡導者等等。同醫(yī)療專業(yè)相比，護理專業(yè)更重視人而不僅僅是疾病，重視人對健康問題的身心反應而不僅僅是器官或組織的改變，因而護理專業(yè)的發(fā)展，首先體現在護理觀念從以疾病為中心逐步轉向以人的身心健康為中心。近幾年醫(yī)院開展的臨床護理改革，更新護理觀念，推行以病人為中心的整體護理取得一定成效；社區(qū)護理、老年護理、臨終關懷等護理服務方興未艾，隨著科學技術在臨床的應用，專科護理技術發(fā)展迅速。
但與發(fā)達國家相比，與人民群眾的健康需求相比，我國的護理工作還存在一定的差距，在護士人力方面，存在著護士數量不足的問題，但更為重要的是護理的專業(yè)技術水平亟待提高和調整。在護理工作定位方面，對護士的角色和護理的功能定位存在偏差，體現在：注重技術操作，忽視專業(yè)能力的培養(yǎng)和發(fā)揮；注重醫(yī)囑的落實，忽略了對病人病情的觀察和判斷；注重治療性措施的落實，忽視病人的生活護理、心理護理和康復指導；醫(yī)護間缺乏溝通和配合；亟待建立?？谱o士隊伍，提高?？谱o理水平；在護理管理方面還需要提高科學化管理水平，轉變管理模式，突出以人為本。此外，提高護理科研和運用科研結果的能力，也是在護理專業(yè)發(fā)展中必須予以高度重視的方面。
加強護理教育和護理管
近年來，我國護理教育發(fā)展迅速。據統(tǒng)計，2000年，我國有普通中等衛(wèi)(護)校501所，社會力量辦學機構1000余所，高等教育中，大專121所，有近百所高等院校開展了護理本科教育，7所院校設立了護理碩士教育點，高等護理教育的迅猛發(fā)展為護理專業(yè)的發(fā)展奠定了人力基礎。但護理教育中存在的問題不容忽視，主要包括，中等教育規(guī)模偏大，由此帶來了護理人員學歷水平、整體素質偏低，不利護理專業(yè)發(fā)展；目前我國護理課程設置缺乏人文、社會、人際溝通方面的內容，造成護士知識結構單一，與現代護理工作的要求不相適應；偏重于技術方面的訓練而忽視了能力方面的培養(yǎng)，護士觀察問題、為病人解決問題的能力欠缺；繼續(xù)教育與職業(yè)發(fā)展脫節(jié)。護理是一個國際化的行業(yè)，護理教育應盡快與國際接軌。
護理管理是護理事業(yè)發(fā)展的重要方面。在宏觀上，注重建立護士準入制度，我們已起草了《中華人民共和國護士管理條例》，旨在加強護士隊伍建設，提高護士業(yè)務素質和技術水平，保障人民健康，維護護士的合法權益。目前，該《條例》已報請國務院審議并有望早日頒布；制定臨床護理技術規(guī)范，建立護理質量評價標準體系，同時重點提高護理管理人員科學化管理水平。
關于護理人才的流動。護士從發(fā)展中國家向發(fā)達國家流動是世界性的話題，我認為有利有弊。流動的護士大部分是有大學學歷、外語好且能力強的護理骨干，這對我國整體護理人才隊伍無疑是個沖擊。但護士的流動可以使國外先進的護理理念更快地融入我們的護理工作中，而且這些護理人才將來可能再回來為國家做事。因此，我們在這個問題上要興利除弊，因勢利導。
進一步深化護理改革以及對護理科技工作者的希望
建立和發(fā)展專科護士隊伍，提高護理技術水平；加強護理管理隊伍建設；發(fā)展和改革護理教育；在護理實踐和管理中運用實證。為深化護理改革，我們將組織有關專家進行一些深入的專題研究，比如，如何完善護士人力資源的配備，如何建立?？谱o士的培養(yǎng)和使用制度，如何提高護理質量，使“以病人為中心”真正落到實處，如何使護理教育突出特色及開展社區(qū)護理、老年護理、精神護理、循證護理等。
在我國衛(wèi)生改革與發(fā)展全面推進的大好形勢下，護理工作也面臨著新的發(fā)展機遇。護理工作者要認清形勢，把握機遇，以轉變護理觀念為切入點，加強自身建設，努力提高護理專業(yè)技術水平，挖掘潛力，使護理工作在適應醫(yī)療技術發(fā)展的同時，更好地滿足人民群眾的健康需求。
“你若影響他人，最佳的途徑是行動，而不是靠你去說教?！弊o理專業(yè)的發(fā)展關鍵在于廣大護理人員用自身的行動去向社會昭示護理的價值、護理的重要作用。畢竟“有為才能有位，有為才能有威”。（企業(yè)醫(yī)院社會化模式分析
近年來，隨著國有企業(yè)自身改革的深化，企業(yè)醫(yī)院社會化改革的壓力和要求也日益迫切。正是由于這種壓力，一些企業(yè)醫(yī)院在與企業(yè)分離過程中對醫(yī)院產權形式進行了改革探索，取得了一些經驗。2月18日本版刊登了山東齊魯石化醫(yī)院集團《兩權分離的改革思路與實踐》的經驗介紹，在讀者中引起較大反響。希望有更多更好的經驗通過交流開拓醫(yī)院改革思路。
隨著企業(yè)經營體制改革轉換、醫(yī)療衛(wèi)生體制、醫(yī)藥流通體制和醫(yī)療保障體制改革的深化，以及區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃工作的開展，企、事業(yè)醫(yī)院的社會化改革也在全國廣泛開展，但其改革模式卻各有其特點。
系統(tǒng)內資產與國有資本的重組
這一改革模式是將企、事業(yè)醫(yī)院剝離企業(yè)母體并與當地衛(wèi)生部門醫(yī)院進行重組。它曾作為企、事業(yè)醫(yī)院改革的一種主要模式，一方面可確保衛(wèi)生資源不流失，同時又充分體現跨部門、跨行政管理系統(tǒng)的調整，有利于打破條塊分割，實現資源的有效利用，使區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃得以順利實施。在重組過程中，又主要采用成建制劃轉和成建制拆并兩種模式進行運作。
成建制劃轉適用于主管單位投入不足，布局又符合區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃的企、事業(yè)醫(yī)院。成建制劃轉后，醫(yī)院仍作為一個法人主體存在。上海市1999年將紡一醫(yī)院和紡二醫(yī)院成建制劃轉給所在區(qū)，并納入所在區(qū)的區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃。劃轉后，醫(yī)院在繼續(xù)為紡織系統(tǒng)職工服務的同時，更多地為區(qū)域內居民服務。這樣盤活了衛(wèi)生資源的存量，也分離了企業(yè)的社會職能，促使企業(yè)更平等地參與競爭。
成建制拆并適用于業(yè)務量明顯不足、資源利用效率低下、設置與區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃不完全符合的企、事業(yè)醫(yī)院。成建制拆并后，所涉及的企、事業(yè)醫(yī)院將不再保留獨立的法人主體。上海市市政醫(yī)院成建制拆并入瑞金醫(yī)院后，各科專業(yè)人員按專業(yè)對口原則劃入瑞金醫(yī)院，其原址作為瑞金醫(yī)院分部。這一方面使衛(wèi)生資源得到
有效利用，同時有利于區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃的實施。
系統(tǒng)內資產與民營或個人資本重組
股份制或股份合作制經營即鼓勵醫(yī)院職工參股，以擴大醫(yī)院的資金來源和激發(fā)醫(yī)院職工的工作積極性，醫(yī)院所有權仍歸企業(yè)母體所有。實行股份制經營的，有部分企、事業(yè)醫(yī)院企業(yè)母體仍占有一定股份，如沈陽新新集團下屬的沈陽七三九醫(yī)院，股份制改制后新新集團占25％的股份，醫(yī)院職工占75％的股份。也有部分企、事業(yè)醫(yī)院是從企業(yè)完全剝離后實施股份制，企業(yè)母體不占任何股份，如牡丹江市磚廠醫(yī)院，職工成為醫(yī)院的股東。
民營即由社會資本完全參與醫(yī)院，醫(yī)院所有權發(fā)生轉化，不再歸企業(yè)母體。上海市輕工醫(yī)院因母體企業(yè)行業(yè)不景氣，投入逐年減少，造成業(yè)務滑坡，1999年由某民營企業(yè)買斷其全部資產，醫(yī)院運作由該企業(yè)全權負責，改名為“博愛醫(yī)院”。
租賃經營即醫(yī)院所有權仍歸企業(yè)母體，經營權完全由第三方承擔，實行所有權和經營權分離。牡丹江市建設醫(yī)院從建工集團剝離后困難重重，經與福建某企業(yè)全面協商，雙方簽訂了10年的租賃經營合同。租賃經營改變了舊的管理模式，拓寬了醫(yī)院籌資渠道，也保證了衛(wèi)生資源不流失和國有資產保值增值。
單純的系統(tǒng)內資產重組
醫(yī)院內部的資產重組在計劃經濟體制下設置的企、事業(yè)醫(yī)院，往往“每廠一院”。隨著企業(yè)進行資產重組，合并成單一的集團公司或法人實體，對企業(yè)醫(yī)療機構的重組就顯得較為迫切。上海市寶鋼冶金建設公司職工醫(yī)院等四家醫(yī)院，通過資產重組，成立了上海中冶集團職工醫(yī)院，精簡了機構和人員，在為中冶集團職工和家屬服務的同時，也向社會開放。
剝離母體，成為獨立法人部分企、事業(yè)醫(yī)院選擇這種模式的主要原因是企業(yè)本身收入下降，對醫(yī)院投入 減少，企業(yè)也欲逐步剝離其社會職能。許多醫(yī)院在從母體剝離過程中，采取了“先分立、后分離”的辦法。北京市大興縣仁和醫(yī)院（原中建一局醫(yī)院）20世紀90年代初期就開始準備從企業(yè)中剝離，中建一局每年遞減1／3的撥款，3年后停撥，醫(yī)院自負盈虧。
不涉及資產重組
雖然許多企、事業(yè)醫(yī)院目前尚未涉及資產的重組，但也在努力擴大或轉變服務領域與服務范圍，尋找能最大限度發(fā)揮自身潛能的角色。有的增加老年護理服務，如北京化工醫(yī)院加掛了“北京香山老年護理院”的牌子，牡丹江市紡織廠職工醫(yī)院利用閑置資源組建了“安康醫(yī)院”。有的在組建社區(qū)衛(wèi)生服務中心或社區(qū)衛(wèi)生服務站的過程中，抓住機遇，積極參與，如蘇州長風機械有限責任公司職工醫(yī)院就在蘇州市社區(qū)衛(wèi)生服務站招標中中標。許多企、事業(yè)醫(yī)院開始轉變觀念，關心社會需求，開展特色服務。北京電力醫(yī)院辦起肝炎治療中心，吸引四處求醫(yī)但得不到有效治療的肝炎病人；北京國棉三廠醫(yī)院根據本地區(qū)急救能力不足的狀況，與市急救中心掛鉤建立了東郊急救站；北京航空工業(yè)中心醫(yī)院開辟了“母嬰康復中心”，均使醫(yī)院的閑置資源得到有效利用。
企、事業(yè)醫(yī)院的社會化不應僅看做是隸屬關系的轉變，而應強調企、事業(yè)醫(yī)院管理的社會化，將其產權主體的社會化看做只是其中的一種形式。其改革模式的選擇應在深刻領會改革內涵后進行。
加強宏觀政策指導在企、事業(yè)醫(yī)院改革過程中，上海、福建等部分省（市）制定了較為詳細的政策。這些政策不僅規(guī)定了企、事業(yè)醫(yī)院分類指導的原則，而且對其機構設置、衛(wèi)生人員準入、人員經費和國資管理等都作出了明確規(guī)定，使企、事業(yè)醫(yī)院得到衛(wèi)生行政部門的宏觀指導。隨著衛(wèi)生部門的職能轉變和實行全行業(yè)管理，衛(wèi)生行政部門應該制定相應的政策來規(guī)范和指導企、事業(yè)醫(yī)院的改革，妥善處理國有資產的轉移，防止出現國有資產流失，并根據區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃的要求，通盤考慮衛(wèi)生資源配置，進行有效重組，實現企、事業(yè)醫(yī)院的全行業(yè)管理。
提供平等競爭的政策環(huán)境衛(wèi)生行政部門應為企、事業(yè)醫(yī)院提供公平競爭的政策環(huán)境，包括補償政策、收費政策和醫(yī)保政策等。蘇州市鼓勵企、事業(yè)醫(yī)院參與舉辦社區(qū)衛(wèi)生服務點的平等競標，就是一個有益的嘗試。但也有部分企、事業(yè)醫(yī)院的遭遇卻并不盡然。如有的市規(guī)定，企、事業(yè)醫(yī)院必須先行辦理企業(yè)與醫(yī)院分離手續(xù)，轉為事業(yè)法人單位后方可重組為社區(qū)衛(wèi)生服務機構。這一政策實際上限制了企、事業(yè)醫(yī)院對社區(qū)衛(wèi)生服務的參與。不平等競爭的政策環(huán)境為企、事業(yè)醫(yī)院的改革增添了較多變數。
注意政策的延續(xù)性企、事業(yè)醫(yī)院由于長期依賴企業(yè)撥款，其自我創(chuàng)收能力落后于衛(wèi)生部門醫(yī)院，因此，在企、事業(yè)醫(yī)院改革過程中，不管是企業(yè)母體，還是當地衛(wèi)生行政部門，都應注意政策的延續(xù)性。如部分企、事業(yè)醫(yī)院社會化過程中采取的與企業(yè)“先分立、后分離”政策，就注意了企、事業(yè)醫(yī)院投入政策的延續(xù)性。同時，分離后的企、事業(yè)醫(yī)院也要繼續(xù)做好對原企業(yè)母體職工的醫(yī)療衛(wèi)生服務，使企業(yè)職工不因企業(yè)醫(yī)院社會化而感到整體保障水平下降。
加強企、事業(yè)醫(yī)院內部自身改革首先要轉變觀念。企、事業(yè)醫(yī)院的功能定位應從為企業(yè)服務為主轉化為為社會服務為主，努力滿足社會醫(yī)療服務需求的變化。同時，隨著醫(yī)療保險制度的建立，企、事業(yè)醫(yī)院為企業(yè)控制醫(yī)療費用的功能也應逐步轉變?yōu)獒t(yī)療保險制度控制醫(yī)療費用，要加強運行機制和人事、分配制度的改革，加強成本核算，提高費用意識。只有自身真正進行改革后，企、事業(yè)醫(yī)院才能在區(qū)域衛(wèi)生資源配置中發(fā)揮更大作用。
建立自身的特色?？破蟆⑹聵I(yè)醫(yī)院由于小而全，其人才力量和技術水平往往無法與地方醫(yī)院競爭，因此，企、事業(yè)醫(yī)院在提供綜合性服務中還必須建立自身的技術特色，以特色專科占領市場
關注醫(yī)院體制改革（下）：民營醫(yī)院是一條鲇魚
在運輸某種魚的過程中，為了避免魚的大量死亡，就在魚群中放一條鲇魚，因為鲇魚生性活躍，老在魚群中竄來竄去，搞得其他魚總是處于緊張狀態(tài)，所以就能保持較長久的生命力。這就是經濟學上所謂的“鲇
魚效應”
在沉悶僵滯的現有醫(yī)院業(yè)態(tài)中，民營醫(yī)院扮演了鲇魚的角色
“我們民營醫(yī)院的作用就是一條鲇魚，在水里邊攪和”，上海市博愛醫(yī)院院長楊國賢說，“我感覺，國有 醫(yī)院已經有危機感了。”他告訴《今日東方》，“十六”大之后，很多上海市比較大的醫(yī)院來博愛醫(yī)院參觀學習。
鲇魚效應，或許正是政策制定者苦心追求的結果。
與國有醫(yī)院不同，民營醫(yī)院都有著一股新鮮的蓬勃的生命活力。博愛醫(yī)院的前身，是上海市輕工業(yè)局的一個職工醫(yī)院——“輕工醫(yī)院”。隨著機構改革，輕工業(yè)局撤消了，輕工醫(yī)院岌岌可危，大部分有一技之長的醫(yī)務人員都流失了，剩下大約40人，大部分都是管后勤的。每天大約只有10多個門診，病房都關門了。后來職工工資都發(fā)不出，每個月都要靠輕工醫(yī)院的老院長去向上邊討錢。
在留學日本8年的醫(yī)學博士彭少成的鼓動下，上海商人陳本亭于1999年9月花2000萬元買下了上海輕工醫(yī)院，改名為上海博愛醫(yī)院，成為上海市第一家由國有醫(yī)院轉制而成的民營醫(yī)院。
在被上海中山、華山、瑞金等國有大醫(yī)院包圍的環(huán)境中，博愛醫(yī)院結實地生長起來了：2000年，完成了1300萬營業(yè)額；2001年達到了2500萬；2002年達到4500萬
像博愛醫(yī)院一樣的鲇魚，在全國有好多條。根據統(tǒng)計，我國民營醫(yī)院已有1500家。一些經過市場磨練、機制靈活的民營醫(yī)院已經闖出了不小的名氣，比如新疆佳音男科醫(yī)院集團、上海博愛醫(yī)院、東莞東華醫(yī)院、沈陽何氏眼科醫(yī)院，據稱都有上億的資產。太原以治療風濕病聞名的正中醫(yī)院已經成功在香港上市，山東淄博萬杰醫(yī)院則已引入國際金融公司的資本和加拿大醫(yī)院的管理，并準備赴境外上市。
據中華醫(yī)院管理學會介紹，目前我國大部分民營醫(yī)院以門診為主，大?？菩【C合，通過聘用離退休專家，形成自己的?？铺厣?，很受病人的歡迎。極少數民營醫(yī)院，是以綜合性醫(yī)院的形態(tài)出現。
這些民營鲇魚，是如何發(fā)揮效用的呢？
其實，民營醫(yī)院的醫(yī)生資源，絕大多數都來自于國有醫(yī)院，關鍵的不同是在體制上。
博愛醫(yī)院楊國賢就來自于國有的寶鋼冶金醫(yī)院。1999年9月，有過知青經歷的楊不甘心在國有醫(yī)院混一輩子，來到剛轉制不久的博愛醫(yī)院，從內科主任做起，今年1月開始擔任院長。
楊國賢總結說，國有醫(yī)院的機構很臃腫，人事關系非常復雜。一句通俗的話就是：那時一天到晚都在“琢磨人”，在博愛醫(yī)院呢，是一天到晚“琢磨事”。這是最大的區(qū)別。
與國有醫(yī)院不同的是，民營醫(yī)院大多強調服務精神。到民營醫(yī)院或外資醫(yī)院走一走，你會發(fā)現感覺真的不一樣，簡直像賓館一樣，有咖啡廳、會客室，護士小姐熱情耐心地為病人掛號、劃價、取藥?！霸谶@里，你能體會到醫(yī)院是為你服務的，真的有所謂上帝的感覺”，一位曾到民營醫(yī)院看過病的專家說。
楊國賢說：“我們的待遇并不一定比大醫(yī)院高，在上海市大約處于中等水平，但是，我們的嚴格管理是大醫(yī)院做不到的，收受紅包一類的惡習在我們根本不可能發(fā)生。”
楊國賢講了一個例子，博愛醫(yī)院第一任的外科主任給病人做完手術后，病人家屬請他吃了一頓飯。當時的博愛醫(yī)院院長彭少成知道這件事后，自己掏錢將病人家屬的飯錢退回去，然后就把這個外科主任開除了。
“今天上午，我又辭退了一個，”楊國賢平靜地告訴《今日東方》，“在這一點，我們跟國有醫(yī)院不一樣。一旦動真格，我們很容易?！?/p>
民營醫(yī)院為什么能活力十足？本質上還因為它解決了產權問題。民營醫(yī)院的產權清晰，院長知道向誰負責。國有醫(yī)院的院長是一個什么角色？既像老板，又像經理人，但更是體制內的一名干部，他們要對衛(wèi)生局的一紙任命負責。
不過，楊國賢并不認為民營醫(yī)院會壓倒國有醫(yī)院，“國有大醫(yī)院技術力量雄厚，時間很長，有許多文化沉淀，這些是民營醫(yī)院趕不上的?！?但他同時強調，在醫(yī)院的整體格局中，民營醫(yī)院的角色不可缺少，其作用亦不可輕忽。
在楊看來，國有醫(yī)院和民營醫(yī)院是“在一個競爭的過程中，不斷修正發(fā)展，不斷補充?！边@大概就是鲇魚效應的真諦。（以病人就醫(yī)心態(tài)確定醫(yī)院服務模式
醫(yī)療保險體制改革為廣大病人就醫(yī)提供了充分的選擇權，身體不適看不看病，花多少錢看病，選擇哪家醫(yī)院看病，選擇哪個大夫看病，已從傳統(tǒng)的以醫(yī)院為主的賣方市場轉向以病人為主的買方市場。為此，需要認真分析病人就醫(yī)的心態(tài)，根據病人的需求，確定醫(yī)院的服務模式。
病人的就醫(yī)心態(tài)大致有幾種。所有病人有病都希望積極治療，希望見效快，花費少，服務好。尤其是急癥、重癥、疑難病癥患者，對醫(yī)院依賴性強，期望值高，如服務或治療不到位，易引發(fā)糾紛和矛盾。老年病、慢性病患者多以醫(yī)院情況熟悉、醫(yī)生護士了解、服務周到、醫(yī)療水平好為前提條件挑選醫(yī)院，且較為注重收費標準和用藥價格等經濟因素。從人群結構上看，高薪階層追求完美服務，只要達到他們所需要的服務標準，較高收費亦可接受；工薪階層以經濟實惠為前提；特困人群則希望得到優(yōu)惠或免費服務。
醫(yī)院管理者應該清醒認識到醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展必須同人民群眾醫(yī)療消費意識的改變相適應，在醫(yī)院服務模式上應著重解決以下幾個問題：
醫(yī)療收費突出“合理”二字合理控制醫(yī)療費用，合理檢查，合理用藥，降低住院天數，立足于為病人提供質優(yōu)價廉的基本醫(yī)療服務，來增強醫(yī)院的自我發(fā)展能力，贏得老百姓對醫(yī)院的信任，才能占領醫(yī)療市場最大份
額。不合理收費，會失去需要治療的“回頭客”。
質量管理突出“嚴”字醫(yī)療質量高低是病人選擇就醫(yī)最主要的標準，醫(yī)院要針對薄弱環(huán)節(jié)實施有效的質量管理，重點抓好急診、手術、三級醫(yī)師查房、疑難病例會診討論等重點環(huán)節(jié)，對醫(yī)療質量常抓不懈。
技術水平突出“高”字技術水平高病人才會慕名而來，所以醫(yī)院管理者要有提高技術水平的強烈意識和緊迫感，不斷引進新技術、新項目，加強人才建設，確保醫(yī)院科研和重點科系發(fā)展，做到“名人創(chuàng)名科，名科創(chuàng)名院”，促進醫(yī)院業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展。
為病人服務突出“優(yōu)”字要了解病人的需求，只要合情合理，便力所能及地滿足他們，這是以病人為中心的根本。要為病人提供良好的醫(yī)療護理服務、后勤服務，解決病人就醫(yī)過程中的不方便問題，使病人有到院如到家的親切感受。
內外環(huán)境要突出“美”字與80年代相比，病人對就醫(yī)環(huán)境的要求已大大提高，整潔優(yōu)美的醫(yī)院環(huán)境給病人以溫馨、舒適和安全的感覺，是醫(yī)院實力的象征，是醫(yī)院內涵建設的外在表現，是醫(yī)院形象的重要標志。要讓醫(yī)院美起來，亮起來，綠起來，提高醫(yī)院占領醫(yī)療市場的競爭力。
醫(yī)院的管理創(chuàng)新
隨著中國加入WTO，醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)體制改革的逐步深入，醫(yī)院生存和發(fā)展的外部環(huán)境和內部機制都發(fā)生了很大的變化。醫(yī)院間的競爭已從單純爭奪病源變成了綜合實力和經營理念的較量，醫(yī)院只有通過管理創(chuàng)新來提高競爭能力，才能適應醫(yī)療市場變化快、技術更新迅速的形勢
一、醫(yī)院管理創(chuàng)新的必要性
1、醫(yī)院生存與發(fā)展的需要：隨著中國入世，醫(yī)療保險制度的推廣，社區(qū)衛(wèi)生服務網絡的建立及醫(yī)療需求的變化，醫(yī)院醫(yī)藥分開核算分別管理以及國外經驗豐富的醫(yī)院經營公司對中國醫(yī)療市場的介入，醫(yī)院的生存與發(fā) 展將遇到前所未有的困難。
2、適應醫(yī)院管理變化的需要：醫(yī)院內部管理由經驗型、粗放型轉向科學型和質量效益型，醫(yī)院將作為企業(yè)運作，新的管理集團及連鎖醫(yī)療管理集團逐步出現。
3、社會發(fā)展變化的需要：醫(yī)學模式由實驗醫(yī)學時代的生物醫(yī)學模式向整體醫(yī)學時代的生物、心理、社會醫(yī)學模式轉變。由此帶來醫(yī)院功能由單純的診療，轉變?yōu)轭A防、保健、診療和康復，使醫(yī)院內服務向院外延伸。醫(yī)院管理為適應這種變化，必須調整醫(yī)療結構和服務模式，醫(yī)院將進行多元化醫(yī)療服務、資源向重點學科傾斜。
二、醫(yī)院管理創(chuàng)新的內容
（一）管理理念的創(chuàng)新
1、“以人為本”的管理理念。
管理的主要特征是人性與實踐性。人力資源是世間最寶貴的資源，市場競爭歸根結底是人才的競爭。優(yōu)秀人才的數量與質量對醫(yī)院的發(fā)展起著至關重大的作用?！耙匀藶楸尽钡墓芾硭枷塍w現在重視人力資源的開發(fā)，營造適合人才成長與發(fā)展的氛圍，以事就人，使人適其所，盡其才，使組織的成長配合個人能力的發(fā)展，使組織目標與個人的目標有機地統(tǒng)一。激勵人才最大限度地發(fā)揮潛力實現自我價值，同時加大對人才培養(yǎng)的投資，鼓勵、獎勵優(yōu)秀人才在新的學術領域進行探索。
2、引入現代市場營銷觀念。
將現代市場營銷觀念引入醫(yī)院管理。需要：
(1)樹立“以病人為中心”的服務觀念，以病人的需求為標準，簡化就醫(yī)流程，降低醫(yī)療成本，改善就醫(yī)環(huán)境；
(2)建立長期利潤觀念；
(3)堅持社會效益與經濟效益并重，走質量效益型發(fā)展的道路；
(4)適應環(huán)境、發(fā)揮優(yōu)勢結合與整體市場的整合營銷觀念；
(5)不斷完善醫(yī)療市場觀念；
(6)通過擴大對外宣傳、開展義診咨詢活動、開設健康課堂等形式暢通傳播渠道，有效擴大潛在的醫(yī)療市場。
3、品牌戰(zhàn)略優(yōu)勢。品牌可為醫(yī)院的發(fā)展帶來巨大的效益，為保護并不斷擴大省醫(yī)品牌的感力，做到“人無我有，人有我優(yōu)，人有我新，人新我精”。建立高起點、上規(guī)模的診療中心，形成更多的重點學科，同時注意發(fā)展重點學科的特色專業(yè)，全面提升了醫(yī)院的綜合實力，使省醫(yī)品牌更具社會效能。
4、重視醫(yī)院文化建設。管理是一種文化。以現代企業(yè)文化為參照，營建省醫(yī)文化，提倡個人自我價值的實現與團隊精神的結合，建立醫(yī)院整體利益至高無上的信念，將省醫(yī)精神融匯于醫(yī)院整體形象設計中。同時注意營造創(chuàng)新氛圍，激發(fā)醫(yī)務人員的創(chuàng)新潛力、熱情并付諸行動，這將極大推動醫(yī)院醫(yī)療技術的發(fā)展。
5、加強對醫(yī)療風險的防范。醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)是個高科技、高風險的行業(yè)。隨著新技術、新材料的應用及疾病譜和疾病種的改變，人們自我保健意識的增強，醫(yī)療風險呈現新的態(tài)勢。防范要以預防為主，同時完善內外制約機制。
（二）內部管理的創(chuàng)新：醫(yī)院管理要逐步成為一門獨立的專業(yè)，可試行管理專門化，由懂醫(yī)院管理的專家經營管理，實行管理職業(yè)化。
（三）服務意識的創(chuàng)新：對醫(yī)院進行“人性化服務設計”，重新設計服務流程，使流程科學、簡便，讓患者及家屬感到方便、舒適、快捷、安全。醫(yī)院的一切工作計劃、措施要做到：“一切為了病人，為了病人的一切，為了一切的病人”。從方便醫(yī)院管理到方便患者就醫(yī)，全方位滿足病人需求。將服務延伸至院前的預防、健康指導、健康體檢、日常保險和院后的隨訪、健康指導、心理咨詢。
（四）人力資源管理的創(chuàng)新：在全員合同制的基礎上，改變院內人員管理模式，檔案全部寄放在人才中心，為醫(yī)院真正做到能進能出、能上能下創(chuàng)造好環(huán)境，促使職工增加危機感，珍惜自己的工作崗位；科學合理定編、定崗、定職責，在此基礎上競爭上崗，優(yōu)化組織，減員增效；制定各類、各級人員考核量化標準，將考核結果與職務聘任和獎金掛鉤，做到有章可循，有章必循；高素質的專業(yè)技術人才是醫(yī)學科技發(fā)展的需要，更是醫(yī)院保持持久發(fā)展的首要基礎，要強化激勵機制，拉開收入差距，向人才和重點崗位傾斜；設立醫(yī)院管理專業(yè)技術職稱，減少管理者與臨床爭職稱的現象，使管理者專心管理工作；管理人員必須經過醫(yī)院管理專業(yè)的專門學習與培訓，使管理人員逐步走向職業(yè)化。
管理創(chuàng)新關鍵要適應形勢，要注意適時，要在不同階段進行不同的管理創(chuàng)新。（打造醫(yī)院的核心競爭力
物競天擇、適者生存是市場經濟的基本規(guī)律。在市場經濟條件下，如何使醫(yī)院適應內外環(huán)境的變化，實現諸要素的最優(yōu)整合，使之保持競爭優(yōu)勢，并具有可持續(xù)發(fā)展能力，這應該是醫(yī)院管理者最為關心的問題。醫(yī)院要實現競爭的有效性，就要在各種經濟信息的引導下，綜合地利用內部資源，適時地調整自己的經營策略，增強和突出自己的核心競爭能力，使之在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
加強管理
中國的醫(yī)療行業(yè)正經歷著一次根本性的變革，醫(yī)療體制改革的一個核心問題就是醫(yī)院管理機制的現代化以及與國際醫(yī)療管理規(guī)范的接軌，即由過去傳統(tǒng)的國家包辦式的福利事業(yè)單位管理模式向新型經營性福利事業(yè)單位管理模式的轉變。這一變革意味著中國醫(yī)院過去陳舊的管理模式已經不能適應新形式的要求，中國醫(yī)院管理層在新世紀里也將面臨著巨大的挑戰(zhàn)。我們必須學習和利用國外醫(yī)療機構在財務、人力資源、市場開發(fā)、質量控制、信息技術等諸多方面的先進管理方法和國際化管理理念，盡快提升醫(yī)院的整體管理水平，以適應加入世貿組織后復雜的競爭環(huán)境和激烈的醫(yī)療市場競爭。
突出特色
醫(yī)院要適應這種變革，在競爭中獨領風騷，就必須能夠提供特有的醫(yī)療技術和特色服務，有自己的一技之長。實踐已經證明，任何醫(yī)院不可能在所有方面均有較強的競爭能力。而是要在諸多項目中找出關鍵、核心的項目和技術，大而全、無特色的醫(yī)院是難以有實質性競爭力的。這種特色必須建立在知己知彼的基礎上，即對區(qū)域內衛(wèi)生資源配置及其利用情況進行分析，并對潛在的衛(wèi)生服務需求進行科學預測，不能憑想當然辦事，要重視外部條件及其政策變化對衛(wèi)生服務市場的影響。當然，醫(yī)院的特色也不是一成不變的，不能滿足于現有的優(yōu)勢，不能“自我欣賞”，要用發(fā)展的眼光看問題，重視戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理，做到“人無我有，人有我優(yōu)”。必須提高醫(yī)院的核心競爭能力，提高醫(yī)院的美譽度。目前，非營利性醫(yī)院、營利性醫(yī)院、中外合資、合作醫(yī)院等相互競爭的局面正在形成；職工醫(yī)療保障制度的建立，使病人有了更充分的空間選擇醫(yī)院、醫(yī)生和藥店，而優(yōu)質的醫(yī)療技術及其服務，低成本、方便快捷的服務是病員優(yōu)先考慮的問題，所以，必須樹立市 場營銷觀念，增強醫(yī)療服務的人情味，給服務對象以更多的人文關懷。
立足服務
從社會發(fā)展來看，醫(yī)療行業(yè)中服務所占的比重會越來越大。應該說衛(wèi)生服務已經形成三個層次：一是有病治病的原始衛(wèi)生概念；二是預防疾病促進健康；三是保健概念擴展到公眾生活質量的各個方面。我們的醫(yī)療服務不僅要提供良好的醫(yī)療技術服務，還應在醫(yī)療技術服務過程中體現尊重病人、關愛病人、方便病人、服務病人的人文精神，要切實改變“見病不見人”的單純技術服務理念，使病人在服務過程中感受到對人的尊重和人間真情的溫暖。因此，我們在醫(yī)療服務中應當做到：
1、規(guī)范醫(yī)療行為，按患者需求改進工作；
2、規(guī)范質量標準，提供安全有效的醫(yī)療服務；
3、規(guī)范辦醫(yī)方式，不斷擴展服務領域；
4、規(guī)范服務言行，提高全員醫(yī)德素質。
培養(yǎng)人
要提高醫(yī)院的核心競爭能力，必須注意開發(fā)、利用和留住人才。加入WTD后，包括衛(wèi)生人才在內的人才市場將面臨著更加激烈的競爭。學科帶頭人、優(yōu)秀的管理人才、具有創(chuàng)新精神的復合型人才是爭奪的主要對象。醫(yī)院必須與時俱進、轉變觀念，在人力資源的引進、培養(yǎng)、開發(fā)、使用上做文章，把戰(zhàn)略重點放在人力資源開發(fā)和人才梯隊建設上，盡快造就一批中青年醫(yī)學學科帶頭人，建立一支知識結構、年齡結構、職稱結構更趨于科學化、有相當學術水平、在國內外有一定影響的新一代高層次的醫(yī)學人才隊伍，使學科發(fā)展保持持久的活力和后勁。黨的十六大報告提出要全面建設小康社會的奮斗目標，令人鼓舞，催人奮進。小康社會的目標符合中國國情，是民心所向。同時，也對衛(wèi)生事業(yè)提出更高的要求：要使全民健康素質明顯提高，要形成比較完善的全民健康醫(yī)療體系，每一位醫(yī)療衛(wèi)生工作者都必須與時俱進，勇于創(chuàng)新，緊緊抓住當前黨和政府高度重視公共衛(wèi)生的歷史機遇，快速發(fā)展，提高實力，打造品牌，努力形成富有特色的、具有核心競爭力的品牌醫(yī)院，為人類的健康事業(yè)作出更大的貢獻。（針對醫(yī)病關系改善(三)
原因三：處方簽勾錯
醫(yī)師因為門診病人太多，各科均印制各科常用處方簽，也常拜托跟診護理同仁協助填寫處方簽，所以有時 醫(yī)師本身因為眼花或護理同仁筆誤，就會勾錯藥物，若是沒有重復確認，或是沒有確認出，就會造成病人吃錯藥物的現象。有時是下次回診時，醫(yī)師發(fā)現后自行更正，若不幸引起病人身體狀況惡化，就會發(fā)生醫(yī)療糾紛。
建議之預防對策：
一、診間醫(yī)囑計算機化以后，由醫(yī)師自行輸入醫(yī)囑，聯機到藥局打印藥袋，將可消除因人為筆誤或輸入錯誤。
二、處方簽交給病人前，醫(yī)師應該親自再確認一次，確認無誤后再交給病人批價、領藥。
三、藥師發(fā)藥前，應該將藥品與處方簽之疾病名稱相比對。
原因四：X光片判讀
急診醫(yī)師可能因為病人太多、未仔細判讀或無法分辨出X光片上細微的征候，以至于沒有把病人骨胳傷害診斷出來。
建議之預防對策：
一、加強急診醫(yī)師的教育訓練。
二、若無法判別出疑點時，應該協請骨科或放射科醫(yī)師協助診斷。
原因五：注射感染
病人為糖尿病患者，醫(yī)療人員在幫病人注射時并未做好消毒工作，以至于造成病人肌肉蜂窩組織炎，需開刀治療。
建議之預防對策：
一、加強醫(yī)護人員的無菌教育訓練，落實醫(yī)療處置之無菌技術，以減少感染之后遺癥。
二、針對病人之疾病可能容易造成之并發(fā)癥，進行人員之在職教育，并對病患及家屬進行衛(wèi)教。
在從造成醫(yī)療糾紛及抱怨的原因來進行分析，發(fā)現因為醫(yī)病雙方對于病情狀況認知差距，未說明可能之后遺癥，處方簽勾錯，X光片判讀上的問題，注射感染等。其中因為醫(yī)病雙方對于病情狀況認知差距，未說明可能之后遺癥，此兩項因素就占了四分之三左右，顯示若要減少病人的抱怨及不滿，醫(yī)療人員就必須加強與病人和家屬間的溝通，使其充分了解疾病之成因、進行之檢查、采行之治療方式，并就可能之后遺癥、愈后狀況等，并加強病家對于醫(yī)療的信賴程度，如此才能改善日益復雜的醫(yī)病關系，以及減少醫(yī)療糾紛與抱怨之現象。
針對醫(yī)病關系改善(二)
原因二：未說明可能之后遺癥
這項原因其實也屬于醫(yī)病雙方對于愈后認知的差距，但因為占了20%，同時背后也有一些值得探討的地方，而特別分出來討論。醫(yī)師在進行治療之前，并未向病人說明或詳細解釋可能產生之后遺癥，因而在去除原有之病狀后，產生出后遺癥時，病人無法接受，進而引發(fā)糾紛。
有些藥物之副作用，只有在比例極少的病人會發(fā)生，醫(yī)師在用藥時，往往忽略要告知病人，或是怕告知以后，病人反而拒絕服用的情況，因而沒有告知病人，這些藥物的副作用，當病人有嚴重的副作用產生，自然怪罪醫(yī)師。
手術是屬于侵襲性的治療，多多少少都有失敗的風險，且會影響到病人原有的正常功能，一般醫(yī)師進行手術前都會事先告知成功的獲然率有多少，并要求病人或家屬簽具手術及麻醉同意書，但簽具同意書僅代表已告知，不代表法律責任之有無。但是醫(yī)師在手術前都會告知手術的項目及原因，往往忽略掉告知術后可能之后遺癥，而引發(fā)術后的爭執(zhí)。
病人有知的權力與選擇的權力，在消費者意識抬頭的今日，醫(yī)師在進行任何侵襲性的檢查、治療或手術前，應該善盡告知之義務，讓病人充分了解進行之原因，整個進行的過程為何，可能之成功獲然率，可能產生之后遺癥，讓病人了解所有的狀況后，并讓其自行決定是否進行。
是否要采行手術治療，都有一定的指針來判斷，但在論量計酬的給付制度下，因為制度設計不當，而給予醫(yī)師誘因多進行手術。
建議之預防對策：
一、建議針對容易引起嚴重副作用的藥物，醫(yī)院印制簡易說明單張，醫(yī)師開藥前事先拿給民眾，以盡到事前告知之義務。
二、各科應該針對各項手術項目，印制手術衛(wèi)教單張，讓接受手術的病人與家屬能夠了解應該了解的信息，以免因為醫(yī)師忘記告知，或是刻意忽略的情形，影響病人知的權力與選擇的權力
塑造醫(yī)院整體形象重在宣傳策劃
醫(yī)院既是以勞務方式向社會提供健康服務的服務者，又是在服務過程中參與社會商品經濟活動的經營者，伴隨著社會主義市場經濟體制的建立與發(fā)展，以及覆蓋面很廠“的城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險制度的實施，醫(yī)療服務市場不僅存在而且競爭日趨激烈，這不爭的事實對醫(yī)院的生存與發(fā)展構成了相當大的壓力。由于群眾有權利自由選擇哪家醫(yī)院就醫(yī)，誰的形象好，誰的實力強，誰有知名度，就可能擁有市場。不言而喻，這正是醫(yī)院宣傳工作的用武之地。然而，從宣傳效果而言，塑造醫(yī)院整體形象必須重視宣傳策劃的作用。這是醫(yī)院主動適應醫(yī)療服務市場競爭的具體表現，也是充分利用醫(yī)院宣傳工作優(yōu)勢的有效途徑。對新時期醫(yī)院宣傳工作來說，重視發(fā)揮宣傳策劃的作用是一個值得研究探討的問題。
在社會主義改革開放和現代化建設的新時期，在跨越世紀的新征途中，醫(yī)院通過宣傳策劃包裝自我，可以增強自身的凝聚力、向心力和感召力，為拓展醫(yī)療服務市場增添新的動力和活力。我個人認為、塑造醫(yī)院整體形象的宣傳策劃，旨在構建全方位的醫(yī)院宣傳工作格局，應包含幾方面的主要議題：
引進CI概念，強化醫(yī)院整體形象
CI是企業(yè)形象標識的英文簡稱，即利用視覺設計，將企業(yè)的理念、特征等視覺化、規(guī)格化、系統(tǒng)化、形象化。醫(yī)院雖然有別于企業(yè)，但在改革中也被推向了市場，引進CI概念應該成為強化醫(yī)院整體形象的基礎。一來有利于在職工中開展醫(yī)院的優(yōu)勢與不足的討論，二來有利于職工對醫(yī)院的整個現狀有一個完整的認識，三來有利于職工對醫(yī)院的改革與發(fā)展前景集思廣益。
醫(yī)院CI概念設計內容包括醫(yī)院理念設計、醫(yī)院行為設計和醫(yī)院視覺設計。醫(yī)院理念設計要突出以病人為中心的服務宗旨，以人為本的管理觀念。醫(yī)院行為設計重點體現各種良好的形象如服務形象、醫(yī)療質量形象、科技形象、服務保障形象、環(huán)境美化形象、公眾輿論形象、行政管理形象、職工自身形象等。醫(yī)院視覺設計主要表達醫(yī)院整體形象的內涵，大到院微、院旗、院歌、會場、車輛、文件，小到服裝、信封、口杯、名片等。使醫(yī)院從理念、行為、視覺等方面形成自身形象的特色和優(yōu)勢，并被社會和群眾識別、接受。
建立多種媒體工作網絡，宣傳醫(yī)院整體形象
面對競爭日趨激烈的醫(yī)療服務市場，面對廣大群眾日益增長的多層次多樣化的醫(yī)療服務需求，如何將醫(yī)院的專家和醫(yī)療技術特色乃至醫(yī)院發(fā)展建設所取得的新成就、新經驗加以傳播，采取怎樣的形式宣傳醫(yī)院的整體形象，這是建立醫(yī)院多種媒體工作網絡的發(fā)展戰(zhàn)略問題。
所謂多種媒體是指報紙、電視、廣播、國際互聯網站、多媒體光盤等，醫(yī)院整體形象的宣傳離不開大眾傳媒的支持與協作。我們采取與電視臺合作開辦專題欄目、在黨報開設專欄、自辦院報、錄制專題廣播、制作多媒體光盤、開通互聯網站等多種形式加大社會宣傳力度，側重對社會群眾宣傳醫(yī)院的專家、技術、設備等方面的特色，尤其是專家特長、醫(yī)療技術特色、開展的新技術項目，以及醫(yī)療管理、醫(yī)療服務、科研成果等新舉措與新成就，從多方面讓社會了解醫(yī)院、認識醫(yī)院，既減少群眾求醫(yī)治病的盲目性，也有效地樹立了醫(yī)院以病人為中心，努力滿足病人多層次多樣化的醫(yī)療需求的整體形象，既擴大了醫(yī)院的社會效益，又增長了醫(yī)院的經濟效益。積極營造良好的醫(yī)院文化氛圍，鞏固醫(yī)院整體形象
醫(yī)院文化涵蓋了醫(yī)院精神、醫(yī)德醫(yī)風建設、醫(yī)院環(huán)境內容。在醫(yī)院改革與發(fā)展過程中，時時會涌現出適應社會進步的新意識、新觀念，處處會反映出面臨的新問題、新情況。這就要求加強醫(yī)院宣傳工作尤其是宣傳策劃、以實現增強醫(yī)院凝聚力和影響力為目標。
對職工而言，醫(yī)院宣傳策劃要體現兩個重點：
一是有利于向職工宣傳改革開放的方針政策和新意識、新觀念，讓職工樹立全局觀念和群眾觀點，以正確的思想認識擺正自身的世界觀、人生觀、價值觀。
二是有利于建設醫(yī)院文化，通過培養(yǎng)”醫(yī)院精神“和職工的文化意識，弘揚醫(yī)院文化，理順職工的情緒，凝聚人心，樹立醫(yī)院良好的人文形象，進一步增強醫(yī)院的凝聚力
與此同時，通過宣傳醫(yī)院眾多的特色?？?、精湛的醫(yī)療技術、文明的服務態(tài)度、良好的醫(yī)德醫(yī)風、可靠的醫(yī)療質量、完善的服務環(huán)境等，提高社會公眾對醫(yī)院形象的認識能力。并根據社會對醫(yī)療服務的需求，在 深入調研的基礎上，大力宣傳社會公眾的醫(yī)療需求，促進醫(yī)院為病人提供優(yōu)質、高效、低耗、便捷的醫(yī)療服務，增強病人的信任感，從而加強醫(yī)院在醫(yī)療服務市場中的影響力?？梢?，營造良好的醫(yī)院文化氛圍，旨在增強醫(yī)院的凝聚力和影響力，不斷鞏固醫(yī)院在社會中的整體形象。
塑造醫(yī)院整體形象。是新時期醫(yī)院宣傳工作的主題。這不僅是醫(yī)院改革與發(fā)展的需要，也是社會和群眾的需要。只有這樣，才能實現醫(yī)患之間的良好溝通，增進了解和理解，增強職工對醫(yī)院改革與發(fā)展的認同感和責任感，共同開創(chuàng)醫(yī)院各項事業(yè)的輝煌
組織再造的方法(三)
三、組織分析
內部分析分為（強勢與弱勢分析）與外部分析（機會與威脅分析）。
SWOT分析是自1955年以來時常使用的醫(yī)療機構營運分析模式，其中S即strength，可譯為強勢、優(yōu)勢、長處； W即weakness，可譯為弱勢、劣勢、弱點；O是opportunity，常譯為機會；而T是threat，譯為威脅或危險。
機會與威脅是來自外在環(huán)境的變化，帶給醫(yī)療機構的可能影響，因此叫做外部分析、機會指外在環(huán)境的變化給醫(yī)療機構帶來的相對競爭優(yōu)勢，亦即環(huán)境的改變，帶給醫(yī)療機構贏得新的機會，而取決于醫(yī)療機構具有的內部優(yōu)勢，稱為成功的關鍵因素。
例如”全民健?！暗膶嵤贯t(yī)療服務普遍化，社區(qū)內弱勢團體本來無力就醫(yī)的都可前來醫(yī)院就醫(yī)，因此對以貧民及弱勢族群服務對象的「平民醫(yī)院」擴大了服務的對象，增加了病患的數目，也增加了營運的收入。
威脅則是機會的反面，是環(huán)境的不利變化帶來的不利情勢，應詳加評估、嚴陣以待，決定醫(yī)療機構應該準備的工作，來因應最壞的外部情景。這是由于對外在環(huán)境的不利情勢，并不是醫(yī)療機構能夠完全控制的，固此必須進行組織再造、來因應未來的外在環(huán)境。
例如”全民健?！皩嵤┖螅t(yī)院的門診需求顯然增多，但是某區(qū)域醫(yī)院墨守成規(guī)，卻擴增病床，由300床增建為的600床，但是醫(yī)院評監(jiān)卻未通過為醫(yī)學中心，不但專業(yè)人員投閑置散，病房也幾乎十室九空，對醫(yī)院的營運者出現了前所未有的壓力。
外部分析（即醫(yī)療機構機會與威脅的評估）主在評估醫(yī)療機構所處社會的經濟狀況、人口、社會文化、政府法規(guī)、科技環(huán)境、自然資源及供應商對醫(yī)療機構所提供的醫(yī)療服務需求的影響。經濟的發(fā)展，使人們增加醫(yī)療服務的購買力，而新臺幣的貶值，相對降低了人們的實質所得，也提高了舶來品醫(yī)療儀器物價格（即醫(yī)療機構成本的提高），利率居高不下，購屋貸款成本的提高，常帶來房地產業(yè)的不景氣，但卻易使企業(yè)界投入醫(yī)療市場營建醫(yī)院，增加醫(yī)療市場競爭的慘烈。
醫(yī)療市場是由病患匯集而成的，人口數的增加，是醫(yī)療市場開展的機會，觀光客的增多，對提供觀光健檢的醫(yī)院自是大有助益。平均余命的延長，銀發(fā)族的增多，使開設”老人科“的醫(yī)院廣受長輩的青睞。家庭計劃的成就，降低了嬰兒出生率，因而以接生為專業(yè)的助產士轉為提供基層護理的綜合性、持續(xù)性照護。
許多醫(yī)院常以病患的資料來訂定競爭策略，例如一家醫(yī)院以實施腹腔鏡膽腫切除術為其獨特性的策略優(yōu)勢，而以「差異化策略」自別于其他社區(qū)內醫(yī)院，互別苗頭，成為競爭優(yōu)勢，但是一旦他家醫(yī)院也導入腹腔鏡膽囊切除術后，此一差異化策略就不太有效。若干醫(yī)院也采用”集中化策略“使用于人口的特定區(qū)隔，確保區(qū)隔市場，提高市場占有率，例如某醫(yī)院致力于”單身貴族“的醫(yī)療服務，提供身心健康的咨詢，由于「單身貴族」人口一直膨脹，醫(yī)療購買力強勁，該醫(yī)院在大都會圈競爭激烈的醫(yī)療市場內竟然異軍突起，迅速成長，為人側目艷羨。
織再造的方法(二)
二、醫(yī)療機構員工工作滿意度的調查
醫(yī)療機構內部顧客（即員工）工作滿意度的調查，是以全體員工為調查的對象，問卷為資料收集的方法。調查的項目包括下列措施的實施程度及其衍生的問題：工作的專精化、工作輪調制度的實施狀況、工作擴大化 的程度、工作豐富化的程度、工作團隊的授權度、彈性工作排程的實施狀況、績效薪酬制的運作狀況以及彈性福利制的實施程度。茲分述如下。
工作專精化
指工作的標準化、簡單化、細小化與專門化的程度。工作的專精化固然提高了效率，增進病患的滿意度，但是若干員工（特別是護理人員）可能會覺得工作單調無聊，產生挫折感。
工作輪調制度
經由工作的轉換，減低員工持續(xù)同種工作的倦怠感，減低了尾大不掉、弄權舞弊及結黨營私的問題，但也容易引起員工對新職的不調適與不熟悉，增加離職率，減低工作效率。
工作擴大化
員工水平擴大工作范圍，增加工作任務的種類及多樣性，可以使工作變得生動有趣，但不一定能增加工作的挑戰(zhàn)性與意義感，且不易保證高品質醫(yī)療服務的提供，不但不易提升病患的滿意度，也會增加醫(yī)療工作的風險性。
工作豐富化
藉由增加工作的規(guī)劃以及評估的責任而垂直擴展工作。工作豐富化使員工更能控制規(guī)劃自己的工作。過去被認為是屬于上司的工作轉移，由下級部屬承受并容許其操作實施，例如在醫(yī)療機構里，過去只能由醫(yī)師執(zhí)行的醫(yī)療工作，目前若干已由其他醫(yī)事人員執(zhí)行，且廣受認定。經過工作豐富化之后，員工會培養(yǎng)出自主性、獨立性及責任感。工作豐富化的實現，常見者為任務的合并，即將瑣碎的工作結合為全新且范圍更加擴大的工作，以提升技能的多樣性及任務的完整性。如此一來員工就會認為所擔任的工作已形成了自然的工作單位，具體而且是富意義的整體，而非瑣碎而厭煩的雜務。
另外則擴充工作的垂直內容，授權員工決策及評估的權利，增加其自主性。將原來屬于高層員工執(zhí)行的醫(yī)療工作分割由低層員工來執(zhí)行，高層員工則必須對低層員工實施督導，才能保證醫(yī)療品質的卓越。與外在顧客的病患建立關系，以增進員工技能的多樣性、自主性及工作績效的回饋性，開放回饋的管道，讓員工在工作完成后即刻得到回饋，以提高其滿足感。
彈性的工作排程
壓縮周工時
壓縮一周的上班日子，例如一過上班五天，每天上班八小時（即每周上班 40小時）可壓縮為一周上班四日，一日上班十小時（亦同為每周上班 40小時），這樣可以使居住在離醫(yī)院較遠、通勤時間較長的員工節(jié)省通勤往返時間，但可能使接近下班時間的生產力下降。
彈性工時
由員工自行安排工作時間，可降低缺席率，提高員工生產力，更可解決員工招募困難的情況，但卻增加了換班工作的混淆。
工作分擔
由二位以上的員工來分割一份工作，亦即招募兼任人員，對于醫(yī)院的門診醫(yī)師排班大有幫助。亦減少醫(yī)院醫(yī)師不足的情景。
臨時員工
多量聘用臨時的兼職醫(yī)師，對醫(yī)院缺少醫(yī)師是很好的解決方策，但不易培養(yǎng)兼職醫(yī)師的忠誠度。
網路上班
放射科醫(yī)師可藉網路影像的判讀在遠距離上班，不必固定在醫(yī)院里，可增進放射科醫(yī)師的生產力。遠距離醫(yī)療、虛擬醫(yī)院及網路醫(yī)療村的工作環(huán)境，都有助于醫(yī)療人員工作的豐富化與多樣化。
自我管理的工作團隊
由員工組成的工作小組，對于工作進度的安排及任務的分配，均有自主權。使員工在人性化、彈性化、分權化及合作化的環(huán)境中工作，即為TQM推動的團隊品管圈，讓員工參與決策，采用自我評估的公平制度，以提高員工士氣。
績效薪酬制
員工的薪資，按照其績效表現而定，例如”按件計酬制“即依完成單位數量的醫(yī)療服務而收到固定的報償，因而醫(yī)師所看的病患愈多，其報酬愈高。但是反過來說，醫(yī)師看病患愈少則報酬愈低，為看更多的病患，每位病患的接觸時間愈短，則很難保證能夠保持高度的醫(yī)療品質，而病患的滿意度未必不會下滑。
彈性福利制
員工可由醫(yī)療機構多種的福利方案中，選擇最合其個人需求的福利計劃，可提高員工的滿意度，成為激勵員工的重要工具。(續(xù))
注：組織再造是臺灣醫(yī)療改革力推的一項措施。什么是組織再造，如何進行組織再造，臺灣已經有豐富的經驗提供給我們。太平洋醫(yī)信推出的“職業(yè)華醫(yī)院管理培訓”中的培訓課程，以及王復蘇教授的“職業(yè)化醫(yī)院管理叢書”都有詳細說明和介紹。請點擊放大查看。并請您來電或email給我們提出您的要求和意見。email為：focus@drpacific.com。電話請看頁腳的“聯系我們”。
組織再造的方法(一)
一、工作分析
工作分析，在于探討醫(yī)療機構員工的工作型態(tài)，以發(fā)展醫(yī)療品質持續(xù)改善的方策；亦即分析醫(yī)療機構員工的技能多樣性（即完成工作所需的醫(yī)療技術、才能的復雜性及高深程度），任務完整性（每一可辨認的工作段落完成后，對全體任務完成的整體性程度，例如護理人員替病患打針后對病患治療過程的重要性及對病患治愈度的貢獻程度），任務重要性（所從事的醫(yī)療業(yè)務對病患病況改善的實質影響程度，例如醫(yī)師所提供的健康咨詢對病患整體健康的影響），自主性（工作中員工實質上的自由裁量權，包括自行安排工作的進度及工作程序的授權程度，例如醫(yī)院是否容許醫(yī)師自由決定如何診治病患），回饋性（員工在工作中可以獲知自己成就及績效的程度，例如醫(yī)師在醫(yī)院里對一位病患施行手術時，就知道自己可以得到的報酬率）。
技能多樣性、任務完整性及任務重要性議員工感受到工作的意義，具有內在的高度激勵作用，因而可以得到 高工作績效；自主性讓員工感受到工作結果的責任、榮譽與成就感；回饋性讓員工了解實際的工作成果；上述皆能讓員工具有高度的工作滿意度，減少了曠職率與離職率。當員工知道（工作結果的訊息）他個人（感受到職責受到重視與肯定）所關切（感受到意義）的工作進行得很好時，工作本身即已給予員工內在的補償，這種報酬并非是由薪資或獎金得來的實質上金錢的報酬（金錢的實質報酬，能滿足員工們基本的生理需求及安全感的需求，是很重要的工作誘因），但對于高成長需求的醫(yī)療專業(yè)人員（即追求尊嚴及自我實現的需求）卻是很重要的工作動力。工作分析，是工作改善的基礎，且為醫(yī)療機構組織再造，增進員工提供高效率與高品質醫(yī)療服務的開始。
醫(yī)院爭搶“假日醫(yī)療經濟蛋糕”
假日：醫(yī)療經濟蛋糕真不小
廣東省中醫(yī)院是最早從節(jié)假日醫(yī)療經濟中嘗到甜頭的單位，早在兩年前，醫(yī)院就發(fā)現隨著市民工作壓力的加大，不少平時難請假看病的白領一族、需要上課的在校學生、只能在晚上或雙休日才能不請假看病的職工出現”沒時間看病“的現象，于是，醫(yī)院增設夜診，按”醫(yī)療市場規(guī)律“辦事，發(fā)現倍受市民歡迎，門診量竟占總門診量的三成。
但當時，不少平均日門診量在數千人以上的大醫(yī)院仍抱著不以為然的態(tài)度，醫(yī)院有關領導認為：醫(yī)生也是人。他們節(jié)假日也需要休息。
近兩年，隨著醫(yī)改進一步鋪開，個醫(yī)療結構逐步走如市場競爭，迫使醫(yī)院的服務觀念面臨新的改變。為了在競爭中處于不敗之地，不少大醫(yī)院一改以前“高高在上”的姿態(tài)，提出“一切以病人為中心”、“病人是上帝”是口號，市民假日看病難的問題迅速得到緩解。與此同時，醫(yī)院門診數有不同程度的增加，而先走一步的省中 醫(yī)院，平日門診量一直在萬人上下浮動，成為全省日門診量病人數最高的醫(yī)院。
隨著假日醫(yī)療服務的進一步升溫，不少大醫(yī)院看到了假日醫(yī)療經濟這個市場蛋糕有得做，迅速推出假日門診，現在，幾乎所有的市級醫(yī)院在節(jié)假日均開門診，服務病人。
市民：為夜診假日門診喝彩
醫(yī)院開放假日門診，是夜診倍受歡迎后對醫(yī)療市場的主動出擊，此舉最受益的是廣大患者。以前由于大部分醫(yī)院公眾假日不開門診，只開急診。常常出現急診排長龍的現象。而患者為了找?？漆t(yī)生看病，只好在上班時間請假，不但要扣工資，也會影響工作?，F在，醫(yī)院能從病人的需求出發(fā)安排出診，令市民能更好安排看病時間，平時一些慢性病也可以在節(jié)日找專家看，也不用影響工作和學習。特別是家中有小孩的雙職工。廣州市越秀區(qū)兒童醫(yī)院的夜診和節(jié)假日診最受歡迎，吸引家長遠到龍洞、黃埔、芳村等地。
此外，廣州作為華南的醫(yī)療中心，數十年來醫(yī)療建設的巨額投入及專業(yè)人才的突出優(yōu)勢，吸引了全省乃至全國各地的患者，節(jié)假日開設?？茖＜议T診，對病人遠途前來求醫(yī)又盡量減少對工作的影響可謂實在又實惠。而非重病患者利用雙休前來省城看病，還可順便探親和旅游。在廣州中醫(yī)藥大學第一附屬醫(yī)院候診室里來自廣東粵西的李先生說，他身體一直不好，很想找時間到廣州看中醫(yī)條理一下，因為工作忙總請不到假，現在他知道廣州中醫(yī)藥大學第一附屬醫(yī)院放假不停診，特意趕在“五一”前來看病，一是不用請假，二是順便旅游，出門一趟一舉兩得。
醫(yī)院：抓假日門診樹醫(yī)院品牌
盡管節(jié)假日看病人數和平時比仍有較大差距，醫(yī)院安排較多人力值班有時會出現醫(yī)生無病人可看的場面，但眾多對節(jié)假日醫(yī)療門診市場看好的醫(yī)院負責人有一致共識：虧本只是暫時的，一旦市場做大做旺，醫(yī)院的門牌也就樹立起來了。這對吸引病人來看病很有作用。
某院長認為，現在人們對醫(yī)改的第一期望是“看病別那么難”。在以往的節(jié)假日，雖然有急診部24小時上班，可是大多數醫(yī)院急診只設內科、外科、兒科、婦產科及五官等專科，其它科要等工作日門診正常開診才有得看，這一定程度上與現代人快節(jié)奏的生活方式脫節(jié)。某醫(yī)院從去年底起實行全年365天天開門診，不論工作日還是節(jié)假日，全院40多個科室敞開大門接待患者，醫(yī)生累了，但效果是顯著的，今年2月分以來門診量比去年同期上升三成多，住院病房床位使用率上升四成以上。
某院長也指出，節(jié)假日開設門診，同時化驗、發(fā)射、B超等醫(yī)技科室也要相應開放，各種大型儀器和設備要運轉，人員要安排，節(jié)假日還要給加班費。但是如果病人來得較少，醫(yī)院的運營成本就要加大。而醫(yī)院的收費標準同平時是一樣的，從短期來看，醫(yī)院是虧本運作，但長期堅持，做出品牌和口碑來，病人自然就會來得多
某醫(yī)院辦公室負責人認為，醫(yī)院走向市場競爭，就要適應患者節(jié)假日看病的市場需求，才可以在競爭中處于不敗之地?，F在針對節(jié)假日百姓看病難的問題，不但加強節(jié)假日值班，還全天開放門診。從開診情況看，假日醫(yī)療市場與整個節(jié)日市場相適應，平時門診量大的，假日病人也多；平時門診量少的，假日病人也少。
在醫(yī)院間競爭日漸激烈的今天，增開假日門診吸引和方便病人已是大勢所趨，廣州市第二人民醫(yī)院也將于六月份全院動員，開設假日門診，以更加優(yōu)質的醫(yī)療服務投向社會。
醫(yī)院品牌經營戰(zhàn)略的探討
跨入21世紀，醫(yī)院將面臨一個理性消費的時代、知識經濟的時代、全球經濟一體化的時代和微利時代。這些時代特征決定了我國的醫(yī)院管理將逐步進入以患者滿意度、忠誠度、醫(yī)院知名度和美譽度為中心的品牌經營時代。醫(yī)院只有加強品牌建設，實施品牌經營戰(zhàn)略，才能創(chuàng)造優(yōu)勢，增強競爭能力。一個品牌所擁有的巨大價值在企業(yè)經營中的重要性已經不言而喻了，但對醫(yī)院品牌的研究幾乎未涉及，筆者試圖對醫(yī)院品牌經營戰(zhàn)略作一探討。
1．醫(yī)院品牌的提出
我國醫(yī)院大多是在計劃經濟體制下建立和發(fā)展起來的，從醫(yī)療行政部門到醫(yī)院，從院長到普通員工都已習慣按部就班進行運作，按順序號排名次，按標準建設科室，按上級指示安排醫(yī)療活動等，醫(yī)院缺乏經營管理的意識和品牌意識。隨著市場經濟體制的不斷完善，以及我國加入WTO所帶來的沖擊，都要求醫(yī)院必須面對醫(yī)
療市場競爭的現實，樹立起經營意識和品牌意識。
2．醫(yī)院缺乏品牌意識的主要表現
2．1沒有注重特色品牌的創(chuàng)立 計劃經濟體制下，醫(yī)院僅冠以地域名或”第一“、”第二“等順序號以便于計劃管理，并未注重醫(yī)院品牌特色，使社會和同行缺乏深刻認知。
2．2市場排序最終靠綜合實力 在特殊歷史背景下或市場經濟初期，各地區(qū)排序具有一定的自身規(guī)律，但隨著市場經濟體制的不斷完善，行政排序號已不為市場長期認可，有的并非名副其實，醫(yī)院需要自身的經營努力，增強自己的綜合實力。
2．3缺乏”名氣“的經營意識 醫(yī)院在建設和發(fā)展過程中都會形成各自的名氣或名醫(yī)、名科和特色。而現時醫(yī)院對”名氣“的管理，并非屬經營范疇，不是有目的地去維護、發(fā)揚、擴大”名氣“，而是隨波逐流，任其自生自滅。
2．4缺乏品牌經營的方法 在市場經濟、知識經濟和WTO的挑戰(zhàn)下，我們與國外或合資醫(yī)院相比，在資金、設備、引進人才和服務上都處于弱勢，只有一種患者的習慣和熟悉會產生一種維持力量，但就是這種吸引力也會逐步失去。
因此，醫(yī)院現在不應是再爭論需要不需要經營、存在不存在品牌的問題，而是應努力去樹立和創(chuàng)建品牌經營的時候了。過多地浪費自己的準備期、成長期、成熟期，對醫(yī)院的生存與發(fā)展毫無益處。
3．醫(yī)院品牌經營的相關問題
3．1何為品牌及品牌經營 醫(yī)院品牌是多因素的相互組合，本身沒有物質實體，須通過文字、符號、標記等載錄下在醫(yī)療市場中醫(yī)院的個性、功能特點及相關的價值、品質等，以識別于其它醫(yī)院。品牌是患者對一所醫(yī)院、一個專科或名醫(yī)的價值取向的總結，也是一種品質和放心求治的擔保。品牌具有排它性、專有性、持續(xù)性等特點，強勢品牌能成為市場的引導者。
3．2醫(yī)院品牌形成的客觀動因 醫(yī)院在醫(yī)療活動中所形成的品牌，不能改變醫(yī)療活動本身，而是指要在患者和社會中找到一個立足點或占領一個有利的地位，就是求得患者認知，并轉化為吸引患者醫(yī)療行為的引導力。這種客觀動因主要有四個方面：
3．2．1患者求醫(yī)過程是聯想和期望的過程。如果患者尋醫(yī)看病，只是隨便找一家醫(yī)院、科室、醫(yī)生就診，他也許不會比較和體會出什么。但如果請國家級名醫(yī)會診一下，也許會使他的聯想和品味豐富起來、感覺”靈敏“起來，感受到與眾不同和生理、心理的問題得到了權威解答。
3．2．2患者求醫(yī)過程有一種習慣和熟悉力，要改變需付出更大的努力。每個患者都有自己的醫(yī)療習慣和對熟悉環(huán)境的親合力，這也是醫(yī)院品牌形成的客觀基礎動因。如果需要患者改變自己的習慣和熟悉力，從原來認可的醫(yī)院走到另一家醫(yī)院去，這需要后者做出超出前者幾倍的努力。
3．2．3患者求醫(yī)過程受從眾心理和社會主流選擇作用力的影響。某個特色?？泼刻炜晌锨颊呔驮\，并非該?？崎T診的醫(yī)生個個水平都勝人一籌，而是醫(yī)院的醫(yī)療品牌推動著人們的求醫(yī)過程，在選擇主流上趨于一致。
3．2．4患者求醫(yī)過程中的記憶和選擇是有限的。心理學研究表明，很少有人能列出同類消費領域中七個以上的品牌，醫(yī)療過程亦然?；颊邷蕚渚歪t(yī)時，其頭腦中往往已經對自己將去的醫(yī)院排出了一個順序，如果某個醫(yī)療品牌一旦搶占了首選的位置，患者選擇就診的可能性最大，就會在醫(yī)療市場上占有較大的份額。反之，被遺忘的醫(yī)院被選擇的可能性也就最小。
3．3醫(yī)院品牌經營之策 醫(yī)院的醫(yī)療品牌形成與全院每個員工都相關，雖然醫(yī)院的大多數員工都能清楚地說出自己工作的性質，但他們大都尚不很清楚自己應當如何來提高醫(yī)院的品牌資產。
醫(yī)院品牌經營實質是醫(yī)院之間實力的較量過程，也是醫(yī)院管理者特別是院長們在醫(yī)院管理中經營能力的比較過程。無論是有意、無意，這其中都包含著許多重要的醫(yī)院品牌經營策略問題。
3．3．1求先之策。”求先“一是品牌占先，即搶先進入患者心理；二是實力占先，確立第一選擇為主，占據優(yōu)勢，”第一“具有巨大勢力，稱之為正宗。
3．3．2求新之策。醫(yī)院的醫(yī)療品牌的生命力在于求新，只有開展新技術、新項目、新特色、新服務，才能適應醫(yī)療市場的需求。
3．3．3避強之策。強弱分明的兩個醫(yī)院正面競爭，結果只有弱者失敗。因此，與綜合實力強大的醫(yī)院競爭，不能簡單地模仿，而要另辟蹊徑，避其鋒芒，才能取得競爭的成功。
3．3．4選空之策。任何強大的專科，再有優(yōu)勢，也有一定的空隙，誰能尋找到了這個空隙，誰就贏得了市場，成為后起之秀。
3．3．5超強之策。醫(yī)院品牌的樹立過程就是一個市場化經營不斷強化、再強化的過程，即追求名牌更大、更強、更新的過程，市場占有份額也就更多、更大。
3．3．6泛化之策。一科一品、一院一品都是醫(yī)療品牌經營的基本要求，但任何醫(yī)院的單一化都意味著起始化。醫(yī)院品牌經營要以一品為主，多品聯動，走泛化之路，形成相關醫(yī)院品牌多元化經營的格局
一個醫(yī)院如何能保持長盛不衰并取得更大的發(fā)展呢?這是每一個醫(yī)務工作者都在思考的問 題。
其實答案很簡單：用官方的話說，是經濟收益和社會效益雙豐收；用老百姓的話說，是大家都認為這家醫(yī)院好，又能讓所有人滿意而歸。
那么怎么才能達到以上的效果呢?我認為可以用三個詞來概括：科技、服務、收費。它們之間的關系是：技術是根本，服務是基礎，收費是保證。在這三句話中。前兩句不會提出異議，但就”收費是保證“。這句話也許會有些人表示不接受，他們認為：襄樊市中心醫(yī)院要想發(fā)展。必須以低廉的價格來吸引病人。我認為這種認識并不正確，單純的價格之爭不是雙贏而是雙敗，這在彩電行業(yè)已經有前鑒。試想，如果你是個病人會選擇一個能治好病而價格公道的醫(yī)院就診，還是選擇一個價格非常低廉卻并不能治好病的醫(yī)院呢？答案是不言而喻的，沒有人會為了省點錢而選擇那個不能治好病的醫(yī)院。所以，價格并不是影響醫(yī)院發(fā)展的關鍵因素。
襄樊市中心醫(yī)院作為地級三甲醫(yī)院，吸引病人的根本首先應該是高明的醫(yī)療技術，能夠治療好別人治不好或治不了的病來吸引病人。
其次良好的服務，以病人為本，細致、周到的服務。能讓病人心理感到極大的滿足，讓病人認為我們處處為他著想，達到即使疾病不治好，患者也能充分理解的效果。
當然合理收費也很重要，這里的合理是指：在國家嚴格的標準下，該收的-定收，不該收的-定不能收。面對市場經濟下先富起來的-部分人，面對已經形成的中國中產階級，我們就要靠高超的技術、良好的服務，為這些患者提供最好的醫(yī)療環(huán)境，既讓患者滿意，又能為醫(yī)院創(chuàng)收。這種思想在私立醫(yī)院尤其是外資醫(yī)院已是-種共識，而這也恰恰是這類病人所需的服務。不合理收費、亂收費加重病人的負擔是萬萬不可取的，殺雞取卵的辦法最終的后果必然是醫(yī)院走向衰亡。我們醫(yī)院在這點的防治工作做的很好。
何保持醫(yī)院長盛不衰？(二)
下面重點介紹我對如何提高我院技術水平的一點意見。
（一）建立院長直接領導的以科室為單位的醫(yī)療水平動態(tài)追蹤、定向考核制
每年年初以院長為牽頭人、業(yè)務院長為審批人，分別召集每個學科的所有醫(yī)療人員，心平氣和、氣氛熱烈、暢所欲言談談本學科國際、國內、省級的醫(yī)療技術進展，醫(yī)療水平狀況，然后認真分析和總結我院此學科現在處于何種水平，哪些手術能做，哪些手術不能做，哪些手術做不好，哪里需要發(fā)展。然后結合本地區(qū)、本院、本科實際情況，詳細制定下一年技術發(fā)展規(guī)劃。在這里需要重點注意：不可脫離實際，不可好高鶩遠，只需重點選出兩項就可。到年終，院長再次請大家聚會，對往年工作，尤其是制定的新技術情況給予總結，分別實施獎懲。
（二）充分發(fā)揮各科室電腦及醫(yī)院網站的功用，讓我院實現信息化和網絡化
21世紀是信息時代、網絡時代，我院領導因時而宜的提出”科技興院“的口號，并為每個科室都配備了兩臺電腦，建立起了醫(yī)院網站，實行了全院聯網。這些的確給醫(yī)院的管理工作帶來了便利，但是這些電腦卻并沒有充分發(fā)揮它應有的功效，僅被用來計算、統(tǒng)計、發(fā)藥，這無疑是對我院資源的巨大浪費。因此，如何充 分合理利用網絡資源，使之成為推動我院發(fā)展的動力之一，也是急需解決的一個問題。我認為可以從以下幾個方面給予改進：(1)大力建設我院網站，完善院內局域網，使之真正成為全院職工討論病例、共享成果、交流心得的地方。如果遇到疑難病例，還可以網上公布，請大家共同討論；如果有什么新發(fā)現、新論文亦可公布網上，使院內有種積極研討的氣氛。(2)開辦網絡門診，全天由值班醫(yī)生在網上回答解決患者提出的問題，這樣不僅提高了醫(yī)院的知名度，還增加病源。(3)讓院網站連入因特網。方便醫(yī)生下載各項專業(yè)最新成果，科學論文，了解醫(yī)療動態(tài)，學習先進經驗。
（三）建立后研究生學生制
據最新資料，我院已有研究生82名，博士生3名，如此可觀的數字讓我院所有人都自豪不已。筆者認為如此眾多的高學歷人才，正是我院繼續(xù)發(fā)展的巨大動力，是主力軍，他們是有真才實學的。那么如何利用這些人才資源，使之能充分發(fā)揮自己的能力，推動醫(yī)院高速發(fā)展，這是我們面臨的又一課題。因此，唯一可行的辦法就是建立立足實踐、緊扣臨床的后研究生學習制：醫(yī)院登記建立研究生課題檔案，讓其繼續(xù)研究原課題或醫(yī)院科室為其選擇新課題，重點突破、不斷發(fā)展，做到既提供動力，又施加壓力，使之迅速成為學科帶頭人。
（四）加速發(fā)展整形美容專科
目前在國際以及國內大城市甚至在我們襄樊市，整形美容業(yè)的市場前景都是十分巨大的。這個曾被人們認為是不登大雅之堂的，只有做面膜、扯眼皮的行業(yè)，如今在人們的生活中處于越來越重要的位置，市場效益、社會效益極佳。據統(tǒng)計，在西方發(fā)達國家每100人中有80人曾接受過整形美容手術，在國內每100人中也有60人愿意接受類似手術。我院作為鄂西北最大的綜合性醫(yī)院，在患者心中有著良好的信任感，我們可以利用這個名牌，在外科及皮膚科中抽出精干力量或者引進專業(yè)人才迅速開展整形美容，并做大力宣傳，搶占這片前景廣闊的處女地。
管理概論(一)
——（提綱）
管理理論的起源
什么是管理
管理的基本概念
管理與效益的關系
醫(yī)院管理的主要內容
管理技巧與方法
一、管理理論的起源
源于19世紀末20世紀初的美國出現的“管理運動”浪潮
普爾——先驅
科學——行為——系統(tǒng)——基礎
泰羅——“科學管理”理論
道格拉斯——“行為科學”理論
韋伯——“行政組織體系”理論
巴納德——“自覺協作活動”系統(tǒng)論
約法爾——“原則管理”理論
總而言之，“管理科學理論”的基本特征是：用系統(tǒng)的觀點，運用數字、統(tǒng)計學方法和計算機技術，為現代管理的決策提供科學依據，通過計劃與控制來解決各項工作與生產經營中的問題通過計劃、組織、控制、決策、信息反饋的程序，求出最優(yōu)的解決方案，達到實現企業(yè)目標的目的。
二、什么是管理
人類很早就有管理活動。然而，對于什么是管理?不同時代的人們有不同的看法，他們從不同的角度出發(fā)，形成了對管理的不同理解。
比較有代表性的有：
赫伯特·西蒙--”管理就是決策“
管理就是由一個或者更多的人來協調他人的活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的活動。
管理就是計劃、組織、控制、決策的過程。
管理就是籌劃、組織和控制一個組織或一組人的工作。
管理就是通過他人的協作來完成的工作。
定義：管理是通過他人發(fā)揮某些職能，以便有效地獲取、分配和充分利用人的努力和物質資源，來實現某個目標的一系列復雜的活動過程
全方位企業(yè)化經營策略
（一）全方位醫(yī)院經營策略包括以企業(yè)化經營、立體化發(fā)展、多元化路線、社區(qū)化服務及人性化管理五大法則來推動院務，同時結合全體同仁的智慧與力量，塑造嶄新的模式，開創(chuàng)團體的新紀元。醫(yī)院企業(yè)化經營是時代趨勢，不論是公立醫(yī)院或財團法人醫(yī)院，企業(yè)化經營是根本之道。醫(yī)院是一種服務性的企業(yè)團體，病患就是我們服務的顧客，如何滿足顧客的需求是企業(yè)化經營最重要的目標。另外，醫(yī)院必須開源節(jié)流，推展多元化的路線，杜絕不必要的浪費，改善營運狀況，并增加醫(yī)院的收入，發(fā)放合理的獎勵金，以提升工作士氣。在發(fā)展企業(yè)化經營的過程當中，千萬小心不要流于商業(yè)化而忽略了人性化的管理。
一、企業(yè)化經營
企業(yè)化經營的根本之道在于建立成本會計及責任中心，訂立目標，達到目標有獎賞，達不到目標則輔導。同時運用科責任經營制刺激大家的榮譽心和責任感以發(fā)揮最大的潛能。最重要的是充分利用疾病診斷關聯群來計算單項服務的成本，并計算出合理的利潤作為營運的參考。
醫(yī)院企業(yè)化經營共分為成本管理、目標管理、績效管理、科責任經營制及疾病診斷關聯群等五大要項，茲分別說明如下：
（一）成本管理
醫(yī)院采用成本分析可按照下列步驟來實施：第一步，先按成本中心類別處理。第二步，按照不同的會計科目排列。第三步，依據不同的成本中心及不同的會計科目完成成本明細報表。
成本歸屬有直接成本及間接成本之分。直接成本包括物料、衛(wèi)材、藥品、試劑、設備、人事與折舊。間接成本包括醫(yī)療成本、事務成本（作業(yè)費用）、行政管理成本及教學研究成本等等。間接成本的分攤應注重
相關性、重要性及成本效益之間的關系。
成本分攤基礎系指分配某一項間接成本或服務性部門的累積成本到相關部門或成本中心的一種方法。一般最常依據所提供的服務量或金額占總服務量或總金額的比例來進行成本分攤。其最重要的精神有兩項：一是公平性，二是收集資料。這也是最經濟的方法。間接成本的分攤，如水電、空調、瓦斯的開銷分攤至各醫(yī)療科，可按各科的面積、床位、服務人次，或收入比例來計算。
成本管理可從下列五方面來討論：
1、責任中心：依醫(yī)院型態(tài)來設定、以科室、病房或診療項目來分類，作為該單位責任中心的經營基礎。并設立成本代碼，該中心根據院方政策的需求訂立責任中心的經營方向。
2、成本中心：成本中心是經營管理量化的基礎，建立目的是收集各部門實際發(fā)生的收益與成本資料，并加以整理表達以供成本分析及評估之用，使其有效運用各種醫(yī)療資源，達到合理并降低醫(yī)療成本，改善經營績效。例如：會計室、人事室、總務室、資訊室等等。
3、收益中心：大部份醫(yī)療科室有收入有進帳，例如：內、外、婦、兒、骨科、五官科、藥劑科、檢驗科、放射科等等。所以需要建立收益中心，才能計算該單位的生產的力。
4、利潤中心：利潤是生產力方面的成果，是績效的考驗，可作為未來發(fā)展活動的指標。利潤中心還呈現出應有利潤，以適應未來的持續(xù)營運，使管理者不會損害資源的“財富生產力”。
5、庫房管理：庫房管理的最高境界是達到零庫存。減少滯料、減少成本支出、增加庫存料的流通性，需要依賴一套完整有序的管理規(guī)劃。尤其是醫(yī)院使用衛(wèi)材十分復雜，應該采用電腦化的管理。應設立責任中心，編列材料代碼，制訂各項衛(wèi)材的安全庫存量，使其在低于安全庫存量時能自動警示請購，以確實控制供 應的迅速性及準確性。完善的庫房管理應采取全自動化及電腦化，這僅僅需要少數的行政人員負責管理。采購管理的最終目標是以最低的合理價格購置最高品質的物料及儀器，并應以確實掌握交貨的時間及售后服務為原則。
采購成效可借助電腦建立完整的資料檔，包括：歷年的采購記錄、詢價資料、當時購買之匯率、各種產品之廠商資料、同類型醫(yī)院采購價格之比較表以及精密儀器優(yōu)良廠商之間的性能比照表等。
采購量的訂立應考慮三方面：
1、用量時間。
2、庫房容量。
3、院方現金周轉。一般而言，各物料的采購量＝安全庫存量＋平均用量×前置時間（行政程序）。當然按照這個公式計算出來的采購量也只能作為一個參考，醫(yī)院庫房、采購及廠商之間應具備電腦連線作業(yè)，以發(fā)揮緊密配合及爭取時效的功能。（續(xù)）
談?？漆t(yī)院經營管理
關鍵詞：非營利醫(yī)院 公立專科醫(yī)院 醫(yī)院經營
《中共中央、國務院關于衛(wèi)生改革與發(fā)展的決定》和國家八部委制定的《關于城鎮(zhèn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的指導意見》指明了醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的目標：以較低廉的價格提供優(yōu)質的醫(yī)療服務，努力滿足人民的基本醫(yī)療需求。文件明確提出：建立新的醫(yī)療機構分類管理體制將醫(yī)療機構分為營利性和非營利性兩種，非營利性醫(yī)院又分為政府辦非營利性醫(yī)院和其它非營利性醫(yī)院。今后，我院將會與全國大多數腫瘤醫(yī)院一樣屬于政府辦非營利性醫(yī)院，即公立非營性醫(yī)院體制。但公立非營利醫(yī)院不等于不“贏利”。本文擬就腫瘤?？漆t(yī)院在新形勢下如何改善經營，實現衛(wèi)生體制改革目標，談一粗淺的看法。
1．醫(yī)院經營管理的概念
現代醫(yī)院經營管理是一個復雜的多目標系統(tǒng)，其重點是醫(yī)院的醫(yī)療服務經營和資本運營活動，其本質就是在追求質量效益基礎上的經營活動。對腫瘤?？漆t(yī)院而言，其核心任務就是如何充分利用現有的醫(yī)院資源，充分發(fā)揮腫瘤專科的優(yōu)勢，挖掘潛力，讓醫(yī)院的醫(yī)療質量、成本匹配達到最佳，實現醫(yī)院經營的效用最大化。
2．醫(yī)院的經營模型
?？漆t(yī)院與其它醫(yī)院一樣，經營模型一般分為兩大類：一種為利潤最大化，另一種為效用最大化。無論是營利性醫(yī)院還是非營利性醫(yī)院，重點考慮的是投入、價格、成本和產出這四個相關因素之間的關系。利潤最大化中的利潤額是一個絕對數，它沒有全面反映獲得的利潤與投入資本的關系，沒有考慮時間成本和風險問題；而效用最大化是追求利潤最大化的同時，充分考慮成本最小化和投資者的運營能力。
3．經營管理對策
3．1 資本運營的管理
目前，在國家補償不到位，醫(yī)藥收支兩條線，醫(yī)療價格由國家決定的情況下，要保證專科醫(yī)院正常發(fā)展，只有加大醫(yī)院的經濟管理力度，推行全程成本核算，降本減耗，提高資源利用效率。我院為了醫(yī)院新一輪發(fā)展，開拓眼界，派出考察小組到規(guī)模相當的中、東、西部的腫瘤?？漆t(yī)院和在經濟管理方面有特色的綜合醫(yī)院取經，研究制定出管理策略，創(chuàng)新補償機制。
3．1．1 降本減耗：建立醫(yī)院財產物資規(guī)范化管理體系，重點管好固定資產以外的各種材料。加強對變動成本的控制。主要抓好幾個環(huán)節(jié)；一是”計劃申購“，實行沒有計劃，不予購買，強化預算管理。二是”采購招標“，把政府采購或院內招標、價格監(jiān)督、報銷審計等辦法進一步制度化，并推廣到所有的物資采購中。三是”物耗管理“，管理部門入庫、出庫、清倉盤點與使用部門的維修派工、物耗認證、成本核算等環(huán)節(jié)密切聯系起來。建立物資消耗、辦公成本與工作量的控制比例，制定每住院床日耗材定額和每百元收入耗材定額。
3．1．2 提高資源利用效率：加強對高新設備的效益跟蹤分析。臨床醫(yī)技科室的大中型醫(yī)療設備在購置前進行全面科學的調研；投入運行后，醫(yī)院與使用科室簽定協議，若在協議時間內收回投資，給予獎勵，未完成的扣罰。
3．1．3實現資本的最佳運作：為加快醫(yī)院的發(fā)展，采用超前消費，實際是投入，即通過財務綜合測算，在保證不影響正常周轉情況下，利用延期付款和打付款時間差及病人住院押金方式籌集資金，也稱自然性融資，充分發(fā)揮未墊付資金的作用，產生經濟效益。
3．2 質量經營管理
質量管理圍繞經營活動和質量效益優(yōu)化而展開，為實現醫(yī)院的經營戰(zhàn)略目標服務。質量經營強調質量第一，病人利益第一，社會效益第一，在使病人利益得到滿足和保證社會效益的前提下，追求醫(yī)院資本增值利潤的最大化目標。
3．2．1建立規(guī)范的質量管理機制。醫(yī)院專門成立質控領導小組，下設醫(yī)療組、護理組、院內感染組、勞動紀律組、醫(yī)德醫(yī)風組，定期進行全面質檢、質控。臨床質控內容包括病歷的規(guī)范書寫、各種醫(yī)技檢查的內容和出報告時間、治療方案、用藥的規(guī)范，治療效果和特殊病例分析等等。勞動紀律組通過對人的行為管理和激勵，促使職工正確工作來保證質量的改進和提高。醫(yī)德醫(yī)風組注重從質量意識和質量教育人手，革新醫(yī)院風尚，促使醫(yī)護人員樹立正確的質量道德觀念，建立質量文化，樹立質量精神，主動提高醫(yī)院的質量形象。
3．2．2 堅持以全心全意為病人服務，轉變醫(yī)療模式。病人也許不知道醫(yī)療質量是如何取得的，但他十分清楚醫(yī)療質量會給他帶來什么。病人感受的好壞是決定他們是否重復就醫(yī)的依據，眾所周知，腫瘤患者絕大多數是要重復就醫(yī)的。因此，以市場需求為導向，以質量為核心，根據腫瘤發(fā)病譜，調整專業(yè)結構。如成立”放療中心“、”乳腺治療中心“、”干細胞移植中心“、”熱療中心"等等。加強科室間的協作，發(fā)揮腫瘤綜合治療優(yōu)勢，逐步建立院內腫瘤病人綜合會診制度，規(guī)范治療方案，提高醫(yī)療質量。根據腫瘤病程長的特點，盡力簡化服務和療程，降低病人時間成本。同時，做好單病種質量(費用)控制，制定合理的治療方案，提高診療質量，控制醫(yī)藥費用的不合理增長。
3．2．3 抓住機遇，拓寬病源。21世紀的腫瘤防治任務是抓早診、早治的二級預防。隨著人民生活水平的不斷提高，醫(yī)療保險制度的改革，人們醫(yī)療保健觀念不斷發(fā)生變化，從因病就醫(yī)向因防就診方向轉變。人們對腫瘤的觀念，逐漸轉變?yōu)閷δ[瘤預防的需求越來越迫切。尤其醫(yī)保制度的不斷深入，醫(yī)保病人將珍惜其就醫(yī)選擇權，慎重選擇就診醫(yī)院。腫瘤患者不再盲目求醫(yī)，而是有目的地到專科醫(yī)院或找知名專家就醫(yī)。因此，腫瘤專科醫(yī)院應牢牢抓住機遇，運用多種形式向社會宣傳普及腫瘤早防、早治和規(guī)范治療的知識，使更多患者能夠及時到專科醫(yī)院規(guī)范治療。另外，腫瘤醫(yī)院要加大防治力度，設立腫瘤防治監(jiān)測點，定期進行腫瘤普查，以達到早發(fā)現、早診斷、早治療的目的。同時，還要進行病因預防治療、干預治療等，提高腫瘤防治水平，進而提高腫瘤?？漆t(yī)院的信譽。
淺析醫(yī)院后勤服務社會化
（一）——傳統(tǒng)后勤與現代后勤屬性、地位、作用的比
隨著醫(yī)院后勤服務社會化的漸次展開，原模式的總務科發(fā)生了分化，形成了后勤管理與后勤服務兩大塊。總務管理向醫(yī)院的核心飄移，由醫(yī)院后勤工作的管理與服務統(tǒng)攬的單極性，向一個重新構架的坐標原點移動，該坐標的目標位置縱向在醫(yī)院的宏觀決策與具體實施之間，橫向在醫(yī)療業(yè)務部門與后勤服務部門之間，成為承轉啟合的中心樞紐，其功能幅射的多極性態(tài)勢正在形成，最典型的變化是代表醫(yī)院這個甲方，起到發(fā)包、監(jiān)控的作用。
經營性的成本核算功能，比較以往是最為突出的。而后勤服務則成為乙方，成為一種準社會化的組織，擺脫了與醫(yī)療業(yè)務部門在收入分配上的捆綁，以醫(yī)院財務單列的形式，以經濟屬性為本質特征，走出了關鍵的第一步。為此我們有必要對傳統(tǒng)后勤和現代后勤在屬性、地位與作用三方面進行比較，這對我們樹立現代后勤的新思維、新觀念是大有裨益的。
傳統(tǒng)后勤源于戰(zhàn)爭時期的軍隊編制，是巨大的流動性和社會資源無法共享的產物。解放后生產力水平低下、經濟短缺、財力有限，為政權的鞏固，形成條塊分割的行政管理體系，高度集權的管理模式，是傳統(tǒng)后勤長期存在的根本原因。
計劃經濟條件下，資源配置供給制，單位和單位之間、單位和社會之間，都無法直接進行資源的共享，后勤形成了“單位制”，小而全、大而雜、效益低，重復建設造成社會資源的巨大浪費。經費使用撥款制，各級各類醫(yī)院也和其它的企事業(yè)單位一樣，“撥款辦后勤”，從托兒所到浴室、從清潔工到高級技師無所不包，20 各類完全應該由社會承擔的行業(yè)與人員，無一遺漏地充塞進來，機構越來越龐大，后勤在醫(yī)院的編制比例也越來越高，為此單位背上了沉重的包袱。
管理模式福利制，盲目體現社會主義的優(yōu)越性，“服務免收費”，我們象享受陽光一樣，充分地享受后勤服務的使用價值，卻竭力回避其交換價值，回避服務受市場經濟指導的馬克思主義經濟學原理，只強調后勤的事業(yè)性、福利性，只承認它是一種生產關系，屬于上層建筑的范疇，而掩蔽了后勤也是生產力的實質。
醫(yī)院作為一種特殊行業(yè)，在高度講求醫(yī)療的社會效益的同時，也一并捆綁了后勤服務，忽略了后勤服務的經濟價值。從醫(yī)院內部而言，行政管理政企不分，既給行政領導帶來家長式的煩惱，也決定了他們不可能正確認識后勤的地位與作用，后勤員工也無法比較自己的勞動究竟實現了多少價值，大鍋飯淡薄了員工的市場價值觀，沒有培養(yǎng)出更多謀生社會的能力和勇氣。而這一點正是上海市部分醫(yī)院后勤社會化試點中矛盾最為突出的：在制定員工的工資標準時，可以參照社會平均價格，但服務環(huán)境和服務對象的特殊性，導致其服務中的各種含量與社會標準含量有很大的不同，如果不能在分配中體現這種特殊性，醫(yī)院后勤服務社會化就不能真正落到“按勞分配”的實處。
另一方面，人們普遍認為擁有什么技術等級證書就應該拿什么工資，而不是考慮拿這份工資必須是從事與之相適應的工作的報酬，在傳統(tǒng)的分配制度下，收入的高下是由級別決定的，老黃牛有之，濫竽充數也不在少數，在國家企事業(yè)單位“高薪低責”是十分普遍的。且不論這種級別和其實際能力是否相稱，僅從人力資源管理的角度觀察，只有因崗設人才能達到“雙贏”的結果，從這個意義上說，醫(yī)院后勤作這樣的人力資源儲備是一種極大的浪費，對用人單位如此，對從事初級工工作的中高級人才也如此。
現代的管理理念與傳統(tǒng)的完全不同，物盡其用，人盡其才，需要一個普通工，不會去聘一個等級工，反之亦然，這樣才能達到員工與用人單位的“雙贏”。特定的歷史起源及畸形的價值認知，造成后勤只能是一種單位的附屬與補充，是一種消費的后勤，而不可能成為一種社會性的、同樣具有價格的勞動。
以政治經濟學的基本原理，作為上層建筑的醫(yī)院同樣依賴于經濟基礎而存在，我國的社會主義市場經濟體制已完全改變了第一、第二產業(yè)在社會經濟格局的地位，在社會構架中屬于第三產業(yè)范疇的醫(yī)院，在觀念和運作方式上進行與之相適應的變化是必然的。作為一種特殊行業(yè)的后勤服務，除了原有的公益性，更有必要強調和確立它的商業(yè)性，醫(yī)院的現代后勤和傳統(tǒng)后勤在屬性上有質的不同。
香港醫(yī)院的醫(yī)療風險管理
（一）在醫(yī)療過程中，醫(yī)療風險始終存在（1～2）。如何認識和防范醫(yī)療風險，并從根本上堵塞醫(yī)療差錯和事故的發(fā)生渠道，健全管理機制。近年來，香港醫(yī)院管理局采取了一系列措施，有效地降低了醫(yī)療事故的發(fā)生，提高了醫(yī)療護理質量。
對醫(yī)療風險的認識
香港醫(yī)院管理專家認為，隨著科學的發(fā)展和醫(yī)療技術水平的提高，大大改善了社區(qū)的健康狀況和病人的治療效果。特別是一些治愈腫瘤和心臟病的報道，以及藥品廣告的傳播效應，使人們對醫(yī)學治療的功效深信不疑。但是，醫(yī)療過程所存在的內在風險，確往往被人忽略。
事實上，所有醫(yī)療過程都是風險和利益并存的；而且貫穿診斷、治療和康復全過程。有時，即使是極為簡單或看似微不足道的臨床活動，都帶有風險。最典型的例子是輸血傳染的丙型病毒性肝炎。丙肝病毒(HCV)在80年代透過輸血傳播，而這種病毒1989年才被發(fā)現。檢測血丙肝病毒的試劑，則到1991年才面世。這 使得一些需輸血的病人即使在那時輸入的經過檢驗的“干凈”血，但卻因此原因染上丙肝。
因此，香港醫(yī)院管理專家提出要教育醫(yī)務人員充分認識醫(yī)療風險和效益的關系。一是臨床人員在決定進行某項治療時，必須根據已發(fā)表的研究成果、專業(yè)經驗、病人從中所獲利益和潛在風險所占比例等因素，作出評估。如果預期的效益較風險為大，則建議病人接納風險，進行有關治療。二是充分認識除了醫(yī)療的內在風險外，人為或系統(tǒng)因素也會增加風險，從而產生整個醫(yī)療過程中的總風險。因此，為了確保醫(yī)療質量，必須鑒別總風險的人為及系統(tǒng)因素，采取相應措施，減少醫(yī)療過程中的風險。三是充分認識病人的行為也是構成醫(yī)療風險的主要因素之一。
如果病人明白本身的病況并與醫(yī)護人員充分合作，醫(yī)療過程中實際效益將大大增加。如果病人有冒險的行為或不健康的生活方式，或在治病過程中采取不合作態(tài)度，醫(yī)療過程的風險將會增加。同時，醫(yī)院管理專 家們也客觀地承認，鑒于醫(yī)療過程所存在的內在風險、醫(yī)療工作的復雜性和不同病人所需接受的多方面不同的治療，在醫(yī)療過程中要完全杜絕錯失是不可能的。這一點在美國、澳大利亞及其他發(fā)達國家對醫(yī)療事故的研究分析中也得到證實。重要的是要致力了解和掌握醫(yī)療過程中可能出現的風險。一方面，盡力減低風險；另一方面，盡量提高治療效益?？茖W地分析醫(yī)療風險的主要成因
2.1 疾病的嚴重性及病情變化的復雜性 因疾病的自然過程或發(fā)展而導致不幸的情況時有發(fā)生；而這些情況有時會被病人誤視為醫(yī)療事故。比如患有急性心肌梗死病人，可能會因與疾病有直接關系的心律失常而導致死亡。又如癌癥病人可能需要服用已知有毒性及會危及生命的化療藥物，盡管效果較好，病人仍有可能因中毒致死；再加上治療前的解釋不足或病人的家人難以接受喪親之痛，則事件很可能被視為醫(yī)療事故。
因此，必須正確地認識很多醫(yī)學治療并不都能治愈病人，治療的成功率也會因人而異，病人的期望值高和醫(yī)患溝通不足都可能成為“醫(yī)療事故”的因素。
2.2 醫(yī)療檢診和可能引致的并發(fā)癥 要認識到即使在最好的醫(yī)療單位內由最富經驗的醫(yī)生檢查，出現并發(fā)癥的內在風險仍難以完全消除。例如，統(tǒng)計學證明，肝臟活組織檢查出血率為0.15%，其中有的并可能需要進行手術止血
2.3 儀器和機械故障 一些醫(yī)療事故是由儀器或機械故障導致的。例如，人工心臟瓣膜在安裝多年后折斷可以危及病人生命。
2.4 醫(yī)護服務系統(tǒng)和組織工作出現的問題 計算機系統(tǒng)未建立可靠的后備系統(tǒng)可導致醫(yī)療事故。自動配藥和藥物標簽系統(tǒng)免除了人工量度藥物劑量和標簽藥物，大大減低配藥失誤；但這個系統(tǒng)在自動化程序中稍一出錯，則可能導致事故發(fā)生。
2.5 人為錯誤 大部分的人為錯誤是由于思想和思維功能方面出現偏差。主要有三點：一是與技術有關的錯誤，稱為“失誤”。主要表現為注意力不集中而導致習慣常用的操作程序出錯。注意力不集中而產生失誤的原因包括疲乏、厭倦、失望、過勞或緊張等。二是與規(guī)則有關的錯誤。通常在解決問題時發(fā)生，因為誤解問題而使用錯誤的規(guī)則，或錯誤地應用一個看似合適的規(guī)則。三是與知識有關的錯誤。通常發(fā)生于解決問題時，面對一個困難的情況，因對問題缺乏必要的知識而出錯。
2.6 社會心理因素 突然喪失親人可導致極度悲痛的反應。例如，拒絕接受、憤怒或抑郁。初期的打擊可使親屬感到麻木和意識紊亂，隨后情緒可能轉化為憤怒；有時，甚至會因此遷怒于醫(yī)護人員。親屬往往對導致親人死亡的每個細節(jié)都十分關注，而這種強烈的情緒可能進一步加深對醫(yī)護人員的誤會。
2.7 醫(yī)患溝通問題 醫(yī)護人員與病人或其家人之間的溝通問題，亦可能導致臨床事故。病人患病的自然過程或治療、檢診過程的風險都可使病情出現反復或加重。
所以，醫(yī)護人員與病人保持有效的溝通，是醫(yī)療程序中極重要的一環(huán)。但由于人的背景參差；治療程序的復雜性，醫(yī)護人員溝通技巧不夠全面；對病情和診治風險解釋不足；或病人及其家人在哀傷失意之余未能明白、理解或接納醫(yī)護人員的解釋，都會導致溝通問題。充分地了解和分析這些事故成因，有助于采取相應的積極有效措施來防范醫(yī)療風險。
醫(yī)院永續(xù)經營的策略
（一）全民健保實施5年，已有400多家醫(yī)院因經營不善而倒閉。在營運風險及財務風險雙重評估之下，醫(yī)界必須深刻體會到4大變數，第一是門診服務量驟減；第二是人事費用居高不下；第三是占床率逐年降低；第四是藥品費用比率偏高。而醫(yī)院最重要的指標就是每日平均門診服務量，如果某家地區(qū)醫(yī)院門診量急速下滑，那就預示即將關門的命運。
當健保單位實施論服務量計酬時，醫(yī)院經營的方針當然是希望越來越多的病患來院就醫(yī)、住院、診療。醫(yī)院提供的服務量越多，則可向保險單位的申報越多，給付金額也跟著提高。當健保單位實施論病計酬，醫(yī)院經營的方針就是大幅下降成本、維持中上品質、強化行政效率，而這其中最有效的方法就是實施“臨床標準路徑”。當健保單位實施論人頭計酬，醫(yī)院經營方針則是希望在這涵蓋的醫(yī)療網人口內，大家都能健康，盡量少生病，避免上醫(yī)院；如果一定要來醫(yī)院就診，盡量在門診治療；如果一定要住院，則盡量縮短住院天日。當健保單位實施總額預算制度，醫(yī)院經營的方針就是要爭取成為各學會會員及醫(yī)院代表，在地方總額預算委員會爭取發(fā)言權及決定權，并積極培養(yǎng)醫(yī)療網內各級醫(yī)院的友好關系，建立暢通的轉診管道，以確實掌握病患來源。
以醫(yī)院功能結構而言，不外乎4大部門：門診、急診、一般病房及加護病房。這4大部門就如同房屋結構的4根柱子，但是有不少地區(qū)醫(yī)院因急性病房業(yè)務萎縮，或許只能發(fā)展成下列4大部門：門急診、洗腎中心、呼吸治療中心及老年安養(yǎng)病房。無論如何，在發(fā)展的過程當中，一定是先鞏固自己實力最強的，其次再帶動次強的，然后再帶動次弱的，最后再帶動最弱的部分。而每家醫(yī)院實力最強的部門不一定相同，所以發(fā)展的優(yōu)先順序也不一樣。以某家省立醫(yī)院脫胎換骨的例子而言，由于院長是心臟科權威，所以選擇拓展加護病房為優(yōu)先，其次是擴大住院病房的容量，然后是改善門診醫(yī)師的陣容，最后才是提升急診的品質，最后達到4大部門均衡發(fā)展的目標。
醫(yī)院永續(xù)經營的策略
（二）未來醫(yī)院應大力推行“二、三、四”策略，“二”的意思是指醫(yī)院應發(fā)展體制內及體制外的二大路線：體制內就是健保給付的項目；體制外就是健保不給付的項目，例如護膚美容、整型外科、高壓氧治療、近視開刀、大腸水療法、自費體檢健檢、非侵蝕性心血管檢查等等?！叭钡囊馑际侵羔t(yī)院應從事治療醫(yī)學、預防醫(yī)學及保健醫(yī)學三大領域：治療醫(yī)學系針對疾病本身的診斷及治療；預防醫(yī)學則包括 B型肝炎疫苗注射、三麻一風疫苗注射等等；保健醫(yī)學包括如何避免體重增加、如何從事有氧運動等等?！八摹钡囊馑际侵羔t(yī)院所面對的急性病、亞急性、慢性病、長期照顧4大層面的病患。
亞急性包括急性呼吸衰竭之后如何脫離呼吸器、急性心肌梗塞之后如何做心肺復??；慢性病指腦中風、高 血壓、糖尿病及慢性阻塞性肺病之病患；長期照顧指老年癡呆、長期臥床、四肢癱瘓的病患。總之，21世紀的醫(yī)院已經不能只注重急性病診療，僅發(fā)展治療醫(yī)學而已，它必須拓展多元化路線，進行立體化發(fā)展以及提供社區(qū)化服務，才可能在激烈的競爭當中茁壯成長。
最后要提醒所有醫(yī)院的院長，面對每天繁忙的醫(yī)療業(yè)務的同時，不要忘了還需在深度方面拓展“社區(qū)醫(yī)學”，在寬度方面推行“保健醫(yī)學”以及在廣度方面實施“醫(yī)療行銷”，如此醫(yī)院院務才會蓬勃發(fā)展，整體績效才會有豐碩的成果。
護士出門診
護士出門診，你聽說過嗎？北京朝陽醫(yī)院日前就推出了這項服務：部分具有大專以上學歷的主管護師在固定時間和相應的專業(yè)醫(yī)生一起在門診坐堂，指導患者生活起居、日常工作注意事項和自我管理方法。目前這項只在心內科、呼吸科、內分泌科和普外科開展的服務受到了患者歡迎。
問及護士出門診的初衷，院方介紹說冠心病、哮喘、糖尿病和造口病人自己掌握一些必要的護理操作才能有效控制住病情。比如說，糖尿病人需要在飯前半小時、一天三次自己給自己注射胰島素，進行血糖、尿糖監(jiān)測；哮喘病人要學會正確使用氣霧劑和風流速儀；造口病人飲食不當會發(fā)生脹氣、腹瀉或便秘。以前沒有護士出診時，只有住院病人才能了解到相關護理知識，門診病人卻知之甚少，只能瞎子摸象，逮誰問誰，得到的信息只是一星半點，很不全面。這往往影響到病人的治療效果?，F在由經驗豐富的主管護師出診，可有效地解決門診病人咨詢無門的難題，等于病人在家住院。
對于護士出門診的現象，專家怎么看？北京呼吸疾病研究所副所長、第12屆“中國十大杰出青年”王辰教授說，這實際上是一種醫(yī)療服務的需要。實踐證明，醫(yī)院需開展大量的健康教育、醫(yī)療技術指導和疾病護理知識講座才能滿足病人的需求，但醫(yī)生由于時間和本身業(yè)務側重面的問題，難以承擔所有的宣教工作。護士出門診不僅能解決這個問題，減輕醫(yī)生的負擔，更重要的是把自己寶貴的護理經驗傳給了大家，病人受益很大，但遺憾的是目前國內這方面的服務基本上是一片空白。
護士出門診的具體效果如何？當事人給了明確的答案。該院內分泌科主任李經說，醫(yī)護本來就是相輔相 成的關系，現在護士出門診可把相互間的這種配合發(fā)揮到最佳狀態(tài)。他開玩笑說，兩個再有本事的醫(yī)生在一起也玩不轉，而一醫(yī)一護搭配起來問題就迎刃而解了。什么原因？很簡單呀，醫(yī)生開出再有效的藥，沒有護士扎這一針，什么用都沒有，這種配合的必要性在出診的過程中體現得尤為深刻。
他舉例子說，糖尿病治療分三步曲：知識教育、系統(tǒng)檢測和系統(tǒng)治療。前兩者都是需要病人自己掌握并具體實施的，由于醫(yī)護側重面不一樣，醫(yī)生專業(yè)性較強，護士護理技巧和操作上強，并且醫(yī)生看一個病人的時間很短，所以醫(yī)生診斷時只能對病人提出籠統(tǒng)的要求，既不可能講得面面俱到，又不可能顧及到病人的生活習慣和心理，但有些知識又是病人必須掌握的。
舉個例子說，測尿糖時需向試管里滴20滴班氏液和2滴尿液并放在火上燒，通過顏色的變化測定尿糖的數值。滴多滴少都會影響檢測效果，但老年人往往手哆嗦滴不準，可以教給他們一種能避免手哆嗦的手勢。很顯然，這樣細致的工作只能由護士來做，護士出門診彌補了醫(yī)生出診的不足。
該院內科護士長史建莉、內分泌科護士長龐曉燕說，同一種病的護理也是因人而異的，在這方面，護士有許多可行的實際操作經驗。雖然護士出的是健康咨詢門診，但實際上并非空洞的說教，而是具體入微的指導。比如，教給病人怎樣打胰島素，打在哪個部位，教給病人怎樣計算飲食中營養(yǎng)搭配用量等。
據了解，護士出門診還有一個最大的不同：那就是時間上的伸縮性。也就是說，病人不會被三言兩語地打發(fā)出來。該院呼吸科護士長孫繼紅說，護士會不厭其煩地回答病人的疑問，而且即使病人覺得都掌握了，護士也不會輕易讓他出門，而是反過來考他幾個問題，直到確定該知道的知識他確實清楚了為止。護士出門診的反響怎樣呢？日前，記者在該院呼吸科健康門診，見到了患哮喘一個多月，第二次來咨詢門診的嚴先生。他拖腔帶調地說：“掛護士咨詢門診嘛??”記者趕忙問：“怎么樣？”“值！”他很開心地笑起來?！暗谝淮蝸碜稍儠r，護士不厭其煩地教給我用藥方法和注意事項，并建議我記哮喘日記，一個月下來，我覺得自己差不多康復了，正準備停藥呢。幸虧今天又來咨詢了，才知道哮喘控制住了，但氣道炎癥長期存在，它會隨時可能使哮喘發(fā)作，所以不能被表面好轉的假象迷住，需每天用預防藥物?！?據了解，護士門診每周一次，掛號費5元／次，患者既可以同時掛醫(yī)生、護士的號，又可以單獨掛其中的一個號。護士出診的內分泌科、普外科、心內科、呼吸科健康門診時間，分別是每周的一、二、三、四下午1∶00－5∶00。（高琪 吳玉華）
加強窗口管理 維護就診秩序
目前，醫(yī)療市場競爭激烈，社會上一些不法分子打著各種旗號，冒充醫(yī)務人員，用假醫(yī)假藥招搖撞騙，欺哄病人或充當“醫(yī)托”，將病人引入歧途，嚴重干擾著醫(yī)院的正常工作。衛(wèi)生部、公安部聯合下發(fā)通知后，汾陽醫(yī)院就整頓門診和病房秩序，加強醫(yī)療安全，維護醫(yī)院和醫(yī)務人員合法權益問題，制訂了相關措施。在總結青年志愿者為患者排憂解難、引導患者就診的經驗的基礎上，最近又出臺一系列措施。
1、堅持院領導出門診接待患者制度。院辦公室、醫(yī)務科等職能科室每天到門診第一線協助工作，及時發(fā)現并現場解決問題。
2、從12月11日起，配備音箱，開展宣傳教育，向患者說明我們的辦院宗旨，介紹汾陽醫(yī)院功能、技術水平及各科室設置情況，歡迎患者就診。
3、門診部調整新的科室領導，加強方便門診技術力量，擴大專家門診陣容。樓層內設置醒目的指示標牌，合理布局各診室位置。各臨床科室重視門診工作，一條龍管理后每天派有臨床經驗的醫(yī)務人員出門診。千方百
計方便廣大患者就診。
4、改善咨詢、導診工作。門診各樓層均配備身披彩帶的導診護士，解答患者疑問，指導病人掛號就診，對老、弱、重、殘、孕主動攙扶護送。
5、醫(yī)院有關臨床科室，在一些節(jié)日、紀念日，配合宣傳科、預防保健科等部門，經常在醫(yī)院大門口或城區(qū)街道，義診服務，散發(fā)宣傳品，宣傳、講解防病治病知識，擴大醫(yī)院聲譽。
6、加大對不法分子的揭露、駁斥、打擊力度，維護汾陽醫(yī)院形象。懸掛宣傳條幅，發(fā)放宣傳資料，并用板報、壁報等形式，告誡醫(yī)務人員、患者及家屬加強自我防護，提高警惕，遠離“醫(yī)托”，對那些欺騙病人、謀取私利者要揭穿偽裝，防止上當受騙。保衛(wèi)科加強對門診、急診的巡查、搜索、監(jiān)管，發(fā)現不法分子活動，立即予以驅逐或作出相應制裁。
7、針對一些“醫(yī)托”專門利用上午12點下班后的空檔時間鉆空子，誘騙病人到院外“就醫(yī)”的實際狀況，24 加強中午門診、急診銜接時間的秩序管理，留專人值班，認真巡查、督導，處理善后，積極引導病人到有關科室應診或到指定地點候診，不給“醫(yī)托”以可乘之機。
通過以上措施，體現了“一切服務于患者”的精神，創(chuàng)建了精神文明窗口，有效地遏制了不正之風，實現了合理、有序競爭。患者增強了“有病上醫(yī)院、找大夫，信科學，不信邪，不信巫，不信神”的觀念，不僅增加了汾陽醫(yī)院效益，也凈化了社會空氣。
第三篇：從經營到產權———國企改革二十年
從經營到產權———國企改革二十年
早報記者 林玲 整理 責任編輯 宋威 2005-1-14 12:35:56 由香港學者郎咸平引發(fā)的學界大討論使國有企業(yè)產權改革的歷程回顧顯得必要。從八十年代初，我國就已經開始探討有關國有企業(yè)改革的理論、措施、方針和政策。國有企業(yè)大致經歷了從最初的承包，繼而租賃、托管、股份制，直到提出實行產權明晰、政企分開、職責分明、管理科學的現代企業(yè)制度的階段，國有企業(yè)改革經歷了一條艱辛之路。
中國的改革開始于農村,最初是在農村進行聯產承包改革，直到八十年代中后期,開始從城市里推進企業(yè)改革。當時的企業(yè)全部是公有制企業(yè)，分兩種，全民所有制企業(yè)和集體所有制企業(yè)。當時的改革也集中在全民所有制企業(yè)中，也就是國有企業(yè)開始試驗目標管理、廠長負責制、承包制、租賃制幾種形式的改革,這一時期的改革目的主要是搞活國企,并沒有進行到產權層面。
當時，市場經濟還沒有被接受為整個經濟體制改革的目標模式，國有企業(yè)被認為是整個國民經濟和社會政治制度的支柱，只能鞏固加強，國有企業(yè)的基本制度也難以觸動。在這樣的制約條件下，國有企業(yè)改革致力于在不改變企業(yè)基本制度的前提下搞好每一個現存的國有企業(yè)，減少其虧損、增加其盈利，在當時的條件下也差不多是可以實現的最佳選擇。
所以在先期進行試驗的企業(yè)，效果較為明顯。但是，由于這種試驗是停留在經營層面，從多年的實踐來看，許多經濟學家認為這是不可持續(xù)的，并且當時在整個國家范圍里，民營企業(yè)發(fā)展緩慢。
1992年鄧小平南巡講話后，中國的改革開放出現了快速發(fā)展的局面。國有經濟和民營經濟都得到了較大的發(fā)展。國家必須明確，在這種經濟格局中，要重點控制哪些行業(yè)、哪些領域、哪些企業(yè)，“放開”哪些行業(yè)、領域和企業(yè)，也就是說，要“對國有經濟布局進行戰(zhàn)略性調整”。
調整的具體目標也變得逐步清晰，從1994~1995年期間提出的“抓大放小”這樣一個比較粗線條的劃分，發(fā)展到了1999年十五屆四中全會“有進有退”、“有所為有所不為”的原則和四個重點控制的領域。
1992年后，市場經濟已經被確立為改革的目標模式，國有經濟比重高低不再被認為關系到基本政治制度的存亡，私營經濟被承認為社會主義市場經濟的重要組成部分，國有企業(yè)的所有制轉型和股權多元化不再是禁區(qū)，社會保障體系改革取得了長足進展。
2002年，黨的十六大進一步為國有企業(yè)和國有資產的改革指明了方向，并且在十六大后，出現了專門代表國家出資人的機構———國資委，將產權改革作為國有資產改革的主要方向。附：二十年國有企業(yè)改革進程時間表
□1978年至1983年，擴權讓利，力圖調動企業(yè)生產經營積極性，增強企業(yè)活力。
□1983年至1986年，“利改稅”，著力明確政府與企業(yè)的分配關系。
□1987年至1993年，承包經營責任制，意在進一步擴大企業(yè)自主權。
□九十年代中期至1997年，建立現代企業(yè)制度試點，“抓大放小”。
□1997年黨的十五大以來，調整和完善所有制結構，從戰(zhàn)略上調整國有經濟布局。
□2002年黨的十六大以來，除極少數必須由國家獨資經營的企業(yè)外，積極推行股份制，發(fā)展混合所有制經濟。企業(yè)開始了產權層次上的改革。
有關經濟專家把國有企業(yè)改革的探索分為三個階段：
1992年以前，城市企業(yè)擴權試點、所有權與經營權分離的兩個階段，雖然企業(yè)在放權讓利中實行了利潤包干、利改稅、承包經營責任制等不同改革，但仍然未能從根本上擺脫政府附屬物的地位，是外部“政策調整型”改革。
1992年鄧小平南巡和中共十四大召開后，改革進入第三階段———企業(yè)制度創(chuàng)新，觸及企業(yè)產權結構，這是企業(yè)內在的“企業(yè)制度創(chuàng)新型”改革。盡管這場攻堅戰(zhàn)打得十分艱苦，但國有企業(yè)改革已經處于第三階段，走向上升時期。
第四篇：醫(yī)院市場總監(jiān)：XX民營醫(yī)院經營策劃案
應用： 可用于決策人在醫(yī)療機構發(fā)展或投資擴張，進行市場化戰(zhàn)略經營，打造醫(yī)院品牌或產業(yè)化發(fā)展時借鑒采用。
內容: 醫(yī)療市場可說是中國市場開放較遲的市場，醫(yī)療行業(yè)原來一直是在國家計劃管理和控制之下的福利事業(yè)，但在進入90年代后，尤其是最近幾年來，也隨著中國市場化浪潮而加快了市場化步伐。醫(yī)療行業(yè)作為一個特殊行業(yè)，在對市場相對陌生，幾乎沒有任何經驗可循的情況下，如何由管理過渡到經營？如何進行市場化運作和醫(yī)院發(fā)展？我對醫(yī)院市場化經營的思路可以用“六個力”進行概括，即醫(yī)院的產權力、領導力、產品力、市場力、品牌力和產業(yè)力。所謂“產權力”，指的是醫(yī)院的產權必須清晰，經營權與所有權相對獨立或分離，醫(yī)院領導擁有相對自主的經營權。所謂“領導力”是指醫(yī)院也象企業(yè)一樣，必須有一個相對職業(yè)化的、具有較強能力的領導或領導集體及其管理體制。所謂“產品力”指醫(yī)院的醫(yī)療服務就是產品，產品力體現了醫(yī)療服務的優(yōu)劣，它可分為硬產品力和軟產品力，視不同情況兩者協調強化，策略性運作。所謂“市場力”，指醫(yī)院存在于醫(yī)療市場當中，必須進行有效的市場化運作，如注重以顧客為導向和利用各種營銷手段等。所謂“品牌力”，即指醫(yī)院在奠定一定實力的基礎上，利用“捆挷”、“造勢”等手法，將醫(yī)院所有的成效展現出來，打造醫(yī)院形象、聲譽和口牌，促進醫(yī)院無形資產的增值。所謂“產業(yè)力”，就是醫(yī)院在做出一定品牌的基礎上，利用融資等手段，將醫(yī)院做強做大，把醫(yī)療服務作為一個產業(yè)進行經營和發(fā)展。這六力依序而排，呈遞進式承接和推進，構成醫(yī)院完整的發(fā)展過程。而且前三力主內，是基礎；后三力主外，定發(fā)展；六者推動醫(yī)院從被動管理和傳統(tǒng)經營向戰(zhàn)略管理和市場經營轉變，保證了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。本策劃案在操作步驟的主要思路上，采取三步走的策略：第一步是體制創(chuàng)新，利用協議形式確定醫(yī)院的產權力，并引入競爭機制和責權利相結合的辦法建立良好的領導力及其運行機制。第二步是服務升級，在醫(yī)院條件有限、資金不足的情況下先打服務牌，以顧客為導向，創(chuàng)新服務理念、服務方法和服務模式，同時采取內部融資的辦法，部分解決服務設施和服務項目等硬件問題，并配合多種營銷方法提高醫(yī)院服務形象。第三步是品牌打造，是在進行內部實力和外部市場分析的基礎上，通過舉辦創(chuàng)業(yè)活動、創(chuàng)建活動、會務活動和慶典活動等，與社會展開互動，并結合主流媒體的多次轟炸，成功使XX醫(yī)院得到社會的普遍關注和無形資產的迅速升值。
案例：東莞XX醫(yī)院成立于1997年6月，位置設在東莞市樟木頭鎮(zhèn)一個相當偏僻的山窩里，由于當時設計者沒有醫(yī)療行業(yè)人員的參與，是由當地管理區(qū)（現村委會）出資所建，所以樓房很像商業(yè)用房；由于資金短缺，僅建有一座4000多平米的三層房屋。當時情況是醫(yī)院規(guī)模較小，設備極其簡陋，地方偏遠，醫(yī)務人員50余人，床位設置40張，看上去像個大門診部，各方面條件可以說是一窮二白。XX醫(yī)院的出現，可以說是當時我國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)進入市場的一個雛型。在中國，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)一直是國家管理和控制的福利事業(yè)，雖然全國市場經濟已從82年開始，進入90年代已是如火如荼。但醫(yī)療行業(yè)十分沉悶，90年代初才開始爭論“醫(yī)療市場是否存在”，95年前后才開始部分進入市場。這時醫(yī)療行業(yè)的政策仍是計劃經濟的產物，醫(yī)療市場還不甚明朗。但市場化浪潮是中國的大勢所趨，醫(yī)療行業(yè)的市場化最終也是必然。東莞XX醫(yī)院當時存在以下方面的機遇：
1、順應了中國發(fā)展的歷史潮流和醫(yī)療市場開發(fā)的時機；
2、上級(管理區(qū)領導)關心、支持醫(yī)院建設；
3、東莞市樟木頭鎮(zhèn)自1992開始開發(fā)房地產業(yè)，經濟得到迅速發(fā)展，人口由原來的2萬多人迅速發(fā)展到1997年的10余萬人。但配套服務設施不甚完善，特別是醫(yī)療衛(wèi)生方面資源短缺，僅有一所鎮(zhèn)屬醫(yī)院，XX醫(yī)院在此時建設和發(fā)展有其存在的市場空間，是一個極好的時機。盡管XX醫(yī)院發(fā)展的前景和時機看好，但XX醫(yī)院發(fā)展的現狀卻不容樂觀：
1、國家衛(wèi)生政策還停留在計劃經濟狀態(tài)，尤其是醫(yī)療市場方面的政策不甚明朗。地方衛(wèi)生行政部門對管理區(qū)出資建設的醫(yī)院在政策上支持力度不大。
2、鎮(zhèn)政府維護其鎮(zhèn)屬醫(yī)院的發(fā)展和建設，積極籌資興建新型的樟木頭鎮(zhèn)人民醫(yī)院，這必將對XX醫(yī)院產生較大沖擊。
3、XX醫(yī)院處在樟木頭鎮(zhèn)與周邊鎮(zhèn)的交界處，周圍人煙稀少，地理位置極差，交通極為不便。
4、醫(yī)院用房屬非醫(yī)療用房結構，使用上極不便利。另外醫(yī)院資金短缺，硬件設施不足，各方面運作舉步為艱。
5、XX醫(yī)院組織架構優(yōu)化程度不夠，管理層醫(yī)院管理經驗不足，管理知識陳舊，管理手段原始。在醫(yī)院經營不甚景氣、年業(yè)務額僅有400余萬元的情況下，1998年6月，XX醫(yī)院開始面向全國招聘醫(yī)院管理人才，我被聘為該醫(yī)院副院長兼市場總監(jiān)，主管企劃、人事和市場營銷，于7月份走馬上任，在缺少相關職能部門的情況下，組織成立了醫(yī)院行政部、人力資源部、企劃部和市場營銷部。并針對國家政策、東莞醫(yī)療市場狀況、人口狀況、群眾對醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)滿意度、群眾對XX醫(yī)院醫(yī)療服務滿意度、周圍醫(yī)療衛(wèi)生機構設置、當地群眾的健康需求以及XX醫(yī)院內部狀況做了歷時1個多月的調查，并走訪了部分鎮(zhèn)政府、人大、政協官員、港臺人士、工廠主管和群眾代表，兩次召開了院內外相關人員的座談會，從而了解到XX醫(yī)院目前所面臨的上述情況。在做一番深入了解的基礎上，我領導企劃部等一幫人馬對醫(yī)院各方面發(fā)展的可能性方案進行設計，收集了大量的信息資料并進行系統(tǒng)分析。8月初經過反復論證醫(yī)療市場的外部環(huán)境和內部情況，初步確定了3套醫(yī)院市場經營和發(fā)展的備選策劃方案，組織院委會及中層干部進行討論、修改，再討論，再修改。最終篩選確定了一套完整的實施方案，并得到了醫(yī)院上級領導XX管理區(qū)的決議通過。9月底，我組織企劃部、人力資源部和市場營銷部主要負責人成立了該方案實施的專項領導小組，并明確了分工。對具體實施及各醫(yī)療業(yè)務部門的管理人員召開了動員會，開展了全方位宣傳，使他們真正了解該方案的內涵及實施要求，并按照“體制創(chuàng)新”、“服務升級”、“品牌打造”三步驟立即開展實施了一系列方案：
一、體制創(chuàng)新。于1998年10月份帶領企劃部負責初步擬訂
二、服務升級。第一步“體制創(chuàng)新”已經完成，但這僅僅是打好了一個基礎。僅有體制，沒有思路還不行，“天時、地利、人和”。在當前醫(yī)院設施簡陋、資金不足的情況下，要讓有活力的管理體制發(fā)揮作用，產生效益，我想這時醫(yī)院的出路在于打好服務牌。因此于1999年4月份又主導企劃部和市場營銷部策劃醫(yī)院邁入第二步“服務升級”，提出“開展醫(yī)院服務形象工程建設活動”的策劃方案。該活動的設計是以“形象工程建設”為主題，以“服務創(chuàng)新”為出發(fā)點，以“以病人為中心、以顧客為導向”為理念，以“讓病人滿意和感動”為目標，以“提高服務形象、服務功能、服務質量、服務水平和服務效益”為實質內涵，意在一方面從根本上轉變醫(yī)務人員的服務觀念，改變原有醫(yī)院服務的方式、方法和流程，起到“內強素質、外樹形象”的作用；另一方面提高醫(yī)院效益，推動醫(yī)院發(fā)展。這一決策一經提出，便迅速得到院委會的一致通過。先由企劃部和相關業(yè)務人員對醫(yī)院市場目標、服務功能、服務項目和服務水平重新定位；由人力資源部負責人才供應，并開展服務觀念和服務方式的一系列全員培訓；然后由業(yè)務副院長牽頭，醫(yī)務部、護理部、行政部配合，負責落實項目建設，并重新修訂和落實包括道德規(guī)范、服務規(guī)范、服務流程等在內的醫(yī)院所有規(guī)章制度；同時由市場營銷部全面負責形象工程的內外宣傳策劃工作。于是，這項活動自1999年5月開始迅速得到全面展開。推動院委會全體領導成員帶頭“洗腦”，參加服務觀念、服務方法的培訓，并爭取當地五星級酒店(三正半山酒店)的支持，在醫(yī)院舉辦五星級服務培訓班。在企劃部和醫(yī)務部的協助下，策劃建立了醫(yī)院獨特的顧客服務系統(tǒng)（cssp）。各項工作重新優(yōu)化服務流程，并加以修訂與規(guī)范?！暗乩狈矫?，在醫(yī)院與城中心之間設立“健康快車”，每15分一趟，解決群眾看病便利問題；在急救方面打造“綠色生命通道”，通過縮短急救時間，設立“快速反應部隊”，并采用先急救后交費的辦法，從而大大提高了搶救成功率。在各門診方面設立導醫(yī)、院長接待崗、電腦觸摸查詢系統(tǒng)，實施“微笑服務”、“首問負責制”與“首診負責制”。在全院運作方面投入35萬元建立電腦網絡系統(tǒng)，提高了服務效率。通過實施cssp，實現了醫(yī)院整體服務水平的全面升級。同時，我要求人力資源部和市場營銷部策劃醫(yī)療服務不斷向人性化方向發(fā)展。如為減少小兒患者對醫(yī)院的恐懼感，專門設計了充滿童趣的兒童輸液室；為向患者提供舒適的醫(yī)療環(huán)境，投入30萬元裝修干凈、無味、星級式的衛(wèi)生間，鋪建病人活動的綠色花園，設立病友活動中心等。另外，還為住院病友每月舉行生日晚會；為門診打針的兒童患者派發(fā)小禮品或糖果；對所有住院病人給予節(jié)日問候和出院后回訪慰問等人性化服務措施。在業(yè)務項目的開發(fā)方面，通過我和企劃部、市場營銷部的策劃，于1999年6月成立骨傷科，2000年2月成立防保體檢辦，2000年3月成立icu（重癥監(jiān)護室），2001年5月成立婦產科、手外科和普外科。1999年元月份我又主持策劃了《XX醫(yī)院職工集資入股發(fā)展醫(yī)院的實施方案》，成功籌措資金826萬元，部分解決了醫(yī)院資金方面的不足，當年購入ct、x光機、彩超等一批現代化、具有區(qū)域競爭力的大型醫(yī)療設備；并利用發(fā)展基金的積累和分期付款的辦法，6000平方米影像外科大樓于2000年元月動工，2001年4月竣工并投入使用。在我主導下的市場營銷部在營銷宣傳方面也搞的轟轟烈烈。首先在通往醫(yī)院的各路口處設立了路標牌，然后編印《XX醫(yī)院院刊》，每月通過郵局發(fā)到各單位，并不斷制作電視新聞和專業(yè)項目方面的廣告，將XX醫(yī)院服務情況和文化傳播出去。在市場拓展方面，采取“農村包圍城市”的策略，深入社區(qū)服務，在各鎮(zhèn)區(qū)廣場和村莊開展大規(guī)模巡回義診活動，讓醫(yī)務人員與群眾廣泛接觸，建立朋友關系，并對工廠、樓盤、山莊、酒店等推行合同醫(yī)療，讓利給企業(yè)和社群，提供便利和關愛服務。通過這些方面的努力，我院醫(yī)療市場迅速擴大。2000年3月30日，在東莞至惠州的樟木頭路段發(fā)生一起特大交通事故，當時27名傷員全部送往XX醫(yī)院。蘭州軍康醫(yī)院我們把這次當作考驗自己和樹立形象的最佳機會，全體醫(yī)院職工動員起來，爭分奪秒，做好分工，廢寢忘食，全力以赴，結果所有輕重傷員全部痊愈出院。鎮(zhèn)電視臺、東莞電視臺都給予了系列跟蹤報道，《東莞日報》、《南方日報》也給予了大篇幅報道：“鎮(zhèn)一級醫(yī)院，市一級水平”等，“3.30”使XX醫(yī)院名聲大振。2000年5月XX醫(yī)院被東莞市社保局核定為東莞市社會保險定點醫(yī)療機構，并隆重舉行了由市、鎮(zhèn)、區(qū)領導參加的掛牌儀式。?? 至2001年6月，形象工程建設歷經兩年時間已取得明顯成效。醫(yī)院建筑面積達16000余平方米，增長了兩倍，職工增加到210余名，全院開放病床增加到200余張，醫(yī)療項目由98年的4個增加到16個，年門診量達14.6萬，增長102.6%年住院病人數達2845人次，較98年增長113.87%，年手術突破1000臺，較98年增長98.7%，其中開展顱腦手術64例;危重病人搶救成功率為94.7%，出院病人治愈率、好轉率97.1%，手術成功率為97.79%，均達二級甲等醫(yī)院水平，已成為一所設備精良、專家云集、服務周全、管理完善，集醫(yī)療、預防、教學、康復為一體的綜合性醫(yī)院。年終社保局、衛(wèi)生局、物價局及財政局聯合檢查，我院獲得好評。
三、品牌打造。到2001年上半年，已完成了前二步體制創(chuàng)新、服務升級，即產權力、領導力、產品力和市場力的策劃與打造，那么醫(yī)院還要長期發(fā)展，需要一個持續(xù)的力量來推動，于是我在2001年6月在回顧醫(yī)院建院四周年和我來院工作三周年之際，開始了第三步策劃：醫(yī)院品牌力的打造。首先我對三年多來所掌握的內外情況再一次進行了梳理：樟木頭位居深圳至東莞之間，交通便利，是東莞以房產業(yè)為龍頭的重鎮(zhèn)，從93年開始開發(fā)，98年便享譽全國，2000年被評為國家衛(wèi)生鎮(zhèn)。由于距香港僅有深圳一站之隔，所以其房產90%被香港人買走，他們喜歡在香港工作，在樟木頭消費、過周末或節(jié)假日，所以樟木頭又有“小香港”之美稱。從當地政府了解到，政府對樟木頭的定位是集住所、生活、服務、消費、娛樂于一體的城市化中心鎮(zhèn)區(qū)。截止2001年，樟木頭已有1家五星級酒店、3家四星級酒店和2家三星級酒店，并擁有2萬平方米以上的大型購物商場3家。從目前情況分析，樟木頭人群消費水平普遍較高，樟木頭現已擁有品牌樓盤、品牌酒店、品牌商場、品牌學校和品牌文化廣場，但唯一缺少的是品牌醫(yī)院，而且周圍鎮(zhèn)區(qū)也沒有較好的醫(yī)院，因此這是機會，也是市場。XX醫(yī)院雖然在前4年的發(fā)展中取得了明顯成效，服務形象有所提高，在周圍鎮(zhèn)區(qū)也有了一定的口碑，但這都是暫時的，在香港人眼里還沒有什么名氣，在省市醫(yī)療衛(wèi)生界還沒什么名氣，要想得到可持續(xù)發(fā)展，還必須在群眾心目中留下根基，創(chuàng)出品牌來。通過分析上述情況，我感到XX醫(yī)院品牌的重要性，思考品牌打造應從兩個方面入手，一是醫(yī)院現實業(yè)績還不夠，還必須大手筆再創(chuàng)醫(yī)院業(yè)績，二是醫(yī)院目前的聲譽還不夠，還必須大手筆展示醫(yī)院所取得的管理與發(fā)展成效。這一思路于2001年12月3日在院委會會議上形成醫(yī)院決策，并決定由我主導實施，具體步驟如下：
1、全方位動員二次創(chuàng)業(yè)：在總結形象工程建設所取得的成效基礎上，依據西格瑪曲線分析，于2001年7月在全院召開由各級領導和全體職工參加的“二次創(chuàng)業(yè)動員大會”和“XX醫(yī)院二次創(chuàng)業(yè)演講比賽”活動，意在鞏固成果、提高士氣、增收節(jié)支、開源節(jié)流，使大家從經營醫(yī)院發(fā)展到經營科室和經營崗位，為XX醫(yī)院建院五周年慶典做貢獻。
2、重新規(guī)劃內涵建設：自2001年8月份再次強化醫(yī)院內涵建設，投入120萬元，由企劃部、醫(yī)療部、護理部和后勤部從醫(yī)療質量、醫(yī)療環(huán)境、醫(yī)療設施和醫(yī)院整體環(huán)境四個方面重新進行高標準規(guī)劃。意在提高醫(yī)院內涵檔次，改變醫(yī)院設施和環(huán)境形象。
3、爭創(chuàng)全國百姓放心醫(yī)院：于2001年11月申報并召開“爭創(chuàng)百姓放心醫(yī)院活動實施大會”，布置實施方案、步驟和措施。意在通過參與由中華醫(yī)院管理學會組織、全國人大、政協支持的這項活動，進一步強化醫(yī)院管理內涵，擴大醫(yī)院聲譽。
4、導入vis：2002年元月份由市場營銷部負責，請東莞點石廣告公司，完成醫(yī)院院徽設計，并統(tǒng)一院內、院外各種標識和形象設計。意在規(guī)范化建設，利于醫(yī)院文化發(fā)展和品牌打造。
5、轉變廣告策略：自2002年2月份起，媒體廣告由專業(yè)項目廣告改為電視意境廣告，傳播優(yōu)秀文化，塑造醫(yī)院良好形象。
6、策劃會務和慶典：2002年6月份極力爭取全國縣(市)醫(yī)院管理會議在我院召開，并隆重舉辦“XX醫(yī)院建院五周年慶典”。意在借力推動醫(yī)院發(fā)展，并借機向東莞市社會各界及全國衛(wèi)生界展示XX醫(yī)院所取得的成效和管理經營模式。由于動員得力，職工士氣高、干勁大，各級人員配合好，所以各項策劃得到很好落實。醫(yī)院內外環(huán)境煥然一新，醫(yī)療質量和技術水平又有新的提高，各項制度進一步完善，全體醫(yī)務人員每天早上增設了“希波克拉底誓言”的宣誓，服務形象和服務行為得到充分展示。醫(yī)院于2002年3月正式使用了新的院徽，醫(yī)院色彩和標識得到了統(tǒng)一。同月，在市場營銷部的精心策劃下，在樟木頭電視臺推出了一則意境廣告，蘭州人流收到很好的社會反響和宣傳效果。全國醫(yī)院管理會議的問題，我通過多次聯系交涉，已于3月初擬定在XX醫(yī)院召開。但為了確保會議質量，中華醫(yī)院管理學會縣(市)分會的領導于3月10日前來現場考察以進一步確定。通過考察，他們對這樣一所鎮(zhèn)級醫(yī)院的規(guī)模、發(fā)展速度、服務理念和經營模式感到新鮮和吃驚，他們認為XX醫(yī)院可稱為全國楷?；虻湫?，值得共同學習。通過這次會談，卻有意外收獲，我從中了解到國家衛(wèi)生部當前正重點抓好兩個方面的工作：一是醫(yī)療衛(wèi)生部門的產權改革，二是農村衛(wèi)生工作。我還了解到全國政協將以此兩方面為主題，在5月份進行全國典型醫(yī)院視察。我很快意識到這是一個很好的信息和機會，因為XX醫(yī)院本身正符合這兩方面典型，如果全國政協能到XX醫(yī)院視察，那么XX醫(yī)院將倍受市鎮(zhèn)領導及社會各界的關注，并會給6月份的全國醫(yī)院管理會議和五周年慶典增光添彩，這對推動醫(yī)院的品牌建設意義非常重大。為促進全國政協來XX醫(yī)院視察的成行，我主動向縣市分會的領導提供了大量XX醫(yī)院發(fā)展和管理方面的資料，并由他們向中華醫(yī)院管理學會總會秘書長積極推薦和游說。經多次努力交涉，終于在4月底正式確定了視察醫(yī)院名單，全國共6家醫(yī)院，XX醫(yī)院被明確審定為其中之一。2002年5月17日，由全國政協科教文衛(wèi)體委員會副主任委員、原國家衛(wèi)生部副部長孫隆春帶領的政協視察團一行12人專程來我院視察，許多從沒到過XX醫(yī)院的市、鎮(zhèn)領導也陪同一起目睹XX醫(yī)院的光彩，孫隆春政協副主任委員對XX醫(yī)院給予高度評價，用他的話說就是：“我沒有想到一所鎮(zhèn)級醫(yī)院搞得這么好，而且很有特色?！辈攬鰮]筆題詞：“發(fā)揚石醫(yī)精神，真情奉獻社會?！闭麄€視察過程，東莞電視臺、樟木頭電視臺都給予了跟蹤報道，一時間反響強烈，社會各界對XX醫(yī)院交口稱贊，廣為傳頌。全國政協視察過后，5月20日廣東省醫(yī)院管理學會、原廣東省衛(wèi)生廳副廳長張衍浩來院視察；5月24日廣東省衛(wèi)生廳醫(yī)政處處長來院視察；5月29日廣東省珠江醫(yī)院楊院長來院參觀指導。在我們一番周密策劃下，全國醫(yī)院管理會議于2002年6月10日至13日如期在XX醫(yī)院召開，并確定了兩大主題：全國縣市醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略研討會和百姓放心醫(yī)院現場會。會議舉辦的相當隆重，由中華醫(yī)院管理學會、廣東省、東莞市、樟木頭鎮(zhèn)的領導到會，由全國縣市176家醫(yī)院213名院長參加，并特邀周圍鎮(zhèn)區(qū)各大型企業(yè)的124位主管參會，觀看了我們預先準備好的
一、產權力。辦一個企業(yè)或一所醫(yī)院，首先應從體制入手；如果體制疆化，就很難在激烈的不斷發(fā)展變化的醫(yī)療市場中做出快速反應和決擇，難以在內外條件不利的情況下能夠自拔。產權問題是當前多數醫(yī)院所面臨的根本問題，國家衛(wèi)生部多年來也一直在這方面進行探討和嘗試改革，我曾到海南、湖南、山東等地考察，許多院長述說這方面的苦衷，如由于單位人員編制問題，沒辦法有效引進人才或增減人員；干部只能上，不能下；開展新項目也要上級審批，并需要等待幾個月或一年多的時間，從而不僅失去了操作人員的積極性，也失去了醫(yī)院發(fā)展的良好機會。體制創(chuàng)新是活力之源。本策劃案通過第一步生態(tài)方面的策劃---“體制創(chuàng)新”，利用協議形式，在產權方面進行改革，明確了醫(yī)院院委會的經營管理權，有效降低了地方政府對XX醫(yī)院的管理硬度，院委會可自主決定醫(yī)院各項工作的開展，從而奠定了院委會發(fā)揮其才干的舞臺，形成了較好的產權力。
二、領導力。產權力必須轉換成領導力才能在單位發(fā)揮有效作用。在本策劃案策劃的第一步“體制創(chuàng)新”里面，同時策劃了醫(yī)院組織體系的變革，一方面科學組建了新的領導班子，進行了人事制度改革，強化了院委會對XX醫(yī)院整體的管理硬度；另一方面采用層層授權機制，弱化了院委會對一線基層組織的管理硬度，同時強化了各部門主任對本科室內的管理硬度。通過這些對各組織層面生態(tài)硬度的有效調整，成功地將產權力轉化為領導力，調動了各級領導的積極性和創(chuàng)造性，為醫(yī)院發(fā)展帶來了活力和動力。
三、產品力。一般產品力包括兩個方面：一是硬產品，即產品本身；二是軟產品，即包裝和服務。在企業(yè)硬產品水平不足的情況下，可先進行軟產品建設，采取以軟補硬、先軟后硬、軟硬結合的策略。本策劃案XX醫(yī)院在外部市場需求較大的情況下起步，尚可采取提高硬產品水平，迅速擴大規(guī)模、一步到位的方法經營和發(fā)展，但要付出極大的代價：
1、必須有極其雄厚的資金實力，主要是先進設施和病房建設約5000-8000萬元；
2、必須有一支較強的管理隊伍和技術隊伍；
3、必須能面對一年左右的經營平臺期，在這一年平臺期中，可能入不付出，必須能支持和面臨一定的虧損局面。該院98年困難重重，沒辦法支持上述任何一項硬性條件。只能從低成本、效果佳、步步為贏、滾動發(fā)展做起，從強化軟產品做起。本策劃案的第二步“服務升級”，就是在硬產品水平不足的情況下，通過打服務牌，以強化軟產品力為主，硬產品力為輔和軟硬結合的產品力策劃策略，如先進行形象工程建設，開展微笑服務、星級服務等，同時利用服務效益所帶來的資金引進人才、增設醫(yī)療項目、擴大病房建設等，從而全面提高了產品力，解決了醫(yī)院市場化經營和發(fā)展的瓶頸問題。另外，在解決硬產品力方面，本策劃案還從內部入手，利用職工集資入股和發(fā)展基金積累等融資手段，成功解決了醫(yī)院資金不足的問題，并達到了兩個重要目的：一是不失時機地擴展了醫(yī)療項目，增加了醫(yī)療設施，提高了醫(yī)療質量和技術水平，進一步產品力；二是象征性地提高了職工福利待遇，并增強了職工凝聚力，調動了職工的積極性和創(chuàng)造性。目前全國許多醫(yī)院在解決資金不足的問題上往往是盲目向外部伸手，而且總是想一下子做大，如湖南湘譚市中醫(yī)院利用貸款的方法，盲目增設病房大樓，結果樓蓋起來了，項目沒有上去，由于醫(yī)院發(fā)展的平臺期過長，外欠4000余萬元，人心渙散，幾乎使醫(yī)院倒閉。這主要是因為產品力策略不當所造成的。
四、市場力。市場力是承接產品力而來，因為再好的產品必須擁有市場才能產生效益。本策劃案第二步“服務升級”，從服務這一賣點入手，恰恰符合了當時的市場特點，有效提升了醫(yī)院的市場力。因為在95-99年期間，社會群眾對醫(yī)療行業(yè)的服務不滿意程度幾乎達到了建國以來的歷史巔峰，這時打服務牌，利用實實在在的形象工程建設，打破醫(yī)療行業(yè)的“坐堂行醫(yī)”、“冷、硬、頂”的服務常規(guī)，開辟新的服務理念、服務方法，獨創(chuàng)“cssp”、“微笑服務”、“健康快車”、“快速反應部隊”、“院長接待崗”、“兒童輸液室”、“病友活動中心”等醫(yī)院新服務概念和措施，給人以嶄新的面孔和姿態(tài)，恰恰能迎合群眾的心理，就象久旱遇甘霖一般，產生非常好的市場效果，使醫(yī)院擁有較強的市場力。
五、品牌力。要想持續(xù)擁有市場，必須靠品牌力。XX醫(yī)院在擁有產品力和市場力的基礎上，又如何鞏固產品的市場和擴大市場呢？就是靠品牌力的打造。本策劃案第三步“品牌打造”，就是針對XX醫(yī)院品牌力而適時進行的關鍵性戰(zhàn)略轉變，是本策劃案最精彩之筆。其中利用西格瑪原理開展二次創(chuàng)業(yè)，主動參與爭創(chuàng)百姓放心醫(yī)院活動，促成中華醫(yī)院管理學會、全國政協領導等前來視察，組辦全國會議和五周年慶典等，采取借勢、造勢、捆綁、互動和媒體操作的大手筆營銷手法等等，這些方法一方面推動了醫(yī)院品牌的內涵迅速升華，另一方面使醫(yī)院的管理成效淋漓盡致地展現給社會，實現了由推銷產品到推銷品牌的轉變，從而成功提升了品牌力。
六、產業(yè)力。產業(yè)力是企業(yè)最終致勝的根本保證。本策劃者認為：上述品牌力的打造不僅僅是用來進一步強化企業(yè)的產品力和市場力，更重要的是用來推動企業(yè)的規(guī)?；洜I，提升產業(yè)力；而產業(yè)力的提升又能反過來進一步強化品牌的內涵和外延，使品牌力有所提升；只有品牌力和產業(yè)力兩者相互作用，才能推動企業(yè)競爭力或生存發(fā)展力的持續(xù)和增強。本策劃案的最后部分將產業(yè)力作為品牌力的目的和歸宿，延伸出醫(yī)院下一步發(fā)展戰(zhàn)略的初步策劃思路，即利用品牌和外部融資進一步打造產業(yè)力，實現模式化、產業(yè)化、集團化經營，可說是對XX醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展策劃的完整性表現。許多醫(yī)院深受原來舊體制、舊觀念的影響，只生產不經營，至今對品牌、無形資產、市場營銷和產業(yè)化經營等概念的重要性缺乏認識，更談不上怎樣開展和策劃他們了。綜上所述，本策劃案的突出優(yōu)點在于：突破行業(yè)舊有體制、觀念，在沒有成功經驗可循和條件有限、經營困難的情況下，抓住時代背景，充分利用內外資源，整合創(chuàng)新，運用戰(zhàn)略、生態(tài)商務策劃手段，并配合融資、管理、營銷等多種策劃手法，以序完成產權力、領導力、產品力、市場力、品牌力和產業(yè)力的“六個力”的打造，并以“體制創(chuàng)新”、“服務升級”、“品牌打造”分階段、按步驟實施，成功實現了醫(yī)院市場化經營的轉變和醫(yī)院戰(zhàn)略性快速發(fā)展，獨立創(chuàng)造出“三階段、六個力”的企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的策劃模式。本策劃案由于所涉及的時間較長、方面較多，在策劃進展程度的把握上和各方面資源及環(huán)節(jié)的協調上要求較高，容易產生錯過時機或協調不當的風險，故策劃實施中需要重點注意把握以下幾個方面：
1、把握“體制創(chuàng)新”、“服務升級”和“品牌打造”三大步驟，應當步步為營；
2、把握“產權力、領導力、產品力、市場力、品牌力、產業(yè)力”六大力，應當力力相乘；
3、把握各項活動、各個流程、各個環(huán)節(jié)，應當環(huán)環(huán)相扣；
4、把握各級管理層、執(zhí)行層的支持、宣傳、溝通與協調，應當層層相吸；
5、把握發(fā)展大勢、醫(yī)療行市、身邊實事，應當時時為用。本策劃案經進一步推演，可為醫(yī)療行業(yè)或其它行業(yè)的企業(yè)解決在弱勢情況下尋求戰(zhàn)略性發(fā)展的策劃思路
第五篇：從眼界到思路的提升
從眼界到思路的提升
注重向領導干部和專家學者學，區(qū)委、區(qū)政府主要負責同志認真聆聽了市委書記范燕青《實踐科學發(fā)展觀，推進基本現代化》的專題報告，全區(qū)黨員領導干部認真聆聽了市委副書記鄒宏國《實踐科學發(fā)展，打造文化天寧》的專題報告；注重向先進地區(qū)學，先后赴合肥、蕪湖、廣州、深圳、昆明、成都，重點學習大企業(yè)大集團培育、文化創(chuàng)意產業(yè)發(fā)展、主題街區(qū)建設的先進經驗，開闊眼界、尋找差距，強化奮勇爭先、時不我待的意識，切實把學習考察成果轉化為推動科學發(fā)展、建設美好天寧的思路和辦法。在學習考察的基礎上，結合天寧實際，形成“天寧五大產業(yè)振興計劃”、“天寧服務業(yè)提升三年計劃”“天寧文化產業(yè)2009-2011年規(guī)劃綱要”、。
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