第一篇：以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為導(dǎo)向創(chuàng)新人員編制管理

以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為導(dǎo)向創(chuàng)新人員編制管理
華可企業(yè)商學(xué)院聯(lián)盟堅(jiān)持人力資源是第一資源的原則，量才適用，因能定崗，運(yùn)用能上能下的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，有效激發(fā)出員工（學(xué)員）的潛能和創(chuàng)造力。同時(shí)，華 可教育集團(tuán)著重人才職業(yè)發(fā)展，積極整合、創(chuàng)造資源給人才以成長(zhǎng)的條件、價(jià)值 的提升，使員工（學(xué)員）各項(xiàng)能力得以提升，同時(shí)更促進(jìn)了公司整體知識(shí)結(jié)構(gòu)的 不斷更新和企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提高。最優(yōu)實(shí)踐

一、確立創(chuàng)新型員工（學(xué)員）編制管理體系 1.橫向分層與縱向分類(lèi)相結(jié)合，總量管控與結(jié)構(gòu)優(yōu)化并重 2.數(shù)量控制與比例指導(dǎo)相統(tǒng)一，例行管理與專(zhuān)項(xiàng)審批相補(bǔ)充 3.靜態(tài)管理與動(dòng)態(tài)調(diào)整相適應(yīng)，統(tǒng)一規(guī)范與適度差異相結(jié)合

二、構(gòu)建員工（學(xué)員）編制管理體系 1.匹配公司戰(zhàn)略，提供管理支撐 2.體現(xiàn)精簡(jiǎn)高效，助推管理創(chuàng)新 3.引入科學(xué)方法，提升專(zhuān)業(yè)水平4.堅(jiān)持集中管理，明確職責(zé)定位 5.強(qiáng)化考核督導(dǎo)，促進(jìn)制度落實(shí) 6.加強(qiáng)杠桿引導(dǎo)，增強(qiáng)內(nèi)生動(dòng)力

第二篇：建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)推進(jìn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

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建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)推進(jìn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

作者：陳 璐

來(lái)源：《沿海企業(yè)與科技》2005年第05期

[摘要]建立一套行之有效的績(jī)效管理系統(tǒng)，是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下生存并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重要因素之一。本文著重著重討論和分析建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)的原因及建立戰(zhàn)略的績(jī)效管理系統(tǒng)的思路和方法，在此基礎(chǔ)上，一并闡述了戰(zhàn)略的績(jī)效管理系統(tǒng)的發(fā)展策略。

[關(guān)鍵詞]績(jī)效管理系統(tǒng)；核心競(jìng)爭(zhēng)力；企業(yè)管理

[中圖分類(lèi)號(hào)]F272．9

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

第三篇：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系研究論文

【摘要】業(yè)績(jī)管理是一個(gè)過(guò)程，企業(yè)為了完成這個(gè)管理過(guò)程，所構(gòu)建起來(lái)的管理體系，就是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。業(yè)績(jī)管理的根本目的是為持續(xù)改善組織和個(gè)人業(yè)績(jī)、最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法，從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)四個(gè)角度審視業(yè)績(jī)，反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展，是構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的重要工具。

【關(guān)鍵詞】業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系平衡計(jì)分卡

一、企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的演進(jìn)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及結(jié)果做出的一種價(jià)值判斷。企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是企業(yè)管理中的重要內(nèi)容，既為企業(yè)未來(lái)發(fā)展提供了方向，又為激勵(lì)機(jī)制的有效運(yùn)行提供必要的條件和基礎(chǔ)。從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的產(chǎn)生和發(fā)展過(guò)程來(lái)看，社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的演進(jìn)與發(fā)展主要體現(xiàn)在其評(píng)價(jià)指標(biāo)體系上。每一個(gè)時(shí)期的指標(biāo)體系都隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以及所處的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和內(nèi)部管理要求的變化而不斷發(fā)展變化。大致可分為三個(gè)階段：

（一）成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（1 9世紀(jì)初—2 0世紀(jì)初）

這一時(shí)期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重點(diǎn)就是降低生產(chǎn)成本，用成本指標(biāo)對(duì)成本業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。早期的成本思想與簡(jiǎn)單的成本計(jì)算是隨著商品貨幣經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)而隨之萌芽的，成本計(jì)算也是一種簡(jiǎn)單的以盈利為目的的計(jì)算。這種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)帶有統(tǒng)計(jì)的性質(zhì)。伴隨著資本主義手工工場(chǎng)的出現(xiàn)，成本會(huì)計(jì)的第一次革命到來(lái)，出現(xiàn)了較為復(fù)雜的成本計(jì)算和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，追求如何提高生產(chǎn)效率，以便盡可能多地獲取利潤(rùn)。19世紀(jì)末，隨著資本主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的加強(qiáng)，成本會(huì)計(jì)迎來(lái)了第二次革命。1911年，美國(guó)會(huì)計(jì)工作者哈瑞設(shè)計(jì)了最早的標(biāo)準(zhǔn)成本制度，以標(biāo)準(zhǔn)成本的執(zhí)行情況和差異分析結(jié)果為主要指標(biāo)，形成了標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，真正實(shí)現(xiàn)了成本的全過(guò)程管理。

（二）財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（約2 0世紀(jì)初—2 0世紀(jì)9 0年代）

20世紀(jì)初，資本主義由自由競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡到壟斷競(jìng)爭(zhēng)的穩(wěn)步發(fā)展時(shí)期，為了加強(qiáng)資本所有權(quán)控制和公司內(nèi)部控制，以協(xié)調(diào)內(nèi)部多種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，需要提出更為有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。1903年，美國(guó)杜邦公司的高層管理者設(shè)計(jì)了投資報(bào)酬率指標(biāo)，并將其分解成銷(xiāo)售利潤(rùn)率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，即杜邦分析法。此后又逐漸引入了預(yù)算、稅前利潤(rùn)、剩余收益凈資產(chǎn)回報(bào)率、每股收益、現(xiàn)金流量和內(nèi)部報(bào)酬率等指標(biāo)。20世紀(jì)80年代，美國(guó)許多企業(yè)將著眼點(diǎn)部分地轉(zhuǎn)向企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和保持，非財(cái)務(wù)指標(biāo)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的作用越來(lái)越大，比如產(chǎn)品生產(chǎn)周期時(shí)間、客戶(hù)的滿(mǎn)意程度、保修成本等指標(biāo)被運(yùn)用。但是，他們的注意力基本上還是集中于財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，而不是其它。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（2 0世紀(jì)9 0年代—目前）

20世紀(jì)90年代，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境開(kāi)始發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)由于具有短期性和易操縱性等特征，已越來(lái)越不能滿(mǎn)足置戰(zhàn)略于核心地位的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的要求。新時(shí)期的經(jīng)濟(jì)呼喚新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的產(chǎn)生。1992年，羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓合作，用平衡記分卡作為企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)衡量與評(píng)價(jià)體系。平衡記分卡從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)四個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行考察，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

二、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系構(gòu)建

（一）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系模型

我們通常所說(shuō)的企業(yè)業(yè)績(jī)或者績(jī)效，指的就是企業(yè)管理活動(dòng)的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績(jī)效包含著兩層意思：組織績(jī)效，是組織最終運(yùn)營(yíng)管理的成果，個(gè)人績(jī)效，是個(gè)人是否按照公司要求和規(guī)則去做事。

業(yè)績(jī)管理是一個(gè)過(guò)程，即首先明確企業(yè)要做什么（戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)（構(gòu)建KPI指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測(cè)），發(fā)現(xiàn)做得好的（績(jī)效考核），進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（激勵(lì)機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（績(jī)效回顧），通過(guò)分析找到問(wèn)題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好。這個(gè)過(guò)程就是業(yè)績(jī)管理過(guò)程。企業(yè)為了完成這個(gè)管理過(guò)程，所構(gòu)建起來(lái)的管理體系，就是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。

所以說(shuō)業(yè)績(jī)管理的根本目的是為持續(xù)改善組織和個(gè)人的業(yè)績(jī)、最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)所有行為最終為創(chuàng)造業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)基于戰(zhàn)略與執(zhí)行兩大要素，企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的核心概念就是支持企業(yè)有效執(zhí)行戰(zhàn)略，達(dá)成最終績(jī)效（如圖1）。

（二）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系構(gòu)建工具：平衡計(jì)分卡

1、平衡計(jì)分卡的由來(lái)平衡計(jì)分卡于20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭2011。09 77企業(yè)管理（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓（David Norton）所從事的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系。當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”而發(fā)展出來(lái)的一種全新的組織績(jī)效管理方法。經(jīng)過(guò)將近20年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工具，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。

2、平衡計(jì)分卡的涵義

平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核—績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施—戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程。

平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情，但無(wú)法評(píng)估組織前瞻性的投資。在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面的，組織必須通過(guò)在客戶(hù)、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，有利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。

三、L企業(yè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系構(gòu)建并應(yīng)用

（一）L企業(yè)背景介紹

L企業(yè)原來(lái)是一家貿(mào)易公司，主要以進(jìn)出口貿(mào)易為主，近幾年在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面進(jìn)行了諸多有益嘗試，大部分核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)內(nèi)涵發(fā)生了很大變化，已成為橫跨多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，涉及貿(mào)易營(yíng)銷(xiāo)、實(shí)業(yè)生產(chǎn)、物流運(yùn)輸?shù)榷鄠€(gè)業(yè)態(tài)，組織架構(gòu)層級(jí)復(fù)雜的集團(tuán)控股型公司，原有的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系已不能很好地適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，甚至從某種程度上束縛了核心業(yè)務(wù)的持續(xù)健康發(fā)展。存在的問(wèn)題主要表現(xiàn)在：1、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系基本以收入和利潤(rùn)等短期財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)為主，缺乏對(duì)業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力等方面的關(guān)注；

2、不同業(yè)態(tài)的業(yè)務(wù)都以財(cái)務(wù)指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行“一刀切”式的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，無(wú)法突出不同業(yè)務(wù)的行業(yè)特性、轉(zhuǎn)型階段，不利于績(jī)效考核的公平性，達(dá)到有效激勵(lì)目的；

3、業(yè)績(jī)考核方式“重結(jié)果、輕過(guò)程”，原有業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和考核主要是依據(jù)經(jīng)營(yíng)期末的財(cái)務(wù)成果進(jìn)行考評(píng)，缺乏對(duì)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的動(dòng)態(tài)分析和控制；

4、各級(jí)管理者及員工薪酬與所屬組織的績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)不盡合理。

結(jié)合存在的這些問(wèn)題，L企業(yè)對(duì)其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系進(jìn)行了全面改革。

（二）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系在L企業(yè)的應(yīng)用L企業(yè)實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系改革的目標(biāo)旨在緊緊圍繞業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略發(fā)展訴求，形成從業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)、跟蹤、評(píng)估到考核與激勵(lì)的全面管理體系，從而有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施和組織績(jī)效的持續(xù)提升。

L企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系改革主要有如下舉措：

1、加強(qiáng)組織績(jī)效管理的機(jī)構(gòu)保障結(jié)合對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系進(jìn)行改革的需要，公司在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下對(duì)預(yù)算及評(píng)價(jià)委員會(huì)進(jìn)行了相應(yīng)改組，委員會(huì)由分管戰(zhàn)略、精益、財(cái)務(wù)、商務(wù)、法律、IT、投資項(xiàng)目管理的公司高管以及財(cái)務(wù)、人力資源、審計(jì)稽核及績(jī)效管理等職能部門(mén)負(fù)責(zé)人組成，使委員會(huì)從專(zhuān)業(yè)構(gòu)成上能有效保障公司對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的全面管理工作。同時(shí)，公司成立了專(zhuān)門(mén)的績(jī)效管理部，作為公司預(yù)算及評(píng)價(jià)委員會(huì)的專(zhuān)門(mén)辦事機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)組織和推動(dòng)公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)管理工作。

2、更新組織績(jī)效管理的觀念

L企業(yè)原有的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)并未嚴(yán)格界定組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效之間的區(qū)別和聯(lián)系。重新對(duì)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效進(jìn)行了梳理，明確組織績(jī)效管理不以單純的考核為目的，而作為公司董事會(huì)/管理層與下屬業(yè)務(wù)部門(mén)定期進(jìn)行績(jī)效溝通、并推動(dòng)行為改善的重要抓手，直接支持公司管理層更加全面深入地管控下屬組織單元的戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，以推動(dòng)公司綜合能力的構(gòu)建，并動(dòng)態(tài)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施所需資源的匹配，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)也是事業(yè)總部CEO管理其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行和日常運(yùn)營(yíng)的重要工具。除強(qiáng)制性指標(biāo)外，組織業(yè)績(jī)指標(biāo)更關(guān)注如何貫徹業(yè)務(wù)戰(zhàn)略意圖、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展亟需培育的核心能力等，同時(shí)強(qiáng)調(diào)組織績(jī)效從預(yù)設(shè)目標(biāo)、歷史水平和行業(yè)標(biāo)桿三個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估，以全面客觀地發(fā)現(xiàn)影響組織績(jī)效提升的關(guān)鍵性短板，從而找準(zhǔn)相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。

在個(gè)人績(jī)效層面，從公司總經(jīng)理開(kāi)始的各級(jí)管理層及員工的個(gè)人業(yè)績(jī)考核指標(biāo)將從各級(jí)組織績(jī)效KPI指標(biāo)中提取（或分解）出關(guān)鍵項(xiàng)，形成個(gè)人的績(jī)效考核目標(biāo)。在新的個(gè)人績(jī)效考評(píng)體系中，個(gè)人績(jī)效結(jié)果主要由個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的完成情況決定，但是個(gè)人績(jī)效激勵(lì)方案還要在一定程度上與所屬組織的績(jī)效結(jié)果進(jìn)行關(guān)聯(lián)。

3、完善組織績(jī)效覆蓋面并盡可能量化目標(biāo)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系改革工作涵括所有組織，KPI指標(biāo)分為三個(gè)層面進(jìn)行，即公司、各業(yè)務(wù)單元和各職能部門(mén)。公司層面的績(jī)效管理表突出公司整體的戰(zhàn)略重點(diǎn)，旨在最大程度地驅(qū)動(dòng)解決公司在實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展中面臨的一些關(guān)鍵問(wèn)題，同時(shí)也關(guān)注公司長(zhǎng)期發(fā)展所需建立的長(zhǎng)期能力。比如產(chǎn)業(yè)類(lèi)業(yè)務(wù)投資資本收益率、產(chǎn)業(yè)類(lèi)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力提升、營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)利潤(rùn)穩(wěn)定率等指標(biāo)。

各業(yè)務(wù)單元根據(jù)本部門(mén)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，在績(jī)效管理表中體現(xiàn)了對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的支持、所在行業(yè)的關(guān)鍵成功因素、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)及通用能力培育等。

同時(shí)，設(shè)計(jì)相應(yīng)職能部門(mén)指標(biāo)表。過(guò)去職能部門(mén)由于工作難以量化，更多地依靠公司領(lǐng)導(dǎo)層在年末的定性評(píng)判，缺少明確的績(jī)效指標(biāo)及日常跟蹤管理。這次改革把職能部門(mén)KPI指標(biāo)從基礎(chǔ)服務(wù)、戰(zhàn)略支持、持續(xù)改進(jìn)、管理層滿(mǎn)意度以及內(nèi)部能力提升五個(gè)維度來(lái)衡量組織工作績(jī)效，通過(guò)定性衡量、定量衡量以及是0/1衡量完善了對(duì)職能管理的績(jī)效評(píng)估方式。

4、應(yīng)用平衡計(jì)分卡建立更加平衡的綜合績(jī)效評(píng)估方法績(jī)效管理表中的KPI指標(biāo)設(shè)置力求客觀公正的反映業(yè)績(jī)成長(zhǎng)，也盡可能綜合衡量短期績(jī)效與長(zhǎng)期能力的合理平衡。業(yè)務(wù)單元從戰(zhàn)略目標(biāo)分解開(kāi)始，運(yùn)用平衡計(jì)分卡方法從財(cái)務(wù)視角、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)視角、客戶(hù)視角及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視角來(lái)衡量業(yè)務(wù)單元的組織績(jī)效。

以某業(yè)務(wù)的KPI設(shè)置為例，此業(yè)務(wù)戰(zhàn)略更關(guān)注快速成長(zhǎng)、通過(guò)全產(chǎn)業(yè)鏈整合成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，通過(guò)對(duì)其戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素層層分解而得出了相應(yīng)的KPI指標(biāo)。例如，針對(duì)資本投資效率設(shè)置了投資資本回報(bào)率、針對(duì)工廠生產(chǎn)效率設(shè)置了產(chǎn)能利用率、針對(duì)供應(yīng)鏈管理和可靠交付設(shè)置了交付質(zhì)量差異和完美交付比例等KPI指標(biāo)。因此，KPI指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)體現(xiàn)出公司對(duì)組織績(jī)效的關(guān)注重點(diǎn)從較為單一的財(cái)務(wù)回報(bào)逐步向更為平衡和全面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與管理進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

5、突出不同業(yè)務(wù)的業(yè)態(tài)和行業(yè)特點(diǎn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)從指標(biāo)和權(quán)重兩方面來(lái)區(qū)分不同業(yè)務(wù)的行業(yè)特性以及戰(zhàn)略定位。KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)中除了通用財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)，還包括不同行業(yè)的關(guān)鍵成功要素；公司層面的KPI指標(biāo)設(shè)置明確區(qū)分了綜合產(chǎn)業(yè)類(lèi)業(yè)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位，對(duì)于產(chǎn)業(yè)類(lèi)業(yè)務(wù)更注重資本投資回報(bào)率和競(jìng)爭(zhēng)力提升，而對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)業(yè)務(wù)更注重盈利的穩(wěn)定增長(zhǎng)和健康的現(xiàn)金流貢獻(xiàn)。另一方面，不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重反應(yīng)了公司對(duì)不同業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位。

職能部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重在一定程度上反應(yīng)了各部門(mén)職責(zé)定位側(cè)重點(diǎn)的不同?；A(chǔ)服務(wù)、戰(zhàn)略支持、持續(xù)改進(jìn)、管理層滿(mǎn)意度以及內(nèi)部能力提升等五個(gè)緯度不同的權(quán)重設(shè)置，既反應(yīng)了各職能部門(mén)當(dāng)前在管理規(guī)程及制度建設(shè)上的優(yōu)化需求，也反映了不同職能部門(mén)在未來(lái)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)及戰(zhàn)略支持上的職責(zé)定位的不同。

6、強(qiáng)化組織績(jī)效管理的過(guò)程控制和持續(xù)改善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系改革的重點(diǎn)在于改變過(guò)去單向評(píng)價(jià)式的績(jī)效管理方式，注重通過(guò)定期的雙向互動(dòng)、偏差分析及糾偏措施動(dòng)態(tài)跟蹤來(lái)完善業(yè)績(jī)管理的過(guò)程控制手段，突出績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的業(yè)績(jī)分析、績(jī)效導(dǎo)向與持續(xù)改進(jìn)。在某種意義上，組織績(jī)效管理相對(duì)淡化考核，強(qiáng)化自我差距分析和自我完善，并通過(guò)績(jī)效回顧方式驅(qū)動(dòng)各級(jí)組織的行為改善，持續(xù)提高企業(yè)的綜合能力。

（三）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系應(yīng)用效果L企業(yè)通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的改革達(dá)到了一些可喜的效果：1、聚焦戰(zhàn)略、打造企業(yè)軟實(shí)力。結(jié)合企業(yè)長(zhǎng)短期發(fā)展目標(biāo)、內(nèi)外部管理訴求，針對(duì)戰(zhàn)略推進(jìn)關(guān)鍵成功要素建立起KPI指標(biāo)體系，多維度評(píng)估企業(yè)發(fā)展軟實(shí)力，有助于培育核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2、傳遞壓力、強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)。通過(guò)組織（部門(mén)）內(nèi)部對(duì)KPI指標(biāo)的分解，把組織績(jī)效轉(zhuǎn)化到部門(mén)績(jī)效、落實(shí)到員工個(gè)人績(jī)效。通過(guò)層層分解與傳遞，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級(jí)組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識(shí)，并引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)。

3、整合信息、完善內(nèi)部管理。把KPI與日常管理做對(duì)接、健全與完善對(duì)日常工作質(zhì)量、效率的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑、管理跟蹤渠道，以監(jiān)控運(yùn)營(yíng)的健康程度。

4、提升績(jī)效，促進(jìn)管理改善。通過(guò)內(nèi)部的績(jī)效回顧方式，分析造成關(guān)鍵指標(biāo)差距的管理原因、挖掘內(nèi)部改善機(jī)會(huì)、及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略、動(dòng)態(tài)修正目標(biāo)。

5、科學(xué)考核、有助于激勵(lì)配套。一個(gè)好的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系能科學(xué)、公正、全面評(píng)價(jià)組織與員工的績(jī)效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績(jī)效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣、促進(jìn)員工發(fā)展。

第四篇：直線(xiàn)管理咨詢(xún)案例賞析-DX科技實(shí)施“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的項(xiàng)目行銷(xiāo)”

直線(xiàn)管理咨詢(xún)案例賞析

DX科技實(shí)施“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的項(xiàng)目行銷(xiāo)”

審視別人是為了對(duì)照自己，也許是一個(gè)點(diǎn)的觸動(dòng)，也許是同類(lèi)狀況的共鳴，但很可能讓我們豁然開(kāi)朗少走彎路。案例分為三個(gè)部分：直線(xiàn)管理已經(jīng)服務(wù)過(guò)的企業(yè)及他們的評(píng)價(jià)，挑選其中的幾個(gè)案例進(jìn)行適度的展開(kāi)分析（因?yàn)楹贤募s束只能適度請(qǐng)見(jiàn)諒），跨界企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)案例不同類(lèi)型不同收獲但絕對(duì)精彩、有料、有用。

一：項(xiàng)目背景 客戶(hù)簡(jiǎn)介

DX科技成立于2006年1月，由海歸信息專(zhuān)家和消費(fèi)品行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家共同創(chuàng)辦，是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的移動(dòng)商務(wù)解決方案提供商及IT服務(wù)運(yùn)營(yíng)商?？偛课挥谏钲冢谏虾?、北京、杭州、溫州、泉州、廈門(mén)、廣州、東莞、成都、青島、鄭州等地均設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。

客戶(hù)需求

DX科技成立已有十年，技術(shù)上得到很大的沉淀，但是市場(chǎng)一直無(wú)法突破瓶頸，本次咨詢(xún)項(xiàng)目要求幫助DX科技突破瓶頸，取得業(yè)績(jī)上的提升。

二：項(xiàng)目診斷

DX科技在過(guò)去10年的發(fā)展中，茁壯成長(zhǎng)，但是忽略了戰(zhàn)略規(guī)劃和管理提升；所以，在整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的過(guò)程中，略顯疲憊，無(wú)法取得突破。主要存在以下問(wèn)題：

1、從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)講戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰，導(dǎo)致DX科技在過(guò)去幾年的多次新品上市后反應(yīng)平平，不得不放棄開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品。

2、業(yè)務(wù)模式混亂，在過(guò)去幾年由于沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃，任憑業(yè)務(wù)人員自己打單，雖有多種模式結(jié)合，但不能很好的共存。

3、企業(yè)管理效率低，部門(mén)設(shè)置及績(jī)效考核制度不健全，無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)未來(lái)的發(fā)展需求。本次咨詢(xún)項(xiàng)目將為DX科技制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以及完善團(tuán)隊(duì)管理制度。

三：解決方案

戰(zhàn)略定位

通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研分析，重新布局市場(chǎng)戰(zhàn)略，調(diào)整DX科技對(duì)行業(yè)的布局及資源分配。

業(yè)務(wù)模式

項(xiàng)目式行銷(xiāo)，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)

“連鎖企業(yè)項(xiàng)目的移動(dòng)商務(wù)解決方案”，此戰(zhàn)略定位決定了DX科技未來(lái)將面對(duì)眾多各領(lǐng)域各個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目，針對(duì)各行業(yè)的大型全國(guó)連鎖企業(yè)的移動(dòng)商務(wù)服務(wù)項(xiàng)目。業(yè)務(wù)人員單兵作戰(zhàn)的方式顯然已不能滿(mǎn)足要求，客觀上需要技術(shù)、商務(wù)等多個(gè)部門(mén)參與到客戶(hù)的采購(gòu)決策中，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式，能夠敏銳地捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)、快速地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題。

項(xiàng)目式的行銷(xiāo)，應(yīng)做好兩方面工作：一是強(qiáng)化提升大客戶(hù)、項(xiàng)目型銷(xiāo)售的能力；二是要逐步累積項(xiàng)目型銷(xiāo)售及管理的能力，加強(qiáng)常規(guī)銷(xiāo)售的項(xiàng)目化管理，提升銷(xiāo)售水平。

業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整

1、以客戶(hù)為導(dǎo)向的組織變革原則

前線(xiàn)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)要以客戶(hù)需求為中心，做好銷(xiāo)售和服務(wù)工作；倡導(dǎo)樹(shù)立全員服務(wù)客戶(hù)的觀念，對(duì)于后臺(tái)支持部門(mén)，前線(xiàn)業(yè)務(wù)人員就是其客戶(hù)，必須及時(shí)、有效地提供支持與服務(wù)，及時(shí)分析監(jiān)控。

2、打造王者之師，讓一線(xiàn)直接呼喚炮火

團(tuán)隊(duì)在第一線(xiàn)，看得最清楚，感受最深刻，壓力最直接。讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火聲的一線(xiàn)部隊(duì)直接呼喚炮火，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、頤指氣使，因?yàn)樗麄兏惺懿坏郊逼刃耘c壓力，反而卻容易變成阻礙行銷(xiāo)進(jìn)步與效率的力量。

3、營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向，設(shè)計(jì)實(shí)施事業(yè)部制的組織架構(gòu)

DX科技項(xiàng)目組還為全體營(yíng)銷(xiāo)人員集中舉辦“打造王者之師—DX科技營(yíng)銷(xiāo)精英特訓(xùn)營(yíng)”活動(dòng)，分多個(gè)專(zhuān)題為營(yíng)銷(xiāo)人員提供知識(shí)、態(tài)度、技能各層面能力培訓(xùn)；并進(jìn)行“一對(duì)一”論劍幫扶，以打造一支具有高度專(zhuān)業(yè)能力和作戰(zhàn)能力的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。

4、梳理業(yè)務(wù)流程，建立標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)體系

在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的前提下，以?xún)r(jià)值鏈為基礎(chǔ)，對(duì)DX科技原有流程體系進(jìn)行全面梳理、規(guī)范、優(yōu)化甚至重構(gòu)。設(shè)計(jì)和規(guī)范業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、訂單履行、客戶(hù)拜訪(fǎng)和接待、營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃制定等各項(xiàng)流程；并根據(jù)DX科技特點(diǎn)，設(shè)計(jì)大客戶(hù)聯(lián)合開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目式運(yùn)作流程；確定各流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和責(zé)任人；同時(shí)進(jìn)行各個(gè)環(huán)節(jié)的表單設(shè)計(jì)，保證有據(jù)可依。

5、成立電子商務(wù)部，做好網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)推廣，并逐漸布局電商銷(xiāo)售渠道

隨著互聯(lián)網(wǎng)的日益興起，行業(yè)內(nèi)的眾多企業(yè)也開(kāi)始嘗試?yán)没ヂ?lián)網(wǎng)進(jìn)行推廣和產(chǎn)品的銷(xiāo)售。咨詢(xún)項(xiàng)目組協(xié)助DX科技建立電子商務(wù)部，目前電子商務(wù)部主要承擔(dān)兩大職能。一是，電商部下設(shè)推廣專(zhuān)員主要做好網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)推廣工作，包括微博、微信以及網(wǎng)站論壇等新媒體運(yùn)營(yíng)維護(hù)，增加關(guān)注數(shù)量，提高DX科技企業(yè)知名度，建立公司品牌形象，間接促進(jìn)公司業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。二是，電商部下設(shè)運(yùn)營(yíng)專(zhuān)員主要負(fù)責(zé)甄選、運(yùn)營(yíng)第三方電商交易平臺(tái)，如阿里巴巴、環(huán)球市場(chǎng)等，負(fù)責(zé)海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)；并在未來(lái)逐漸搭建DX科技自有電商平臺(tái)，拓展銷(xiāo)售渠道，實(shí)現(xiàn)DX科技O2O電商模式的探索。

未來(lái)，隨著DX科技各方面條件的成熟，電商部門(mén)將會(huì)是未來(lái)發(fā)展的方向，并將作為重要的銷(xiāo)售渠道為業(yè)績(jī)提升開(kāi)辟一條新的道路。

組織優(yōu)化過(guò)程中，進(jìn)行了確定組織架構(gòu)圖、定崗、定責(zé)的一系列工作，并協(xié)助DX科技進(jìn)行了崗位編制、人員競(jìng)聘上崗的工作，使DX科技新組織架構(gòu)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

四：咨詢(xún)價(jià)值

市場(chǎng)戰(zhàn)略定位

明確了DX科技的市場(chǎng)戰(zhàn)略，集中優(yōu)勢(shì)資源，開(kāi)拓戰(zhàn)略市場(chǎng)。

業(yè)務(wù)模式打造

打造項(xiàng)目式行銷(xiāo)，團(tuán)隊(duì)化服務(wù)模式。

組織架構(gòu)調(diào)整

讓各部門(mén)之間的合作更加協(xié)調(diào)緊密，提升了企業(yè)管理效率。

業(yè)績(jī)突破

DX科技業(yè)績(jī)當(dāng)年取得了重大突破，增長(zhǎng)超過(guò)70%以上。

第五篇：石墨復(fù)合墊片企業(yè)轉(zhuǎn)型：戰(zhàn)略為導(dǎo)向開(kāi)展財(cái)務(wù)管理

顯然易見(jiàn),很多地板企業(yè)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已不足以服務(wù)于今天需要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級(jí)的企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,有必要盡快跟隨轉(zhuǎn)型,建設(shè)一支具有戰(zhàn)略規(guī)劃意識(shí)的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì),以戰(zhàn)略為導(dǎo)向開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作,并通過(guò)健全財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)完成信息共享,助推企業(yè)保持并增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力,以適應(yīng)國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

近年來(lái)，在地板市場(chǎng)遇冷的大背景的沖擊之下，很多地板企業(yè)為了適應(yīng)行業(yè)整體環(huán)境的變化，或主動(dòng)或被動(dòng)的逐步走上了轉(zhuǎn)型升級(jí)之路，而由戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型引發(fā)的組織結(jié)構(gòu)變更、企業(yè)過(guò)程重組、資源整合等,無(wú)疑給地板企業(yè)的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式帶來(lái)了巨大沖擊。

以管理為依托參與戰(zhàn)略制訂

盡管目前財(cái)務(wù)管理已然不是單純的財(cái)務(wù)核算、歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析,而財(cái)務(wù)管理人員也已成為高級(jí)管理層的一部分, A級(jí)防火巖棉板報(bào)價(jià)但基于既定戰(zhàn)略目標(biāo)展開(kāi)的運(yùn)營(yíng),若在執(zhí)行過(guò)程乃至項(xiàng)目全部完成后才被財(cái)務(wù)管理工具偵測(cè)出存在重大錯(cuò)誤、甚至與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖,將導(dǎo)致資源嚴(yán)重浪費(fèi),而充當(dāng)“救火隊(duì)”角色的財(cái)務(wù)管理工作也只能為解決特定問(wèn)題所推動(dòng),不能徹底清除阻礙企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的絆腳石。因此,企業(yè)財(cái)務(wù)管理的起跑線(xiàn)應(yīng)設(shè)定在戰(zhàn)略制訂伊始。根據(jù)對(duì)歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、非財(cái)務(wù)信息的綜合分析,結(jié)合考慮企業(yè)現(xiàn)有資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、以及外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化,為企業(yè)設(shè)定愿景、轉(zhuǎn)型后的戰(zhàn)略目標(biāo)出謀劃策,從整體上把握Q345無(wú)縫方管企業(yè)發(fā)展方向,并在制訂具

體執(zhí)行計(jì)劃時(shí)提供財(cái)務(wù)信息支持,化事件推動(dòng)型消極管理為戰(zhàn)略拉動(dòng)型積極管理,而這也能在一定程度上保證具體執(zhí)行方案的財(cái)務(wù)可行性。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向夯實(shí)日常經(jīng)營(yíng)

戰(zhàn)略目標(biāo)和具體執(zhí)行方案一旦確定,如何在基層得以高效實(shí)施便是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。目前,企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、風(fēng)冷式冷水機(jī)價(jià)格產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)的重心是推動(dòng)二、三產(chǎn)業(yè)的有機(jī)融合,這必然導(dǎo)致相關(guān)行業(yè)企業(yè)調(diào)整其固有組織架構(gòu)、通過(guò)兼并重組、專(zhuān)業(yè)技術(shù)服務(wù)外包等形式實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置;同時(shí),也將調(diào)整企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu),通過(guò)投入大量研發(fā)資金支持技術(shù)創(chuàng)新、培育企業(yè)所需創(chuàng)新型人才,并更注重以客戶(hù)為導(dǎo)向開(kāi)展日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這些都對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型提出了新的挑戰(zhàn)。

(一)加強(qiáng)全面預(yù)算管理。

由于之前曾參與制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),財(cái)務(wù)管理人員對(duì)企業(yè)目前擁有的財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)資源以及面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已有一定的了解,在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)合理利用資源并提供有關(guān)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量方面的預(yù)測(cè),有助于企業(yè)達(dá)到既定目標(biāo)利潤(rùn)。當(dāng)然,這取決于企業(yè)是否能合理分權(quán),以鼓勵(lì)企業(yè)全過(guò)程、全方位、全員參與預(yù)算管理,以及是否能將全員業(yè)績(jī)考評(píng)體系與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效關(guān)聯(lián)玻璃棉卷氈價(jià)格。