第一篇：創(chuàng)業(yè)者必備九種特質(zhì)

創(chuàng)業(yè)者必備九種特質(zhì)

創(chuàng)業(yè)活動現(xiàn)在是前所未有的熱。身為一名風(fēng)險投資人，我常常能聽到有人告訴我他想創(chuàng)業(yè)。那些成功的創(chuàng)業(yè)者——最終成為企業(yè)家的人們，都是擁有同樣特質(zhì)的一類人。將近28年以來，我一直在約見、合作和指導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者，他們中的一些現(xiàn)在成了最厲害的創(chuàng)業(yè)者。在這個過程中間，我發(fā)現(xiàn)了一套能引領(lǐng)人們走向成功的特質(zhì)。

所有的創(chuàng)業(yè)者都是在某方面十分特別的人，而那些最成功的創(chuàng)業(yè)者們又是極其特別的人。無論他們經(jīng)歷了什么樣的坎坷才達到目前的成就（也許是神童，或是擁有克服困難的某種獨特個性），還是他們具備明確的、想要為了追求更好而改變事物的熱情——這些創(chuàng)業(yè)者身上都會有我想要支持的某些明顯的品質(zhì)。

如果你現(xiàn)在有創(chuàng)業(yè)的想法——你已經(jīng)比其他人領(lǐng)先一步了。如果你還想要更進一步的話，我建議你有必要來看看成功創(chuàng)業(yè)者必須具備的九條特質(zhì)。

1.擁有一個積極的動機

我們常常會發(fā)現(xiàn)一些人念叨著要開公司、要創(chuàng)業(yè)，但實際上，他們并沒有創(chuàng)業(yè)愿景。你一定會驚訝于來找我說想開間公司但卻無任何想法的人的數(shù)量。這肯定是不夠的。最成功的創(chuàng)業(yè)者一定有改變世界的激情。

我接觸的那些能夠接二連三創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家們，他們都有一種改變世界的渴望，并且對公司有一個清晰的遠景規(guī)劃，知道該怎么做。創(chuàng)業(yè)的愿望不能僅僅是對開公司帶來的名譽和成功的渴望，這只能是糟糕的公司文化的基礎(chǔ)，而且這樣的公司注定無法生存下去。必須要有的是遠見和激情，相信自己將改變世界。我可以承諾，如果你建立了一間偉大的公司，回報一定會自然而來。

如果你還沒有想法或熱情，那么我建議你先暫時到別人的公司去學(xué)習(xí)一段時間。學(xué)會如何駕馭一個工程團隊，學(xué)習(xí)如何激勵和管理人員，或者如何將一個概念變成實際產(chǎn)品推出。能在他人身上學(xué)習(xí)到這些能力，是難以置信的珍貴。這也是你擴展人脈的機會，適當(dāng)?shù)臅r候，你將很容易地就能夠啟動自己的項目，建立起創(chuàng)業(yè)團隊。

2.當(dāng)他人只看到混亂時

你能看得到模式

作為一個風(fēng)險投資者，我的部分工作就是在企業(yè)模式還不清晰的時候，去看清它們。我嘗試在宏觀層面看到事情真相，并決定選擇正確的方向去投資。優(yōu)秀的企業(yè)家是那些身陷混亂中不僅能看到機會，而且能清晰看出市場模式的人。機會就在其他人看清楚之前。如果道路清晰的話，所有人都會去做。所以，混亂是件好事。在混亂中，好的企業(yè)家能看到清晰的未來，并推動他們?nèi)崿F(xiàn)。

3.信念堅定

創(chuàng)業(yè)之初，真的是除了想法沒有任何東西。但所有的創(chuàng)業(yè)者，都要擁有堅定的信念，相信自己的想法是正確的。你不能對自己的想法存有任何疑問，一旦有，那么就沒有人追隨你。如果你腦子里有一絲一毫的懷疑，你就不會成功地組起一個團隊讓其他人跟你一起前進，這些人可能從投資家到搖滾明星，他們已經(jīng)有一個比跟你做工資還高的工作。你必須要給他們展示出你一點兒懷疑都沒有，讓別人相信，你和你的團隊一定會成功。

這是創(chuàng)業(yè)者需要克服的一個很大障礙，對于僅僅有激情和了解企業(yè)模式的創(chuàng)業(yè)者來說，你還需要向人們闡述自己正在做什么，清晰地闡述你的思想、你的信念。你必須使人相信他們正在做的不像你在做的那樣令人振奮。你必須像一個布道者一樣清楚地表達出你的藍圖。你必須要下決心讓這個公司成為真的存在。

如果有人見到我說：“我不確定我可以做這個，那么你會對它感興趣嗎？”（不管你信不信，這個有時會發(fā)生）我知道這一定成功不了。我必須被他們的熱情感染才想要加入他們團隊。

4.仔細琢磨細節(jié)

經(jīng)常有人說：“市場還沒有出現(xiàn)的情況下，我該如何做市場分析？”在我看來，當(dāng)你把時間、精力和名譽都投入到創(chuàng)業(yè)時，你要知道，你已經(jīng)投入了很大很大的資本。在此之前，你需要自己做好準(zhǔn)備工作：你必須知道競爭者在做什么、市場規(guī)模有多大、必須要為成功克服的20個困難是什么，當(dāng)然，還有你為什么會成功。

如果你不這么做，你就是在切掉你的短板。我提到這點，是因為當(dāng)我遇到企業(yè)家說他們連市場有多大的準(zhǔn)備都沒做時十分震驚。或者，你問他們這個人在做什么，這個公司在做什么，他們聽過這個聽過那個嗎時，他們說：“沒有，我什么調(diào)查都沒做?！?/p>

如果把握不好這些細節(jié)問題，你憑什么成功？

5.做好表率

不是所有的企業(yè)家都能成為好領(lǐng)導(dǎo)。能清楚表達戰(zhàn)略思想和目標(biāo)的人，一般只是表面上的領(lǐng)導(dǎo)人。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者一定能起到表率作用。如果你花三個小時吃中午飯或者每天下午三點就下班去健身房，而你的團隊卻整夜辛苦加班，你就不是在樹立好的榜樣，這是災(zāi)難的速成法門。但如果你的團隊看到你工作得跟他們一樣，甚至比他們更加辛苦時，他們一定會愿意奉獻更多時間，隨你一起努力，并支持你將公司做好。

6.不與團隊爭功

俗話說“team里沒有‘I’”。你要清楚“founder”或“entrepreneur”（創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)家）里也沒有“I”。最成功的創(chuàng)業(yè)者需要銘記，你的成功并非“你”的成功，而是團隊的成功，團隊贏就是創(chuàng)業(yè)者自己贏。

雇用優(yōu)秀的人才，給他們足夠的信任，并承認他們的成功，永遠不要與你的團隊爭功，不要在招人上屈就。偉大的人想與其他偉大的人一起工作。如果你想要一間平庸的公司，那么盡管只招些平庸的人，撒手不管看著它慢慢消失吧。好的公司是由優(yōu)秀的人才和優(yōu)秀的團隊組成的。很明顯的是，總裁們不經(jīng)常管理最邊緣的員工，但我對此并不驚訝。否則這對一家健康的公司而言是場癌癥。

7.廣納諫言明智決斷

最成功的創(chuàng)業(yè)者，往往是那些在關(guān)鍵問題上廣泛征集、吸納意見，然后最終自己做出合理決策的人?！凹媛爠t明，偏聽則暗”。那些不那么成功的人，卻要么是聽取意見后全盤采納，要么完全相反，根本不詢問意見。好的CEO會從不同角度聽取意見，輔以了解的信息并做出決策。最終，關(guān)鍵是，有足夠多的相關(guān)的信息后做出準(zhǔn)確及時的決斷。還有一點很重要的是要明白，不做決定也是一種決定。沒有人永遠都是正確的，但重要的是果斷作出決策。你不需要總是正確，如果錯了，那就在短時間內(nèi)盡快彌補錯誤，然后繼續(xù)前進。

8.致力于實現(xiàn)理想

我在很多公司見過一些令人驚訝的結(jié)果，這些公司的創(chuàng)始人和CEO將自己企業(yè)的愿景作為企業(yè)文化滲透到員工身上。Sonos是我們投資的一家公司，其創(chuàng)始人兼CEOJohnMacFarlane的愿景是讓音樂充滿所有房子的每個房間。他希望人們在房屋的任何一個地方都可以欣賞想聽的音樂，他熱忱地希望人們發(fā)現(xiàn)音樂的樂趣。

John令人難以置信地致力于此，并愿為了給Sonos的顧客傳輸價值理念做任何事情。他招募全球最好的人才，這些人純粹是為了John所承諾的愿景而來，愿意為他的這一愿景投入。盡管這家公司已經(jīng)很成功了，但這一切都是因為John堅定地專注在自己的理想上，并作為榜樣領(lǐng)導(dǎo)著團隊。

9.永不放棄

最后一點，很俗氣，但很實際，那就是堅持：永遠、永遠、永遠不要放棄。

有太多的理由能解釋為什么創(chuàng)業(yè)會失敗。大公司有資源、人力和資金得以生存。而新創(chuàng)公司能成功的原因卻是因為有難得的想法、有實現(xiàn)它的熱情和致力于該理想的人們，還有投身在漫長的實現(xiàn)它的道路上的決心。我們投資的公司很少能夠最終完全實現(xiàn)預(yù)期設(shè)想。

最成功的創(chuàng)業(yè)者是那些在山窮水盡時熬夜去想如何攻克難關(guān)，在早上醒來能想到解決辦法的人。

沒有普通的創(chuàng)始人，某種程度上他們都是非凡的，最成功的創(chuàng)始人通常都有自己的特質(zhì)。也許他們的成功故事描述了他們獲得今天成就的原因（神童、天賦等等因素），也許是他們的激情使他們走上了更好的道路——但我更傾向于一些特質(zhì)造就了他們的成功，使他們成為優(yōu)秀的創(chuàng)始人。

特殊的創(chuàng)業(yè)者是那些數(shù)次企業(yè)成功的人。他們能做到的原因取決于他們身上這些基本特質(zhì)，這些特質(zhì)賦予他們能力和實踐，從而獲得長期成功。他們是遠見者、福音傳道者、創(chuàng)新者、領(lǐng)導(dǎo)者和團隊協(xié)作者。他們使得明天更美好。

第二篇：GFT理論----淺談創(chuàng)業(yè)者特質(zhì)!

GFT理論----淺談創(chuàng)業(yè)者特質(zhì)！

這是一個永恒的話題。

人們都羨慕改革開放第一輪的創(chuàng)業(yè)者，說他們是幸運兒，那時的創(chuàng)業(yè)和現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)大不一樣了，環(huán)境變了：遍地黃金變成了遍地陷阱。

其實，對創(chuàng)業(yè)者來說機遇是重要的，可更重要的卻不是機遇，是創(chuàng)業(yè)者其人。前陣子中華英才網(wǎng)邀請我做職場講壇嘉賓，題目就是今天的話題，來的都是年輕人，是一群有激情有抱負的年輕人。

有人問：有什么樣的條件才能創(chuàng)業(yè)呀？還有人問：我想創(chuàng)業(yè)，可是我沒有資金，怎么辦？ 我回答的是：要想創(chuàng)業(yè)必須要知道你有什么？沒有什么？沒有的怎么辦？

我有什么？看來很容易回答，其實也很難。比如：你有心理準(zhǔn)備嗎？你有承受壓力的心理素質(zhì)嗎？

沒有什么？也很難回答。除了沒有資金，你還缺少哪些創(chuàng)業(yè)的必須條件？比如：你有沒有解決問題的能力。

提問最多的是：我沒有資金怎么辦？我回答：你必須要有解決這個問題的能力，比如：融資或合作或賺得到第一桶金。我舉了一個馬云的例子：馬云在自己創(chuàng)業(yè)時期，只有50萬，卻上了燒錢的“賊船”——IT行業(yè)，當(dāng)帳上只剩下了2萬元錢時，他的事業(yè)也才剛剛開始，沒有退路，他只好踏上了尋找風(fēng)險投資這條道路，并且做到了。這是解決問題能力的具體體現(xiàn)。

那么，除了上面的問題，你還必須知道自己是不是可以創(chuàng)業(yè)的人才。

創(chuàng)業(yè)，意味著永遠要面對你不知道的明天，你要面對你不了解的事物，你要接受太多的挑戰(zhàn)。這些都需要特定的素質(zhì)條件。

在GFT理論中，適合創(chuàng)業(yè)的有四種類型。

第一類，任正非、柳傳志類，歷史人物有毛澤東、康熙、李世民等。這類創(chuàng)業(yè)者，不畏艱難，善謀斷，屬于運籌帷幄的類型。創(chuàng)業(yè)喜歡選擇具有挑戰(zhàn)性的事情，不會急功近利。（稱為A型）

第二類，李嘉誠、張瑞敏類，歷史人物有鄧小平、劉備、劉邦等。這類創(chuàng)業(yè)者，往往是被逼到創(chuàng)業(yè)的路上，或是太窮，或是對技術(shù)太著迷了上了“賊船”，比如：比爾蓋茨。善用人與整合資源，做企業(yè)越做越輕松。（稱為Y型）

第三類，宗慶后、牛根生類，歷史人物有朱元璋、武則天等，現(xiàn)代人物有朱镕基等。這類創(chuàng)業(yè)者，靠賭性打天下，敢博弈善博弈，并精于規(guī)劃和管理，做企業(yè)有起有伏。

第四類，大部分企業(yè)都不出名，或做得很小。歷史人物有蔣介石、諸葛亮等。這類創(chuàng)業(yè)者，大多數(shù)沒有遠大的目標(biāo)，很多小老板只是玩玩而已，能賺到點錢就比上班強，企業(yè)做不大，可也優(yōu)哉游哉。（稱為X型）

你屬于上面哪一種類型？這是創(chuàng)業(yè)前必須要知道的。有一些類型的人，要創(chuàng)業(yè)只能是找到合作伙伴與其一起創(chuàng)業(yè)，千萬不要自己創(chuàng)業(yè)，否則貿(mào)然進入，泥潭深陷時哭都來不及了。

第三篇：創(chuàng)業(yè)者成功的共同特質(zhì)

創(chuàng)業(yè)者成功的共同特質(zhì)

選修了創(chuàng)業(yè)管理課之后，每周都能看到一些創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)成功的案例，我所知的創(chuàng)業(yè)者或者大眾知名人物，如比爾?蓋茨，史蒂夫?喬布斯、新東方校長俞敏洪、盛大老總陳天橋，這些創(chuàng)業(yè)者有著共同的一些特質(zhì)。

最好的創(chuàng)業(yè)者能察覺到他們自身、伙伴、競爭對手的優(yōu)劣勢，他們冷靜的分析自己能做及不能做的事情，不自欺欺人。特別值得一提的是，成功的創(chuàng)業(yè)者自信心高，他們不相信事業(yè)的失敗取決于命運的安排或其它外界因素，他們認為自己具有影響結(jié)果的能力，具有成就動機，愿意負起個人責(zé)任，并有高度自信。這種遠見與幽默感去作比較，遠見的能力并能了解自己的優(yōu)缺點，使得創(chuàng)業(yè)者更能放松自己、更能笑口常開、更能在不利的條件下開創(chuàng)有利的事業(yè)方向。

一、創(chuàng)業(yè)者成功具備的主要特質(zhì)和次要特質(zhì)：

一項普查認為成功創(chuàng)業(yè)家的特質(zhì)最主要有六個，它們都是可以由學(xué)習(xí)得到的：

（一）追求卓越的動機

創(chuàng)業(yè)者常會挑戰(zhàn)自己設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)，去追求具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，他們有高度的成就動機。設(shè)立高但可達到的目標(biāo)使創(chuàng)業(yè)者能集中他們的精力，精算各種機會，懂得對什么說不，他們也可借此排定優(yōu)先級，并衡量自己的成果。成功創(chuàng)業(yè)者重視自己正直形象的樹立，他們說了就會去做，這種高標(biāo)準(zhǔn)的個人特質(zhì)使他們具有良好的人際與事業(yè)關(guān)系，也使他們的事業(yè)能更持久。

（二）才識——發(fā)現(xiàn)和把握商機的能力

企業(yè)家應(yīng)具有長遠的預(yù)見力，使他們能夠抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的商機，這種遠見卓識，對當(dāng)前和未來的市場的敏銳洞察力，對自身所處的產(chǎn)業(yè)、顧客與競爭態(tài)度熟悉，使他們能掌握機會，制造機會，走上創(chuàng)業(yè)和持續(xù)發(fā)展之路。

（三）膽略——較強的行動力

創(chuàng)業(yè)通常伴隨很高的風(fēng)險、模糊與不確定性。且常常是事業(yè)的范圍和規(guī)模越大，則能夠取得的成就就越大，而伴隨的風(fēng)險也就越大，需要承受風(fēng)險的心理負擔(dān)也就越大。美國福特公司總裁凱德威說過：冒風(fēng)險是人類發(fā)展臻于成功境界的首要推動力，假如前人缺乏冒險精神，今天就不會有電源、激光光束、飛機、人造衛(wèi)星，也沒有青霉素和汽車，成千上萬的成果將不能存在。同樣，對于個人，尤其是從事創(chuàng)業(yè)活動的人來說，假如沒有第一個吃螃蟹的冒險精神，那是什么都干不成的。成功創(chuàng)業(yè)家，愿意承擔(dān)風(fēng)險，會做任何事以增加他們成功的機會。他們也會和別人分享財務(wù)與事業(yè)風(fēng)險，小心定位想達到的目標(biāo)，監(jiān)控達成的方法。

創(chuàng)業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初期通常沒有收入，過著沒有組織與秩序的生活，改變經(jīng)常發(fā)生，工作沒有清楚的定義、顧客、伙伴都是新的，挫折與意外經(jīng)常發(fā)生，而且時間總是顯得不夠用。成功創(chuàng)業(yè)家會在壓力下極大化其績效。

（四）極強的心理承受能力

創(chuàng)業(yè)家有各種不同的品味、個性及道德水平，只有一點是他們都相同的，就是他們從不放棄。這個特質(zhì)被視為比其它特質(zhì)更加重要，因為有些項特質(zhì)的創(chuàng)業(yè)家可以克服令人難以想象的障礙，彌補創(chuàng)業(yè)家的其它弱點。創(chuàng)業(yè)家經(jīng)?；钤跇O大的壓力下——首先求公司能生存，然后還要能成長。一個新事業(yè)需要耗費企業(yè)家很多的時間、情感與忠誠，因此極強的心理隨承受能力也就常成了企業(yè)家的重要素質(zhì)，促使創(chuàng)業(yè)者在方向目標(biāo)確定之后，就朝著既定的目標(biāo)一步一步走下去，縱有千難萬險，迂回曲折，也不輕易改變初衷，半途而廢，這是企業(yè)者十分可貴的個性品質(zhì)。他們是有耐心的領(lǐng)導(dǎo)者，能建立清楚的遠景，提供持久的、對世界有貢獻的產(chǎn)品與服務(wù)，并且能容忍時間滯延，知道一個投資案通常得經(jīng)過5到10年，或更常的時間之后才能回收。

（五）團隊合作和社會交往能力

創(chuàng)業(yè)者不會單打獨斗，他們會建立一個團隊，信任、給予團隊成員適當(dāng)?shù)臋?quán)責(zé)，使他們成為能完成任務(wù)的英雄。他們會以自己愿意被對待的方式去對待別人，會和真正有貢獻的人分享財富。這種團隊合體精神，使得事業(yè)可以變得更大更好，他們具有凝聚團隊成員共識，一起為共同目標(biāo)努力的能力。

（六）創(chuàng)造力、自信與適應(yīng)力

面對高度的不確定性及非常快速的改變，組織必須以具快速、有效反應(yīng)。創(chuàng)業(yè)家相信自己，他們相信成就來自自我的控制力、影響力，并相信自己能影響結(jié)果。成功創(chuàng)業(yè)家能看到最細小的地方，并且具有概念化的能力，研究結(jié)果也顯示創(chuàng)業(yè)家是行動者，他們愿意承擔(dān)營運的成敗責(zé)任，愿意采取行動去處理沒有人能解決的問題。成功創(chuàng)業(yè)家有很強的適應(yīng)力，他們總想知道自己表現(xiàn)的結(jié)果，常使用反饋的方式去獲得相關(guān)的信息，這也是從錯誤中學(xué)習(xí)，因此創(chuàng)業(yè)家也常被稱作是優(yōu)秀的傾聽者與快速的學(xué)習(xí)者，使他們在未來不會犯相同的錯誤。

創(chuàng)業(yè)者除了具備主要特質(zhì)外，一般還應(yīng)具有以下次要特質(zhì)。

這些特質(zhì)包括：

1、精力、健康與情緒穩(wěn)定

創(chuàng)業(yè)者面臨的額外工作負擔(dān)與壓力常耗去他們過多的精力，需要身體及心理都很健康的情況下才能應(yīng)付過來，這兩者當(dāng)然都與基因有關(guān)，但是仍然可以藉由培養(yǎng)均衡的飲食習(xí)慣、運動及適度的休息等方式去改善。

2、創(chuàng)意

創(chuàng)意通常被認為是天生的能力，但是比較不同民族文化后發(fā)現(xiàn)，有愈來愈多的學(xué)術(shù)研究支持創(chuàng)意可以被學(xué)習(xí)的說法。

3、智慧

智慧與概念化能力是創(chuàng)業(yè)者最大的優(yōu)勢，通常成功的創(chuàng)業(yè)者不會被當(dāng)作傻瓜或平庸的人，他們的觸覺被當(dāng)成特殊的智慧表現(xiàn)，有很多例子可以發(fā)現(xiàn)學(xué)校的退學(xué)者變成具有特殊成就的創(chuàng)業(yè)家，肯德基創(chuàng)辦人Colonel Sanders曾說過：當(dāng)我上學(xué)了解X等于未知數(shù)Y時，我就覺得自己已經(jīng)學(xué)得差不多了，并決定退學(xué)去工作。當(dāng)然這不是鼓勵大家都去休學(xué)，這只是在說，即使在一些領(lǐng)域表現(xiàn)并不是那么好的個人，可能具有足以成為創(chuàng)業(yè)家的智慧。

第四篇：九種領(lǐng)導(dǎo)力

九種領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)力是一種獨特藝術(shù)

新世紀(jì)需要我們用一種更平等、均衡，更富有創(chuàng)造力的心態(tài)來認識、理解和實踐領(lǐng)導(dǎo)力。

作為一名管理者，我曾先后在蘋果、SGI、微軟和Google等四家富有激情和創(chuàng)造力的IT企業(yè)任職。在我從事領(lǐng)導(dǎo)工作的時候，我很少用那種自上而下的方式，為我所領(lǐng)導(dǎo)的每一名員工安排工作。反之，我更習(xí)慣于將自己與員工放在一個平等的位置上，把自己視作激勵者、協(xié)調(diào)人或溝通的橋梁，而非傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)者、督促者或命令中心。

我認為，今天的經(jīng)理人仍然需要具備彼得·德魯克所說的那些有關(guān)決策、組織、評價、獎罰等任務(wù)的基本技能，但21世紀(jì)對經(jīng)理人提出了更高、更全面的要求。為了從一個傳統(tǒng)的“管理者”轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻晒Φ摹邦I(lǐng)導(dǎo)”，我們最需要做的不是完成既定的任務(wù)，不是設(shè)計好團隊的組織結(jié)構(gòu)，也不是熟練地發(fā)號施令，而是為所有員工營造一種充滿激情和創(chuàng)新的環(huán)境——領(lǐng)導(dǎo)力不是一種方法或技能，而是一種獨特的藝術(shù)。

以我自己的經(jīng)驗，領(lǐng)導(dǎo)力這門藝術(shù)大致包含了宏觀決策、管理行為和個人品質(zhì)這三個范疇的內(nèi)容：

上述三個范疇又各自包含了三種最為重要的領(lǐng)導(dǎo)力：

宏觀決策：前瞻與規(guī)劃的藝術(shù)

● 愿景比管控更重要

● 信念比指標(biāo)更重要

● 人才比戰(zhàn)略更重要

管理行為：溝通與協(xié)調(diào)的藝術(shù)

● 團隊比個人更重要

● 授權(quán)比命令更重要

●平等比權(quán)威更重要

個人品質(zhì)：真誠與均衡的藝術(shù)

● 均衡比魄力更重要

● 理智比激情更重要

● 真誠比體面更重要

下面，我就結(jié)合自己在管理工作中積累的經(jīng)驗，分別談一談這九種最為重要的領(lǐng)導(dǎo)力以及它們各自所能發(fā)揮的作用。

一、愿景比管控更重要

在吉姆·柯林斯著名的《基業(yè)長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個共同點：有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。

愿景就是公司對自身長遠發(fā)展和終極目標(biāo)的規(guī)劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業(yè)或團隊會在風(fēng)險和挑戰(zhàn)面前畏縮不前，它們對自己所從事的事業(yè)不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在復(fù)雜的情況下，從大局、從長遠出發(fā)，果斷決策，從容應(yīng)對。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會與員工分享企業(yè)的愿景，如果可能，還會讓員工參與愿景的規(guī)劃。如果能讓員工充分理解領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)長期發(fā)展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標(biāo)，那么，這家企業(yè)就會擁有無窮的源動力。

我在蘋果公司工作的時候，曾向公司領(lǐng)導(dǎo)建議，從不同部門調(diào)集多媒體及相關(guān)技術(shù)的精英，組成一個新的團隊，研發(fā)一系列極有潛力的多媒體產(chǎn)品。當(dāng)時，公司的資深副總裁批準(zhǔn)了我的請求，并要求我的主管副總裁幫助我抽調(diào)人員，組建這個團隊。但主管副總裁擔(dān)心新產(chǎn)品的風(fēng)險較大，他一方面要求相關(guān)人員必須親自表達意愿才可以加入我的新團隊，另一方面又告誡大家我要研發(fā)的新產(chǎn)品有不小的風(fēng)險，希望大家慎重選擇。依照他的意思，我們只要做一個問卷調(diào)查，看看60多位技術(shù)人員中有多少人甘冒風(fēng)險就可以了。而當(dāng)時在公司年年裁員的壓力下，如果采用他的方法，這個新團隊的計劃就可能無法實現(xiàn)了。

在這樣的情形下，我決定利用愿景來激勵這些工程師與科學(xué)家。我找來這60多位技術(shù)人員開會。在會上，我描述了未來互聯(lián)網(wǎng)與多媒體相結(jié)合后，相關(guān)新技術(shù)和新應(yīng)用的巨大發(fā)展空間。與他們分享了我關(guān)于新產(chǎn)品的規(guī)劃和設(shè)計，以及我為新的產(chǎn)品部門制定的愿景。然后，我鼓勵他們分成小組，討論這個愿景的可行性，以及自己的潛力將會如何因這樣的愿景而得到更充分的發(fā)揮。最后，我給所有人念了美國詩人羅伯特·弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》。全詩的最后幾句深深地打動了大家：

一片樹林里分出兩條路，而我選了人跡更少的一條，從此決定了我一生的道路。

我對他們說：“這條路沒有人走過，但是我們恰恰應(yīng)該為了這個理由踏上這條路，創(chuàng)立一個網(wǎng)絡(luò)多媒體的美好未來?！睍?，90%的人都決定愿冒這個風(fēng)險，離開相對穩(wěn)定的研究部門，隨我加入全新的互動多媒體部門。后來，這個部門成了蘋果公司的許多著名網(wǎng)絡(luò)多媒體產(chǎn)品的誕生地。

這表明，制定并與員工分享美好的愿景，可以充分激發(fā)員工的參與感和積極性，可以讓整個團隊保持激昂的斗志和堅定的方向，是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重要組成部分。

二、信念比指標(biāo)更重要

成功的企業(yè)總是能堅持自己的核心價值觀。例如，Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。Google 創(chuàng)始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，切返用戶之需?！睂τ谒阉骷夹g(shù)，Google不斷通過研究、開發(fā)和革新來實現(xiàn)長遠的發(fā)展，并致力于成為這一技術(shù)領(lǐng)域的開拓者。盡管已是全球公認的業(yè)界領(lǐng)先搜索技術(shù)公司，Google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念，不斷實現(xiàn)對自己的超越，奉獻給用戶越來越好的搜索產(chǎn)品。

同時，公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現(xiàn)出來。畢竟，任何一家企業(yè)都是由該企業(yè)的所有員工組成和推動的。

原通用電氣公司董事長杰克·韋爾奇在論述員工評價標(biāo)準(zhǔn)的時候指出，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結(jié)合起來，并著重看該員工的價值觀與公司的價值觀(尤其是堅持誠信的信念)是否吻合。這其中一共有四種可能：

績效達標(biāo)，價值觀與公司吻合——很簡單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會。

績效沒達標(biāo)，價值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請他走人。

績效沒達標(biāo)，但與公司的價值觀吻合——再給他一個機會，考慮為他重新分配工作?？冃н_標(biāo)，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人?，F(xiàn)實證明，很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色，但品格很差，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。

因此，無論是公司還是個人，堅定的信念，正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。

三、人才比戰(zhàn)略更重要

21世紀(jì)的主流經(jīng)濟模式是人才密集型和智力密集型的經(jīng)濟。擁有杰出的人才可以改變一家企業(yè)、一種產(chǎn)品、一個市場甚至一個產(chǎn)業(yè)的面貌。在Google，一位最頂尖的編程高手曾發(fā)明過一種先進的方法，該方法可以讓一個程序員在幾分鐘內(nèi)完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發(fā)明了一種神奇的計算機語言，可以讓程序員同時在上萬臺機器上用最短的時間，完成極為復(fù)雜的計算任務(wù)。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊意義的。

對于21世紀(jì)的企業(yè)管理者而言，人才甚至比企業(yè)戰(zhàn)略本身更為重要。因為有了杰出的人才，企業(yè)才能在市場上有所作為，管理者才能真正實現(xiàn)一個管理者應(yīng)有的價值。沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍圖，無論怎樣引人注目的企業(yè)戰(zhàn)略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。

因此，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺余力地發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)人才，將適合企業(yè)特點的優(yōu)秀人才吸引到自己身邊。通常，一名經(jīng)理人如果不能將10～50%的工作時間投入到招聘人才的工作中，那么，他就無法讓自己的團隊獲得持久的動力，他就不是一名合格的經(jīng)理人。

好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發(fā)展空間，為人才提供足夠的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機會。我開始創(chuàng)立微軟中國研究院和Google中國工程研究院時，雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業(yè)生。這些畢業(yè)生都非常聰明，擁有很好的發(fā)展?jié)摿?，都是來自中國各名校的頂尖人才。但是，他們普遍缺乏工作?jīng)驗。于是，我對他們采取的是“指導(dǎo)培養(yǎng)”的原則。在微軟中國研究院時，每一位新員工加入后都會經(jīng)歷3個月的培訓(xùn)，我使用自己親自為他們設(shè)計的課程，一節(jié)課一節(jié)課地為他們講解各種相關(guān)的知識、經(jīng)驗。而在Google中國工程研究院，培訓(xùn)的時間更長，包括各種課程、到總部3個月的培訓(xùn)、甚至公司還愿意出學(xué)費讓員工到斯坦福大學(xué)讀碩士。當(dāng)然，公司安排的培訓(xùn)并不是純粹的課程學(xué)習(xí)，同時也要求員工很快投入到具體的項目工作中。在員工剛加入的初期，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會盡量分配給新員工一些不是特別緊急的項目，并允許他們在項目中犯錯誤、積累經(jīng)驗。經(jīng)過這種實踐與學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的培訓(xùn)，幾乎每一位新員工都得到了長足的進步，很快就適應(yīng)了實際工作的需要。

四、團隊比個人更重要

團隊利益高于個人利益。作為管理者，還應(yīng)該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇，就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。

我在蘋果公司工作的時候，曾經(jīng)管理過一個實際效果非常糟糕的項目。該項目的項目經(jīng)理是我當(dāng)時老板的朋友，而這個項目也是老板最為看好的一個項目。我清楚地知道這個項目有多么糟糕，該項目的項目經(jīng)理也不是一名好經(jīng)理，但因為老板重視該項目，我始終沒有勇氣來處理這個問題。此外，我也擔(dān)心，如果解散了這個項目團隊，對我自己的工作其實也是一種否定，因為我已經(jīng)管理這個團隊一年多的時間了。

終于有一天，我決定在一段時間后離開公司。那時，我覺得公司多年來對我不錯，我應(yīng)該在離開前對公司負責(zé)，做一件對公司有益的事情。于是，我決定把這個項目和該項目的項目經(jīng)理裁掉——大不了，這種做法會讓老板不滿，但它的確對公司是有好處的。

當(dāng)我真正裁掉這個項目后，出乎意料的是，公司內(nèi)部的絕大多數(shù)員工沒有表示不滿，反而告訴我，他們是多么認可這個決定。他們認為我有勇氣，有魄力。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有責(zé)備我，反而認為我勇于承認并改正錯誤的做法非常值得贊賞——連老板也覺得這是一個正確的決定。

也就是說，當(dāng)公司利益和部門利益或個人利益發(fā)生矛盾的時候，管理者要有勇氣做出有利于公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確的、負責(zé)任的，你就一定會得到公司員工和領(lǐng)導(dǎo)者的贊許。

此外，管理者應(yīng)該主動扮演“團隊合作協(xié)調(diào)者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才干，而忽視了團隊合作。

最后，公司的中層管理者要善于把握自己的角色定位，讓自己成為老板和員工之間溝通、協(xié)調(diào)的橋梁，而不要讓自己與老板或員工對立起來。例如，有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要么把自己和“雇主”等同起來，與“雇員”做利益上的對抗，或者把自己視作普通員工，與老板對立。這兩種極端的做法都是不可取的。其實，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益。

五、授權(quán)比命令更重要

管理者需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調(diào)動員工的積極性，最大程度地釋放他們的潛力。21世紀(jì)是一個平坦的世紀(jì)，人人都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權(quán)利。將選擇權(quán)、行動權(quán)、決策權(quán)部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為21世紀(jì)企業(yè)管理的主流。

在21世紀(jì)，放權(quán)的管理會越來越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式。因為當(dāng)企業(yè)聚集了一批足夠聰明的人才之后，如果只是把這些聰明人當(dāng)作齒輪來使用，讓他們事事聽領(lǐng)導(dǎo)指揮，那只會造成如下幾個問題：

員工的工作滿足感降低。

員工認為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。

員工很難在工作中不斷成長。

員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。

為了給員工更多的空間，更好地發(fā)掘個人的潛力，許多成功的企業(yè)都推出了相應(yīng)的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時間里從事自己喜歡的項目或技術(shù)工作，這一制度一經(jīng)實施，就收到了意想不到的出色效果。因為有了20%可以自由支配的時間，許多擁有出色創(chuàng)意、但沒有時間付諸實施的工程師可以花費自己20%的時間，或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內(nèi)完成某個出色創(chuàng)意的產(chǎn)品原型，然后發(fā)布給公司內(nèi)部的同事使用。如果這個產(chǎn)品創(chuàng)意確實吸引人，它就有可能成為Google推向世界的下一個“震撼級”的產(chǎn)品或服務(wù)。事實上，像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產(chǎn)品，都是最先由工程師在20%的時間內(nèi)創(chuàng)造出來的。因為有了“20%的時間”這樣的管理模式，我們發(fā)現(xiàn)：20%的時間內(nèi)完成的產(chǎn)品的成功率很高，因為員工更加投入。

這個管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權(quán)，營造出了非常好的管理氛圍。在員工調(diào)查中，員工對公司的滿意度總是高于我曾經(jīng)工作過的其他公司。

很多管理者追求自己對權(quán)力的掌控，他們習(xí)慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來的成績大部分歸功于自己。這種“大權(quán)在握”，“命令為主”的管理方式很容易造成：

管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領(lǐng)導(dǎo)，等待管理者的命令。

團隊過分依賴于管理者，團隊的成功也大多取決于管理者個人能否事無巨細地處理好所有問題。

整個團隊對于外部變化的應(yīng)對能力和應(yīng)對效率大幅降低，因為所有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習(xí)慣性地匯報給領(lǐng)導(dǎo)。

因此，“授權(quán)”比“命令”更重要，也更有效。為了做好授權(quán)，可以預(yù)先設(shè)定好工作的目標(biāo)和框架，但不要做過于細致的限制，以免影響員工的發(fā)揮。在我以前的公司，有一位技術(shù)很出色的副總裁，他在授權(quán)方面做得就很不好。例如，他設(shè)定了目標(biāo)后，總是擔(dān)心下屬會因為經(jīng)驗不足而犯錯誤，于是他總會越過自己屬下的經(jīng)理，直接去找工程師，然后一步一步地告訴工程師該怎么做。甚至有一次，一位工程師在洗手間遇到這位副總裁，竟然被副總裁在洗手間里念叨了20多分鐘。后來，副總裁屬下的經(jīng)理實在受不了了，向總裁如實反映了情況。經(jīng)過多次警告卻仍然沒有改進之后，這位副總裁被解職了。從這個例子我們可以知道，領(lǐng)導(dǎo)的工作是設(shè)定目標(biāo)，而不是事無巨細地控制、管理、指揮和命令。

授權(quán)非常重要，但是授權(quán)不僅僅代表分攤所有的職責(zé)，然后由領(lǐng)導(dǎo)做協(xié)調(diào)的工作。授權(quán)更應(yīng)當(dāng)是：

組織一個互信的團隊。

制定團隊目標(biāo)，并且大家都同意把團隊目標(biāo)作為最重要的目標(biāo)。

整個團隊彼此互相幫助、監(jiān)督，大家有話直說，看到問題直接提出。

第五篇：九種秘書

筆者近期參加了《贏在中層》余世維的企業(yè)管理培訓(xùn)講座，對其中提到的“九段秘書”的概念感慨頗深，或許我們可以從中得到些如何加強工作執(zhí)行力的啟示，九段秘書的提法是源于一個總經(jīng)理要秘書安排會議的一個案例，總經(jīng)理要求秘書安排次日上午九點開一個會議。在這件事下，什么是任務(wù)？什么是結(jié)果？通知到所有參會的人員，想要的結(jié)果是什么呢？針對同一個會議，一段秘書到九段秘書給出了不同的答案。

一段秘書的做法：發(fā)通知——用電子郵件或在黑板上發(fā)個會議通知，然后準(zhǔn)備相關(guān)會議用品，并參加會議。

二段秘書的做法：抓落實——發(fā)通知后，再打一通電話與參會的人確認，確保每個人被及時通知到。

三段秘書的做法：重檢查——發(fā)通知，落實到人后，第二天在會前30分鐘提醒與會者參會，確定有沒有變動，對臨時有急事不能參加會議的人，立即匯報給總經(jīng)理，保證總經(jīng)理在會前知悉缺席情況，也給總經(jīng)理確定缺席的人是否必須參加會議留下時間。

四段秘書的做法：勤準(zhǔn)備——發(fā)通知，落實到人，會前通知后，去測試可能用到的投影、電腦等工具是否工作正常，并在會議室門上貼上小條：此會議室明天幾點到幾點有會議。

五段秘書的做法：細準(zhǔn)備——發(fā)通知，落實到人，會前通知，也測試了設(shè)備，還先了解這個會議的性質(zhì)是什么？總裁的議題是什么？然后給與會者發(fā)去過去與這個議題相關(guān)的資料，供他們參考（領(lǐng)導(dǎo)通常都是很健忘的，否則就不會經(jīng)常對過去一些決定了的事，或者記不清的事爭吵）。

六段秘書的做法：做記錄——發(fā)通知，落實到人，會前通知，測試了設(shè)備，也提供了相關(guān)會議資料，還在會議過程中詳細做好會議記錄（在得到允許的情況下，做一個錄音備份）。

七段秘書的做法：發(fā)記錄——會后整理好會議記錄（錄音）給總經(jīng)理，然后請求總經(jīng)理是否發(fā)給參加會議的人員，或者其他人員。

八段秘書的做法：定責(zé)任——將會議上確定的各項任務(wù)，一對一地落實到相關(guān)責(zé)任人，然后經(jīng)當(dāng)事人確認后，形成書面?zhèn)渫?，交給總經(jīng)理與當(dāng)事人一人一份，并定期跟蹤各項任務(wù)的完成情況，并及時匯報總經(jīng)理。

九段秘書的做法：做流程——把上述過程做成標(biāo)準(zhǔn)化的“會議”流程，讓任何一個秘書都可以根據(jù)這個流程，把會議服務(wù)的結(jié)果做到九段，形成不依賴于任何人的會議服務(wù)體系。

從以上案例中的九個不同段位的秘書的工作方法我們不難看出，由于對結(jié)果的追求程度不同，秘書的工作內(nèi)容也發(fā)生了很大的變化。也就是說對于工作理解的不同，對待工作態(tài)度的不同，造成了工作執(zhí)行力的不同，也就是整個工作取得的成果產(chǎn)生了翻天覆地的變化。按照九段秘書不同的做法我們的工作可以得到九種不同的結(jié)果，也就是我們?nèi)粘９ぷ髦腥蝿?wù)與結(jié)果的差別。正如我們之前提到的，目前任務(wù)與結(jié)果的差別，恰恰是很多企業(yè)的“心病”，中國的企業(yè)不缺乏思想，不缺乏人才，也不缺乏嚴謹?shù)闹贫?，更不缺乏可行的發(fā)展戰(zhàn)略，而是缺乏執(zhí)著執(zhí)行力！