第一篇：中小企業(yè)人才有效激勵(lì)創(chuàng)新機(jī)制設(shè)計(jì)

中小企業(yè)人才有效激勵(lì)創(chuàng)新機(jī)制設(shè)計(jì)

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái),人才在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中起著越來(lái)越重要的作用。無(wú)論是大型企業(yè),還是中小型企業(yè),要生存,要發(fā)展,都要有充足的人才。人才戰(zhàn)略已成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。中小企業(yè)在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中舉足輕重的作用,一定程度上影響地區(qū)乃至整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的繁榮和社會(huì)的穩(wěn)定。中小企業(yè)要結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)在招人,留人,用人等各個(gè)方面做好對(duì)人才的激勵(lì),使企業(yè)能夠得到順利的發(fā)展,員工生活也因?yàn)槠髽I(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而得到不斷改善。本文在對(duì)國(guó)內(nèi)外激勵(lì)理論進(jìn)行總結(jié)歸納的基礎(chǔ)上,結(jié)合自身職業(yè)生涯的親身經(jīng)歷,通過(guò)對(duì)兩家中小企業(yè)激勵(lì)與約束的實(shí)證分析,通過(guò)企業(yè)實(shí)際發(fā)生的案例分析提出中小企業(yè)在人才激勵(lì)機(jī)制建設(shè)方面要注意的一些問(wèn)題。中小企業(yè)除了要注意結(jié)合企業(yè)實(shí)際應(yīng)用激勵(lì)的一般原則以外,還要注意針對(duì)經(jīng)營(yíng)者,知識(shí)型員工,中層管理者等不同對(duì)象建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。注意建立以產(chǎn)權(quán)激勵(lì)為主的長(zhǎng)期激勵(lì),尊重個(gè)體差異,強(qiáng)化內(nèi)在激勵(lì),以及建立企業(yè)文化,在文化激勵(lì)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)員工的自我激勵(lì)。自我激勵(lì)是員工激勵(lì)的最高境界。

2003年1月1日《中小企業(yè)促進(jìn)法》已經(jīng)開始實(shí)施,中小企業(yè)的發(fā)展有了良好的社會(huì)環(huán)境。如何抓住中小企業(yè)發(fā)展的良好機(jī)遇,建立有效的人才激勵(lì)政策是企業(yè)發(fā)展的重中之重。因此建立合理有效的人才激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)獲得長(zhǎng)期生存和可持續(xù)發(fā)展的源泉和動(dòng)力。

企業(yè)規(guī)模小、中小企業(yè)受環(huán)境影響較大、行業(yè)(產(chǎn)品)相對(duì)單一,地域性強(qiáng)、企業(yè)對(duì)個(gè)體的依賴性強(qiáng)、缺少良好的企業(yè)文化、激勵(lì)機(jī)制單一等是中小企業(yè)經(jīng)常面臨的問(wèn)題。雖然中小企業(yè)在吸引人才方面有很多的困擾,但是它也有很多的優(yōu)點(diǎn),如體制靈活,對(duì)環(huán)境反應(yīng)靈敏,發(fā)展?jié)摿Υ?。因?中小企業(yè)完全可以在人才激勵(lì)方面建立與自己相適應(yīng)的有效創(chuàng)新激勵(lì)管理機(jī)制。

激勵(lì)是指通過(guò)滿足員工的需要使其努力工作, 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)遠(yuǎn)景的過(guò)程。激勵(lì)機(jī)制可以使員工清楚認(rèn)識(shí)到自己在企業(yè)中的價(jià)值所在,清楚了解自己在企業(yè)中應(yīng)扮演的角色,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的合理配置。激勵(lì)是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容,是吸引人才、留住人才的重要手段。如何創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制,吸引優(yōu)秀人才,激發(fā)人才能量,充分發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造性,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值,這是中小企業(yè)必須解決的重要課題。成為創(chuàng)新中小企業(yè)人才有效激勵(lì)機(jī)制的策略。在人才的有效創(chuàng)新激勵(lì)中根據(jù)有效激勵(lì)機(jī)制原則和激勵(lì)相容原則,企業(yè)應(yīng)該把激勵(lì)的方式分為四種:物質(zhì)激勵(lì)、事業(yè)激勵(lì)、精神激勵(lì)和自我激勵(lì)。其中前三種激勵(lì)是基礎(chǔ),并且在企業(yè)內(nèi)部有很大的相容性和相通性。自我激勵(lì)是在前三種激勵(lì)方式得以實(shí)現(xiàn)后的升華,真正能使人才和企業(yè)的發(fā)展緊緊地連在一起,個(gè)人的進(jìn)步與企業(yè)的發(fā)展相伴,個(gè)人的價(jià)值隨著企業(yè)的社會(huì)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)而實(shí)現(xiàn)。

物質(zhì)激勵(lì)方面,薪酬激勵(lì)占了很重要的地位。企業(yè)要貫徹“公平合理適時(shí)適度”的原則,否則,再高的薪酬水平也不一定使員工的滿意度得以提高。企業(yè)必須在員工工作的滿意度、工作環(huán)境、作業(yè)工具、提供更多的技能學(xué)習(xí)和訓(xùn)練等方面創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件,才能夠使員工真正發(fā)揮自己的聰明才智,從而使企業(yè)獲得和保持長(zhǎng)足發(fā)展的動(dòng)力。相對(duì)于外在報(bào)酬而言,事業(yè)激勵(lì)是基于工作任務(wù)本身的報(bào)酬。精神激勵(lì)也是很重要的,企業(yè)必須引導(dǎo)員工樹立科學(xué)的理想信念和正確的人生觀,使企業(yè)成為由共同理念的人員組成的戰(zhàn)斗的群體,從而產(chǎn)生共鳴效應(yīng),激發(fā)員工為

實(shí)現(xiàn)共同理想而奮斗。中小企業(yè)必須引導(dǎo)員工自我激勵(lì),樹立科學(xué)的理想信念和正確的人生觀,使企業(yè)成為由共同愿景的人員組成的戰(zhàn)斗的群體從而產(chǎn)生共鳴效應(yīng),激發(fā)員工為實(shí)現(xiàn)共同理想而奮斗。

在創(chuàng)新企業(yè)有效激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮激勵(lì)機(jī)制的時(shí)效性、公平性、合理性和適度性。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人利益均得到有效地滿足。薪酬激勵(lì)必須同其他的激勵(lì)形式有效地結(jié)合起來(lái)。對(duì)突出員工應(yīng)首先肯定其做了什么,為何這樣做,公司是如何看待和對(duì)待的,應(yīng)該從職務(wù)、榮譽(yù)、尊重、價(jià)值觀等多方面給予認(rèn)可。只有這樣的價(jià)值判斷,被加薪的和沒(méi)被加薪的都會(huì)有同樣的價(jià)值感,從而形成公司的價(jià)值理念,激勵(lì)更多的人模仿。要讓員工充分感受到自己在企業(yè)中的價(jià)值,有更大的熱情去完成更富有挑戰(zhàn)性的工作;更愿意參與企業(yè)的目標(biāo)管理并提出合理化的建議;更愿意在實(shí)踐中鍛煉,培訓(xùn)學(xué)習(xí)中提高自己的水平。這樣員工就滿足了其實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值和發(fā)展提高的欲望,從而使員工自發(fā)地產(chǎn)生參與感和成就感,更好地發(fā)揮他們的潛能。從而企業(yè)也在員工的無(wú)限熱情中取得最大化的發(fā)展動(dòng)力和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

應(yīng)該指出，中小企業(yè)對(duì)技術(shù)人才進(jìn)行激勵(lì)的同時(shí)，也應(yīng)考慮科技研發(fā)的自身不確定屬性而導(dǎo)致的“創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)”。在激勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)之間取得平衡的有效辦法之一是在技術(shù)人才的報(bào)酬系統(tǒng)中引入“保底不封頂”的“二元”結(jié)構(gòu)。其中的第一“元”指不論有關(guān)科技研發(fā)成功與否，均給予人才的基本生活、消費(fèi)以確定的保障；第二“元”則指有關(guān)科技研發(fā)成功以后，成果分享的事先明確界定。這種二元結(jié)構(gòu)激勵(lì)（包括采用股票期權(quán)形式），不僅可使人才解除后顧之憂，同時(shí)可通過(guò)對(duì)技術(shù)人才投入預(yù)期的穩(wěn)定化，形成有效激勵(lì)，從而最大限度地調(diào)動(dòng)其人力資本的潛能?？傊?對(duì)于中小企業(yè)而言,還必須以多種激勵(lì)方式對(duì)人才進(jìn)行有效激勵(lì),使得各種激勵(lì)方式相輔相成,相得益彰。尤其是那些無(wú)“薪”的激勵(lì),則更能體現(xiàn)出管理者領(lǐng)導(dǎo)能力和企業(yè)管理水平,使中小企業(yè)能夠保持持久發(fā)展的活力。靈活運(yùn)用創(chuàng)新的激勵(lì)方式,更能提升中小企業(yè)人才的工作的滿意度,增強(qiáng)組織的穩(wěn)定性和凝聚力,同時(shí)也增強(qiáng)了中小企業(yè)發(fā)展的主動(dòng)性和創(chuàng)造力,從而使中小企業(yè)獲得源源不斷的發(fā)展動(dòng)力和發(fā)展源泉。

第二篇：淺論中小企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制創(chuàng)新

淺論中小企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制創(chuàng)新

發(fā)布時(shí)間：2011-7-19信息來(lái)源：中國(guó)論文下載中心 作者：周曙光

論文關(guān)鍵字：中小企業(yè) 激勵(lì)約束機(jī)制 創(chuàng)新

論文摘要：近年來(lái)，在中小企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過(guò)程中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)激勵(lì)約束機(jī)制功不可抹。但縱觀中小企業(yè)已實(shí)行的激勵(lì)約束機(jī)制，還存在一些問(wèn)題。這些問(wèn)題需要我們認(rèn)真加以思考，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束機(jī)制的進(jìn)一步創(chuàng)新。這樣，才能使中小企業(yè)更加健康地向前發(fā)展。

一、當(dāng)前中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的缺限

1、激勵(lì)機(jī)制的制定缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性

中小企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制的制定上缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性。其表現(xiàn)為：制度建立的隨意性和臨時(shí)性強(qiáng)，建立激勵(lì)機(jī)制很少作通盤的考慮和充分的論證，到真正付諸實(shí)施時(shí)，才發(fā)現(xiàn)制度的系統(tǒng)性差，可操作性差；制度的建立缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，朝令夕改現(xiàn)象相對(duì)嚴(yán)重，有時(shí)對(duì)于同一種事件，今年一套激勵(lì)法，明年又是另一套做法，搞得大家無(wú)所適從，不知后年又將如何。當(dāng)然我們并不是說(shuō)建立制度必須一成不變，但也不應(yīng)變化太劇烈、太頻繁，變化應(yīng)該是個(gè)別的變，而不是大方向的變。

2、激勵(lì)機(jī)制的制定缺乏公平性和公開性

這里所謂的公平性和公開性指的是激勵(lì)機(jī)制的制定是否真正反映了一個(gè)企業(yè)的全體職工的意圖，還是只是老板個(gè)人的意愿。因此，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立應(yīng)該代表老板和員工的共同利益和愿望。但是實(shí)際上，在很多企業(yè)里，員工“主人翁”的地位并沒(méi)能得到保證，參與企業(yè)的民主管理往往只是一句空話。從理論上分析，激勵(lì)機(jī)制在制定時(shí)應(yīng)經(jīng)過(guò)董事會(huì)的討論和認(rèn)可，并經(jīng)過(guò)“職代會(huì)”討論通過(guò)后才能最終予以貫徹執(zhí)行。但在民營(yíng)企業(yè)很難做到，因?yàn)槔习逭f(shuō)了算，老板的利益高于一。激勵(lì)機(jī)制的制定僅僅是老板個(gè)人的意愿，企業(yè)職工并沒(méi)發(fā)揮其“主人翁”的作用，而是成了老板的“打工仔”。

3、激勵(lì)約束機(jī)制往往成為“特權(quán)等級(jí)”的工具

激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容特權(quán)等級(jí)嚴(yán)重，這是中國(guó)社會(huì)長(zhǎng)期特權(quán)等級(jí)觀念在意識(shí)形態(tài)的反映。這種觀念在中小企業(yè)打下了落印。如，獎(jiǎng)懲不當(dāng)。即對(duì)經(jīng)理層獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)重，對(duì)下屬員工獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)輕；對(duì)經(jīng)理層懲罰較少，對(duì)下屬員工懲罰較多。在一個(gè)單位里每年評(píng)選優(yōu)秀員工，這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)按理說(shuō)是一個(gè)比較高的榮譽(yù)，但優(yōu)秀員工所獲得的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是很少的，就連少的獎(jiǎng)金，有時(shí)也往往評(píng)上先進(jìn)而充當(dāng)了請(qǐng)客的資金。

約束機(jī)制在實(shí)施過(guò)程中同樣如此。翻開中小企業(yè)相關(guān)規(guī)章制度，我們不難看出，這些規(guī)章制度十有八九是針對(duì)下屬員工而言的，對(duì)老權(quán)和經(jīng)理層不具約束力。事實(shí)上，在實(shí)施中也是如此。在平時(shí)工作時(shí)，如果有哪位員工遲到或缺席，老板或經(jīng)理看了必定會(huì)問(wèn)為什么？試想老板和經(jīng)理是這樣，又有哪個(gè)員工敢問(wèn)一個(gè)字？

二、建立一個(gè)理念和效用相一致的激勵(lì)約束機(jī)制

1、建立一個(gè)比較完善的經(jīng)營(yíng)者市場(chǎng)

經(jīng)營(yíng)者特別是優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者，即一般所說(shuō)的企業(yè)家，在我國(guó)是一種很稀缺的資源。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，資源配置包括經(jīng)營(yíng)者資源的配置，都必須堅(jiān)持以市場(chǎng)為基礎(chǔ)。因此，要搞好中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者制度的創(chuàng)新，首先必須培育和建立一個(gè)有利于選擇經(jīng)營(yíng)者優(yōu)化配置的市場(chǎng)。否則，沒(méi)有一個(gè)職業(yè)企業(yè)家的隊(duì)伍成長(zhǎng)和企業(yè)所有者采取開放式辦法選擇經(jīng)營(yíng)者的環(huán)境，而對(duì)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)與約束機(jī)制的建立也缺乏一種有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。綜觀一些發(fā)達(dá)國(guó)家和經(jīng)濟(jì)發(fā)展比較好的發(fā)展中國(guó)家，他們對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)論是年薪也好、獎(jiǎng)勵(lì)也好，還是期股、期權(quán)等，一般都不是在上崗以后才定的，而是在市場(chǎng)選騁過(guò)程中的市場(chǎng)約束。因?yàn)椋粋€(gè)經(jīng)營(yíng)者只要過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好，其市場(chǎng)信譽(yù)就高，在市場(chǎng)上就有人或單位愿意以更好的職位和更優(yōu)厚的待遇去聘請(qǐng)他，反之就可能做個(gè)一般成員也沒(méi)有人要。

其實(shí),任何一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者,主觀上都希望實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的自我價(jià)值，這就足以說(shuō)明，盡快培育一個(gè)經(jīng)營(yíng)者市場(chǎng)，是必不可少的基礎(chǔ)和前提。沒(méi)有這個(gè)基礎(chǔ)和前提，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的制度創(chuàng)新和建立起一套對(duì)經(jīng)營(yíng)者的有效激勵(lì)和與約束機(jī)制是很困難的。

2、建立一個(gè)直接監(jiān)督的約束機(jī)制

客觀地講，中小企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制是較大企業(yè)靈活的。但實(shí)際上，在“靈活”中又顯得有一些“松散”。正因?yàn)槿绱?，企業(yè)老板要對(duì)企業(yè)實(shí)行有效監(jiān)督控制，應(yīng)從三個(gè)方面入手：一是必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息對(duì)稱。減少信息不對(duì)稱的最佳辦法，就是實(shí)現(xiàn)委托人通過(guò)監(jiān)督代理人獲取更多信息。如公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東大會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者行使監(jiān)督職能，在發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者偏離股東目標(biāo)時(shí)，有權(quán)決定減少其各種形式的薪酬甚至予以解雇。二是必須建立可控性財(cái)務(wù)體系。財(cái)務(wù)體系可控性是指企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)必須與企業(yè)的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容具有高度相關(guān)關(guān)系，企業(yè)的理財(cái)人員對(duì)其能夠控制。從種意義上說(shuō)，對(duì)企業(yè)目標(biāo)管理的控制就是對(duì)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)行為的控制。因此，建立企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，明確企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)就是一種責(zé)任約束。不過(guò)，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)量化標(biāo)準(zhǔn)要科學(xué)。三是必須建立獨(dú)立審計(jì)制度。在中小民營(yíng)企業(yè)建立獨(dú)立審計(jì)制度，出于以下三方面理由：會(huì)計(jì)目標(biāo)的多元化，提高了審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)；市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下會(huì)計(jì)信息的經(jīng)濟(jì)后果增加了審計(jì)的法律責(zé)任；內(nèi)部審計(jì)制度的不完備和它天生具有的“畸形”，使得內(nèi)部審計(jì)成為經(jīng)營(yíng)者的附庸。因此，中小企業(yè)審計(jì)應(yīng)獨(dú)立于董事會(huì)之外，直接向老板負(fù)責(zé)。只有這樣，才能起到直接監(jiān)督作用。

3、建立一個(gè)人性化的代理人薪酬激勵(lì)機(jī)制

與外部競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)相比，代理人薪酬激勵(lì)是一種內(nèi)部激勵(lì)手段。人性化的薪酬激勵(lì)機(jī)制，就是要以人為本，要把人放在企業(yè)核心地位。現(xiàn)代企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)下顯性激勵(lì)的機(jī)制安排主要是在傳統(tǒng)的短期固定工資基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的工作業(yè)績(jī)，以經(jīng)營(yíng)者參股、股票期權(quán)、效益贈(zèng)股連動(dòng)等方法對(duì)其進(jìn)行長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，這就體現(xiàn)了“以人為本”。通過(guò)上述激勵(lì)制度的安排，可以將代理人的自身利益與公司的整體發(fā)展聯(lián)系在一起，將代理人短期利益和長(zhǎng)期利益結(jié)合起來(lái)，從而促使代理人和委托人的利益趨于一致，避免代理人出現(xiàn)過(guò)分追求自身利益和短期利益而侵蝕委托人利益的現(xiàn)象。這一機(jī)制可以引入到中小企業(yè)。但是，激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)以什么作為參數(shù)，到底訂到什么樣的水平為好，也是一個(gè)很復(fù)雜而敏感的問(wèn)題。訂低了，起不到有效調(diào)動(dòng)和發(fā)揮優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者的作用；訂高了，企業(yè)本身難以接受。這就需要企業(yè)老板們綜合權(quán)衡，主要是考 本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、企業(yè)財(cái)力和可持續(xù)發(fā)展的后勁等因素。

4、要建立起科學(xué)的公司法人治理結(jié)構(gòu)

要建立起科學(xué)的公司法人治理結(jié)構(gòu)，從制度上強(qiáng)化所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的有效約束問(wèn)題。這不僅是公司制企業(yè)能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)的核心，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者制度創(chuàng)新能否取得應(yīng)有成效的關(guān)鍵所在。因?yàn)?，一個(gè)真正的現(xiàn)代企業(yè)，其所有者、決策者、經(jīng)營(yíng)者、監(jiān)督者四方都必須到位，并形成一種既能互相協(xié)作，又能互相制衡的機(jī)制。即股東會(huì)是企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，代表所有者對(duì)企業(yè)重大問(wèn)題作出決策；由董事會(huì)負(fù)責(zé)實(shí)施決策；由優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者全權(quán)負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)。并且，由監(jiān)事會(huì)專門負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會(huì)和經(jīng)理層的活動(dòng)，只要發(fā)現(xiàn)企業(yè)有可能虧損或者有某種違規(guī)和違法行為，就隨時(shí)提出警告，甚至可以向股東會(huì)提出改組董事會(huì)，或向董事會(huì)提出改聘經(jīng)營(yíng)者等建議。也就是說(shuō)，不僅必須采用制度性的方法來(lái)解決老板對(duì)經(jīng)營(yíng)者必不可少的監(jiān)督問(wèn)題，而且可能減少甚至基本上避免因?yàn)榻?jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)不善和失誤而導(dǎo)致的企業(yè)損失。

第三篇：中小企業(yè)人才激勵(lì)之道

中小企業(yè)人才激勵(lì)之道

提起人才激勵(lì)的重要性，無(wú)論是CEO，還是HR經(jīng)理，抑或是普通員工，說(shuō)出三五條都不成問(wèn)題。但若談及中小企業(yè)人才激勵(lì)的特殊性，恐怕沒(méi)有多少人能夠給出令人信服的答案。

澄清中小企業(yè)人才激勵(lì)的種種誤區(qū)，剖析中小企業(yè)人才激勵(lì)的特點(diǎn)，尋找適合中小企業(yè)的特殊人才激勵(lì)模式，對(duì)于提升中小企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)說(shuō)，意義重大。

由于對(duì)自身的本質(zhì)特征認(rèn)識(shí)不清，中小企業(yè)在人才激勵(lì)方面存在很多誤區(qū)，下面筆者從指導(dǎo)思想、評(píng)估工具、激勵(lì)方式、實(shí)施策略四個(gè)方面對(duì)這些誤區(qū)進(jìn)行歸結(jié)：

其一，從指導(dǎo)思想來(lái)看，將“激勵(lì)”與“獎(jiǎng)勵(lì)”混為一談。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，激勵(lì)旨在通過(guò)調(diào)控員工未來(lái)的努力方向和努力程度來(lái)推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，激勵(lì)應(yīng)強(qiáng)調(diào)如何影響員工未來(lái)的工作行為，而不應(yīng)側(cè)重于對(duì)員工過(guò)去成績(jī)的獎(jiǎng)賞。但很多中小企業(yè)沒(méi)有吃透激勵(lì)的本質(zhì)，用“公平、公正”等這些衡量獎(jiǎng)勵(lì)制度科學(xué)性的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)公司的人才激勵(lì)工作，導(dǎo)致員工的注意力長(zhǎng)期停留在對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)的斤斤計(jì)較上。這也是很多中小企業(yè)“長(zhǎng)不大”的根本原因之一。

其二，從評(píng)估工具來(lái)看，忽視崗位價(jià)值評(píng)估的適用條件。作為核算薪酬額度的標(biāo)尺，崗位價(jià)值評(píng)估工具被越來(lái)越多的企業(yè)所采用。對(duì)于處在成熟期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，崗位內(nèi)容基本固化，用崗位價(jià)值來(lái)間接反映任職者的價(jià)值是妥當(dāng)?shù)?。但?duì)于處在成長(zhǎng)期的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，崗位內(nèi)容可謂變化莫測(cè)，且兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，在這種情況下，崗位的價(jià)值與人的價(jià)值沒(méi)有嚴(yán)格意義上的對(duì)應(yīng)關(guān)系，生硬地

套用崗位價(jià)值評(píng)估工具，不僅不能為制定合理的激勵(lì)制度提供參考，而且會(huì)抑制員工的潛能發(fā)揮。

其三，從激勵(lì)方式來(lái)看，導(dǎo)向不明，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)手段。激勵(lì)的效果不僅取決于激勵(lì)力度，更取決于激勵(lì)的方向。很多中小企業(yè)的人才激勵(lì)之所以無(wú)效，不是因?yàn)槠髽I(yè)投入的激勵(lì)基金太少，而是沒(méi)有明確的激勵(lì)方向。獎(jiǎng)金、提成等短期激勵(lì)工具只是對(duì)過(guò)去成績(jī)的一種認(rèn)可，而計(jì)劃性的長(zhǎng)期激勵(lì)才是指引員工工作方向的明燈，而對(duì)于很多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期激勵(lì)可謂一片空白。在這種情況下，縱然員工想為企業(yè)效力，也會(huì)因找不到明確的前進(jìn)方向而“只出勤不出力”。

其四，從實(shí)施策略來(lái)看，計(jì)劃性不足，監(jiān)控力度不夠。無(wú)論是短期激勵(lì)，還是長(zhǎng)期激勵(lì)，其發(fā)放時(shí)機(jī)、發(fā)放理由、發(fā)放形式、發(fā)放次數(shù)都非常重要?？梢哉f(shuō)，人才激勵(lì)是一門非常強(qiáng)調(diào)規(guī)劃性和操作性的藝術(shù)。同樣的錢，不同的給法，其效果會(huì)天壤之別。對(duì)于很多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往對(duì)工資額度、獎(jiǎng)金數(shù)量、提成點(diǎn)數(shù)非常關(guān)注，而忽視了對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的規(guī)劃和薪酬動(dòng)態(tài)管理的設(shè)計(jì)，導(dǎo)致激勵(lì)喪失了調(diào)控員工行為的功能。在監(jiān)督人缺位的情況下，一些自控能力偏弱的員工就會(huì)躺在低效的溫床上熟睡。歡迎轉(zhuǎn)載，轉(zhuǎn)載請(qǐng)務(wù)必注明：

中小企業(yè)如何實(shí)施人才激勵(lì)

為幫助中小企業(yè)找到切合自身特色的人才激勵(lì)模式，下面筆者以一家中小企業(yè)的人才激勵(lì)項(xiàng)目為例，來(lái)闡釋人才激勵(lì)的操作要點(diǎn)。

項(xiàng)目背景：以崗位為基準(zhǔn)的薪酬改革激起員工的不滿

S公司是一家研發(fā)型中小企業(yè)，近年來(lái)發(fā)展迅速，銷售額年增長(zhǎng)率超過(guò)80%。為調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促進(jìn)公司更快、更好地發(fā)展，人力資源部根據(jù)

員工的崗位等級(jí)對(duì)原有薪酬進(jìn)行了調(diào)整。調(diào)整后，大部分員工的工資都有近20%的提升。但讓人意想不到的是，薪酬調(diào)整后，員工的積極性非但沒(méi)有提升，相反很多人以投訴、拖延工時(shí)等方式表達(dá)了對(duì)薪酬改革的不滿。

S公司的總經(jīng)理非常苦惱：為什么增加了工資，員工的積極性反而下降了呢？公司該如何激勵(lì)員工呢？哪些方式更加有效？如何實(shí)施？

分析結(jié)果顯示，S公司的人才激勵(lì)之所以失敗，原因在于：第一，S公司處在成長(zhǎng)期，業(yè)務(wù)模式尚不成熟，公司的增長(zhǎng)空間取決于人才潛能的發(fā)揮程度，人才的貢獻(xiàn)與崗位的價(jià)值之間沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)應(yīng)關(guān)系；第二，S公司在進(jìn)行薪酬改革時(shí)，采用了普調(diào)工資的方式，沒(méi)有給出加薪的條件和理由；第三，加薪后，S公司沒(méi)有為員工規(guī)劃下一步努力的方向，也沒(méi)有給出下次薪酬調(diào)整的時(shí)機(jī)和幅度。

這是中小企業(yè)的激勵(lì)問(wèn)題，其解決的關(guān)鍵點(diǎn)如下：

第一步，以“激勵(lì)為主、獎(jiǎng)勵(lì)為輔”為指導(dǎo)思想，進(jìn)行人才激勵(lì)宣導(dǎo)。激勵(lì)著眼于未來(lái)，致力于調(diào)控員工的行為取向；獎(jiǎng)勵(lì)著眼于過(guò)去，致力于營(yíng)造和諧的企業(yè)氛圍。人才激勵(lì)是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，所以，究竟是以激勵(lì)為主還是以獎(jiǎng)勵(lì)為主，完全取決于企業(yè)實(shí)施人才激勵(lì)的動(dòng)機(jī)?？紤]到S公司此次人才激勵(lì)的最終目的是推動(dòng)公司的更快發(fā)展，故應(yīng)該采用“激勵(lì)為主、獎(jiǎng)勵(lì)為輔”的激勵(lì)策略。為貫徹這一指導(dǎo)思想，進(jìn)行了兩項(xiàng)宣導(dǎo)工作：

第一，從公司所處行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)、公司目前所處的發(fā)展階段、公司現(xiàn)階段的管理主題等方面對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行了系統(tǒng)解析，幫助員工明確企業(yè)所處的位置和自己的努力方向；第二，對(duì)有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行了一次性獎(jiǎng)勵(lì)，并闡明了獎(jiǎng)勵(lì)的理由和獎(jiǎng)勵(lì)額度的計(jì)算依據(jù)，讓員工明白未來(lái)自己獲取激勵(lì)基金的條件。

第二步，以人力資本價(jià)值評(píng)估為基準(zhǔn)，劃分激勵(lì)層面。鑒于S公司所處的發(fā)展階段，我們采用了人力資本價(jià)值評(píng)估工具，從影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗(yàn)閱歷、歷史貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿Α⑦m應(yīng)能力六個(gè)方面對(duì)激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行了價(jià)值評(píng)估。根據(jù)評(píng)估結(jié)果，結(jié)合員工的工作性質(zhì)，將激勵(lì)對(duì)象分成了兩大類：

第一類為骨干員工，約占員工總數(shù)的30%，其特點(diǎn)是人力資本附加值較高、績(jī)效周期較長(zhǎng)、歷史貢獻(xiàn)較大或者掌握企業(yè)的商業(yè)機(jī)密，此類員工以長(zhǎng)期激勵(lì)為主，根據(jù)企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和個(gè)人預(yù)期績(jī)效確定最終激勵(lì)額度，激勵(lì)力度較大；第二類為普通員工，其特點(diǎn)是人力資本附加值不高、績(jī)效周期較短、歷史貢獻(xiàn)不明顯，此類員工以短期激勵(lì)為主，根據(jù)個(gè)人所參與項(xiàng)目的實(shí)際完成情況確定激勵(lì)額度，激勵(lì)力度適中。

第三步，明確激勵(lì)標(biāo)的物，引導(dǎo)員工的努力方向。激勵(lì)要發(fā)揮調(diào)控激勵(lì)對(duì)象行為的功能，必須明確激勵(lì)標(biāo)的物。一個(gè)合理的激勵(lì)標(biāo)的物必須滿足兩個(gè)主要條件：其一是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)存在高度一致性；其二是能夠被激勵(lì)對(duì)象的工作努力所影響。結(jié)合S公司的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)（做大銷售額，增加市場(chǎng)占有率），我們以銷售額作為激勵(lì)標(biāo)的物，運(yùn)行規(guī)則如下：

員工未來(lái)的總激勵(lì)額度隨銷售額的實(shí)現(xiàn)程度而變動(dòng)。考慮到銷售額增長(zhǎng)率與凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率并非一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，結(jié)合S公司的歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，我們?cè)O(shè)定：銷售額每增長(zhǎng)一倍，總激勵(lì)基金增長(zhǎng)0.6倍（公司可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整）。從員工的角度講，公司的銷售額增長(zhǎng)得越快，個(gè)人未來(lái)的獲益也越多。這無(wú)疑將引導(dǎo)員工共同努力做大公司的銷售業(yè)績(jī)。

第四步，分階段推進(jìn)激勵(lì)方案，強(qiáng)化對(duì)激勵(lì)過(guò)程的監(jiān)控。對(duì)于股權(quán)高度集中的中小企業(yè)而言，監(jiān)督人缺位的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。如何妥善解決委托-代理問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏是人才激勵(lì)中一個(gè)不容忽視的問(wèn)題。盡管長(zhǎng)期激勵(lì)的實(shí)施

可以促使員工能夠自覺(jué)主動(dòng)地開展工作，但對(duì)激勵(lì)過(guò)程的監(jiān)控依然不可或缺。結(jié)合S公司的工作性質(zhì)，從以下兩個(gè)方面強(qiáng)化對(duì)員工預(yù)期行為的監(jiān)控：

第一，分階段實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃。為防止一勞永逸的現(xiàn)象發(fā)生，激勵(lì)計(jì)劃分階段實(shí)施。即假設(shè)某激勵(lì)對(duì)象經(jīng)評(píng)估后應(yīng)在激勵(lì)期內(nèi)獲得100萬(wàn)（股權(quán)或現(xiàn)金），則第一年計(jì)劃授予30萬(wàn)，第二年計(jì)劃授予30萬(wàn)，第三年計(jì)劃授予40萬(wàn)。第二，分等級(jí)兌現(xiàn)激勵(lì)成果。根據(jù)考核成績(jī)從高到低劃分成五個(gè)等級(jí)：優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格，對(duì)應(yīng)的兌現(xiàn)倍數(shù)依次為：1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即個(gè)人成績(jī)?cè)酵怀?，?shí)際兌現(xiàn)的收益也越多，而一旦發(fā)現(xiàn)某員工有嚴(yán)重?fù)p害公司利益的行為，其激勵(lì)資格將被取消。

概而言之，激勵(lì)是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，成功的人才激勵(lì)必須以有效調(diào)控員工的未來(lái)行為取向?yàn)橹鲗?dǎo)。脫離中小企業(yè)發(fā)展階段和管理主題來(lái)實(shí)施所謂的“人才獎(jiǎng)勵(lì)”，必將是“人”、“財(cái)”兩空。

第四篇：中小企業(yè)人才引進(jìn)機(jī)制研究

中小企業(yè)人才引進(jìn)機(jī)制研究

發(fā)布時(shí)間：2011-7-19信息來(lái)源：中國(guó)論文下載中心 作者：潘自力

[摘要] 人才是企業(yè)的第一資源。留住核心的20%的人才，積極進(jìn)行中小企業(yè)人力資源開發(fā)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文嘗試通過(guò)對(duì)中小企業(yè)的分析，從理念、制度、行為三層面系統(tǒng)地提出吸引人才的機(jī)制。

[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè) 人才引進(jìn) 機(jī)制

十一·五期間，隨著社會(huì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善，我國(guó)中小企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機(jī)遇。同時(shí)隨著經(jīng)濟(jì)開放程度的提高，中小企業(yè)也面臨更加劇烈的競(jìng)爭(zhēng)。人才也已成為企業(yè)確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵，人才資源已經(jīng)真正成為企業(yè)的第一資源。如何吸引、留住核心人才成了中小企業(yè)共同關(guān)心的話題。

對(duì)于人才而言，在中小企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)要高于在大企業(yè)。中小企業(yè)往往活動(dòng)范圍不廣、地域性強(qiáng)，尤其是人員的構(gòu)成更具有鮮明的地域性，有時(shí)容易形成排外的企業(yè)氛圍。有的企業(yè)位于中小城市、城鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，對(duì)外交流受限，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。同時(shí)，大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)理念的錯(cuò)位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個(gè)深層次原因。

基于諸多原因，中小企業(yè)在吸引、留住人才方面不占優(yōu)勢(shì)。但同時(shí)，中小企業(yè)也具有“船小好調(diào)頭”的特點(diǎn)，筆者建議應(yīng)充分利用中小企業(yè)的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，在理念、制度和行為三個(gè)層面完善人才引進(jìn)機(jī)制建設(shè)。

一、理念層面：樹立正確的人才觀念

1.從傳統(tǒng)人才觀到“全員人才觀”，即從單純的技術(shù)人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀

傳統(tǒng)觀念普遍認(rèn)為人才就是指技術(shù)人才，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的諸多問(wèn)題歸根于缺乏技術(shù)研發(fā)人才。這種片面的人才觀，使中小企業(yè)形成了對(duì)技術(shù)人才的過(guò)度依賴，忽視了多層次人才的引進(jìn)和使用，從而使企業(yè)難以獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。

建立“全員人才觀”是中小企業(yè)吸引人才的基本前提，“全員人才觀”認(rèn)為：

(1）人才具有多樣性。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面需要不同的各種各樣的人才。包含技術(shù)開發(fā)人才、管理策劃人才、市場(chǎng)營(yíng)銷人才等。應(yīng)該說(shuō)，一切具有可為企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。

（2）人才具有多層次性。企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，各種人才居于企業(yè)組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)第一線的員工。全面的人才觀克服了狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)得以全面分析人才引進(jìn)方面所面臨的問(wèn)題和機(jī)遇，從理念上將人才問(wèn)題正確擺在突出重要的位置。

2.遵循“金無(wú)足赤，人無(wú)完人”的理念

由于自身體制的原因，中小企業(yè)過(guò)度的把企業(yè)的發(fā)展寄托于個(gè)別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對(duì)人才的依賴心理。

但實(shí)際上，人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長(zhǎng)的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現(xiàn)平平。只有打破人才完美的觀點(diǎn)，企業(yè)才能自覺(jué)地完善管理體制和建立人才流動(dòng)的機(jī)制，而不是把企業(yè)的發(fā)展寄托于個(gè)別的“完人” 或“能人”身上。

3.摒棄片面的“人才的需求”觀，認(rèn)識(shí)人才需求的多樣性

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，個(gè)人的價(jià)值觀，以及社會(huì)對(duì)個(gè)人價(jià)值的判斷都發(fā)生了巨大的變化，每個(gè)個(gè)體的生活質(zhì)量高低已成為社會(huì)衡量其個(gè)人價(jià)值的重要方面。因此，“要事業(yè)，也要生活”成為人才的普遍需要。由于社會(huì)觀念的偏見(jiàn)和企業(yè)財(cái)力有限，在中小企業(yè)吸引人才的難度本來(lái)就很大的情況下，企業(yè)如何采用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認(rèn)識(shí)人才的需要，有助于中小企業(yè)制定正確的引進(jìn)人才的戰(zhàn)略和政策。

4.堅(jiān)持“任人唯賢”的用人理念

現(xiàn)在有的中小企業(yè)竭力回避從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、選拔人才，甚至認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有人才，總希望弄個(gè)外來(lái)和尚。其實(shí)，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內(nèi)部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內(nèi)部選拔出來(lái)的人才對(duì)本企業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、產(chǎn)品特性等都比較了解；個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關(guān)系，可能更有助于企業(yè)的發(fā)展。

二、制度層面：完善約束激勵(lì)制度

1.物質(zhì)激勵(lì)為龍頭

鑒于中小企業(yè)自身的實(shí)力和實(shí)際條件，應(yīng)制定一套有其特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“基本工資＋目標(biāo)獎(jiǎng)金”的模式：“基本工資”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“目標(biāo)獎(jiǎng)金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方式。首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，提供了充分調(diào)動(dòng)人才積極性所必需的物質(zhì)激勵(lì)。其次，這種模式可以保護(hù)原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)就應(yīng)獲得高額報(bào)酬”的觀點(diǎn)。保證了薪酬的公平和效率原則。另外，企業(yè)應(yīng)積極完善職工福利制度，按照法律的規(guī)定，根據(jù)自身?xiàng)l件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂，以增強(qiáng)人才對(duì)企業(yè)的歸屬感。

2.完善職業(yè)生涯規(guī)劃，提供豐富化的工作舞臺(tái)

馬斯洛的“需要層次理論”認(rèn)為，人的需要是分層次的，不但有物質(zhì)的需要，也有精神上的需要。因此，創(chuàng)造恰當(dāng)?shù)姆俏镔|(zhì)的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況，依照企業(yè)的目標(biāo)策略，給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實(shí)現(xiàn)的需要，同時(shí)，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過(guò)來(lái)也有利于企業(yè)的發(fā)展。在一些企業(yè)中，特別是那些規(guī)模快速增長(zhǎng)或進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)，要在內(nèi)部形成一種良好的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，可以依據(jù)“能者上，庸者下”的原則，采取公開競(jìng)爭(zhēng)上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動(dòng)而挫傷員工的積極性，采取讓原有經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行再次創(chuàng)業(yè)，開發(fā)新項(xiàng)目、新市場(chǎng)，而讓新引進(jìn)的人才經(jīng)營(yíng)管理原有的產(chǎn)業(yè)。

3.企業(yè)文化的內(nèi)部激勵(lì)

中小企業(yè)缺乏對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識(shí)，但實(shí)際上成功的企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時(shí)比物質(zhì)的激勵(lì)更為有效。企業(yè)文化是一定社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化背景下的企業(yè)，在一定時(shí)間內(nèi)逐步形成和發(fā)展起來(lái)的穩(wěn)定、獨(dú)立的價(jià)值觀以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)，風(fēng)俗習(xí)慣。一個(gè)企業(yè)的文化會(huì)強(qiáng)烈影響一個(gè)企業(yè)對(duì)員工的根本看法，并影響

該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個(gè)有效的手段。

4.重視營(yíng)造良好的工作氛圍和工作環(huán)境

現(xiàn)在越來(lái)越多的人認(rèn)為企業(yè)不僅是一個(gè)工作勞動(dòng)的場(chǎng)所，同時(shí)也是重要的社會(huì)交際場(chǎng)所，所以中小企業(yè)除做好以上幾方面的工作外，還應(yīng)重視營(yíng)造一個(gè)積極的、協(xié)調(diào)的環(huán)境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對(duì)人才的吸引力。同時(shí)企業(yè)還要建立起一套開放的人才流動(dòng)的機(jī)制。

三、行為層面：內(nèi)部遴選和外部引進(jìn)相結(jié)合1.從企業(yè)內(nèi)部選拔

從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。中小企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制，它的選拔對(duì)象相對(duì)較少，所能投入的資金和實(shí)踐也相對(duì)少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對(duì)性。

2.外部選聘和“挖人才”

外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來(lái)源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來(lái)源也很多，主要有：

（1）通過(guò)人才市場(chǎng)選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才。

(2)加強(qiáng)與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。

(3)從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。

中小企業(yè)由于影響力較小，在使用以上這些做法時(shí)，應(yīng)特別注重企業(yè)與人才的直接溝通，以加深人才和企業(yè)雙方的相互了解。

3.其他人才使用方式：

考慮到中小企業(yè)的條件，為降低人才利用的成本，還應(yīng)不拘形式聘用各種人才。比如：

(1)臨時(shí)聘用:比如通過(guò)私人關(guān)系，按照必要的法定程序短期聘用技術(shù)攻關(guān)、顧問(wèn)等人才。

(2)鐘點(diǎn)雇傭:比如按小時(shí)付費(fèi)的各種管理經(jīng)營(yíng)咨詢等。

(3)獨(dú)立董事:不提供常設(shè)職位，在公司進(jìn)行大的決策時(shí)右獨(dú)立董事行使其職責(zé)，為公司發(fā)展出謀劃策，提供點(diǎn)子。

除了以上幾種引進(jìn)人才的方式外，中小企業(yè)關(guān)鍵是要形成一套合理、科學(xué)的用人機(jī)制，敢于使用人才，培養(yǎng)人才。其實(shí)任何企業(yè)中都有人才，每一個(gè)單位中20%的員工都是核心人才，但在關(guān)心和使用這20%核心人才的同時(shí)，中小企業(yè)還必須要懂得一個(gè)道理：人人是人才，賽馬不相馬，必須堅(jiān)持在使用中挖掘人才。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的今天，中小企業(yè)之間的人才競(jìng)爭(zhēng)也也已成為企業(yè)確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵?？梢哉f(shuō)“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個(gè)觀念到將觀念轉(zhuǎn)化為有效的行動(dòng)，還需要一定的過(guò)程，而且是比較艱難的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實(shí)際情況，因地制宜知定相應(yīng)的人才策略，并在實(shí)際中不斷改進(jìn)、完善?？傮w來(lái)講，中小企業(yè)需要從理念、制度和行為三大層面進(jìn)行改革創(chuàng)新，以獲得更多適合本企業(yè)的人

才資源，確立長(zhǎng)期、可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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第五篇：醫(yī)院人才激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

一、積極引進(jìn)和培養(yǎng)人才，建立合理人才梯隊(duì)。

1、堅(jiān)持高質(zhì)量，采取各種形式引進(jìn)和培養(yǎng)高層人才，重點(diǎn)引進(jìn)和培養(yǎng)學(xué)科帶頭人。

2、統(tǒng)籌規(guī)劃，加快人才梯隊(duì)建設(shè)，堅(jiān)持老、中、青結(jié)合原則。

二、建立健全人才激勵(lì)機(jī)制

1、建立公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行科主任和學(xué)科帶頭人競(jìng)爭(zhēng)上崗。結(jié)合任期目標(biāo)，嚴(yán)格考核，在新一輪人事機(jī)制改革中認(rèn)真制定學(xué)科帶頭人的崗位任職條件。按照定人定崗定績(jī)效工資待遇采取競(jìng)聘上崗形成人員能進(jìn)能出、職務(wù)能上能下、待遇能高能低靈活的用人機(jī)制，認(rèn)真組織評(píng)審和選拔。

2、結(jié)合本院特色人才實(shí)行每年獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定另行制定。

3、繼續(xù)加強(qiáng)引進(jìn)人才的力度，制定引進(jìn)優(yōu)惠措施，醫(yī)院將根據(jù)個(gè)人情況分別給予優(yōu)厚的待遇。盡可能改善他們的生活和工作環(huán)境，解決他們的后顧之憂，讓他們安心工作，發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，同時(shí)制定相關(guān)的考核管理制度，最大限度地調(diào)動(dòng)他們工作積極性、創(chuàng)造性，為醫(yī)院學(xué)科建設(shè)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。