第一篇：企業(yè)生產(chǎn)運營管理中常見的問題

企業(yè)生產(chǎn)運營管理中常見的問題
生產(chǎn)現(xiàn)場的活動是很復(fù)雜的，其中可能包含了很多繁瑣的流程。企業(yè)在生產(chǎn) 現(xiàn)場將會遇到各方面的很多問題，諸如作業(yè)流程不順暢導(dǎo)致平均工時增加，生產(chǎn) 現(xiàn)場的工作效率降低；因漏檢導(dǎo)致不良品的混入；設(shè)備故障，導(dǎo)致企業(yè)來不及正 常生產(chǎn)急需的產(chǎn)品；半成品或成品積壓在倉庫，影響企業(yè)的成本管理以及資金的 有效流動；人力增加但產(chǎn)能卻不能相應(yīng)地增加等許多問題。通過我們的研究，國內(nèi)制造型企業(yè)在生產(chǎn)營運管理上通常一般在以方面的問 題：

一、基礎(chǔ)“5S”管理方面

1、整理、整頓尚有欠缺，現(xiàn)場存在很多問題點，定置管理混亂。

2、幾乎沒有目視管理，目視管理不明確，缺乏標(biāo)識，物品尋找浪費時間。有問題時不能及時發(fā)現(xiàn)。

3、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化管理做得不夠，生產(chǎn)工作缺少標(biāo)準(zhǔn)化，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不完善，標(biāo) 準(zhǔn)制定不合理。

4、設(shè)備維護保養(yǎng)機制不健全，故障較多，故障停機次數(shù)比較頻繁。

二、生產(chǎn)運營與生產(chǎn)現(xiàn)場

1、部分人員生產(chǎn)理念落后，沒有形成以定單為中心的生產(chǎn)運作理念。

2、生產(chǎn)統(tǒng)計與分析系統(tǒng)不完善，難以有效評估公司生產(chǎn)系統(tǒng)的狀況。

3、生產(chǎn)模式造成中間在制品較大，占用了較大的資金和生產(chǎn)空間。

4、產(chǎn)品開發(fā)和樣品試制操作不規(guī)范，導(dǎo)致生產(chǎn)時間的大量浪費。

5、生產(chǎn)計劃制定不夠嚴(yán)密，落實和監(jiān)督手段不夠先進或跟不上生產(chǎn)的需要。

6、對交貨期不斷調(diào)整，掩蓋了制造過程中的許多問題，生產(chǎn)中的問題不能 及時暴露解決，造成系統(tǒng)反應(yīng)速度緩慢。

7、現(xiàn)場缺乏作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，員工作業(yè)不規(guī)范，隨意性強，造成品質(zhì)不良。

8、現(xiàn)場無標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)管理的目視工具，管理混亂，現(xiàn)場物流管理缺乏標(biāo)準(zhǔn)，造成物流混亂。

三、品質(zhì)管理方面

1、品質(zhì)保證體系不健全、不完善，部品檢查、制造檢查、QC 檢查、自主檢 查等檢查體系要加強。

2、質(zhì)量的過程控制能力較弱，造成大量的質(zhì)量成本損失。

3、品質(zhì)的目視管理、事先品質(zhì)工程診斷、預(yù)防管理、事后品質(zhì)對策改善做 得不夠。

4、質(zhì)量數(shù)據(jù)分析不徹底，無法進行作業(yè)行為改善。

5、質(zhì)量不能持續(xù)改進和預(yù)防，經(jīng)常出現(xiàn)重復(fù)性或批量性的質(zhì)量問題。

四、人員素質(zhì)方面

1、中層管理者的素養(yǎng)和管理能力有待提高，管理技術(shù)需強化掌握，特別是 發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、獨自處理能力。同時需要先進管理理念的培訓(xùn)。

2、有些生產(chǎn)管理人員對“5S”沒有足夠的認(rèn)識，出現(xiàn)的小問題沒有及時整 改。

3、需要進一步營造改善的氣候氛圍，進行環(huán)境渲染，如：員工培訓(xùn)、標(biāo)語 口號、現(xiàn)況板等方法來改善環(huán)境，從員工素養(yǎng)提升入手，開展改善提案活動，從 而使

公司整體水平提升?！?精益生產(chǎn)管理

精益生產(chǎn)中的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的產(chǎn)出。精益生 產(chǎn)的核心是消除一切浪費，它把目標(biāo)確定在盡善盡美上，通過不斷地降低成本、提高質(zhì)量、增強生產(chǎn)靈活性、實現(xiàn)無廢品和零庫存等手段確保企業(yè)在市場競爭中 取得優(yōu)勢。同時，精益生產(chǎn)把責(zé)任下放到組織結(jié)構(gòu)的各個層次，采用小組工作法，充分調(diào)動全體員工的積極性和智慧，把缺陷和浪費及進地消滅在每一個崗位。準(zhǔn) 時化生產(chǎn)(JIT)是精益生產(chǎn)的核心和支柱，準(zhǔn)時化生產(chǎn)強調(diào)“非常準(zhǔn)時”和“按 需要生產(chǎn)“，它要求和平過程中的各個環(huán)節(jié)銜接的準(zhǔn)時化，沒有不必要的物流停 頓和庫存，按用戶的質(zhì)量、數(shù)量和交貨周期進行生產(chǎn)。對于一個企業(yè)來說，要想在國內(nèi)外的市場上立于不敗之地，實施精益生產(chǎn)是 勢在必行的。精益生產(chǎn)的最終目標(biāo)是利潤最大化，基本目標(biāo)是降低成本，“四 實現(xiàn) 低兩短”的具體目標(biāo)： 廢品量最低：消除各種不合理因素，并對加工過程中的每一工序精益求精。庫存量最低：庫存是生產(chǎn)計劃不合理、過程不協(xié)調(diào)、操作不規(guī)范的表現(xiàn)。零件搬運次數(shù)最低：零件搬運是非增值操作，減少零件和裝配件運送量與搬 運次數(shù)，可以節(jié)約裝配時間，并減少這一過程中可能出現(xiàn)的問題。庫存量最低：庫存是生產(chǎn)計劃不合理、過程不協(xié)調(diào)、操作不規(guī)范的表現(xiàn)。機器故障率低：低的機器故障率是生產(chǎn)線對新產(chǎn)品方案做出快速反應(yīng)的保 障。生產(chǎn)提前期最短：短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強，柔 性好。準(zhǔn)備時間最短：準(zhǔn)備時間長短與批量選擇有關(guān)，如果準(zhǔn)備時間趨于零，準(zhǔn)備 成本也趨于零，就有可能采用極小批量。企業(yè)內(nèi)實施精益生產(chǎn)可歸結(jié)為一個 基礎(chǔ)，三個方面： 一個基礎(chǔ)就是指實施精益生產(chǎn)的準(zhǔn)備工作，即采用橫向功能小組等團隊工作 方式實施 5S 管理和推廣持續(xù)改進； 三個方面是

1、設(shè)備管理；

2、生產(chǎn)管理；

3、質(zhì)量管理。這一個基礎(chǔ)，三個 方面缺一不可?！?現(xiàn)場管理優(yōu)化 任何問題都要到現(xiàn)場去了解，當(dāng)場用最簡單、最不花錢的方式來尋求改善，而非以投入資金，從外界購買最新的科技設(shè)備來提升工廠的水準(zhǔn)。現(xiàn)管理優(yōu)化的 三項基本原則分別是：

1、環(huán)境維持：落實 5S 活動 整理(Seiri)：取舍分開，取留舍棄 整頓(Seiton)：條理擺放，取用快捷 清掃(Seiso)：清掃垃圾，不留污物 清潔(Seiketsu)：清除污染，美化環(huán)境 素養(yǎng)(Shitsuke)：形成制度，養(yǎng)成習(xí)慣

2、消除浪費：任何不會產(chǎn)生附加價值的活動就是浪費。

3、標(biāo)準(zhǔn)化：做事的最佳方法，以防止錯誤再發(fā)生 華富頓現(xiàn)場管理優(yōu)化咨詢服務(wù)的
的主要包括： 源流管理 現(xiàn)場的品質(zhì)管理 現(xiàn)場的成本降低 降低生產(chǎn)交貨周期

維持和改進標(biāo)準(zhǔn)(管理標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn))庫存管理 看板管理 現(xiàn)場目視管理 SOP 標(biāo)準(zhǔn)化作

第二篇：企業(yè)生產(chǎn)運營調(diào)查報告

企業(yè)調(diào)研報告課程名稱 指導(dǎo)教師

系別/班級

姓名（學(xué)號）

關(guān)于合肥美的公司生產(chǎn)運作情況的調(diào)研

一、調(diào)研背景

隨著服務(wù)業(yè)的興起，生產(chǎn)的概念已經(jīng)擴展，不再只是工廠里從事的活動，而是一切社會組織將其主要資源投入進去進行的最基本的活動。在現(xiàn)今的生產(chǎn)運營中，如果一個企業(yè)不能提供與其生產(chǎn)運營相配套的服務(wù)，那么這個企業(yè)勢必被淘汰。我們都知道美的集團占據(jù)了家電行業(yè)的領(lǐng)先地位，它屢屢上演“挑戰(zhàn)行業(yè)老大”的傳奇，堪稱家電行業(yè)的全能王。但是我們不禁會問其憑借什么使得美的產(chǎn)品具有如此之強大的市場影響力?“美的模式”是最佳的戰(zhàn)略模式嗎？所以，我們一行人來到了我們學(xué)校附近的美的（電冰箱）集團，對美的集團內(nèi)部的生產(chǎn)運作狀況展開了調(diào)查研究，并對調(diào)查結(jié)果進行分析。

二、調(diào)研時間

2014年3月2日

三、調(diào)研人員

四、調(diào)研地點

合肥經(jīng)開區(qū)美的（電冰箱）集團

五、調(diào)研原因與意義

1、調(diào)查合肥美的集團的生產(chǎn)運作流程，了解其產(chǎn)品生產(chǎn)以及服務(wù)運作的類型。

2、總結(jié)美的集團生產(chǎn)運作方式的優(yōu)缺點，給出針對性建議。

3、此次調(diào)研可以讓我們直觀了解到美的（電冰箱）集團內(nèi)部的運作流程，在學(xué)習(xí)書本理論知識的同時也加深了我們對制造型企業(yè)的進一步了解。

4、我們希望看到美的集團在生產(chǎn)過程中的優(yōu)缺點，從而在學(xué)習(xí)書本知識時可以提出自己獨特的見解與解決方法，在無形中鍛煉了我們獨立分析問題、解決問題的能力，從而提高自身素質(zhì)。

5、調(diào)研能讓我們近距離接觸一個成功企業(yè)內(nèi)部的運作，可以借鑒其成功的經(jīng)驗，為將來我們進入企業(yè)工作或自己創(chuàng)業(yè)積累知識財富

6、此次調(diào)研可以讓我們了解到一個成功的企業(yè)需要什么類型的人才，從而在以后的學(xué)習(xí)當(dāng)中有意識培養(yǎng)自己的某方面的能力，為以后就業(yè)做一個好的鋪墊。

7、進行調(diào)研能在一定程度上提高我們的實踐能力，溝通表達能力等各方面能力。

六、調(diào)研具體內(nèi)容

（一）美的公司生產(chǎn)運營基本情況

從集團來看，完成一系列收購后的美的在白電領(lǐng)域的品牌，布局日趨明確，美的集團家電主業(yè)資產(chǎn)大多集中在下屬上市公司，空調(diào)、冰箱業(yè)務(wù)的資本平臺是美的電器，洗衣機平臺是小天鵝，電機業(yè)務(wù)主要在威靈控股；在上市公司之外的資產(chǎn)包括小家電、地產(chǎn)與機電裝備等資產(chǎn)。品牌之間的協(xié)同效應(yīng)日趨顯著，集團整體發(fā)展勢頭良好。

就品牌而言，美的延伸進入風(fēng)扇、空調(diào)、冰箱、洗衣機、小家電、豆?jié){機等領(lǐng)域，近年來屢屢上演“挑戰(zhàn)行業(yè)老大”的好戲。除了空調(diào)領(lǐng)域處于第二的位置，美的在以電飯煲為主的小家電領(lǐng)域位居第一，并先后成功切入了微波爐、豆?jié){機等此前一家獨大的市場，成為行業(yè)第二。目前，美的正準(zhǔn)備進入加濕器等領(lǐng)域，向行業(yè)老大亞都發(fā)起攻擊。

公司結(jié)構(gòu)上可大致可分為五個主要部分：

行政管理層面 銷售層面 生產(chǎn)層面 技術(shù)層面 資金管理層面

基本職能體現(xiàn)為：

1.行政管理層，其主要職責(zé)為：

(1)企業(yè)的規(guī)劃、決策、管理、監(jiān)督、考核(2)人員聘用與任免以及相關(guān)的人事管理(3)公關(guān)與企業(yè)形象推廣、相關(guān)社會活動(4)融資、引資(5)福利、后勤(6)黨建、工會

(7)建設(shè)和形成企業(yè)精神和文化 2.銷售層，其主要職責(zé)為：

(1)產(chǎn)品銷售

(2)市場開發(fā)新產(chǎn)品推廣(3)情報收集(4)形象推廣(5)產(chǎn)品監(jiān)測(6)庫品管理(7)用戶服務(wù)

3.生產(chǎn)層，其主要職責(zé)是：(1)設(shè)備采購、使用和管理(2)原料采購、使用和管理(3)生產(chǎn)組織、管理(4)生產(chǎn)人員管理和考核(5)生產(chǎn)成本管理、考核(6)庫品管理

(7)外協(xié)加工管理、檢測

(8)產(chǎn)品檢測、質(zhì)量保證。追求質(zhì)量、效率、成本、安全、創(chuàng)新。4.技術(shù)層，其主要職責(zé)是：

(1)為生產(chǎn)提供技術(shù)支持和保證(2)為銷售提供技術(shù)支持和保證(3)情報收集、分析、處理、解析(4)技術(shù)創(chuàng)新、新產(chǎn)品開發(fā)

(5)生產(chǎn)過程和生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量監(jiān)測(6)人員技術(shù)培訓(xùn)

5.資金管理層，其主要職責(zé)是：(1)常規(guī)財務(wù)工作

(2)資金使用的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、考核、預(yù)警(3)融資、引資

(4)生產(chǎn)經(jīng)營成本的核算、考核

（二）美的生產(chǎn)模式的特點

1、以“成本領(lǐng)先”為導(dǎo)向的內(nèi)部資源整合，通過對產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)內(nèi)部的資源整合提高效率，制造利潤空間，同時與市場戰(zhàn)略配合，形成從生產(chǎn)成本到營銷成本的全面領(lǐng)先優(yōu)勢。而這種全面領(lǐng)先的優(yōu)勢，又將反過來帶動其技術(shù)與品牌的積累與發(fā)展。

2、交易過程具有高度的透明性和開放性特征，各部門之間信息透明度高。

3、運營調(diào)節(jié)具有較強的針對性和快速靈活性，可以根據(jù)需要快速調(diào)整生產(chǎn)和人員安排、改變生產(chǎn)計劃。

4、圍繞白色家電產(chǎn)業(yè)的多元化進展迅速。

5、運營方式具有典型的計劃經(jīng)濟特征

銷售部門根據(jù)用戶和市場的需要，向生產(chǎn)（采購）部門提出“訂貨合同”,生產(chǎn)（采購）部門根據(jù)“訂貨合同”，購置材料，組織生產(chǎn)，交付合格產(chǎn)品。技術(shù)部門負責(zé)提供技術(shù)支持和保障并監(jiān)督生產(chǎn)過程。資金管理部門負責(zé)提供所需的資金和相關(guān)流通操作，負責(zé)成本、利潤的核算和考核，同時監(jiān)督資金的使用。行政管理部門負責(zé)監(jiān)督、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、考核。

6、需求具有單向性（不可選擇性）和相互依賴性特征

例如：銷售和生產(chǎn)之間、銷售和財務(wù)之間、生產(chǎn)和財務(wù)之間就是處于這樣的關(guān)系狀態(tài)。

7、擁有較強的品牌收購和戰(zhàn)略整合能力。

（三）美的生產(chǎn)模式的優(yōu)點

1.這種有計劃、有目的、可控制的生產(chǎn)方式，具有明顯的運營優(yōu)勢。有利于形成程序化規(guī)范管理和程序化流水線作業(yè)模式。有利于提高生產(chǎn)效率、降低成本、提高資金的使用率、減少損耗等。有利于規(guī)模化生產(chǎn)的形成。有利于企業(yè)的整體擴張。

2.對管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理藝術(shù)要求較高。制度化管理、質(zhì)量效率管理、滿工作量管理、工時考核管理、任務(wù)承包管理、責(zé)任承包管理、工作時間管理、信仰精神管理、“突擊隊式”管理等各種有針對性的管理方式應(yīng)運而生。管理的科學(xué)性、有效性、針對性、及時性將顯得尤為重要。同時，開展人性化管理，充分調(diào)動人的積極性和主動性，利用好人的趨同性和依賴性，形成良好的企業(yè)文化，樹立企業(yè)精神和信仰，也會對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生重要和積極的影響。

3、雖然美的是多元發(fā)展，但焦點較為明確，那就是白色家電。相比之下美的的主要對手海爾、TCL等的經(jīng)營領(lǐng)域都寬泛得多，美的的聚焦優(yōu)勢得以體現(xiàn)。

4、根據(jù)不同的市場需求，生產(chǎn)調(diào)度調(diào)整反應(yīng)較快，人員調(diào)整、調(diào)動相對較容易。例如：不需要合同，一張文書，一紙調(diào)令，甚至一個電話就可解決問題。即由需求的產(chǎn)生，到轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)過程（操作），到產(chǎn)生成品（結(jié)果）的效率相對較高。

5、美的的戰(zhàn)略收購及品牌整合能力也可圈可點。借助收購和整合，美的將美的和榮事達品牌的洗衣機資產(chǎn)注入小天鵝公司，使之成為專業(yè)的洗衣機生產(chǎn)企業(yè)。相比之下，海信在收購科龍之后的品牌整合則缺乏實質(zhì)，浪費了大好時機和難得的品牌資源。

6、有利于內(nèi)部形成小型的高質(zhì)量的專業(yè)化的團體，以及最優(yōu)化的團體組合。有利于產(chǎn)生生產(chǎn)精英，即生產(chǎn)能手、業(yè)務(wù)骨干、標(biāo)兵、勞模。這些對生產(chǎn)過程、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率都將非常有利。這些對企業(yè)的發(fā)展，特別是高質(zhì)量、規(guī)?；某掷m(xù)有效發(fā)展至關(guān)重要。

（四）“美的模式”的不足之處：

1.多數(shù)成員對外界的市場變化不敏感，僅僅關(guān)心自身利益和身邊環(huán)境變化。企業(yè)應(yīng)對市場變化以及在這種變化中的競爭能力往往把握在少數(shù)人手中，他們的思想、能力、工作熱情和方法等往往決定著企業(yè)的命運。即關(guān)鍵部門對個人能力的依賴性較強，是應(yīng)力相對集中的節(jié)點，有一定的脆弱性。

2.權(quán)利相對集中，容易造成重大的管理和決策失誤。3.個體發(fā)展空間受到一定的限制，可能導(dǎo)致個體的靈活性不強，競爭性不強，主動性不強，容易造成人浮于事。自主創(chuàng)新的動力不強，容易滿足現(xiàn)狀。責(zé)任心不強，容易造成事不關(guān)己的現(xiàn)象。如果管理引導(dǎo)不利，將產(chǎn)生極為不利的負面影響。

4、從全球企業(yè)的商業(yè)實踐來看，采用專業(yè)化的組合是多元化企業(yè)獲得和保持競爭力的有效方式。美的當(dāng)前的品牌布局，僅能說在此方向上邁出了半步，真正形成專業(yè)化組合，還需更大整合力度。

5、美的當(dāng)前的誤區(qū)之一在于以企業(yè)為單位展開整合，而非以品牌為單位展開整合，因此，美的在洗衣機領(lǐng)域的整合僅僅完成了一半。從企業(yè)層面看，美的把榮事達、美的品牌的洗衣機資產(chǎn)注入小天鵝公司，小天鵝公司成了一個專門生產(chǎn)洗衣機的公司。但從品牌層面看，市場上仍然有榮事達、美的、小天鵝品牌的冰箱出售，只不過是由美的電器生產(chǎn)。因此，從消費者認(rèn)知來看，品牌整合前后并無任何區(qū)別，小天鵝、榮事達品牌仍然既代表冰箱，又代表洗衣機。

6、此外，即使在洗衣機領(lǐng)域，品牌也顯得過多，至少美的洗衣機完全無必要存在，它所起到的作用無非是為小天鵝洗衣機增加一個對手。在此情況下，即使小天鵝公司的洗衣機總銷量超過海爾成為第一，也難說美的在洗衣機領(lǐng)域建立起強大的品牌。

（五）我們的建議

1.優(yōu)化行政管理層，聘用優(yōu)秀人才，特別是關(guān)鍵人物如總經(jīng)理或常務(wù)副總經(jīng)理。讓“精靈”變成“精神領(lǐng)袖”，成為公司這一龐大社會體系有效運轉(zhuǎn)的強有力的動力。即一個特殊的領(lǐng)導(dǎo)者，決定一個特殊企業(yè)的前途和命運。

2、以銷促產(chǎn)，以銷定產(chǎn)。因而銷售環(huán)節(jié)不約而同的就成為各公司、企業(yè)的運營“龍頭”，是否有一支強勁有效的銷售隊伍，直接關(guān)系到公司的經(jīng)營和效益，影響著公司的發(fā)展和未來。公司應(yīng)該找準(zhǔn)市場定位，關(guān)注市場變化，為消費者打造個性化商品需求。

3、擁有一個強有力的“心臟的根本歸根結(jié)底是生產(chǎn)。公司內(nèi)部要加強生產(chǎn)的組織管理、員工的素質(zhì)和對企業(yè)的情感培養(yǎng)、生產(chǎn)設(shè)備的合理配置。

4、美的的品牌整合應(yīng)該回到以品類為基礎(chǔ)的軌道上來，首要的工作是為冰箱、洗衣機建立主導(dǎo)性的專家品牌。實際上，小天鵝在高檔洗衣機領(lǐng)域具有良好的心智資源，小天鵝應(yīng)該成為高檔洗衣機領(lǐng)域的專家品牌，而不應(yīng)該再出產(chǎn)小天鵝冰箱。這樣小天鵝在與海爾的競爭中將體現(xiàn)出優(yōu)勢，成為該領(lǐng)域的第一。

5.科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。技術(shù)是發(fā)展的“動力”，技術(shù)是運營的“保障”，技術(shù)是公司的“未來”，公司應(yīng)在開發(fā)新技術(shù)上多加投入。

6、美的真正虛弱的是冰箱品類，美的電器在冰箱領(lǐng)域擁有四個品牌，但銷售額仍然增長緩慢。從目前來看，美的旗下沒有一個品牌具有在這個品類建立主導(dǎo)地位的基礎(chǔ)，無論美的、華凌還是榮事達，最好的辦法也許是繼續(xù)尋找合適的收購對象。

7.企業(yè)的精神和文化是企業(yè)內(nèi)部的“粘合劑”和“乳化劑”。美的要增強對員工個人的激勵，鼓勵個體發(fā)展，要增強個體員工特別是核心人員的在職滿足度，要讓員工對企業(yè)產(chǎn)生足夠的信任，并逐步上升為依賴，愿意把生存和事業(yè)交給本企業(yè)，這才是企業(yè)管理的最高境界。

（六）調(diào)研附加部分

我們主要參觀的是電冰箱出廠打包前的工作流程，可分為以下幾點： 1將冰箱壓縮機的護板裝上，并把電源線按要求捆扎 2黏貼名牌和線路牌，標(biāo)記線路標(biāo)識，并擦拭箱柜 3檢驗零件是否合格，箱體外觀是否受損 4把手控溫度器調(diào)節(jié)到適當(dāng)位置

5說明書，保修證，合格證，生產(chǎn)許可證，部分零件裝袋，加蓋出廠日期，放入冰箱內(nèi)

6在箱體四周裝適量的格擋塊，防止搬運受損 7貼上品牌標(biāo)牌

8套上內(nèi)包裝袋，添加防護襯板，上下襯板

9貼上出廠要求的條形碼，加蓋生產(chǎn)日期和合格證明 10套上包裝箱，打上打包帶，入庫。

關(guān)于安徽江淮汽車產(chǎn)品研發(fā)策略的調(diào)研

一、調(diào)研背景

二、調(diào)研原因及意義

三、調(diào)研具體內(nèi)容

（一）安徽江淮汽車股份有限公司基本情況介紹

安徽江淮汽車股份有限公司(簡稱“江淮汽車”)，是一家集商用車、乘用車及動力總成研發(fā)、制造、銷售和服務(wù)于一體的綜合型汽車廠商。公司前身是創(chuàng)建于1964年的合肥江淮汽車制造廠。1999年9月改制為股份制企業(yè)，隸屬于安徽江淮汽車集團有限公司。2001年在上海證券交易所掛牌上市，股票代碼為600418。公司具有年產(chǎn)70萬輛整車、50萬臺發(fā)動機及相關(guān)核心零部件的生產(chǎn)能力。2013年，公司銷售各類汽車?yán)塾嬩N售汽車49.57萬輛，同比增加10.46%。

目前公司主導(dǎo)產(chǎn)品有：輕、中、重型載貨汽車、多功能商用車、MPV、SUV、轎車、專用底盤以及汽車變速箱、發(fā)動機等零部件產(chǎn)品。公司1990年開發(fā)出的填補國內(nèi)空白的客車專用底盤改寫了中國客車由貨車底盤改裝的歷史。其中6～9米客車專用底盤——連續(xù)17年保持國內(nèi)同類底盤市場銷量第一；輕型卡車——中國輕卡出口第一品牌；HFC1048KR、HFC1061KR型載貨汽車于2009年7月成功通過了國家出口免驗審核；瑞風(fēng)商務(wù)車連續(xù)多年榮獲“最佳MPV”并穩(wěn)居銷量冠軍；和悅被意大利賓法公司譽為“十年最美車型”，瑞風(fēng)S5以優(yōu)異成績通過了C-NCAP五星碰撞；電動轎車——中國銷量第一；重卡——國內(nèi)外市場銷量增速第一；自主研發(fā)和量產(chǎn)的VVT發(fā)動機在國內(nèi)處于領(lǐng)先水平、在國際處于先進水平，多款發(fā)動機獲得“中國心”十佳發(fā)動機榮譽稱號。

目前，江淮汽車已出口到南美、歐洲、非洲、亞洲等區(qū)域，與全球120多個國家建立了良好的合作關(guān)系，擁有上百家海外4S店，并在海外建立了14家KD工廠。在國際市場，江淮汽車已逐步形成了商用車、乘用車比翼齊飛的格局，輕型商用車連續(xù)十三年保持中國品牌銷量第一，乘用車增速迅猛，不斷獲得海外客商的好評和推崇，有力提升了江淮汽車和中國汽車產(chǎn)品的品牌形象。

公司長期堅持走質(zhì)量效益型道路，持續(xù)深入推進精益生產(chǎn)，積極構(gòu)筑民族汽車的品質(zhì)和品牌優(yōu)勢，并于2010年10月21日榮獲中國質(zhì)量領(lǐng)域最高獎——全國質(zhì)量獎。公司憑借著獨具特色的企業(yè)文化，實現(xiàn)了連續(xù)多年飛速發(fā)展的“江汽現(xiàn)象”，受到了黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人的深切關(guān)懷和高度重視。

公司多年堅持每周組織一次全員學(xué)習(xí)活動，員工素質(zhì)得到極大提升，公司系統(tǒng)創(chuàng)新能力強、發(fā)展?jié)摿薮?，被“學(xué)習(xí)型組織”理論創(chuàng)始人彼得?圣吉稱為最接近學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)。面向未來，公司將始終保持“藐視一切困難，敢于競爭，敢于勝利”的新紅軍精神，始終如一的堅持“系統(tǒng)思考、團隊學(xué)習(xí)、協(xié)調(diào)平衡、追求卓越”的核心理念，創(chuàng)新發(fā)展自主品牌，振興民族汽車工業(yè)。

（二）江淮產(chǎn)品研發(fā)策略具體內(nèi)容

1、堅持“3J”造車?yán)砟?，迎合大眾市場需求，?jīng)典，造型經(jīng)典；簡約，功能簡約，配置簡約；精益，精益制造，精益使用，精益維修。

2、擁有專家研發(fā)隊伍，通過專家傳幫帶、項目制等培養(yǎng)了一大批專業(yè)人才；嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)、規(guī)范、高效的NAM產(chǎn)品研發(fā)流程；硬件水平與國際同步的研發(fā)設(shè)施設(shè)備，江淮汽車研究中心（本部），占地面積20萬平方米，建筑面積6.5萬平方米，總投資6億元，含研發(fā)大樓、三大產(chǎn)品驗證中心、造型室等設(shè)施，并擁有填補國內(nèi)空白的K&C懸架性能測試臺、傳動系試驗臺架等先進的試驗檢測設(shè)備。

3、采用“平臺開發(fā)項目路線和技術(shù)研發(fā)能力路線”的強矩陣式的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)縱向九大領(lǐng)域聯(lián)動，橫向細分領(lǐng)域的技術(shù)深耕和技術(shù)共享。5層次研發(fā)體系架構(gòu)，總部技術(shù)中心-海外研發(fā)中心-產(chǎn)學(xué)研實體-國外戰(zhàn)略伙伴-各事業(yè)部。

4、江淮推出新能源汽車。十一五”期間，江淮汽車秉承著穩(wěn)健風(fēng)格，在大量調(diào)研和實踐的基礎(chǔ)上，精準(zhǔn)選擇了最適合自身新能源汽車產(chǎn)業(yè)化的技術(shù)路線：大客車采用“磷酸鐵鋰＋超級電容”純電動和增程型混合動力技術(shù)，而乘用車轎車選擇純電動和增程型插電式混合動力技術(shù)路線。事實證明，這與國家“十二五”新能源發(fā)展規(guī)劃的主技術(shù)路線完全吻合，順應(yīng)了戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。2002年，江淮汽車開始新能源汽車探索，經(jīng)歷千百次研討，驗證于2009年明確提出“純電動”為主攻方向，從此新能源汽車研發(fā)進入快車道。2010年、2011年、2012年，連續(xù)三年創(chuàng)造行業(yè)內(nèi)純電動轎車示范運行的最大規(guī)模，至今累計推廣電動車近5000輛，銷量全球第三，中國第一。

（三）江淮研發(fā)策略的特點和評價

第三篇：生產(chǎn)運營管理重點

1、從企業(yè)經(jīng)營的角度來說，新產(chǎn)品必須符合能滿足市場需求、能夠給企業(yè)帶來利潤。P522、誰創(chuàng)立了流水生產(chǎn)線？誰提出智能工長制？

3、工序和工作地的概念p334、根據(jù)生產(chǎn)的穩(wěn)定性和重復(fù)性有三種類型p435、制造業(yè)運營戰(zhàn)略的三大職能p226、年生產(chǎn)計劃的主要指標(biāo)p907、生產(chǎn)流程的四個組成部分p1318、5s管理的基本內(nèi)容p2429、影響廠址的具體因素 p10610、該項目管理設(shè)計的主要目標(biāo)p21611、生產(chǎn)運營管理的5p指的是什么？人力、工廠、部件、工藝、計劃控制體系

12、全面質(zhì)量管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)p30113、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的三大基石：生產(chǎn)運營管理、財務(wù)管理、市場營銷管理

14、企業(yè)生產(chǎn)能力根據(jù)用途有哪幾種？P9915、批量和生產(chǎn)間隔期的概念p18516、從至表的概念p12017、什么叫6西格瑪p317

簡答

1、服務(wù)業(yè)運營管理的特殊性p232、什么是工序同期化？所謂工序同期化，就是根據(jù)流水線節(jié)拍的要求，采取各種技術(shù)的、組織的措施來調(diào)整各工作地的單件作業(yè)時間，使它們等于（或接近于）節(jié)拍或節(jié)拍的倍數(shù)。

3、成組技術(shù)的概念p194成組技術(shù)形成的客觀基礎(chǔ)p1964、怎么合理使用設(shè)備p2855、生產(chǎn)現(xiàn)場管理的含義p2346、廠址選擇的主要因素p1057、什么叫新產(chǎn)品。新產(chǎn)品的開發(fā)步驟p548、什么是生產(chǎn)運營管理p19、什么叫流水作業(yè)？

計算

1,、p246--2472、p221

第四篇：生產(chǎn)運營管理作業(yè)

1、通過自己的資料查找，從生產(chǎn)運作管理的角度說明格蘭仕為什么能夠較快地從一個不知名的羽絨生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展成為中國的“微波爐大王”？

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

就是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)銷售、服務(wù)廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略首先是美國著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出的。這里所說的成本領(lǐng)先優(yōu)勢是一個“可持續(xù)成本領(lǐng)先”的概念。是指企業(yè)通過低成本的地位以獲得持久的競爭優(yōu)勢。

格蘭仕是如何取得這樣的競爭優(yōu)勢的呢?

1、微波爐屬于家電制造業(yè)。

目前家電制造業(yè)呈現(xiàn)的特點是：

市場容量大；替代風(fēng)險??；標(biāo)準(zhǔn)化；成熟產(chǎn)品等。

而這些都符合成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用條件我國家電產(chǎn)品屬于：

產(chǎn)品成熟、技術(shù)成熟、市場成熟的“三熟”產(chǎn)品。

家電產(chǎn)品的核心技術(shù)大都掌握在國外企業(yè)手中，我國的家電可以稱為“組裝家電”。

2.勞動力成本

歐美企業(yè)（日韓）在勞動力制造成本上很難與中國相比。

法國： 員工平均年齡40歲以上，每天工作6小時。每周工作4—5天，工作時可隨意休息格蘭仕：員工平均年齡30歲以下，每天三班制，24小時連續(xù)開工，整個格蘭仕就象一個巨大的蜂房。員工一天的工作時間等于法國工人一周的工作時間。格蘭仕 一條生產(chǎn)線等于歐美企業(yè)的6—7條生產(chǎn)線。雙方在工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產(chǎn)率等方面的差別也非常大。

例如：勞動生產(chǎn)率高出歐美8—10倍；

單位產(chǎn)品工資含量比歐美低幾十倍。

例如：電焊工的工資： 美國——14美元/天 墨西哥—4.7美元/天 中國——0.98美元/天 在全球產(chǎn)業(yè)鏈中，格蘭仕的制造成本優(yōu)勢突出。

算一算

甲、乙、丙、丁都是獨立的生產(chǎn)經(jīng)營者，都生產(chǎn)布，當(dāng)時絕大部分都用織布機生產(chǎn)，甲、乙、丙用織布機，丁用手工織布，生產(chǎn)同樣一匹布，甲用10小時，乙用12小時，丙用8小時，丁用20小時。

請問：（1）一匹布的價值量是多少？（2）誰生產(chǎn)的布匹的價值量大？為什么？

有些跨國公司說：我們就是不和你們打，若要動起真格的來，我們把你們的產(chǎn)品、你們的企業(yè)全買下來，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你們的市場。

他們不打的原因就在于： 這里已經(jīng)沒有什么利潤了，不值得打了。所以，我們就可以在這種勞動密集型產(chǎn)業(yè)中發(fā)揮比較優(yōu)勢，進入發(fā)達國家準(zhǔn)備放棄的、薄利的、歐美無法消化勞動成本的行業(yè)。

3.成本領(lǐng)先優(yōu)勢的來源：

（1）如果以與競爭對手相同的價格銷售產(chǎn)品，成本領(lǐng)先企業(yè)將獲得更高的利潤率，將成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為財務(wù)優(yōu)勢；

（2）如果以低于競爭對手的價格銷售產(chǎn)品，將可以低價沖擊市場，滲透市場，獲得更高的市場占有率，進而促進生產(chǎn)規(guī)模的擴張，也可構(gòu)成進入障礙。

成本領(lǐng)先要真正轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的前提：就是差異化創(chuàng)造的價值必須與競爭者相同或接近。如果成本領(lǐng)先，采用低價，但質(zhì)量低于競爭者，消費者從低價中得到的利益不足以彌補其在質(zhì)量上的損失的價值，則競爭優(yōu)勢就無法建立。

格蘭仕采用的是后一種戰(zhàn)略即：在規(guī)模上每上一個臺階，就大幅度下調(diào)價格。當(dāng)規(guī)模到300萬臺時，就將出廠價下調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)成本價以下，使規(guī)模在200萬臺的企業(yè)、以及沒有明顯技術(shù)或營銷差異的企業(yè)陷入虧本的境地。作為行業(yè)霸主的格蘭仕，這種剛性的營銷戰(zhàn)略最合適了。

進入障礙——規(guī)模

格蘭仕不靠技術(shù)壁壘的方式保住利潤空間。因為，巨額開發(fā)的技術(shù)成本要有消化的平臺。格蘭仕2001年投資 技術(shù)開發(fā)的資金是4億人民幣，而當(dāng)年的生產(chǎn)總量是1000多萬臺，平均每臺增加成本2.30元。如果年產(chǎn)量是10萬臺的話，4億元的投資，其成本就是4000元/臺。所以，在中國沒有 規(guī)?；纳a(chǎn)，就不可能消化巨額的技術(shù)投資形成技術(shù)壁壘是不現(xiàn)實的。諾基亞每年的技術(shù)開發(fā)投資高達幾十億美元，中國哪個手機廠能夠消化掉這么大的成本？

進入障礙——成本

1996年，雪花打響了價格第一槍。格蘭仕在 三個月后跟進，而且一降就是40%，以后每年都 降40%。降了以后，發(fā)現(xiàn)市場容量很大，所以，擴容以后就拼命擴大規(guī)模；規(guī)模擴大以后，才降低成本，再降價。久而久之，構(gòu)成了成本壁壘。

4.世界家電生產(chǎn)基地

格蘭仕一直把做世界上最大的家電生產(chǎn)基地作為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。格蘭仕之所以進行這樣的企業(yè)定位，是為了避免進入低附加值的 行業(yè)，因為在這些行業(yè)中沒有競爭優(yōu)勢。所以就要摧毀產(chǎn)品的附加值，保護自己的產(chǎn)品。

自蒸汽機發(fā)明之后，全球性的制造中心一直立足于歐美，直到 二次大戰(zhàn)；二戰(zhàn)后，全球性的制造中心開始轉(zhuǎn)向技術(shù)發(fā)展之路，即 轉(zhuǎn)移到以日韓為首的東南亞；90年代以后，全球性的制造中心轉(zhuǎn)移到中國。家電作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，仍然具有一定的發(fā)展前景。在發(fā)達國家，新興產(chǎn)業(yè)是帶動經(jīng)濟增長的主要因素，例如美國，每年3%。而對于發(fā)展中國家來說，就不能滿足3%的增長速度，至少要7%—8%才能縮短與發(fā)達國家之間的差距。那么，多出來的5%—6%從何而來呢？ ——這就要靠傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的增長。

2、通過具體案例說明幾種生產(chǎn)流程形式的特征，并說明其使用條件。

答：⑴按產(chǎn)品使用性能分類：分為通常產(chǎn)品和專用產(chǎn)品兩大類。通常產(chǎn)品是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計生產(chǎn)的產(chǎn)品，其適用面廣，需求量大。企業(yè)通常是通過市場需求預(yù)測，根據(jù)自己的生產(chǎn)能力和銷售能力制定生產(chǎn)計劃，并通過保持一定的庫存來對應(yīng)市場需求的波動。通用產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)?？梢院艽?，生產(chǎn)過程相對穩(wěn)定，因此可以采用高效的專用生產(chǎn)設(shè)備，在生產(chǎn)計劃方式上也有條件采用經(jīng)過優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)計劃。專用產(chǎn)品是根據(jù)用戶的特殊需求專門設(shè)計和生產(chǎn)的產(chǎn)品，產(chǎn)品的適用范圍狹小，需求量也小。生產(chǎn)專用產(chǎn)品的企業(yè)由于產(chǎn)品不間斷變換，生產(chǎn)過程運行的穩(wěn)定性較差所需設(shè)備應(yīng)具有較高的柔性，生產(chǎn)計劃工作和生產(chǎn)過程的控制都比較復(fù)雜。因此，這兩種產(chǎn)品生產(chǎn)過程在管理方式上和方法上都有很大的不同。⑵按生產(chǎn)工藝特征分類：分為流程型和加工裝配型。流程型生產(chǎn)設(shè)施按工藝流程布置，原材料按照固定的工藝流程連續(xù)不斷的通過一系列裝置設(shè)備加工處理成產(chǎn)品?；?、煉油、造紙、制糖、水泥等是流程型生產(chǎn)的典型。這種生產(chǎn)方式的管理重點是要保證連續(xù)供料和確保每一環(huán)節(jié)的正常運行。任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)故障都會

引起整個生產(chǎn)過程的癱瘓。流程型生產(chǎn)由于產(chǎn)品和生產(chǎn)過程相對穩(wěn)定，有條件采用各種自動裝置實現(xiàn)對生產(chǎn)過程的實時監(jiān)控。加工裝配型生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是由許多零部件構(gòu)成的，各零部件的加工過程彼此獨立，所以整個產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝是離散的，制成的零件通過部件裝配和總裝配最后成為產(chǎn)品。機械制造、電子設(shè)備制造的生產(chǎn)過程都屬于這一類型。這種生產(chǎn)類型的管理重點是控制零部件的生產(chǎn)進度，保證生產(chǎn)的配套性。如果在各種零件的生產(chǎn)數(shù)量、品種和時間上不成套，只要缺一個零件就無法裝配出成品來。這種生產(chǎn)類型的管理最為復(fù)雜，因此在生產(chǎn)管理中也有較多的研究和方法。

⑶按生產(chǎn)的穩(wěn)定性和重復(fù)性分類：分為大量生產(chǎn)、成品生產(chǎn)和單批小批生產(chǎn)三種基本類型。大量生產(chǎn)類型的特點是產(chǎn)品品種少，每一種的產(chǎn)量大，生產(chǎn)穩(wěn)定。例如螺釘、螺母、軸承等標(biāo)準(zhǔn)零件，家電產(chǎn)品，小轎車等。大量生產(chǎn)的產(chǎn)品通常都是通用產(chǎn)品。單件小批生產(chǎn)的產(chǎn)品通常都是專用產(chǎn)品，其特點與上述的專用產(chǎn)品生產(chǎn)特點相同。成批生產(chǎn)介于大量生產(chǎn)和小批生產(chǎn)之間，其特點是生產(chǎn)的品種較多，每種產(chǎn)品雖然都有一定的產(chǎn)量，但不能維持常年連續(xù)生產(chǎn)，所以在生產(chǎn)中形成多種產(chǎn)品輪番生產(chǎn)的局面。

3、產(chǎn)品設(shè)計是怎樣進行的，結(jié)合會計專業(yè)知識，分析如何進行產(chǎn)品設(shè)計方案的技術(shù)經(jīng)濟分析？

產(chǎn)品設(shè)計過程包括：將產(chǎn)品創(chuàng)意的構(gòu)思轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的具體結(jié)構(gòu)、尺寸和零部件組成，確定產(chǎn)品及其零部件、材料的技術(shù)要求以及完成全部工作圖紙。在這個階段中，一般分為擬定技術(shù)任務(wù)書、技術(shù)設(shè)計和工作圖設(shè)計等幾個工作步驟。

a)技術(shù)任務(wù)書編制

b)技術(shù)設(shè)計

c)工作圖設(shè)計

產(chǎn)品設(shè)計方案的技術(shù)經(jīng)濟分析通常采用三項標(biāo)準(zhǔn)：生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

? 生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。包括技術(shù)可行性、利用現(xiàn)有設(shè)施和經(jīng)驗、生產(chǎn)能力和原料供

應(yīng)的可能性、有無專利或其他法律問題等；

? 銷售標(biāo)準(zhǔn)。包括上市能力、預(yù)期的銷售增長可能、對現(xiàn)有產(chǎn)品的影響以

及競爭力等；

? 財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。包括投資需求、投資回報率、對企業(yè)總獲利能力的貢獻大小

以及預(yù)計的現(xiàn)金流等。

會計部門針對上一的銷售情況和對市場進行的調(diào)研考慮用戶對產(chǎn)品特性的要求對產(chǎn)品設(shè)計部門提出的產(chǎn)品設(shè)計方案進行對審核與評價。增加目標(biāo)市場的需求量從而增加企業(yè)的營業(yè)利潤，利潤轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)增強企業(yè)的經(jīng)濟實力。通過市場調(diào)研開發(fā)潛在顧客，讓其成為該企業(yè)的顧客增加企業(yè)的利潤，對顧客不滿意和不感興趣的產(chǎn)品進行重新的定位。研究目標(biāo)市場競爭對手的產(chǎn)品情況，對我們自己設(shè)計的產(chǎn)品缺陷進行改良降低生產(chǎn)費用，使企業(yè)對產(chǎn)品上市時定價在市場上具有競爭力?？紤]產(chǎn)品設(shè)計的資源情況，對市場上價格昂貴的原材是否可以尋找替代材料，降低生產(chǎn)成本。

2、MRP的基本思想是什么？為什么需要且能夠圍繞物料轉(zhuǎn)化組織準(zhǔn)時生產(chǎn)？

MRP的基本思想是圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實現(xiàn)按需要準(zhǔn)時生產(chǎn)。只在需要的時候，向需要的部門，按需要的數(shù)量，提供所需要的物料。它既要防止物料供應(yīng)滯后于對他的需求，也要防止物料過早的出產(chǎn)和進貨，以免增加庫存，造成物資積壓和資金占用和積壓浪費。為了完全適應(yīng)市場多品種需求，企業(yè)必須根據(jù)市場的需求來安排生產(chǎn)計劃，做到準(zhǔn)時生產(chǎn)及時滿足，即市場需要什么產(chǎn)品就生產(chǎn)什么產(chǎn)品，需要多少就生產(chǎn)多少，這樣才能使企業(yè)達到高效運轉(zhuǎn)。

3、為什么說MRPⅡ統(tǒng)一了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動？用具體案例說明MRPⅡ系統(tǒng)涉及哪些

問題的決策？

企業(yè)作為社會經(jīng)濟的細胞，是一個有機整體，它的各項活動相互關(guān)聯(lián)、相互依存、相互作用，應(yīng)該建立一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，使企業(yè)有效地運行。在以往，一個企業(yè)內(nèi)往往有多個系統(tǒng)，如生產(chǎn)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、供應(yīng)系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)等。它們各自獨立運行，缺乏協(xié)調(diào)，相互關(guān)系并不密切。在各個系統(tǒng)發(fā)生聯(lián)系時，常?；ハ喑镀ぃ隽藛栴}又互相埋怨。由于MRPⅡ系統(tǒng)能夠提供一個完整而有詳細的計劃，使企業(yè)內(nèi)部各個子系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致，形成了一個整體，這就使得MRPⅡ系統(tǒng)不僅作為生產(chǎn)和庫存的控制系統(tǒng)，而且還成為企業(yè)的整體計劃系統(tǒng)，使得各部門的關(guān)系更加密切，消除了重復(fù)工作和不一致性，提高了整體的效率。從這個意義上來說，MRPⅡ系統(tǒng)統(tǒng)一了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。下面主要介紹一下MRPⅡ系統(tǒng)是如何影響和改變了企業(yè)各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動的。

一、市場銷售

MRPⅡ是企業(yè)的總體計劃，它為市場部門和生產(chǎn)部門提供了從未有過的聯(lián)合機會。市場部門不但負有向MRPⅡ系統(tǒng)提供輸入的責(zé)任，而且還可把MRPⅡ系統(tǒng)作為它們極好的工具。只有當(dāng)市場部門了解生產(chǎn)部門能夠生產(chǎn)什么和正在生產(chǎn)什么，而生產(chǎn)部門也了解市場需要生產(chǎn)什么的時候，企業(yè)才能生產(chǎn)出更多適銷對路的產(chǎn)品，投放到市場上。

市場部門對于保持住生產(chǎn)計劃的有效性有著直接的責(zé)任。在制訂主生產(chǎn)計劃的時候，由市場部門提供的預(yù)測數(shù)據(jù)和客戶訂單是首先要考慮的信息。在對主生產(chǎn)計劃進行維護的常規(guī)活動中，市場部門的工作也非常重要。這里的關(guān)鍵是通過及時的信息交流，保持主生產(chǎn)計劃的有效性，從而確保主生產(chǎn)計劃作為市場部門和生產(chǎn)部門協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)。

二、生產(chǎn)管理

過去，生產(chǎn)部門沒有科學(xué)的管理工具，生產(chǎn)部門經(jīng)常受到市場銷售部門、財務(wù)會計、技術(shù)等部門的批評。反過來，生產(chǎn)部門也對其它部門不滿。這些抱怨主要是起因于企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的不斷變化，生產(chǎn)難以按預(yù)定的生產(chǎn)作業(yè)計劃進行。因此，一方面，生產(chǎn)計劃部門無法提供給其它職能部門所需的準(zhǔn)確信息；另一方面，第一線的生產(chǎn)管理人員也不相信計劃，認(rèn)為計劃只是“理想化”的東西，永遠跟不上變化。有了MRPⅡ以后，計劃的完整性、周密性和應(yīng)變性大大加強，使調(diào)度工作大為簡化，工作質(zhì)量得到提高?？傊?，從MRPⅡ得到的最大好處在于從經(jīng)驗管理走向科學(xué)管理，是生產(chǎn)部門走向正規(guī)化。

三、采購管理

采購人員有一個最難處理的問題，被稱為“提前期綜合癥”。一方面是供方要求提早訂貨；另一方面是本企業(yè)不能提早確定所需的物料的數(shù)量和交貨期。這種情況促使他們早訂貨和多訂貨。有了MRPⅡ系統(tǒng)，采購部門就有可能做到按時、按量地供應(yīng)各種物料。而且，由于MRPⅡ的計劃期可以長達一至二年，產(chǎn)品所需的外購物料能提前相當(dāng)長時間告訴采購部門，并能準(zhǔn)確地提供各種物料的“期”和“量”方面的要求，避免了盲目多訂和早訂。同時，由于MRPⅡ不是籠統(tǒng)地提供一個需求的總量，而是要求按計劃分期分批地交貨，也為供方組織均衡生產(chǎn)創(chuàng)造了條件。

四、財務(wù)管理

實行MRPⅡ，可使不同部門采用共同的數(shù)據(jù)。事實上，一些財務(wù)報告在生產(chǎn)報告的基礎(chǔ)上

是很容易做出的。例如，只要將生產(chǎn)計劃中的產(chǎn)品單位轉(zhuǎn)化為貨幣單位，就構(gòu)成了經(jīng)營計劃。將實際銷售、生產(chǎn)、庫存與計劃數(shù)相比較就會得出控制報告。當(dāng)生產(chǎn)計劃發(fā)生變更時，馬上就可以反映到經(jīng)營計劃上，可以使決策者迅速了解這種變更在財務(wù)上造成的影響。

五、技術(shù)管理

過去，技術(shù)部門并未從企業(yè)整體經(jīng)營的角度來考慮自己的工作，似乎超脫于生產(chǎn)活動以外。但是，對于MRPⅡ這樣的正規(guī)系統(tǒng)來說，技術(shù)部門提供的卻是該系統(tǒng)賴以運行的基本數(shù)據(jù)。它不再是一種參考性的信息，而是一種作控制用的信息。這就要求產(chǎn)品的物料清單必須正確，加工路線必須正確，而且不能有含糊之處。同時，修改設(shè)計和工藝文件也要經(jīng)過嚴(yán)格的手續(xù)，避免造成混亂。

第五篇：生產(chǎn)運營管理重點

重要概念：

大規(guī)模定制

模塊化設(shè)計

工序同期化

EOQ、MRP

MRPⅡ的閉環(huán)控制功能

批量與生產(chǎn)間隔期

總產(chǎn)量計劃、進度計劃 JIT 三種移動方式 CPM、PERT 生產(chǎn)能力（柔性）節(jié)拍、對象專業(yè)化 獨立需求、從屬需求 看板運行 投資費用比較法 節(jié)拍 生產(chǎn)戰(zhàn)略四個目標(biāo) 工作地的專業(yè)化 工藝專業(yè)化 FMS、GT 主生產(chǎn)計劃

總體計劃、生產(chǎn)計劃大綱平準(zhǔn)化生產(chǎn)、混合流水線 生產(chǎn)周期

選擇、判斷：

1，分級加權(quán)評分法。

2，采用GT能使每個FMS加工的零件類型更加接近。

3，F(xiàn)MS有三部分組成。

4，豐田生產(chǎn)方式采用拉動式，實現(xiàn)三個必要。

5，看板在運行中是由后工序向前工序發(fā)出指令，或“取貨”，或“生產(chǎn)”。6，產(chǎn)品競爭力三要素的優(yōu)勢取決于設(shè)計階段，形成于制造階段。

7，在制造業(yè)和服務(wù)業(yè)中，有一些生產(chǎn)管理的方法是相同的。

8，六種生產(chǎn)能力。

9，MRP的結(jié)構(gòu)及閉環(huán)控制功能。

10，11，12，13，14，15，16，17，18，19，20，21，22，運營戰(zhàn)略主要考慮以下幾個指標(biāo)： 劃分生產(chǎn)類型。時間定額、定額時間。生產(chǎn)過程分解。成批生產(chǎn)類型企業(yè)的期量標(biāo)準(zhǔn)。組織流水線生產(chǎn)要具備的條件。生產(chǎn)管理和市場營銷的關(guān)系。ERP使得企業(yè)的管理不但遵循準(zhǔn)時化原則，還追求利潤最大化原則。勞動定額的基本形式。合理組織生產(chǎn)過程的要求。生產(chǎn)系統(tǒng)的管理職能。確定批量的方法有： 生產(chǎn)活動相關(guān)圖。