第一篇：我國油公司涉外項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)研究論文

摘 要：本文首先論述了我國油公司涉外項(xiàng)目采用的三種組織結(jié)構(gòu)，分析我國涉外項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)存在的問題；然后根據(jù)相關(guān)的理論知識提出了我國涉外項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建應(yīng)該注意的問題。

關(guān)鍵詞：油公司；涉外項(xiàng)目；組織結(jié)構(gòu)

一、我國油公司涉外項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國對石油的需求持續(xù)增長，而單單依靠國內(nèi)的原油生產(chǎn)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需求。走出國門，開發(fā)海外石油項(xiàng)目，是我國解決能源危機(jī)的一個重要策略，也是我國石油企業(yè)增強(qiáng)競爭力的重要途徑。

我國油公司在涉外項(xiàng)目中，根據(jù)不同的國家和不同的項(xiàng)目特點(diǎn)，選擇不同的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)前我國石油公司涉外項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)主要有三種，即扁平化的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，矩陣式的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，以及企業(yè)化的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。

（1）扁平化的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)

我國石油公司在國外一些項(xiàng)目中采取扁平式的項(xiàng)目管理模式，規(guī)避了常規(guī)管理的管理層次多，體制僵化，管理職能死板的缺陷，而采用扁平化的管理模式。例如在華北油田在蒙古國SOCO項(xiàng)目中，即采用這種扁平化的組織結(jié)構(gòu)。其管理層次只有三級，是以局項(xiàng)目部為核心，以施工現(xiàn)場作業(yè)隊(duì)伍二級項(xiàng)目管理部為主的管理結(jié)構(gòu)[1]。

扁平化的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)使得項(xiàng)目管理更加高效、有序，有效的提高了管理層面對市場的反映速度，減少了隊(duì)伍之間的摩擦，提高了作業(yè)隊(duì)伍執(zhí)行效率；同時有利于建立有效的溝通信息機(jī)制。

（2）矩陣形式的組織結(jié)構(gòu)

矩陣形式的組織結(jié)構(gòu)也是我國石油公司涉外項(xiàng)目常用的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)在涉外項(xiàng)目中更好的解決了橫向溝通和協(xié)調(diào)的問題，例如國際勘探開發(fā)公司采用矩陣形式的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)和項(xiàng)目的管理。

在這種組織結(jié)構(gòu)中，海外項(xiàng)目直屬于總經(jīng)理，但是海外項(xiàng)目公司的成員來自于各個職能部門，這種組織結(jié)構(gòu)使得組織成員及相應(yīng)設(shè)備屬于職能部門，他們能夠?yàn)檫m應(yīng)項(xiàng)目的變化需要而在各項(xiàng)目之間流動。但是由于海外項(xiàng)目的成員隸屬于各個職能部門，項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任大于權(quán)力，對于項(xiàng)目成員的管理難度增加，同時項(xiàng)目成員容易產(chǎn)生臨時心里，對項(xiàng)目工作有一定影響。

（3）企業(yè)化的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)

在涉外項(xiàng)目中，采用企業(yè)化的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，即建立國外子公司或者分公司對涉外項(xiàng)目進(jìn)行管理也是我國石油公司經(jīng)常采用的管理組織形式。

例如中國海洋石油有限公司（CNOOC）在國外建立國際有限公司。新加坡國際有限公司就是CNOOC在新加坡注冊的獨(dú)資企業(yè)，主要經(jīng)營原油、成品油，石油化工產(chǎn)品及開展相關(guān)業(yè)務(wù)。目前，CNOOC跨國經(jīng)營發(fā)展到成熟時期，即CNOOC國內(nèi)外油氣生產(chǎn)、煉油和銷售已具備了一定的規(guī)模，國外業(yè)務(wù)量和資源量、銷售收入已占總公司整體的一定比例，所采用的組織結(jié)構(gòu)就是按照區(qū)域和業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分和管理的。

二、我國油公司涉外項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)存在的問題

我國油公司在涉外項(xiàng)目中取得了良好的成績，為我國石油資源提供了有利保證，但是由于受政治、經(jīng)濟(jì)等因素的影響，涉外組織結(jié)構(gòu)在一定程度上還不能適應(yīng)項(xiàng)目組織的要求。

（1）多頭管理

我國海外地區(qū)的業(yè)務(wù)經(jīng)營有的采用地區(qū)子公司的形式，而有的則采用項(xiàng)目的形式進(jìn)行，這主要是由于不同地區(qū)的業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)模不同。有的地區(qū)業(yè)務(wù)范圍廣，從油氣資源的勘探開發(fā)到原油的開采和運(yùn)輸以及成品油的煉化銷售業(yè)務(wù)都存在，以地區(qū)公司的形式進(jìn)行管理，而有的地區(qū)只是處于初期的油氣勘探階段，以項(xiàng)目管理的形式進(jìn)行管理。

事實(shí)上，因不同地區(qū)間業(yè)務(wù)規(guī)模的不同而采取不同的組織結(jié)構(gòu)形式并沒有改變實(shí)際中的層級管理結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)，無論是項(xiàng)目經(jīng)理還是分區(qū)經(jīng)理，都要向油公司領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)公司主管部門和股份公司主管部門進(jìn)行匯報，項(xiàng)目經(jīng)理及其工作人員的大部分精力花費(fèi)在對不同主管部門的材料匯報上。因此，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時應(yīng)該充分考慮設(shè)計的合理性，保證統(tǒng)一指揮，避免多頭管理。

（2）組織結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)

我國大多數(shù)開展工程項(xiàng)目管理的企業(yè)還沒有建立與工程項(xiàng)目管理相對應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和工程項(xiàng)目管理體系，在服務(wù)功能、組織結(jié)構(gòu)等方面不能滿足工程項(xiàng)目管理的要求，工程項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件和工作手冊等方面都不夠健全，工程項(xiàng)目管理方法和手段比較落后，管理水平較低，工程項(xiàng)目管理效率不高、成效不顯著，還不能滿足工程項(xiàng)目管理規(guī)范化、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作要求。

（3）責(zé)任劃分不明確

我國油公司涉外項(xiàng)目中，大多存在經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的責(zé)任劃分不明確問題。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，從而導(dǎo)致崗位設(shè)置不合理，崗位描述不清晰，導(dǎo)致責(zé)任劃分不明確。項(xiàng)目與職能部門的責(zé)權(quán)利不清，很多項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不清楚自己的責(zé)任和權(quán)力，造成人浮于事，監(jiān)督管理工作無法起到預(yù)期的效果。

三、我國公司涉外項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建應(yīng)注意的問題

通過分析我國涉外項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中存在的問題，我國油公司在涉外項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中必須注意一些基本的問題

（1）組織結(jié)構(gòu)選擇

在涉外項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)選擇中需要綜合考慮很多影響因素，項(xiàng)目和母體組織的平衡，與文化的融合，以及混合匹配都是涉外項(xiàng)目結(jié)構(gòu)設(shè)計時必須要重視的。

①涉外項(xiàng)目組織與文化的融合涉外項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與文化的融合體現(xiàn)在兩個方面，一是與母體組織文化的融合，二是與當(dāng)?shù)匚幕娜诤?。組織文化指的是一個由共同的規(guī)范、信仰、價值觀及假設(shè)將人們聯(lián)系到一起，因此對事物產(chǎn)生共同理解的系統(tǒng)。項(xiàng)目管理不僅是一系列的計劃與控制技術(shù)，而且是一種管理哲學(xué)，是一系列的工作價值觀與信念，以及一系列的態(tài)度與行為模式的集合。kerzner（1998）則直接指出項(xiàng)目管理的行為方面要超過技術(shù)方面[2]。

經(jīng)濟(jì)全球化的一個重要特征是各國經(jīng)濟(jì)相互滲透、相互依存，企業(yè)經(jīng)營沒有國界，這種情況下，跨國經(jīng)營和中外合資經(jīng)營中，必然會存在著文化的摩擦和沖突，影響著人們之間的和諧和管理效率。中國管理同美國為代表的西方管理相比較，既有相通之處，也存在著差異，這種差異性，主要體現(xiàn)在同傳統(tǒng)文化相聯(lián)系的管理哲學(xué)上，即管理的世界觀與方法論，以及對管理主客體矛盾運(yùn)動規(guī)律的認(rèn)識等[3]。因而，在涉外項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建中，不僅要資本相融，智力相融，還要文化相融（理念信念、價值取向、行為準(zhǔn)則、思維慣性），建立起適合項(xiàng)目健康發(fā)展的新的文化體系。

②組織結(jié)構(gòu)的混合匹配

目前我國很多石油公司在海外的投資都采用項(xiàng)目管理的方式，即一個企業(yè)內(nèi)部存在多個項(xiàng)目，這在項(xiàng)目管理中就存在著混合匹配的問題。

在單項(xiàng)目管理里也存在著項(xiàng)目部門與職能部門之間的協(xié)調(diào)問題，但是職能部門都是圍繞著單一的項(xiàng)目開展工作的，各部門的目標(biāo)比較一致，關(guān)系也容易處理，多個項(xiàng)目的出現(xiàn)使項(xiàng)目部門與職能部門之間的矛盾變得更為復(fù)雜化。在多項(xiàng)目經(jīng)營的情況下，各個職能部門要同時面對多個項(xiàng)目，這就涉及首先為哪個項(xiàng)目服務(wù)的問題，并可能導(dǎo)致職能部門與項(xiàng)目部門之間責(zé)任推托和矛盾深化。因此在選擇項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)時，有時涉及的并非總是“或者——或者”這樣的選擇題，有很多大量參與項(xiàng)目管理的企業(yè)用專業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來處理特殊的項(xiàng)目，而絕大多數(shù)其他項(xiàng)目則使用矩陣安排。如一家企業(yè)將項(xiàng)目分為3類：高級開發(fā)項(xiàng)目、平臺項(xiàng)目與增長式項(xiàng)目。高級開發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險高，目標(biāo)是創(chuàng)建突破性的產(chǎn)品或流程，企業(yè)就使用專業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來完成項(xiàng)目；平臺項(xiàng)目風(fēng)險中等，主要內(nèi)容是系統(tǒng)升級，從而產(chǎn)生新的產(chǎn)品與過程，項(xiàng)目的完成是在項(xiàng)目矩陣結(jié)構(gòu)下進(jìn)行的；增長式項(xiàng)目風(fēng)險低、期限短，主要是對現(xiàn)存產(chǎn)品及流程的小調(diào)整，項(xiàng)目基本上都在職能矩陣結(jié)構(gòu)下完成的。這種“混合式”組織結(jié)構(gòu)使公司在建立涉外項(xiàng)目組織時具有較大的靈活性，但也有一定的風(fēng)險。同一公司的若干項(xiàng)目采取不同的組織形式，由于利益分配上的不一致性，容易產(chǎn)生矛盾。

③項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)與母體組織的平衡

大多數(shù)人會認(rèn)為組織項(xiàng)目的最簡單、最有效的方式是創(chuàng)建一個全日制的專業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，但這樣可能會同時損害組織內(nèi)部其他的活動，引發(fā)母體組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的嫉妒心，妨礙了項(xiàng)目成員返回母公司時的融合，容易產(chǎn)生“項(xiàng)目炎癥”，依靠它來完成項(xiàng)目就會對母體組織造成不利影響，因此無論選擇什么樣的組織結(jié)構(gòu)，首先要考慮到能平衡項(xiàng)目與母體組織需要，使權(quán)威性、資源分配及項(xiàng)目成果能與主流運(yùn)營業(yè)務(wù)完全融合。

（2）組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

由于歷史的原因，在項(xiàng)目管理中，把項(xiàng)目定義為合同簽訂之后，合同明確的范圍作為項(xiàng)目，然后對項(xiàng)目進(jìn)行管理。項(xiàng)目經(jīng)理部隨著合同的簽訂而誕生，隨著合同的終止而完結(jié)。

第二篇：我國保險組織結(jié)構(gòu)

第一節(jié) 我國保險公司的組織結(jié)構(gòu)

我國的保險公司采用的是綜合了直線制和職能制優(yōu)點(diǎn)的直線制職能，即在各級直線指揮機(jī)構(gòu)下設(shè)置了相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)從事專門管理，但明確規(guī)定職能部門職能對下級部門進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；直接指揮權(quán)仍然歸屬于直線機(jī)構(gòu)。

各級保險公司內(nèi)部劃分方法

1、按職能劃分部門；

2、按保險業(yè)務(wù)種類劃分部門

直線職能制在我國應(yīng)用的原因：

我國企業(yè)的形成和發(fā)展起步較晚，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)和保險事業(yè)的發(fā)展，保險公司規(guī)模擴(kuò)大，保險范圍擴(kuò)張到各個領(lǐng)域。業(yè)務(wù)量增加導(dǎo)致管理復(fù)雜化，各種職能也相應(yīng)增加。為適應(yīng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的需求，一方面保險公司需要加強(qiáng)統(tǒng)一指揮和管理，以保證經(jīng)驗(yàn)管理的順利，另一方面要適應(yīng)形勢發(fā)展的變化和有效管理的要求，實(shí)行專業(yè)化分工及組織分層制，建立必要的職能機(jī)構(gòu)以提高公司的管理水平和國內(nèi)工作效率。這樣既發(fā)揮直線統(tǒng)一指揮的優(yōu)越性，又可以發(fā)揮職能在有關(guān)方面的參謀指揮作用，從而彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在知識、能力經(jīng)驗(yàn)方面的不足 直線職能制的特征

第三篇：項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)及分工

6項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)及分工

6.1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)

為了保證項(xiàng)目順利實(shí)施，需要由博物館（簡稱館方）和深圳市華圖測控系統(tǒng)有限公司（簡稱華圖公司）成立聯(lián)合項(xiàng)目組，館方方面指定項(xiàng)目協(xié)調(diào)人一名，以協(xié)調(diào)館內(nèi)各部門的配合工作。華圖公司將成立專門的項(xiàng)目組，專門負(fù)責(zé)本項(xiàng)目的組織實(shí)施和管理，確保各部門和個人職責(zé)明確，有效開展工作。具體機(jī)構(gòu)設(shè)置如下：

圖6-1 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖

6.2項(xiàng)目管理人員分工職責(zé)

6.2.1項(xiàng)目經(jīng)理

1.貫徹執(zhí)行國家方針政策、有關(guān)法規(guī)和公司各項(xiàng)規(guī)章制度，明確施工項(xiàng)目的總目標(biāo)，負(fù)責(zé)施工項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全、全面管理工作，對項(xiàng)目部管理人員嚴(yán)格要求，嚴(yán)格管理，以身作則起模范作用；對項(xiàng)目總目標(biāo)（包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本）起決定性作用。

2.負(fù)責(zé)施工組織設(shè)計在項(xiàng)目的落實(shí)運(yùn)行工作，定期召開進(jìn)度、質(zhì)量、安全會議，及時解決質(zhì)量和安全存在的問題，落實(shí)各職能部門崗位責(zé)任制。

3.定期組織項(xiàng)目部管理人員對施工現(xiàn)場做全面檢查，落實(shí)施工計劃完成情況，落實(shí)文明施工情況，落實(shí)安全措施情況；對施工現(xiàn)場管理進(jìn)行綜合分析，對存在的問題及時制定合理措施加以解決。4.做好與業(yè)主及監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)工作。

6.2.2安全負(fù)責(zé)人

1.貫徹執(zhí)行國家有關(guān)安全生產(chǎn)方針政策、法令和各項(xiàng)安全規(guī)章制度。執(zhí)行黨和國家的勞動保護(hù)政策、法規(guī)和制度。協(xié)助經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)組織本單位安全生產(chǎn)和勞動的落實(shí)；

2.協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理抓好文明施工、安全生產(chǎn)的全面工作，對項(xiàng)目文明安全施工負(fù)具體的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；

3.協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理組織好日常安全檢查工作，發(fā)現(xiàn)問題及時督促和協(xié)助解決，發(fā)現(xiàn)重大隱患時指令停工，并立即報告領(lǐng)導(dǎo)研究處理；

4.領(lǐng)導(dǎo)組織文明安全施工檢查和評比活動，落實(shí)整改措施及時解決生產(chǎn)施工中不安全的因素；

5.建立保衛(wèi)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，與分包單位簽訂安保協(xié)議，對施工外來人員管理；發(fā)生事故及時組織調(diào)查，研究和分析事故發(fā)生原因并擬定整改措施，對事故的責(zé)任者進(jìn)行處理；

6.按時完成上級領(lǐng)導(dǎo)的各項(xiàng)工作。

6.2.3技術(shù)負(fù)責(zé)人

1.對本項(xiàng)目的質(zhì)量管理和工程質(zhì)量負(fù)全面責(zé)任；協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理貫徹落實(shí)公司的質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)。

2.認(rèn)真貫徹執(zhí)行國家的有關(guān)規(guī)范、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和上級部門規(guī)定的制度、措施，監(jiān)督施工人員履行質(zhì)量職責(zé)，對工程施工進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。

3.負(fù)責(zé)編制施工組織設(shè)計和質(zhì)量計劃及重要的施工措施和施工方案，負(fù)責(zé)向施工人員進(jìn)行交底，對施工過程進(jìn)行檢查。

4.組織項(xiàng)目部有關(guān)部門人員圖紙會審，參加設(shè)計交底，解決圖紙問題。5.主持基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)及竣工驗(yàn)收，主持工程隱檢、預(yù)檢及工程質(zhì)量的驗(yàn)評工作。6.協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理對工程質(zhì)量進(jìn)行控制，對不合格產(chǎn)品制定糾正和預(yù)防措施，并監(jiān)督實(shí)施。

7.監(jiān)督指導(dǎo)項(xiàng)目部的文件、資料以及質(zhì)量記錄的控制工作，負(fù)責(zé)統(tǒng)計技術(shù)指導(dǎo)。8.主持工程測量工作，對檢驗(yàn)、測量、試驗(yàn)設(shè)備進(jìn)行管理。

6.2.4安全員

1.貫徹執(zhí)行安全三級教育制度，落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制；落實(shí)公司制定的各項(xiàng)安全生產(chǎn)管理辦法，落實(shí)施工組織設(shè)計中安全技術(shù)措施；

2.按設(shè)計圖紙和施工方案的規(guī)定，對現(xiàn)場的施工部位進(jìn)行全面的安全檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，杜絕安全事故的發(fā)生。

6.2.5質(zhì)檢員

1.按設(shè)計圖紙和施工方案的規(guī)定，對現(xiàn)場的施工部位進(jìn)行全面的質(zhì)量檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正；

2.參加項(xiàng)目部組織的定期和不定期現(xiàn)場質(zhì)量檢查工作，對各級領(lǐng)導(dǎo)檢查驗(yàn)收所提出的問題，按公司和項(xiàng)目部技術(shù)部門提出的整改措施，督促責(zé)任者限期整改，并報請復(fù)驗(yàn)，使工程質(zhì)量達(dá)到規(guī)范要求。

6.2.6材料員

1.掌握本工程的總計劃及月、周計劃，并編制工程材料供應(yīng)計劃。根據(jù)材料計劃，分期、分批組織貨源，按時供應(yīng)現(xiàn)場；

2.采購料具時，要嚴(yán)格執(zhí)行比質(zhì)量、比價格、比運(yùn)距，擇優(yōu)采購；掌握材料的性能，質(zhì)量要求，按檢驗(yàn)批提供合格證給技術(shù)員。進(jìn)入施工現(xiàn)場的材料，要按施工平面布置圖堆放，符合使用順序，一次就位，減少二次搬運(yùn)；

3.需要復(fù)檢的材料，按檢驗(yàn)批進(jìn)行復(fù)檢，復(fù)檢單給技術(shù)員。掌握材料的庫存情況及時調(diào)整材料供應(yīng)計劃。對購進(jìn)不符合要求的材料，杜絕用在工程中，要協(xié)商

處理解決。及時掌握現(xiàn)場的工程變更情況及時供料。協(xié)助保管員搞好材料的盤點(diǎn)報耗，負(fù)責(zé)材料耗用對比分析。

6.2.7資料員

1.在工程部經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，主要負(fù)責(zé)對公司文件、工程文件資料進(jìn)行收集、整理、篩分、建檔、歸檔工作的管理。

2.認(rèn)真貫徹執(zhí)行公司的各項(xiàng)管理規(guī)章制度，建立健全工程資料管理崗位責(zé)任制。3.負(fù)責(zé)按工程進(jìn)度同步收集、整理施工技術(shù)資料，并按國家規(guī)定編目、建檔。4.負(fù)責(zé)編制施工技術(shù)資料，確保資料的真實(shí)性、完整性和有效性。5.負(fù)責(zé)施工技術(shù)資料的歸檔和移交。做好施工技術(shù)資料的管理工作。

6.貫徹執(zhí)行公司文件和資料的有關(guān)管理辦法，保證本單位、部門文件和資料管理有序。

7.負(fù)責(zé)本單位、部門文件和資料的發(fā)放、回收、借閱、傳閱工作，并及時傳達(dá)。8.建立健全文件和資料有效控制和各種記錄，防止文件和資料損壞、丟失。9.協(xié)助配合部門工作人員進(jìn)行相關(guān)事務(wù)性工作。

6.2.8施工隊(duì)長

1.工前組織技術(shù)人員，施工管理人員實(shí)地勘察現(xiàn)場，組織施工員實(shí)施三級技術(shù)交底工作，明確技術(shù)，質(zhì)量要求并落實(shí)到人。認(rèn)真組織做好圖紙會審及設(shè)計變更相關(guān)工作及時傳達(dá)。

2.負(fù)責(zé)組織施工前技術(shù)、物資、設(shè)備、人員的場內(nèi)場外準(zhǔn)備工作，并做好落實(shí)工作。監(jiān)督指導(dǎo)施工人員、安全員做好施工現(xiàn)場巡視，確保各項(xiàng)質(zhì)量規(guī)范，工序及工藝切實(shí)可行。

3.施工條件變化時及時做好計劃調(diào)整方案。加強(qiáng)對施工人員的培訓(xùn)和管理，提高作業(yè)質(zhì)量和效率。根據(jù)項(xiàng)目現(xiàn)場檢查、巡視、分部分項(xiàng)驗(yàn)收和質(zhì)量整改情況做好記錄。參加項(xiàng)目監(jiān)理工作例會。項(xiàng)目日常安全生產(chǎn)管理和監(jiān)督檢查，并做好日常檢查記錄。及時準(zhǔn)確填寫施工日記，對工料機(jī)耗量計量數(shù)據(jù)統(tǒng)計必須真實(shí)準(zhǔn)確，對設(shè)計變更記錄，工程洽商記錄、隱蔽工程記錄、質(zhì)量驗(yàn)收檢查記錄等各項(xiàng)原始資料做好記錄備案。負(fù)責(zé)項(xiàng)目總結(jié)中的生產(chǎn)管理方面的情況匯報。

6.2.9技術(shù)員

熟悉施工圖紙，參加方案的技術(shù)交底工作，積極配合技術(shù)負(fù)責(zé)人現(xiàn)場技術(shù)管理工作，參加各項(xiàng)施工檢查驗(yàn)收工作，及時提出合理的整改意見，落實(shí)各項(xiàng)施工質(zhì)量完成情況，保證施工順利進(jìn)行。

第四篇：保險公司組織結(jié)構(gòu)研究

吉林農(nóng)業(yè)大學(xué)

專 業(yè) 課 程 論 文

我國保險公司組織結(jié)構(gòu)研究

論文作者

范思銘

專業(yè)班級

保險二班

組

員

翟

月

葉婷婷

夏蕾蕾

高

羽

經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院保險系

二零一三年三月

內(nèi)容摘要

內(nèi)容摘要

近年來，隨著城市化進(jìn)程的不斷發(fā)展、人口老齡化趨勢的日益嚴(yán)峻、人民生活水平和消費(fèi)能力的提高以及保險消費(fèi)意識的增強(qiáng)，我國保險行業(yè)的發(fā)展獲得了前所未有的機(jī)遇，保費(fèi)規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大。在這一過程中，我國保險業(yè)組織結(jié)構(gòu)并未緊跟保險業(yè)規(guī)模的快速發(fā)展而進(jìn)行充分的調(diào)整，導(dǎo)致現(xiàn)行的保險公司組織結(jié)構(gòu)模式從一定程度上已經(jīng)成為保險經(jīng)營效率提高、保險創(chuàng)新發(fā)展的約束，阻礙了我國保險行業(yè)的發(fā)展，我國保險企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式再設(shè)計與優(yōu)化已勢在必行。本文從組織結(jié)構(gòu)角度對保險公司進(jìn)行研究，以期通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，推動我國保險產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新和提高經(jīng)營效率。

本文共分為六章。

第一章介紹了保險公司組織架構(gòu)的基本含義。

第二章分析了人保和平安保險公司組織結(jié)構(gòu)變遷以及我國保險公司組織結(jié)構(gòu)中存在的問題。

第三章提出我國財產(chǎn)保險公司組織結(jié)構(gòu)的模式選擇和相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：保險公司組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

建議

目錄

第一章 保險公司組織結(jié)構(gòu)概述.........1 第一節(jié) 保險公司組織結(jié)構(gòu)概念..............1 第二節(jié) 我國保險公司組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式.....2 1.2.1 保險公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式??3 1.2.2 保險公司外部組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式???4 第二章 我國保險公司組織結(jié)構(gòu)的實(shí)證研究????5 第一節(jié) 我國保險公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變遷?6 2.1.1 人保財險公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變遷???7 2.1.2平安財險公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的改革???8 第二節(jié) 我國保險公司組織結(jié)構(gòu)存在的問題????9 2.2.1 保險公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)存在的問題???10 2.2.2 縱向組織結(jié)構(gòu)存在的問題?????11 第三章 財產(chǎn)保險公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的建議??12 參考文獻(xiàn)………………………………………….13

內(nèi)容摘要

第一章 保險公司組織結(jié)構(gòu)概述

第一節(jié) 保險公司組織結(jié)構(gòu)概念

保險公司組織結(jié)構(gòu)是指保險公司的內(nèi)部和外部各部門和各種資源的排列形式、聚集狀態(tài)及相互之間的關(guān)系，是其實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)的組織保證。具體來說，保險公司組織結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容包括總公司各部門的設(shè)置及其功能和權(quán)限，部門之間的相互關(guān)系、分支機(jī)構(gòu)的功能、權(quán)限和部門設(shè)置，公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的組織框架模式，總公司對分支機(jī)構(gòu)實(shí)施管理的模式等。保險公司的組織結(jié)構(gòu)是否合理直接影響其經(jīng)營管理的效率，對其經(jīng)營成果起到至關(guān)重要的作用。

良好的組織結(jié)構(gòu)不僅要體現(xiàn)集約經(jīng)營的原則，而且還應(yīng)根據(jù)環(huán)境的發(fā)展變化及其發(fā)展戰(zhàn)略的改變而及時做出調(diào)整和改進(jìn)。

在研究保險公司組織結(jié)構(gòu)時，通?？梢詮膬蓚€角度來分析，即保險公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)(或稱為核心組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)組織結(jié)構(gòu))和保險公司的外部組織結(jié)構(gòu)(或稱為外圍組織結(jié)構(gòu)、外組織結(jié)構(gòu))。內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是指保險公司內(nèi)部部門設(shè)置，通過部門劃分將整個管理系統(tǒng)分解成若干個相互依存的基本經(jīng)營管理單位，這種劃分是在經(jīng)營管理活動橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。保險公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)可以按職能劃分、按產(chǎn)品劃分、按區(qū)域劃分、按流程劃分、按客戶群劃分等。

在實(shí)際運(yùn)用中劃分方法并不是唯一的，常見的保險公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)有職能型、事業(yè)部型、矩陣型等。而外部組織結(jié)構(gòu)則是保險公司外各層級組織之間的關(guān)系。管理層次與組織規(guī)模成正比，組織規(guī)模越大，成員越多，則層次越多;在組織規(guī)模一定的前提下，管理層次與管理幅度成反比，管理幅度大，管理層次少，反之，管理幅度少，管理層次就多。管理幅度和管理層次的反比關(guān)系決定了兩種基本組織形態(tài)，即高聳式組織結(jié)構(gòu)和扁平式組織結(jié)構(gòu)。高聳式結(jié)構(gòu)形式是指管理幅度較窄，管理層次較多的金字塔形結(jié)構(gòu)，扁平式結(jié)構(gòu)形式扁而平，管理層次較少，管理幅度較大。扁平結(jié)構(gòu)能夠提高管理效率、降低組織成本，己成為現(xiàn)代保險公司組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢。保險公司的外部組織結(jié)構(gòu)主要有總分公司制、業(yè)務(wù)單元制、集團(tuán)制和控股制。內(nèi)外部組織結(jié)構(gòu)結(jié)合形成保險公司組織體系。

第二節(jié) 我國保險公司組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式

組織結(jié)構(gòu)是指構(gòu)成組織各要素的排列組合方式，也就是組織各部門及各層次之間建立的一種人與事、人與人的相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)是組織成員實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段。

組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上反映組織成員之間的分工協(xié)作關(guān)系。企業(yè)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的目

內(nèi)容摘要 的是為了更有效地和更合理地把組織成員組織起來，讓成員將組織的目標(biāo)和個人目標(biāo)統(tǒng)一起來。企業(yè)目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)很大程度上取決于企業(yè)組織是否能有效運(yùn)行，組織功能是否正常發(fā)揮。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)涉及到?jīng)Q策權(quán)的集中程度，管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、管理權(quán)限和責(zé)任的分配方式和認(rèn)定管理職能的劃分以及組織中各層次各單位之間的聯(lián)系溝通方式等問題。

1.2.1 保險公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式

一、職能型組織結(jié)構(gòu)

職能型組織結(jié)構(gòu)是指公司中從事相似職能的員工組織一個部門，它以職能為導(dǎo)向加以擴(kuò)展。職能型組織結(jié)構(gòu)是最為傳統(tǒng)的保險公司組織結(jié)構(gòu)，主要通過精細(xì)化和專業(yè)化取得效率。

大多數(shù)保險公司在剛剛建成、規(guī)模較小的時候，基本上采用的是職能型組織結(jié)構(gòu)，即將保險公司需要從事的主要活動或者需要執(zhí)行的主要功能分為不同的部門，如根據(jù)業(yè)務(wù)類型和經(jīng)營管理的需要，將部門劃分為業(yè)務(wù)部、計劃財務(wù)部、產(chǎn)品精算部、資金運(yùn)用部、客戶服務(wù)部、人力資源等。在這種組織結(jié)構(gòu)中，部門間的協(xié)調(diào)、信息的交流由保險公司的最高層(總經(jīng)理)負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理可根據(jù)職能部門的設(shè)置，設(shè)立部門總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)每個職能部門的日常經(jīng)營管理，但決策權(quán)集中在公司總經(jīng)理手中，各個職能部門實(shí)行由上至下的垂直領(lǐng)導(dǎo)。我國保險公司大多采用職能型為主的組織結(jié)構(gòu)，如圖4.6和圖4.7所示。

這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是管理集中統(tǒng)一，各部門之間協(xié)調(diào)性好。總公司直接控制和調(diào)動資源，有利于集中資源進(jìn)行優(yōu)化配置，發(fā)揮整體優(yōu)勢，將有限的資源集中于若干效益好的險種或業(yè)務(wù);按職能劃分部門，可避免人力和物力資源的重復(fù)配置，符合專業(yè)分工的原則，有利于專業(yè)化技能的不斷提高和有效利用。

這種結(jié)構(gòu)的缺陷在于:集權(quán)式的管理增加了高層管理人員的工作量，容易忽視公司長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展;行政機(jī)構(gòu)越來越龐大，各部門的協(xié)調(diào)越來越難，造成信息和管理成本上升，同時不能很好地發(fā)揮中層管理者的積極性，特別是規(guī)模大或是經(jīng)營地域廣的保險公司，由于高層管理者的精力有限而不能有效控制，中層管理者的積極性不能發(fā)揮而產(chǎn)生相互推誘責(zé)任的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響保險公司的效率。對于大規(guī)模的保險公司而言，這種高度集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)顯然不適用。

內(nèi)容摘要

二、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是指保險公司依據(jù)產(chǎn)品、客戶或地區(qū)劃分成若干事業(yè)部，總公司從日常業(yè)務(wù)中脫離出來，只負(fù)責(zé)總體的決策，而每一個事業(yè)部都是相對獨(dú)立的分部，事業(yè)部負(fù)責(zé)人對事業(yè)部的績效負(fù)責(zé)，每個事業(yè)部都充分擁有戰(zhàn)略和經(jīng)營決策權(quán)，并包含財務(wù)、營銷、產(chǎn)品等多種職能，每個事業(yè)部獨(dú)立核算，成為一個獨(dú)立的利潤中心。

在事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)下，總公司是投資與戰(zhàn)略決策中心，擁有對保險公司經(jīng)營重大事項(xiàng)的決策權(quán)，主要表現(xiàn)為用人權(quán)和財權(quán)上，即如何分配財力和如何派出

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各事業(yè)部經(jīng)理。各事業(yè)部則在公司總體戰(zhàn)略與投資框架內(nèi)享有充分的經(jīng)營自主權(quán)。

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是西方發(fā)達(dá)國家在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式。它的主要特點(diǎn)是“集中政策，分散經(jīng)營”，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行分權(quán)管理。當(dāng)保險公司的規(guī)模逐步壯大并發(fā)展到一定階段時，需要采用事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，即根據(jù)保險公司的產(chǎn)品和服務(wù)，按照服務(wù)地區(qū)、服務(wù)對象的不同進(jìn)行部門和機(jī)構(gòu)的劃分，即根據(jù)產(chǎn)品、客戶或地區(qū)特征的不同，將保險公司分為不同的事業(yè)部，如個險業(yè)務(wù)部、團(tuán)險業(yè)務(wù)部、銀行保險部等等;每一個事業(yè)部專門從事某一項(xiàng)工作，不同的事業(yè)部分別負(fù)責(zé)不同的客戶、產(chǎn)品和區(qū)域。在每個事業(yè)部內(nèi)部，再按照職能的不同，分為市場營銷、產(chǎn)品精算、計劃財務(wù)、客戶服務(wù)等業(yè)務(wù)部門。

太平財險目前采取的是準(zhǔn)事業(yè)部制垂直控制的組織結(jié)構(gòu)，如圖4.8所示。首先對分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行權(quán)限上收，分公司相關(guān)渠道部門直接接受總公司渠道部門領(lǐng)導(dǎo)，管理結(jié)構(gòu)基本上為垂直管控，分公司負(fù)責(zé)人主要發(fā)揮協(xié)調(diào)職能。太平認(rèn)為，中小財險公司生存的根本在于細(xì)分市場。按銷售渠道分類，是太平在管理精細(xì)化方面的有益嘗試，有利于優(yōu)化成本支出，培養(yǎng)銷售隊(duì)伍，而且保險銷售環(huán)節(jié)是控制成本和提升優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)產(chǎn)能的關(guān)鍵，因此，太平依據(jù)銷售渠道，將前臺部門分為直銷、代理、壽銷產(chǎn)、重點(diǎn)客戶四個渠道部門，實(shí)現(xiàn)銷售分類。在集團(tuán)層面，則建立共享中心，承擔(dān)標(biāo)準(zhǔn)件保單錄入、理賠、承保、信息技術(shù)支持、以及客戶服務(wù)等職能。太平認(rèn)為，建立統(tǒng)一的客服中心的優(yōu)勢在于資源整合及合理利用。未來不再以保單為單位，而將以客戶為單位，實(shí)現(xiàn)從客戶打進(jìn)電話開始，在集團(tuán)內(nèi)包括產(chǎn)壽險的所有信息一目了然。太平認(rèn)為，拓展新客戶成本太高，所以著重在后臺服務(wù)方面下功夫。依靠服務(wù)可提升客戶留存率，而續(xù)?？蛻羰亲钣袃r值的客戶。中國老百姓對金融服務(wù)的要求越來越高，簡單的降價越來越不能滿足客戶需求，必須提高保險經(jīng)營的專業(yè)化水平和服務(wù)質(zhì)量。因而，太平財險建立了以客戶為中心的業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)，提供增值服務(wù)以提高客戶留存率。從太平的這一組織管理戰(zhàn)略我們可以看出，由于開發(fā)新客戶的成本偏高，導(dǎo)致提高客戶留存率是保險公司獲得穩(wěn)定收益的前提。因此以客戶為中心的運(yùn)營模式越來越受到重視。

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三、矩陣型組織結(jié)構(gòu)

矩陣型組織結(jié)構(gòu)兼顧職能型組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，在事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上吸收職能型組織結(jié)構(gòu)縱向的職能專業(yè)化優(yōu)勢，在橫向的每個事業(yè)部中加入縱向的各個職能部門坐標(biāo)，從而形成一種職能部門化和項(xiàng)目部門化相互交織的矩陣。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)性較強(qiáng)，比較能夠適合復(fù)雜和多變的經(jīng)營環(huán)境，能夠快速對需求變化做出反應(yīng)。保險公司在組織結(jié)構(gòu)中盡可能減少管理層次，加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)動反應(yīng)和業(yè)務(wù)處理能力成為獲得競爭優(yōu)勢的至關(guān)重要的因素。其主要優(yōu)點(diǎn)包括: 第一，將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，便于及時溝通;第二，具有較強(qiáng)的靈活性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境活動的變化，保持高度的適應(yīng)性;第三，在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性，能夠讓員工根據(jù)自身興趣培養(yǎng)技術(shù)專長或鍛煉綜合管理能力。

華泰財險正在探索矩陣式組織架構(gòu)。華泰分公司的各部門接受分公司管理的同時，也接受總公司對口部門的條線管理。在運(yùn)營過程中，與橫向管理相比，更突出條線管理。在處理?xiàng)l線管理與分公司管理的關(guān)系時，對業(yè)務(wù)和技術(shù)性問題實(shí)行條線管理，而行政的管理則由分公司進(jìn)行。在對分支機(jī)構(gòu)的部門進(jìn)行考核時，以條線管理的考核為主，同時參考分公司的考核意見。公司在管理權(quán)限上實(shí)行適度的分類授權(quán)。業(yè)務(wù)、財務(wù)、人力控制權(quán)都依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)在各級機(jī)構(gòu)之間進(jìn)行

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分配，既能夠有效控制風(fēng)險，又能提高公司整體運(yùn)營效率。從實(shí)踐來看，華泰的矩陣式組織結(jié)構(gòu)有效地提高了管理效率，而且華泰設(shè)置的配套的運(yùn)行機(jī)制，如獎懲制度等，及時的保證了組織結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)行，從近幾年華泰的經(jīng)營成果我們也可以看出，華泰連續(xù)多年實(shí)現(xiàn)盈利，這與公司組織管理效率的提高是分不開的

四、保險公司組織結(jié)構(gòu)的新探索

目前我國很多保險公司也在實(shí)施差異化發(fā)展，創(chuàng)新商業(yè)模式，并嘗試建立與之相適應(yīng)的組織架構(gòu)。其中有代表性的是天平汽車保險公司實(shí)施的“非核心業(yè)務(wù)外包”經(jīng)營模式，開創(chuàng)了國內(nèi)保險市場上的先河。所謂‘啡核心業(yè)務(wù)外包”，即把銷售業(yè)務(wù)外包給以專業(yè)保險代理為主的分銷商，把理賠業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的保險公估公司，而天平自身承擔(dān)起產(chǎn)品研發(fā)、費(fèi)率厘定、財務(wù)管理、后勤支援及風(fēng)險管控等核心事務(wù)。“非核心業(yè)務(wù)外包”帶來的直接效應(yīng)就是降低保險公司的經(jīng)營成本，在競爭激烈的車險市場獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢。其次，銷售和理賠等非核心業(yè)務(wù)外包，也契合了“專業(yè)化”經(jīng)營的內(nèi)涵，即讓最專業(yè)的人做最專業(yè)的事，保險公司集中精力發(fā)揮產(chǎn)品研發(fā)等核心競爭力，保險代理公司和公估公司也可以獲得更大的生存空間，提高自身的經(jīng)營水平。具體做法是:將全部的銷售業(yè)務(wù)外包于分銷商;將查勘定損理賠業(yè)務(wù)外包于保險公估人;引入律師行為客戶提供法律援助服務(wù);與分銷商中介機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行保險產(chǎn)品開發(fā);與道路救援服務(wù)提供商合作為客戶提供專業(yè)救援服務(wù);其他業(yè)務(wù)外包如IT、人力等。

在銷售外包模式下，天平摒棄了業(yè)內(nèi)使用已久的業(yè)務(wù)員制，而創(chuàng)新性地采用了客戶經(jīng)理制，即在銷售上不自建直接銷售隊(duì)伍，剝離了正式編制和外包業(yè)務(wù)員，轉(zhuǎn)而建立作為渠道營銷人員的客戶經(jīng)理隊(duì)伍，客戶經(jīng)理均為公司正式編制，薪酬采用基本工資加考核工資形式，所有分銷商及其業(yè)務(wù)均由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)開拓和維護(hù)。該模式使業(yè)務(wù)基本通過外部真實(shí)渠道進(jìn)入公司，充分利用了外部渠道資源，實(shí)現(xiàn)了較低能耗和較高產(chǎn)能。這種銷售模式能夠加強(qiáng)對中介機(jī)構(gòu)的聯(lián)系與管理，同時極大地降低了銷售人員成本。

天平引入了公估人作為第三方獨(dú)立確定事故損失，采用理賠查勘外包模式，即不自建公司編制的理賠查勘人員隊(duì)伍，而是與公估公司或勞務(wù)公司合作，將理賠查勘工作外包于公估公司人員或勞務(wù)人員，剝離了高投入、高能耗的理賠查勘環(huán)節(jié)，節(jié)省了成本開支，充分利用了外部資源，并通過較先進(jìn)的風(fēng)險管理技術(shù)與信息系統(tǒng)控制了過程風(fēng)險。目前天平的覆蓋全國的理賠服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)初步建成。

1.2.2 保險公司外部組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式

總分公司制已經(jīng)成為保險公司外部組織結(jié)構(gòu)形式的主流，為大多數(shù)國家的保險公司所采用，但按業(yè)務(wù)推動模式和總分公司關(guān)系定位，則可將保險公司組織結(jié)

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構(gòu)分為兩大類:一是按地區(qū)來組織和推動，是一種橫向管理模式，以分公司為基本的運(yùn)營中心，稱之為“傳統(tǒng)總分公司制”，在這種組織結(jié)構(gòu)下，分支機(jī)構(gòu)是經(jīng)營主體和利潤中心，擁有較大自主權(quán)。另一種是按業(yè)務(wù)條線來組織和推動，是一種縱向管理模式，以總公司部門(條線)為基本運(yùn)行和指揮中心，稱之為“業(yè)務(wù)單元制”，在這種組織結(jié)構(gòu)下，總公司的業(yè)務(wù)單元是經(jīng)營主體和利潤中心，分支機(jī)構(gòu)須執(zhí)行上級部門的要求，自主權(quán)較小。目前，我國保險公司基本屬于傳統(tǒng)的總分公司制組織結(jié)構(gòu)，如圖4.9所示。

在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，總分公司制的保險公司組織體系是一個典型的層級系統(tǒng)，整個保險公司是由相互聯(lián)系的多層級分支機(jī)構(gòu)組成的，每個層級的分支機(jī)構(gòu)在部門設(shè)置上是相互對應(yīng)的，這種逐層復(fù)制的結(jié)構(gòu)相似的層級和部門組合形成復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)。在總分公司制中，總公司一般是管理中心，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與內(nèi)部協(xié)調(diào)，分支機(jī)構(gòu)是經(jīng)營主體和利潤中心，負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)經(jīng)營。在具體形式上，我國保險公司根據(jù)規(guī)模一般實(shí)行“總公司一省級分公司一地市級分公司一支公司一保險營銷服務(wù)部”五級層次或者“總公司一省級分公司一支公司”三級層次。

總分公司制采用先縱后橫的方式，即先按地域設(shè)置了各級機(jī)構(gòu)，再劃分各級機(jī)構(gòu)的內(nèi)設(shè)經(jīng)營管理部門。其優(yōu)點(diǎn)在于:各分支機(jī)構(gòu)的基本形式是相似的，因此，在新設(shè)立分支機(jī)構(gòu)時可以上級機(jī)構(gòu)形式為模板進(jìn)行復(fù)制;由于分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營相對獨(dú)立，有利于各分支機(jī)構(gòu)根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)狀況進(jìn)行調(diào)整。其主要缺點(diǎn)是:下級機(jī)構(gòu)

內(nèi)容摘要 的設(shè)置往往照搬上級機(jī)構(gòu)，容易形成“小而全”的情況，難以形成集約化經(jīng)營;上級職能部門對下級職能部門的約束相對較弱。

在業(yè)務(wù)模式方面，傳統(tǒng)總分公司制的主要特點(diǎn)有:第一，實(shí)行統(tǒng)一法人制度。總公司作為一級法人，各級分公司在總公司授權(quán)范圍內(nèi)開展經(jīng)營活動。第二，實(shí)行分層管理，按照經(jīng)濟(jì)區(qū)域或行政區(qū)劃建立分支機(jī)構(gòu)，各分支機(jī)構(gòu)作為利潤中心，總公司作為管理中心。近年隨著管理重心的下移，省級分公司的管理職能在不斷加強(qiáng)，逐漸形成了“多級管理、多級經(jīng)營”的模式。第三，根據(jù)市場化和客戶化原則要求，各級分支機(jī)構(gòu)在部門設(shè)置上普遍建立“業(yè)務(wù)經(jīng)營一業(yè)務(wù)管理一支持保障”三大系統(tǒng)。其中，業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)直接面對市場和客戶，發(fā)掘和培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)客戶，并為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的保險服務(wù)。業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的主要職責(zé)是防范和控制可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險。支持保障系統(tǒng)負(fù)責(zé)為業(yè)務(wù)部門和公司的經(jīng)營管理提供保障支持。第四，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，扁平化和業(yè)務(wù)集中處理已經(jīng)成為一種發(fā)展趨勢。在業(yè)務(wù)運(yùn)作中形成前后臺相對分離的模式，前臺負(fù)責(zé)市場開發(fā)和客戶營銷，后臺建立若干業(yè)務(wù)處理中心，如客戶服務(wù)中心，兩核中心，統(tǒng)一處理全公司后臺業(yè)務(wù)。這種模式下，管理權(quán)限上收到總公司，管理層級大大壓縮，有利于提高信息傳遞的效率和真實(shí)性。

總分公司制強(qiáng)調(diào)了省級分公司對轄內(nèi)業(yè)務(wù)的全面管理功能，因此在競爭尚不激烈，買方市場尚未形成的情況下，有利于迅速擴(kuò)張市場規(guī)模，推動區(qū)域市場的形成和發(fā)展，構(gòu)筑客戶基礎(chǔ)。而缺點(diǎn)主要體現(xiàn)在總分公司制是建立在授權(quán)經(jīng)營基礎(chǔ)上的，因此如果超出本級的授權(quán)，向上級請示報告的業(yè)務(wù)流程較為復(fù)雜。

在財務(wù)管理方面，總分公司制的財務(wù)管理模式是層級式的，具有以下特點(diǎn)一是在財務(wù)管理理念上以效益為核心;二是在財務(wù)權(quán)力分配和報告體系方面，實(shí)行分級授權(quán)管理。各級分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)負(fù)責(zé)人由本機(jī)構(gòu)任免，各層級的財務(wù)管理具有較大的自主權(quán)，雖然同時接受上級機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，但主要是對本級機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé);三是在財務(wù)資源的配置和管理上，實(shí)行分級預(yù)算管理的“先縱后橫”分配方式，即資源配置先由總公司逐級分配到分支機(jī)構(gòu)，然后在各級分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部各部門之間進(jìn)行配置。

這種財務(wù)管理體制的主要優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在:一是財務(wù)資源直接先分配到各分支機(jī)構(gòu)，再由分支機(jī)構(gòu)分解到各業(yè)務(wù)部門，適應(yīng)我國保險市場地區(qū)差異大而客戶差異小的市場環(huán)境;二是財務(wù)資源分配方式清晰，核算簡便，考核容易;三是這種層級式財務(wù)管理模式給予各層級分支機(jī)構(gòu)財務(wù)管理較大的自主性，為保險公司爭取客戶、推廣業(yè)務(wù)、實(shí)現(xiàn)利潤最大化發(fā)揮了巨大作用。其主要缺點(diǎn):一是各級分支機(jī)構(gòu)在以效益為核心的經(jīng)營理念下容易過于側(cè)重微觀、局部和短期的效益，而忽視宏觀、整體和長遠(yuǎn)價值的追求;二是財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理相分離，財務(wù)核算的主體是分支機(jī)構(gòu)，缺乏對部門、產(chǎn)品和客戶的成本、利潤的單獨(dú)核算與考核;三是在層級式結(jié)構(gòu)下，財務(wù)管理權(quán)力體系較為分散，戰(zhàn)略規(guī)劃的傳導(dǎo)和執(zhí)行效率不高。

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在報告線路方面，總分公司制下的經(jīng)營核算主體是各級分支機(jī)構(gòu)，由各級分支機(jī)構(gòu)的總經(jīng)理直接對上級機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，各級分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部各部門雖然也受到上級機(jī)構(gòu)相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)，但由于其管理上隸屬于分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部，因此在報告線路上主要體現(xiàn)出以橫向的“負(fù)責(zé)報告線”為主、以縱向的“業(yè)務(wù)報告線”為輔的報告線路。

這種報告路線的主要優(yōu)點(diǎn)在于:一是在傳統(tǒng)總分公司制中行政指揮關(guān)系為上級機(jī)構(gòu)對下級機(jī)構(gòu)，一級對一級，因此行政指揮關(guān)系較為明確;二是在上級機(jī)構(gòu)的授權(quán)范圍之內(nèi)，分支機(jī)構(gòu)可以根據(jù)報告事項(xiàng)的具體情況迅速、及時地作為反應(yīng)，對局部的市場變化適應(yīng)力較強(qiáng)。缺點(diǎn)是:一是上下級部門的業(yè)務(wù)報告只是第二報告線路，對于業(yè)務(wù)發(fā)生的突發(fā)事件，上級部門難以及時做出反應(yīng);二是如果上級部門對下級部門的指導(dǎo)關(guān)系過于強(qiáng)勢，會導(dǎo)致指揮關(guān)系的混亂。

在資源配置方面，總分公司制的資源配置主體是總公司和各級分支機(jī)構(gòu)。在這種配置模式下，上級機(jī)構(gòu)直接對下級機(jī)構(gòu)按照一定方式(如業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤、綜合考慮規(guī)模和利潤等)進(jìn)行整體資源配置，下級機(jī)構(gòu)在已分配的資源配置上有較大的自主權(quán)，可根據(jù)當(dāng)?shù)氐木唧w情況進(jìn)行人員、機(jī)構(gòu)、財務(wù)的具體安排。主要缺點(diǎn):一是分支機(jī)構(gòu)按照管理層級逐級進(jìn)行資源配置，因此各級分支機(jī)構(gòu)都只是根據(jù)本級所獲得資源進(jìn)行配置和安排，缺乏對整體資源配置有效性的系統(tǒng)評價。二是由于總公司對各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行分級管理，一般情況下二級機(jī)構(gòu)的資源取得和使用必須通過一級機(jī)構(gòu)進(jìn)行;三是僅按照分支機(jī)構(gòu)配置資源，忽略了機(jī)構(gòu)內(nèi)部各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的不同特點(diǎn)，造成各業(yè)務(wù)系統(tǒng)在資源配置上難以做到平衡，往往會在不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)中產(chǎn)生資源過剩或不足的問題:四是以分支機(jī)構(gòu)作為資源分配的主體，難以準(zhǔn)確衡量各種業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出效率，達(dá)到資源配置效率最大化。

隨著管理模式的改革，資源配置模式在不斷改進(jìn)。隨著組織機(jī)構(gòu)扁平化的趨勢，總公司管理重心下移，有些支公司作為直接的經(jīng)營單位，可以直接獲得總公司分配的資源。通過這種方式，在一定程度上避免了局部優(yōu)化與整體優(yōu)化的錯位，提高公司整體資源的配置效率和核心競爭力。

在風(fēng)險管控方面，保險公司的風(fēng)險管理正從現(xiàn)實(shí)的風(fēng)險處理向潛在的風(fēng)險監(jiān)控轉(zhuǎn)變，從風(fēng)險的事后處置向風(fēng)險的前期控制轉(zhuǎn)變，從靜態(tài)的風(fēng)險管理向動態(tài)的風(fēng)險管理轉(zhuǎn)變。我國保險公司的風(fēng)險管控實(shí)行垂直化管理模式。分支機(jī)構(gòu)作為業(yè)務(wù)經(jīng)營主體，也是風(fēng)險控制的執(zhí)行者，實(shí)務(wù)中，各級公司通常設(shè)立專門的風(fēng)險管理部門，由總公司向分公司委派風(fēng)險管理人員。分公司風(fēng)險管理部負(fù)責(zé)人對總公司相應(yīng)管理部門負(fù)責(zé)。上級機(jī)構(gòu)對下級機(jī)構(gòu)通過轉(zhuǎn)授權(quán)的方式將風(fēng)險管理權(quán)限逐級下放。

總分公司制下的風(fēng)險垂直化管理模式的主要優(yōu)點(diǎn)是保險公司設(shè)置的風(fēng)險管理部門獨(dú)立于業(yè)務(wù)系統(tǒng)之外，獨(dú)立性相對于業(yè)務(wù)單元制更強(qiáng)，不會受到具體業(yè)務(wù)的影響。但是也存在系統(tǒng)性缺陷:在風(fēng)險實(shí)行垂直化管理的情況下，風(fēng)險部門與

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業(yè)務(wù)部門由于職責(zé)不同，出發(fā)點(diǎn)不同，協(xié)調(diào)成本較高，如果協(xié)調(diào)不好可能影響機(jī)構(gòu)的運(yùn)營效率;另外，分級授權(quán)垂直化管理模式下，由于分支機(jī)構(gòu)層次多，各分支機(jī)構(gòu)管理水平相差很大，難以避免有的分支機(jī)構(gòu)違規(guī)和越權(quán)經(jīng)營形成較大的風(fēng)險最終由全公司承擔(dān)責(zé)任。

第二章 我國保險公司組織結(jié)構(gòu)的實(shí)證研究

第一節(jié) 我國保險公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變遷

保險公司的組織結(jié)構(gòu)是從總體上描述保險公司職能部門設(shè)置和管理層級安排的體系，體系涵蓋前臺業(yè)務(wù)部門、中臺管理部門和后臺支持部門三個子系統(tǒng)，這三個子系統(tǒng)內(nèi)部不同的構(gòu)成以及三個子系統(tǒng)之間的組合協(xié)調(diào)關(guān)系則形成了不同的保險公司組織結(jié)構(gòu)。在這三個子系統(tǒng)中，后臺支持部門的設(shè)置相對固定，各家公司的同質(zhì)性也比較強(qiáng);前、中臺業(yè)務(wù)經(jīng)營管理部門的組合構(gòu)成了保險公司的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式。保險公司的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式因公司內(nèi)部條件的差異而存在差別，而且隨著保險市場外部環(huán)境的變化而歷經(jīng)變革。保險公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營管理活動是保險公司價值鏈的核心環(huán)節(jié)，是決定保險公司經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。保險公司的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式對保險公司的效益和發(fā)展產(chǎn)生直接影響，分析保險公司的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)與保險公司的資源能力、發(fā)展水平以及市場環(huán)境的匹配關(guān)系，探索保險公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的規(guī)律，對于保險公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與優(yōu)化具有指導(dǎo)意義。因此，本節(jié)在分析我國保險公司總體組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀以及存在的問題的基礎(chǔ)上，選取有代表性的公司為例，進(jìn)一步分析其業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變革，并探討業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)與保險公司業(yè)務(wù)發(fā)展之間的規(guī)律。

人保公司是國內(nèi)經(jīng)營時間最長的保險公司，長期以來，人保公司處于壟斷經(jīng)營的地位，延續(xù)著計劃經(jīng)濟(jì)體制下的經(jīng)營模式，業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置也體現(xiàn)出計劃經(jīng)濟(jì)體系的特征。改革開放以來，特別是19%年后保險市場競爭格局逐步形成以后，人保公司順應(yīng)市場環(huán)境的變化，根據(jù)自身發(fā)展的需要，開始組織結(jié)構(gòu)改革的嘗試。2001年保險市場正式對外開放以后，為了適應(yīng)逐步開放的市場環(huán)境和日益激烈的市場競爭，人保公司經(jīng)歷了股份制改革、上市和集團(tuán)化的組織變革，與此同時，公司對業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了探索性改革。平安公司是國內(nèi)最早成立的股份制保險公司，也是行業(yè)內(nèi)最終實(shí)現(xiàn)金融集團(tuán)化的保險公司。該公司一直是行業(yè)內(nèi)創(chuàng)新的引領(lǐng)者，其業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式改革被同業(yè)公司廣泛效仿。從實(shí)踐中可以看到，保險公司組織結(jié)構(gòu)改革的過程有得有失，改革的效果各有差異，然而問題的關(guān)鍵是從改革中汲取經(jīng)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)規(guī)律。因此，本文選取人保財險公司和平安財險公司為例，分析其業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變遷，旨在通過研究保險公司組織結(jié)構(gòu)與保險公司業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)系，探討保險公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的規(guī)律性。

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2.1.1 人保財險公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變遷

2.1.1.1分險經(jīng)營分險管理的組織結(jié)構(gòu)模式階段(1996年10月至2000年1月)

從1978年全面恢復(fù)國內(nèi)保險業(yè)務(wù)以來，人保公司的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)隨著業(yè)務(wù)發(fā)展趨于多樣化，并按險種設(shè)置前臺業(yè)務(wù)部門。1996年以前，從總公司到各級分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)部門主要有財險部、船舶貨運(yùn)險部、車險部、農(nóng)險部、人險部等。其中前三個部門的業(yè)務(wù)占公司總業(yè)務(wù)規(guī)模的70%以上，其利潤貢獻(xiàn)也達(dá)到總利潤的70%以上，成為公司生存和發(fā)展的支柱。

隨著國民經(jīng)濟(jì)繁榮發(fā)展，人均收入大幅增長，人壽保險業(yè)務(wù)逐漸發(fā)展起來。為了加快并規(guī)范我國壽險業(yè)務(wù)的發(fā)展，1996年年底，按照《保險法》產(chǎn)壽分業(yè)經(jīng)營的原則，人保公司各級分支機(jī)構(gòu)均按照產(chǎn)壽險2:1的大致比例，從人員、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)上進(jìn)行拆分，原有的人身險業(yè)務(wù)由人保壽險公司經(jīng)營。拆分后的人保財險公司在業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上，基本延續(xù)了拆分前的模式，主要分為財險部、運(yùn)工險部、船舶/貨運(yùn)險部等。這種按險種類別劃分業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的模式，從上至下、從管理到具體業(yè)務(wù)操作都實(shí)行分險種經(jīng)營、分險種管理的模式，如圖4.1所示57。

57蔡文瑜.中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及其模式探索:〔碩士學(xué)位論文』.成都:西南財經(jīng)大學(xué)，2007年5月

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具體來說，公司設(shè)立三級管理機(jī)構(gòu)，即總、省、地市級公司的業(yè)務(wù)部門分別對口設(shè)置財險部、運(yùn)工險部、船舶/貨運(yùn)險部，并分別對相應(yīng)險種的業(yè)務(wù)實(shí)施逐級管理。具體的展業(yè)、承保、防災(zāi)防損、理賠、再保等全部保險業(yè)務(wù)經(jīng)營活動，由各地市級分公司下屬的縣/區(qū)支公司在其授權(quán)范圍內(nèi)實(shí)施;若超過權(quán)限范圍，通過對口上報，取得批復(fù)后執(zhí)行。各縣/區(qū)支公司也對口設(shè)置財險部門、運(yùn)工險部門、船舶/貨運(yùn)險部門等開展具體的業(yè)務(wù)。比如支公司的財險科，既要負(fù)責(zé)所有非車險的財險業(yè)務(wù)展業(yè)、客戶維護(hù)、對應(yīng)客戶對應(yīng)險種的防災(zāi)防損檢查和建議，又要負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)生保險事故的理賠，即現(xiàn)場查勘、定責(zé)定損、指導(dǎo)客戶提供索賠資料、繕制理算報告、超權(quán)限上報審批、負(fù)責(zé)被保險人收到賠款等具體流程的工作。

這種業(yè)務(wù)組織模式的特點(diǎn)是專業(yè)化程度高，適合培養(yǎng)專業(yè)人才。具體而言，如果是某類業(yè)務(wù)的管理人員，不僅要對相應(yīng)險種業(yè)務(wù)的承保條件、權(quán)限、審批程序熟悉，還要對其發(fā)生損失事故的責(zé)任、損失數(shù)量金額的確定標(biāo)準(zhǔn)、確定方式熟悉;而支公司相應(yīng)部門的業(yè)務(wù)外勤人員，要對該類業(yè)務(wù)從宣傳和解釋、簽署合同的內(nèi)容和手續(xù)，到發(fā)生保險事故的現(xiàn)場查勘定損、索賠資料審核、出具理賠報告等業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)的事項(xiàng)都要掌握。這樣，每一類業(yè)務(wù)，不論是管理人員還是業(yè)務(wù)人員，都要對該類業(yè)務(wù)有全面的掌握，能夠向客戶提供專業(yè)化的服務(wù)。

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這種模式在其運(yùn)行過程中，沒有對業(yè)務(wù)發(fā)展造成明顯的不利影響。但這種模式主要適合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度不高，風(fēng)險類型不很復(fù)雜，個體分散的客戶群不太多，保險市場競爭主體和競爭程度有限的情況。因?yàn)樵谶@種情況下，保險資源的獲取相對容易，因競爭而造成的人員和相應(yīng)業(yè)務(wù)的流失還較少;業(yè)務(wù)外勤人員負(fù)責(zé)的客戶以單位或團(tuán)體客戶為主，并且為客戶提供的保險服務(wù)產(chǎn)品較單一，使得業(yè)務(wù)人員有精力和能力做好客戶的售前售中售后服務(wù)，同時還能不斷拓展業(yè)務(wù)。在這一階段，人保財險公司儲備了大量的專業(yè)人才和豐富的客戶資源，保持著很強(qiáng)的市場競爭力。

2.1.1.2分險經(jīng)營混險管理的組織結(jié)構(gòu)模式階段(2000年2月至2003年10月)

2001年底，我國加入WTO，保險市場逐步開放，保險市場主體開始迅速增加，各家公司逐漸感受到客戶資源、保險業(yè)務(wù)獲取的壓力。另外，隨著我國汽車行業(yè)迅速發(fā)展，機(jī)動車的數(shù)量不斷增加，車險業(yè)務(wù)成為比重最大的業(yè)務(wù)。自2001年以來，車險業(yè)務(wù)比例一直保持在60%以上。

在這種競爭激烈、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生較大變化的市場條件下，原有的分險種經(jīng)營模式顯然己經(jīng)不能快速占領(lǐng)市場。因?yàn)殇N售職能的條塊分割無法對市場作出及時反應(yīng)，從而致使業(yè)務(wù)流失。在這種情況下，人保財險公司中承擔(dān)展業(yè)職能的各支公司主動地對業(yè)務(wù)部門的職能進(jìn)行調(diào)整，打破分險種展業(yè)的界限，’支公司各個業(yè)務(wù)部門都可以做上級公司授權(quán)范圍內(nèi)的所有業(yè)務(wù)，運(yùn)工險部門不再僅做車險業(yè)務(wù)，財險部門也需要做車險業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)拓展的著力點(diǎn)是爭取客戶資源。

這種模式是順應(yīng)市場環(huán)境變化的調(diào)整，符合發(fā)展的需要。它不是自上而下來自于總公司戰(zhàn)略調(diào)整而作出的應(yīng)變，而是由基層公司面對市場主動地、自然地做出的調(diào)整。這種模式使得業(yè)務(wù)人員關(guān)注的客戶群體和業(yè)務(wù)范圍更加廣泛。原來同一個客戶的不同類型的業(yè)務(wù)，可能是兩個業(yè)務(wù)部門的人員分別在做，甚至是兩家人保支公司在做?，F(xiàn)在，每個業(yè)務(wù)人員都在爭取將一個客戶的所有財險業(yè)務(wù)都爭取下來，不論是企業(yè)財產(chǎn)險、工程險、貨運(yùn)險、責(zé)任險還是車險，只要客戶有相應(yīng)保障需求就爭取展業(yè)。

這種模式對業(yè)務(wù)人員的專業(yè)技術(shù)水平有較高要求。以前做非車險業(yè)務(wù)的外勤人員現(xiàn)在要盡快熟悉車險業(yè)務(wù)和車險市場情況;以前做車險業(yè)務(wù)的人員又需要熟悉非車險。相對而言，車險業(yè)務(wù)較單一，專業(yè)技術(shù)性比非車險弱，市場業(yè)務(wù)量大，業(yè)務(wù)人員可以邊學(xué)邊做，掌握起來比較快。但非車險業(yè)務(wù)的專業(yè)知識較多較復(fù)雜，涉及的險類、險種很多;即使是原來做非車險業(yè)務(wù)的人員，隨著市場需求的變化，險種層出不窮，不同類型的保險項(xiàng)目對風(fēng)險分析的要求越來越技術(shù)化、精細(xì)化，業(yè)務(wù)操作的流程化和規(guī)范化程度越來越高，也需要繼續(xù)學(xué)習(xí)和掌握新業(yè)務(wù)和新市場。這對業(yè)務(wù)人員的專業(yè)知識和學(xué)習(xí)能力的要求比以前更高了。同時，由于非車險風(fēng)險的差異性大，雖然單筆業(yè)務(wù)收入較高，但項(xiàng)目數(shù)量很少，可取得的渠道有

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限，因此，非車險業(yè)務(wù)對大多數(shù)業(yè)務(wù)人員來說是較難掌握的。

這種模式的優(yōu)點(diǎn)能夠使公司維持并擴(kuò)大競爭日益激烈的市場業(yè)務(wù)量。在業(yè)務(wù)人員沒有增加的情況下，由于展業(yè)界限的打破等同于擴(kuò)大了展業(yè)隊(duì)伍，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)來源。在市場競爭主體不斷增加的情況下，能夠維持原有的市場地位，保證業(yè)務(wù)的較快增長。然而，隨著發(fā)展的不斷深入，這種模式的問題逐漸凸現(xiàn)出來，其中核心問題就是非車險業(yè)務(wù)日漸萎縮。車險業(yè)務(wù)的擴(kuò)張并沒有帶來經(jīng)營效益的提高，相反，隨著車險業(yè)務(wù)競爭的日趨激烈，不規(guī)范因素也越來越多，車險業(yè)務(wù)出現(xiàn)全行業(yè)虧損的局面。保險公司的效益來源于非車險業(yè)務(wù)。但由于非車險險種掌握較難，前期投入多，業(yè)務(wù)量有限，因此，公司傾向于做車險業(yè)務(wù)。這樣，效益好的業(yè)務(wù)日益萎縮，影響了公司的整體形象和實(shí)力。造成這一問題的原因在于缺乏保障這種業(yè)務(wù)組織模式有效運(yùn)行的配套措施，包括針對不同的業(yè)務(wù)采取差異化的激勵政策以及連續(xù)系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。面臨激烈的市場競爭，欠缺系統(tǒng)的員工培訓(xùn)計劃，單純依靠員工通過實(shí)踐來摸索掌握業(yè)務(wù)知識，加之沒有相應(yīng)的激勵約束機(jī)制，業(yè)務(wù)人員普遍傾向于選擇容易掌握的業(yè)務(wù)去開展，而難度較大的非車險業(yè)務(wù)很少有人掌握，導(dǎo)致公司由于缺乏合適的人力資源而對市場的變化反應(yīng)遲緩。

2.1.1.3“三個中心”組織結(jié)構(gòu)模式階段(2003年11月至2006年2月)

加入WTO以后，面對三年后國內(nèi)保險業(yè)的全面對外開放，國務(wù)院批準(zhǔn)了人保公司首先進(jìn)行股份制改制，成立集團(tuán)控股公司，下設(shè)財產(chǎn)保險子公司及其他子公司。財產(chǎn)保險子公司于2003年7月19日正式掛牌成立，并于2003年11月6日在香港上市。為了成功完成海外上市，人保財險公司于2002年下半年開始做改制準(zhǔn)備，調(diào)整業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)?？偣酒刚堺溈襄a公司做機(jī)構(gòu)重組方案，旨在實(shí)行流程管理，上收管理權(quán)限，總、分公司采用扁平化管理模式，即實(shí)施“三個中心”的混險管理混險展業(yè)獨(dú)立理賠模式。

“三個中心”是指承保中心、理賠中心和財務(wù)中心。從總公司、省分公司、地市級分公司三級機(jī)構(gòu)對口成立這三個中心，同時取消原有的等按險種劃分的部門，增加了營銷管理部和業(yè)務(wù)管理部;支公司成為純粹的展業(yè)機(jī)構(gòu)。這個階段人保財險的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)如圖4.2所示60。

59本部分僅討論前臺業(yè)務(wù)部門和中臺管理部門的組織結(jié)構(gòu)，因此不涉及后臺財務(wù)中心。60蔡文瑜.中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及其模式探索:[碩士學(xué)位論文].成都:西南財經(jīng)大學(xué)，2007年5月

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這種模式是自上而下、從管理層面到業(yè)務(wù)層面進(jìn)行的根本性調(diào)整。承保中心的主要職責(zé)和崗位就是核保，支公司展業(yè)取得的所有業(yè)務(wù)由支公司簽單人員輸入業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)后，都要在業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)中提交上級核保人員審核，審核通過了才能簽出保單。地市級分公司的承保部門在自身業(yè)務(wù)權(quán)限內(nèi)分為兩級核保，超過一級核保權(quán)限的由一級核保員提交二級核保;超過二級核保的，則上報省公司承保部;超過省公司權(quán)限的，再上報總公司承保部。以前，只要在地市級分公司權(quán)限范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)，承保權(quán)就在支公司;若承保條件是非標(biāo)準(zhǔn)的，再向分公司業(yè)務(wù)管理部門上報。這樣，絕大部分常規(guī)業(yè)務(wù)可以很快出單，從而減少客戶等待的時間，提高經(jīng)營效率。而“三個中心”實(shí)施以后，所有承保業(yè)務(wù)都必須通過核保，導(dǎo)致出單時間長，嚴(yán)重影響客戶對公司服務(wù)的滿意度，進(jìn)而降低公司的信譽(yù)度。這在日益激烈的競爭環(huán)境下，無疑會造成業(yè)務(wù)流失;同時，由于內(nèi)部流程效率低造成的業(yè)務(wù)流失，致使與業(yè)務(wù)完成情況進(jìn)行掛鉤的業(yè)務(wù)人員對公司失去信心，而流動到其他新成立的公司。這種情況在“三個中心”實(shí)施的第一年里反映得尤其突出。

理賠模式的調(diào)整帶來的問題更多。以前，直接的理賠工作都是由支公司業(yè)務(wù)

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部門人員完成。一般情況下，業(yè)務(wù)人員要參加整個理賠工作。因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員更熟悉客戶，也了解其保險的情況，展業(yè)承保和出險后查勘理賠都面對客戶，增加客戶的親切感和信任度;也能使客戶不用再對其保險及相關(guān)的基本情況做過多的講解，減少客戶索賠中的一些事務(wù);同時業(yè)務(wù)人員也能通過理賠工作加強(qiáng)與客戶的聯(lián)系，全面掌握客戶的意見和信息，深化客戶對保險的理解和對業(yè)務(wù)員所代表的公司的信任度，使業(yè)務(wù)更加穩(wěn)定。理賠中心成立后，支公司不再具有理賠權(quán)，理賠中心擁有三大職能，即查勘定損、理算、核賠。分公司所管轄的縣支公司的定損人員和理算人員由理賠中心派駐在各縣支公司，也下放了一定的核賠權(quán)，以避免因地理距離給理賠工作帶來的不經(jīng)濟(jì)、低效率?？h支公司的查勘定損員和理算員就是原該支公司的人員，從業(yè)務(wù)和人員合作上都較容易與縣支公司達(dá)到協(xié)調(diào)。然而，分公司所在的中心城市的所有支公司，承保的業(yè)務(wù)一旦出險，由理賠中心的接報案中心統(tǒng)一安排離出險地最近的定損組查勘處理。理賠中心在城區(qū)劃分若干的管轄片區(qū)，每個管轄片區(qū)設(shè)立一個定損組;另外還設(shè)置了一個流動組，專門負(fù)責(zé)異地查勘工作。除非被保險人通知承保公司的業(yè)務(wù)員，否則，從客戶出現(xiàn)到客戶領(lǐng)取賠款的理賠全過程，業(yè)務(wù)人員都可能完全不知情。

這樣的業(yè)務(wù)流程遭到越來越多的客戶和業(yè)務(wù)員的抱怨，沖擊著人保公司的市場份額。因?yàn)檫@些中心城市的城區(qū)支公司業(yè)務(wù)往往占其所屬分公司業(yè)務(wù)規(guī)模的30%一50%左右，而且中心城市也是其所屬行政區(qū)域內(nèi)市場競爭最激烈的地方。這些地區(qū)客戶可選擇的保險公司較多，產(chǎn)品同質(zhì)性比較強(qiáng)，服務(wù)質(zhì)量差，流失的客戶資源量就比較大。理賠環(huán)節(jié)從支公司運(yùn)作中完全獨(dú)立出來，而且與支公司缺乏橫向聯(lián)系，嚴(yán)重影響城區(qū)支公司的業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)穩(wěn)定性。另外，由于各支公司和業(yè)務(wù)外勤人員的績效要與業(yè)務(wù)規(guī)模掛鉤，增加了基層業(yè)務(wù)公司的壓力，導(dǎo)致基層公司業(yè)務(wù)人員凝聚力下降，流動性增加。

從“三個中心”實(shí)施開始，各地公司、各種崗位的員工對新的業(yè)務(wù)流程都感到越來越難于適應(yīng)。盡管，麥肯錫公司為人保財險公司設(shè)計“三個中心”這種組織模式，是在充分分析了現(xiàn)有人保公司當(dāng)前及今后的業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)性質(zhì)基礎(chǔ)上，充分利用公司現(xiàn)有的現(xiàn)代信息技術(shù)平臺的基礎(chǔ)上，從提高效率出發(fā)設(shè)計的業(yè)務(wù)組織模式。

眾所周知，隨著汽車行業(yè)的發(fā)展以及汽車消費(fèi)的增加，車險業(yè)務(wù)己成為整個財險市場的主力軍，從2000年至今，我國財產(chǎn)保險市場上車險占比一直在60%以上。由于車險業(yè)務(wù)本身具有很強(qiáng)的同質(zhì)性，被監(jiān)管和被要求行業(yè)自律的程度最高，而且全國各家財產(chǎn)保險公司(除天平保險公司外)的車險條款統(tǒng)一。條款的統(tǒng)一就意味著承保、理賠的處理原則、條件在整個行業(yè)內(nèi)的操作處理方式都比較統(tǒng)一;同時，無論是承保還是理賠，車險的業(yè)務(wù)處理數(shù)量也是財險公司各類業(yè)務(wù)中最大的。因此，采用流程管理是旨在提高業(yè)務(wù)處理效率的最有效的方式;同時也使各級業(yè)務(wù)管理部門能有效監(jiān)控業(yè)務(wù)質(zhì)量，提高業(yè)務(wù)的盈利水平。

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其他類型的業(yè)務(wù)，如家財險、企財險、貨運(yùn)險、各種責(zé)任險和人身意外險，也需要進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控管理，以控制風(fēng)險。因此，面對越來越大的業(yè)務(wù)規(guī)模、越來越多的產(chǎn)品、越來越高的服務(wù)效率、越來越激烈的市場競爭、越來越嚴(yán)格的市場規(guī)范、越來越明確的盈利要求，對于人保財險公司這樣一個在全國財險市場上占有50%以上份額的大公司，采取按流程扁平化管理，質(zhì)量控制權(quán)上收的模式是必然的。這也是發(fā)達(dá)國家類似情況經(jīng)驗(yàn)的積累。

發(fā)達(dá)國家的保險公司的經(jīng)驗(yàn)表明，這種按流程管理的組織結(jié)構(gòu)模式有效運(yùn)行的條件是在相應(yīng)審核崗位的員工都應(yīng)對相應(yīng)業(yè)務(wù)知識掌握較全面，對相應(yīng)市場情況和具體業(yè)務(wù)情況有一定的經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)。簡言之，即是業(yè)務(wù)能力強(qiáng)且職業(yè)操守好的人。而人保財險公司實(shí)行的“三個中心”模式，之所以對業(yè)務(wù)發(fā)展造成了很多障礙，其中重要的原因就在于現(xiàn)有的人力資源配備不符合上述條件。這可能是麥肯錫公司對中國的用人制度及中國人的思維方式?jīng)]有深入的了解，忽略中西方國家的差異的緣故。實(shí)踐表明，我國保險公司如果忽視了對崗位人員的明確要求和對人員相應(yīng)配套的約束制度，再先進(jìn)的組織模式都無法有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

從“三個中心”的具體運(yùn)行情況來看，進(jìn)入承保中心、理賠中心的人員，主要是由支公司推薦和自愿報名，通過考試并雙向選擇定的。支公司從自身發(fā)展的角度出發(fā)，為了應(yīng)對日益增加的業(yè)務(wù)壓力，不會主動將有業(yè)務(wù)能力、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富的人員推薦到“三個中心”。如前所述，人保財險公司缺乏對員工的系統(tǒng)化業(yè)務(wù)培訓(xùn)，現(xiàn)有人員在業(yè)務(wù)掌握上普遍存在缺陷，或缺乏系統(tǒng)的保險知識，或缺乏對保險產(chǎn)品的深度熟悉，或缺乏業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。這三者中能同時具備兩方面的人都已經(jīng)是現(xiàn)有部門的業(yè)務(wù)骨干，同時具備三方面的人才就更加稀少。

現(xiàn)有的核保核賠崗位的人員普遍缺乏業(yè)務(wù)知識和實(shí)踐經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)。然而，具有實(shí)踐經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)和掌握一定的業(yè)務(wù)知識是做好核保核賠工作的關(guān)鍵。如果是承保方面的業(yè)務(wù)，具備實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員處理可以既達(dá)到公司風(fēng)險管控的要求，又可以獲得業(yè)務(wù)，擴(kuò)大客戶資源，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展;如果是理賠方面的業(yè)務(wù)，具備實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員處理也既能保證賠償處理的真實(shí)合理性，又能提高對客戶的理賠效率和客戶滿意度，進(jìn)而增強(qiáng)了公司的信譽(yù)度，也會相應(yīng)地穩(wěn)定和擴(kuò)大業(yè)務(wù)資源，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展。反之，則必然會阻礙公司業(yè)務(wù)發(fā)展。

在這次機(jī)構(gòu)調(diào)整中，業(yè)務(wù)組織模式除了實(shí)施“三個中心”外，還在總、分公司新設(shè)立了營銷管理部和業(yè)務(wù)管理部。營銷管理部的職責(zé)是負(fù)責(zé)市場發(fā)展方面的問題，指導(dǎo)和管理下屬公司的業(yè)務(wù)拓展工作，具體有重大項(xiàng)目集中統(tǒng)管，產(chǎn)品營銷管理，中介管理和個人代理營銷管理四大方面。該部門在協(xié)調(diào)促進(jìn)公司發(fā)展過程中應(yīng)起著重要作用。麥肯錫公司在業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的總體設(shè)計思路是營銷管理部負(fù)責(zé)市場發(fā)展，發(fā)展的業(yè)務(wù)質(zhì)量由承保中心把關(guān)，承保業(yè)務(wù)的理賠服務(wù)由理賠中心執(zhí)行，整個業(yè)務(wù)中涉及的監(jiān)管政策、法律法規(guī)問題由業(yè)務(wù)管理部負(fù)責(zé)。但在具體的職能劃分上，營銷管理部的協(xié)調(diào)發(fā)展職能卻沒有被明確下來，其協(xié)調(diào)作用也

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得不到發(fā)揮，使公司在大項(xiàng)目拓展上處于瓶頸狀態(tài)，阻礙了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，也削弱了公司的品牌實(shí)力。

具體而言，大項(xiàng)目的承保要涉及到三方面的內(nèi)部業(yè)務(wù)審核:項(xiàng)目參與立項(xiàng)審核，風(fēng)險分析及承保條件審核，再保險方案審核及其安排。在總、省公司，這三方面審核分屬三個業(yè)務(wù)部門，即營銷管理部，承保中心，再保險部。但對下級業(yè)務(wù)上報公司而言，還應(yīng)該明確一個起牽頭和協(xié)調(diào)的部門，否則就得多頭上報，加大下級公司的重復(fù)工作量。最適合承擔(dān)這一職能的應(yīng)該是營銷管理部。

因?yàn)榇箜?xiàng)目的風(fēng)險異質(zhì)性強(qiáng)，很難有程序化的、標(biāo)準(zhǔn)的保險方案，往往需要結(jié)合當(dāng)時市場情況綜合制定方案。而承保中心只屬于純風(fēng)險分析控制的技術(shù)部門，再保險部僅涉及分保業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場情況，而營銷管理部既需要對內(nèi)部業(yè)務(wù)規(guī)范和專業(yè)技術(shù)有一定了解，又對外部客戶市場和行業(yè)競爭有一定了解，更能從市場持續(xù)發(fā)展的角度提供信息，提出有競爭力的方案。但實(shí)際工作中，從總公司開始就沒有對營銷管理部的協(xié)調(diào)職能予以明確定位，在這次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，從上至下注重“三個中心”建設(shè)和實(shí)施，所有業(yè)務(wù)都得圍繞相應(yīng)的“中心”運(yùn)作。因此營銷管理部根本沒能發(fā)揮出其協(xié)調(diào)作用。下級公司對一個項(xiàng)目要同時上報三份資料分別給這三個部門，分別落實(shí)這三方面的審批結(jié)果。同時，能否承保關(guān)鍵是承保部，但承保部從職能劃分上只關(guān)心風(fēng)險控制，不關(guān)心市場發(fā)展和該業(yè)務(wù)在當(dāng)?shù)氐牡匚?，以及對今后?dāng)?shù)厝吮９緲I(yè)務(wù)發(fā)展的影響。因此，在2004一2005年期間的大項(xiàng)目競爭中，人保財險公司在一些地區(qū)頻頻失手。

這一階段的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)中，承保中心、理賠中心、營銷管理部、業(yè)務(wù)管理部都是平級的業(yè)務(wù)部門，如果職能劃分不清楚，協(xié)調(diào)定位不明確，很容易形成各部門各自為政，不利于公司內(nèi)部信息互通，資源經(jīng)驗(yàn)共享，阻礙公司的發(fā)展;對基層發(fā)展業(yè)務(wù)的公司，同一項(xiàng)業(yè)務(wù)又容易存在多頭管理，而真正需要解決的問題往往都需要幾個部門協(xié)調(diào)考慮才能得以解決，這樣就給基層公司造成管的部門越多問題越得不到解決的局面。正因?yàn)榇嬖谏鲜鰡栴}，人保財險公司的業(yè)務(wù)在這一階段發(fā)展地非常吃力。雖然在保費(fèi)收入上仍然是正增長的結(jié)果，但與相應(yīng)行業(yè)平均增長水平相比相差甚遠(yuǎn)?！叭齻€中心”模式并沒有起到提升人保財險公司競爭力和促進(jìn)公司業(yè)務(wù)大力發(fā)展的作用。相反，由于配套的協(xié)調(diào)功能欠缺和人員業(yè)務(wù)技能的不匹配，該模式的運(yùn)行反而削弱了人保財險公司的品牌形象，阻礙了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。由此可見，即使優(yōu)化的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式，如果與公司的發(fā)展水平和能力結(jié)構(gòu)不相適應(yīng)，同樣是阻礙公司發(fā)展的。

2.1.1.4再次改革后的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式(2006年3月至今)

經(jīng)過兩年對全國各省“三個中心”的驗(yàn)收和考核，人保財險公司開始意識到在當(dāng)前市場發(fā)展和公司現(xiàn)有人力資源狀況下，“三個中心”模式并不能促進(jìn)業(yè)務(wù)

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發(fā)展。因此，2006年3月，公司的對業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)再次進(jìn)行改革?？?、省公司取消承保中心和營銷管理部、業(yè)務(wù)管理部，分產(chǎn)品線設(shè)立部門。各產(chǎn)品線部門負(fù)責(zé)對應(yīng)類別產(chǎn)品的推廣、承保政策和管理。根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分別設(shè)置了車險部、非車險部、責(zé)任信用險部、船舶貨運(yùn)險部、意外健康險部等。對業(yè)務(wù)拓展渠道的開發(fā)和管理，設(shè)置了營銷渠道部。介于理賠流程中操作環(huán)節(jié)較多，操作工作量較大，在總、省公司保留了理賠管理部，而在地市州分公司除了保留理賠管理部外，還保留了理賠中心。改革后的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)如圖4.3所示61。

61蔡文瑜.中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及其模式探索:[碩士學(xué)位論文].成都:西南財經(jīng)大學(xué)，2007年5月

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這一組織結(jié)構(gòu)模式主要是在市場發(fā)展和承保方面進(jìn)行了調(diào)整，在各地市級分公司仍然保留了承保中心，其職能定位更加明確，即在各產(chǎn)品線的政策和決策指導(dǎo)下進(jìn)行承保質(zhì)量管理。這樣，給業(yè)務(wù)拓展提供了更大的空間。同時，這一模式改變以往所有管理部門人員的收入與相應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r無關(guān)聯(lián)的情況，從總公司開始層層產(chǎn)品線部門分解績效指標(biāo)，層層產(chǎn)品線人員收入掛鉤。這一調(diào)整是從組織機(jī)構(gòu)及人力資源激勵兩方面來適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要的。公司內(nèi)部各級對業(yè)務(wù)發(fā)展的支持度和審批效率大大提高。

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但這一模式在理賠機(jī)構(gòu)和人員上基本沒有變化，只是將原來的理賠中心在地市級分公司一分為二，增設(shè)理賠管理部，負(fù)責(zé)政策、法律方面的管理和指導(dǎo)，理賠中心與之并行，負(fù)責(zé)定損、理算、核賠等操作環(huán)節(jié)的工作。原來由于理賠工作與直接維護(hù)和發(fā)展客戶的支公司在人員、信息、監(jiān)督等方面的脫節(jié)，而造成對業(yè)務(wù)發(fā)展的阻礙仍然存在。

2.1.1.5人保財險公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)評價

第一階段的分險經(jīng)營分險管理組織結(jié)構(gòu)模式屬于按產(chǎn)品劃分部門進(jìn)行管理，但不是獨(dú)立核算，還沒形成事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。這與當(dāng)時保險公司數(shù)量少，市場競爭有限;公司有充足的人力資源從事較為專項(xiàng)的業(yè)務(wù)工作;分散型業(yè)務(wù)占比相對較小，人員有精力從事全流程的工作這些內(nèi)、外部情況相適應(yīng)。因而也就較能促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

第二階段的分險管理混險經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)模式仍是按產(chǎn)品劃分部門進(jìn)行管理，只是為了適應(yīng)快速增加的市場主體，為了公司在這種情況下能達(dá)到不低于GDP增速的發(fā)展、保持占主體地位的市場份額的目標(biāo)，而做出的一種有益的調(diào)整。因此，這種結(jié)構(gòu)也是與主、客觀條件相適應(yīng)的。

第三階段的“三個中心”模式是一種按照業(yè)務(wù)流程劃分部門組織結(jié)構(gòu)的模式。這種模式的有效運(yùn)作需要有效的橫向協(xié)調(diào)機(jī)制。而人保財險公司的“三個中心”模式恰恰缺乏橫向協(xié)調(diào)能力。營銷管理部主要是面對市場搭建分銷渠道，業(yè)務(wù)管理部主要是根據(jù)外部監(jiān)管規(guī)則，加強(qiáng)業(yè)務(wù)的合規(guī)性管理。兩個部門都不適合承擔(dān)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)審批的職責(zé)，而承保、理賠中心只是操作部門，也無法做到自我協(xié)調(diào)。這種協(xié)調(diào)機(jī)制最適合通過熟悉各產(chǎn)品技能的部門來實(shí)施，即產(chǎn)品線部門。

從人保財險公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變遷可以看出，只有業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)與相應(yīng)的市場發(fā)展階段相適應(yīng)，只有業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)中的人力資源配備與其組織職能相匹配的情況下，該組織結(jié)構(gòu)模式才能真正促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的整體良性發(fā)展。人保財險公司2000年至2003年的分險管理混險經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)模式，順應(yīng)了當(dāng)時市場發(fā)展的需要，因此也有效地促進(jìn)了這一階段的業(yè)務(wù)發(fā)展。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)模式中的某些方面與公司的內(nèi)外部環(huán)境缺乏適應(yīng)性時，必定將給業(yè)務(wù)發(fā)展造成障礙。

2.1.2平安財險公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)改革

在2005年，平安財險公司對組織結(jié)構(gòu)做了較大的調(diào)整。調(diào)整前平安公司的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)是分產(chǎn)品線管理的，按照三大類險種劃分管理部門，即車險部、意外健康險部和財險部。另外與人保財險公司類似，設(shè)有客戶服務(wù)部、市場部、渠道管理部和公司業(yè)務(wù)部。核保核賠職能分別由各產(chǎn)品線管理部門承擔(dān)。各省分公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)情況，與總公司對應(yīng)設(shè)置上述業(yè)務(wù)管理部門。如圖4.4所示62 24

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這種組織結(jié)構(gòu)模式，從發(fā)展業(yè)務(wù)的角度，與同業(yè)公司相比具有靈活性強(qiáng)、反應(yīng)快的優(yōu)勢。在大項(xiàng)目承保方面，各分公司產(chǎn)品線部門直接介入到基層展業(yè)公司，可以一邊直接與客戶接觸，一邊隨時向總公司匯報詳細(xì)情況，并與之協(xié)商承保方案。這樣可以在較短時間內(nèi)拿出與市場和客戶更為貼近的方案。從2003年到2005年的業(yè)務(wù)發(fā)展情況看，平安財險公司在規(guī)模上穩(wěn)居行業(yè)第三位;其發(fā)展速度日趨快速。2003年該公司的保費(fèi)增速僅為0.74%，但2004一2008年在有更多新公司開業(yè)搶占市場，人保財險公司增速不斷減緩時，平安公司始終以高于人保和行業(yè)平均增速的水平增長如表4.2所示63 62蔡文瑜.中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及其模式探索:口滅士學(xué)位論文].成都:西南財經(jīng)大學(xué)，2007年5月

雖然平安財險公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置并沒有給業(yè)務(wù)發(fā)展造成過大的不利影響，但也面臨著業(yè)務(wù)規(guī)模較快增長，業(yè)務(wù)處理量不斷增大的局面，公司深感這種以產(chǎn)品線為中心的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式將越來越不能適應(yīng)公司的發(fā)展需要。因此，2005年平安財險公司進(jìn)行了以客戶為導(dǎo)向的營銷體制改革?？?、分公司的所有部門組合成“四個中心”，即團(tuán)體客戶中心、個人客戶中心、客戶服務(wù)中心和資源支持中心。前三個中心為業(yè)務(wù)管理部門，資源支持中心是將財務(wù)、人力資源、監(jiān)審、后勤行政等非業(yè)務(wù)部門整合起來，如圖4.5所示64。另外，總公司在上海郊區(qū)還設(shè)置了一個后援中心，獨(dú)立集中進(jìn)行所有賠案的定損報價、理算核賠處理和賠款網(wǎng)上銀行支付。各省分公司的理賠部只負(fù)責(zé)查勘、權(quán)限范圍內(nèi)的定損、核賠案 25

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資料的上傳工作和相關(guān)人員管理，和超出標(biāo)準(zhǔn)理賠要求的賠案匯報協(xié)商工作。

63數(shù)據(jù)根據(jù)《中國保險年鑒》(2004一2009年)整理。

64蔡文瑜.中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及其模式探索:[碩士學(xué)位論文].成都:西南財經(jīng)大學(xué)，2007年5月

這一模式按客戶群劃分部門，能夠?yàn)榭蛻籼峁└嗅槍π缘漠a(chǎn)品和服務(wù)方案;對于客戶的個性化需求，只需一個部門綜合協(xié)調(diào)考慮，就能得到解決方案。

這樣可以提高服務(wù)的效率，維護(hù)好公司客戶群。在理賠方面，由于理賠內(nèi)部處理的各環(huán)節(jié)均集中在上海后援中心，全國執(zhí)行相對統(tǒng)一的定損報價標(biāo)準(zhǔn)，這與各地材料、人工時費(fèi)差異有矛盾，案件資料傳遞方式和流程耗時較多，網(wǎng)銀支付不夠明細(xì)引起的麻煩和低效率等等情況不斷出現(xiàn);后援中心大量新招聘人員沒有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)熟練程度有限，在各操作環(huán)節(jié)也出現(xiàn)了一些低效率問題，影響到客戶滿意度。

但是，平安財險公司在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)改革時，制定了配套的協(xié)調(diào)措施和培訓(xùn)制度，使得這些問題能夠在短時間內(nèi)迎刃而解。后援中心在其網(wǎng)絡(luò)平臺上專門設(shè)置了協(xié)調(diào)窗口，專人隨時負(fù)責(zé)收集和解決各分公司反映的問題，并及時總結(jié)修正標(biāo)準(zhǔn)和流程細(xì)節(jié)。通過建立強(qiáng)化培訓(xùn)制度，采用短周期螺旋循環(huán)培訓(xùn)方式，人員的專業(yè)知識和崗位技能不斷提高。從后援中心的實(shí)際運(yùn)行效果來看，平安財險公司的理賠效率大大提高，減輕了各分公司的業(yè)務(wù)處理壓力。

與人保財險公司相比，平安財險公司2005年改革后的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式的最大特點(diǎn)是不論承保還是理賠，都設(shè)有橫向協(xié)調(diào)機(jī)制。另外，平安財險公司的模式中專門設(shè)計了配套保障措施，比如后援中心的強(qiáng)化培訓(xùn)制度，對模式的良性運(yùn)行起到了較好的保障作用。這也正是人保財險公司所欠缺的方面。

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第二節(jié) 我國保險公司組織結(jié)構(gòu)存在的問題

我國保險公司主要采取總分公司制，追求‘。小而全”的組織體系，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，同時采用職能型組織形式，形成了“金字塔”型的組織結(jié)構(gòu);縱向按行政區(qū)域設(shè)置結(jié)構(gòu)，橫向按產(chǎn)品或業(yè)務(wù)類型設(shè)置部門，體現(xiàn)出集中控制的特點(diǎn)。目前多家保險公司已經(jīng)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革的嘗試，雖然取得了加強(qiáng)扁平化管理力度等一定成效，但也應(yīng)該看到，各家保險公司對于最終摒棄這種“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)后將采取哪種組織結(jié)構(gòu)，并沒有形成明確的目標(biāo)，也沒有采取實(shí)質(zhì)性的組織結(jié)構(gòu)變革。原有的組織結(jié)構(gòu)模式在實(shí)踐中存在諸多問題。

2.2.1保險公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)存在的問題

我國保險公司因其規(guī)模、戰(zhàn)略和所處的發(fā)展階段不同，選擇了不同的組織結(jié)構(gòu)模式，目前我國保險公司主要的組織結(jié)構(gòu)模式有三種，即直線職能制組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，這三種結(jié)構(gòu)都有自己的優(yōu)勢和劣勢，適合于不同類型的公司，但總的來說，我國保險公司的這三種結(jié)構(gòu)都存在一些共性的問題，例如非經(jīng)營部門過多、組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)客戶多樣化需求、缺乏彈性和適應(yīng)性、資源配置不合理、信息傳遞緩慢等。

一、組織結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)客戶多樣化和個性化的需求

目前我國財險公司多按照業(yè)務(wù)類型設(shè)置部門，壽險公司按照業(yè)務(wù)類型和渠道設(shè)置部門。這種部門設(shè)置的方式方法割裂了客戶與保險公司的必然聯(lián)系，給客戶提供的服務(wù)被人為地分割成為一系列相對獨(dú)立和松散的環(huán)節(jié)，沒有充分體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營理念，客戶的需求無法及時有效地傳遞到保險公司各部門，無法滿足客戶對保險產(chǎn)品的多樣化需求，單個客戶對不同險種的需求，往往需要不同部門來解決，導(dǎo)致客戶服務(wù)質(zhì)量具有波動性，影響客戶滿意度和客戶忠誠度，不能有效整合多種分銷渠道，沒有建立起以客戶為中心的分銷模式，產(chǎn)品和服務(wù)缺乏特色，產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷能力不足。

二、組織結(jié)構(gòu)中非經(jīng)營部門過多，效率低下

由于內(nèi)部組織部門中非經(jīng)營性部門過多且職能交叉，導(dǎo)致保險公司的管理成本增加，人力資源浪費(fèi)，降低保險公司的經(jīng)濟(jì)效益。不僅如此，這些非經(jīng)營性部門還有可能干擾業(yè)務(wù)部門的正常經(jīng)營活動，和其它部門爭奪有限的經(jīng)濟(jì)資源。在一個組織結(jié)構(gòu)中，不能把各部門分得過細(xì)，部門和機(jī)構(gòu)的設(shè)置不能過多。

由于組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置往往把一個部門承擔(dān)的事情分成若干個部門來完成，造成部門之間相互推脫責(zé)任，內(nèi)耗過多，效率低下，降低了保險公司管理的協(xié)同效應(yīng)。這是造成我國保險公司組織效率低下的重要原因。

三、信息傳遞不通暢

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隨著社會交通和通訊技術(shù)的發(fā)展和保險行業(yè)競爭的日益激勵，保險公司的生存和發(fā)展需要大量的信息，相應(yīng)的，保險公司的組織結(jié)構(gòu)必須既能保證快速準(zhǔn)確的收集外部信息，使保險公司內(nèi)外部信息之間有效進(jìn)行交換，又要保證信息流在保險公司內(nèi)快速流暢地傳遞和交換，并避免信息被人為地扭曲。

在我國當(dāng)前的保險公司組織結(jié)構(gòu)中，內(nèi)外的信息交換、內(nèi)部信息的傳遞都是通過各個職能部門進(jìn)行的，信息的收集、存儲通常呈水平狀，信息的交換與傳遞呈垂直狀，即保險公司各部門、各分公司之間沒有形成較好的信息傳遞制度，這些信息只是在部門或分公司內(nèi)部傳遞，即使在總經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，這一問題也由于各部門或分公司之間惡性競爭而存在，例如，信息的傳遞渠道由各部門分別負(fù)責(zé)的情況下，財務(wù)人員管理財務(wù)數(shù)據(jù)，技術(shù)人員管理技術(shù)信息，營銷人員了解市場信息，這種信息的分割使各個部門之間達(dá)成信息的共享，橫向傳遞信息出現(xiàn)障礙，可能會導(dǎo)致一些信息的重復(fù)收集和儲存，而一些重要的信息、反而可能被過濾掉。這導(dǎo)致保險公司組織難以適應(yīng)環(huán)境的快速變化，導(dǎo)致保險公司組織結(jié)構(gòu)效率低下。

四、經(jīng)營效益衡量標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，資源配置不合理

目前保險公司正在努力改變過去以業(yè)務(wù)規(guī)模為基礎(chǔ)的資源配置機(jī)制，實(shí)行以效益為基礎(chǔ)的資源配置機(jī)制，但尚沒有形成有效的完全成本核算體系，各級機(jī)構(gòu)過多造成固定成本過高，導(dǎo)致大量資源被無效占用，加大保險公司內(nèi)部的管理成本。而且由于業(yè)績考核是以分支機(jī)構(gòu)為單位，保險公司對于各業(yè)務(wù)條線的盈利狀況尚缺乏科學(xué)的評價機(jī)制，導(dǎo)致資源配置不合理。

五、經(jīng)營主體服務(wù)能力、競爭能力不足

目前保險公司真正意義上的經(jīng)營主體是三級及以下分支機(jī)構(gòu)，而這一級機(jī)構(gòu)由于受管理權(quán)限上收、人力財力配置不足等因素的影響，導(dǎo)致客戶服務(wù)能力不足，客戶服務(wù)效率低，服務(wù)質(zhì)量難以滿足客戶需求，直接影響了公司的市場競爭力。而真正擁有資源、人才優(yōu)勢以及管理權(quán)限的總公司和省級分公司，則并不直接承擔(dān)或很少承擔(dān)客戶服務(wù)職能。

2.2.2縱向組織結(jié)構(gòu)存在的問題

保險公司為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模通常在總公司以外設(shè)立多層級的分支結(jié)構(gòu)來擴(kuò)大業(yè)務(wù)來源，同時總公司對各級分支機(jī)構(gòu)實(shí)施垂直管控。我國保險公司分支機(jī)構(gòu)在地域上的設(shè)置、總公司與分支機(jī)構(gòu)間的關(guān)系以及不同層次分支機(jī)構(gòu)間的關(guān)系構(gòu)成了保險公司組織結(jié)構(gòu)的縱向體系。我國保險公司的縱向組織結(jié)構(gòu)基本繼承和沿用原國有保險公司的組織結(jié)構(gòu)模式，選擇了總分公司制。從世界范圍來看，總分公司制確實(shí)是保險公司普遍采用的一種組織模式，問題在于我國保險公司的總分公司制并不是按照經(jīng)濟(jì)、集約和效率的原則構(gòu)建的，而是嚴(yán)格按行政體制、行政

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區(qū)劃和政府層次序列設(shè)置，存在許多弊端。

一、分支機(jī)構(gòu)設(shè)置不經(jīng)濟(jì)

我國保險公司分支機(jī)構(gòu)的基本設(shè)置模式是大多數(shù)保險公司的總公司設(shè)在政治文化中心北京或者經(jīng)濟(jì)金融中心上海，省級分公司設(shè)在各省、自治區(qū)、直轄市首府，計劃單列市分公司設(shè)在計劃單列市，賦予相當(dāng)于省級分公司的業(yè)務(wù)管理權(quán)限，地市級分公司分別設(shè)在各省轄市所在地，縣級設(shè)立支公司，一般位于縣級政府所在地，由省級分公司管轄，縣級支公司以下設(shè)保險營銷服務(wù)部或保險代理點(diǎn)等;大中城市的分公司以下，按城市規(guī)劃或經(jīng)濟(jì)區(qū)劃設(shè)立支公司。這種按行政區(qū)域和政府層次序列設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的組織模式有利于總公司對分支機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)集中控制，但是有悖于集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、效率最大化、實(shí)現(xiàn)有效控制的組織結(jié)構(gòu)原則。而且，分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置不是按照成本效益原則，而是按照行政區(qū)域進(jìn)行同一化劃分。這種設(shè)置不僅沒有體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營理念，也沒有按照地區(qū)經(jīng)濟(jì)差別進(jìn)行劃分，把發(fā)達(dá)和不發(fā)達(dá)地區(qū)混為一談，導(dǎo)致保險資源使用效率的低下。我國由于地域經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，不同地區(qū)對保險服務(wù)的需求從數(shù)量到質(zhì)量都有很大的差距，目前這種組織結(jié)構(gòu)層次的設(shè)置，資源配置不合理，經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)可能存在資源閑置，而經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)可能出現(xiàn)資源短缺。

二、分級授權(quán)層次過多，影響總公司的控制效力和經(jīng)營效率

我國保險公司的組織結(jié)構(gòu)模式體現(xiàn)了在總公司授權(quán)的基礎(chǔ)上，總公司垂直管控，省級分公司及以下各級分支機(jī)構(gòu)為基本的經(jīng)營單位的經(jīng)營管理體制。縱向呈現(xiàn)很長的管理鏈條，形成“總公司一省級分公司一地市級分公司一支公司一保險營銷服務(wù)部”五個管理層次，其弊端集中表現(xiàn)在三個方面: 一是管理鏈條過長造成信息的多級傳遞，容易導(dǎo)致信息失真，增加信息不對稱的可能性和程度，這樣一方面使工作效率大大降低，另一方面在激烈的市場競爭中由于決策遲緩可能喪失大量的市場機(jī)會。信息經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“信息不增原理”表明，信息經(jīng)過處理后，原來含有的信息量只會減少，不可能增多，處理的次數(shù)越多損失越大。假設(shè)保險公司內(nèi)部有三個組織層級，每個層級不可能傳達(dá)上一級100%的信息量，假定每個層級傳達(dá)上一級90%的信息量，那么通過三個層級的傳遞，信息量會變?yōu)樵瓉淼?2.9%，信息損失27.1%，如果通過兩個層級傳遞，信息量變?yōu)樵瓉淼?1%，信息損失19%，由此可見，組織層級越少，信息損失越少，信息越接近原始信息。為了保證信息的真實(shí)性和可靠性，組織層級應(yīng)盡可能少。此外，在信息溝通過程中，隨著組織層級的增加，信息的傳遞速度會減慢。每增加一個組織層次，信息反應(yīng)的時間就會加長，使得總公司難以對下級機(jī)構(gòu)反應(yīng)的市場需求變化做出及時的決策，下級機(jī)構(gòu)也難以及時執(zhí)行上級機(jī)構(gòu)的決定。組織層次不僅是信息的“過濾器”，而且是信息傳遞的“減速器”。隨著層次的增加，用于管理中的人力和財力就會增多，不符合組織管理的經(jīng)濟(jì)高效原則。

二是總公司按照機(jī)構(gòu)層級實(shí)行逐級授權(quán)，導(dǎo)致總公司管理效力逐級遞減，失

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誤概率明顯增加，風(fēng)險責(zé)任與控制能力不對稱。保險公司對分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營權(quán)限和管理權(quán)限通常采取分級授權(quán)的管理模式，實(shí)踐中對分支機(jī)構(gòu)的授權(quán)管理普遍有以下問題:業(yè)績考核重規(guī)模輕質(zhì)量;責(zé)任主體不明確，責(zé)、權(quán)、利不對稱，總公司與分支機(jī)構(gòu)之間、部門與部門之間分工不明確;風(fēng)險控制目標(biāo)往往服從業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，風(fēng)險決策分散等。一些保險公司給分支機(jī)構(gòu)的授權(quán)過大或授權(quán)不清、責(zé)任不明，造成分支機(jī)構(gòu)濫用權(quán)力，形成巨大的經(jīng)營風(fēng)險，而另一些公司過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)，容易削弱基層公司業(yè)務(wù)發(fā)展的積極性。近年來，許多保險公司進(jìn)行管理模式改革的探索，改變同一化的分級授權(quán)管理模式，采取根據(jù)經(jīng)營業(yè)績和業(yè)務(wù)質(zhì)量進(jìn)行差異化授權(quán)的管理模式，通過授權(quán)的限制來達(dá)到風(fēng)險管控的目的。但是目前行業(yè)內(nèi)并沒有建立起針對分支機(jī)構(gòu)的業(yè)績和風(fēng)險評價體系，各家公司的差異化授權(quán)主要從公司自身的實(shí)際和經(jīng)營目標(biāo)來操作，各家公司的授權(quán)評價體系有待完善。

三是逐級授權(quán)模式加大了總公司的監(jiān)督難度和層級間的信息交流和溝通成本，很可能造成內(nèi)部控制失靈，滋生道德風(fēng)險。如分支機(jī)構(gòu)自身擁有的特定利益目標(biāo)，并與地方政府聯(lián)合，從而弱化了上級公司的經(jīng)營目標(biāo)，不利于總公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于組織結(jié)構(gòu)層次眾多，總公司對分支機(jī)構(gòu)的管控逐級遞減。

保險公司總公司和省級分公司更多的承擔(dān)管理和協(xié)調(diào)的職責(zé)，具體的經(jīng)營活動和經(jīng)營決策是三級及以下分支機(jī)構(gòu)來完成的。在這種組織結(jié)構(gòu)模式下，隨著組織結(jié)構(gòu)層次的遞增，總公司對分支機(jī)構(gòu)的風(fēng)險管控力度逐漸削弱，造成分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營風(fēng)險敞口過大。這樣不僅造成了保險公司經(jīng)營粗放，經(jīng)濟(jì)效益低下，而且增加了分支機(jī)構(gòu)乃至公司整體的經(jīng)營風(fēng)險。

三、系統(tǒng)內(nèi)資源難以實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置

在實(shí)踐中，三級及以下分支機(jī)構(gòu)往往是保險公司直接的經(jīng)營中心，應(yīng)該享有直接獲取總公司資源的權(quán)力，而省級分公司更側(cè)重管理與協(xié)調(diào)職能;但現(xiàn)行的分級管理模式以及資源分配標(biāo)準(zhǔn)，使得地市級分公司的資源取得、使用和控制只能通過省級分公司來實(shí)現(xiàn)。這樣的組織結(jié)構(gòu)模式會產(chǎn)生兩大負(fù)面效應(yīng): 第一，經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營效益和風(fēng)險控制能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于部分省級分公司的地市級分公司，由于組織層級低，其獲取資源的能力和使用資源的權(quán)力明顯小于省級分公司，統(tǒng)一的管理模式和同一化的授權(quán)機(jī)制嚴(yán)重影響了系統(tǒng)內(nèi)資源的合理流動和重組;第二，組織內(nèi)部資源分配只能逐級進(jìn)行，這樣勢必形成局部優(yōu)化與整體優(yōu)化的錯位，影響公司整體資源的配置效率和核心競爭力的提高。因?yàn)榧词故〖壏止究梢詫ο螺牭姆种C(jī)構(gòu)進(jìn)行差異化授權(quán)和資源配置，對經(jīng)營效益高的分支機(jī)構(gòu)給予更多的權(quán)限和更多的資源，但相對于由總公司直接對地市級分公司及以下的分支機(jī)構(gòu)行進(jìn)行資源配置而言，其比較與權(quán)衡的范圍畢竟要小許多，而且還缺乏統(tǒng)一認(rèn)可的經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)和評價體系，不利于實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的資源配置效益。

四、分支機(jī)構(gòu)的定位錯亂，經(jīng)營主體與其承擔(dān)風(fēng)險不相匹配

內(nèi)容摘要

在現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中，總公司考核分公司的業(yè)務(wù)量和利潤，分公司考核支公司業(yè)務(wù)量和利潤，因此最終的經(jīng)營中心和利潤中心是支公司，省級分公司的組織職能越來越像管理中心，機(jī)構(gòu)臃腫，效率低下，將經(jīng)營壓力轉(zhuǎn)移給地市級分公司及以下的分支機(jī)構(gòu)，對基層公司的壓力加重。支公司承受了過重的業(yè)務(wù)開拓壓力，這種壓力雖然提供了足夠的激勵，但同時容易導(dǎo)致風(fēng)險隱患和失控。目前，雖然保險公司的管理重心正在下移，總公司逐步加強(qiáng)對分支機(jī)構(gòu)的管控，但分支機(jī)構(gòu)在業(yè)務(wù)和管理上仍具有很強(qiáng)的自主性，“分公司主導(dǎo)”現(xiàn)象仍十分嚴(yán)重，有的分公司在資源配置上的談判能力還大大高于總公司職能部門，而最終的風(fēng)險承擔(dān)者仍然是總公司。

第三章 財產(chǎn)保險公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的建議

3.1.1將部門整合為前臺和后臺

根據(jù)以上分析，借鑒國際經(jīng)驗(yàn)，本人認(rèn)為財產(chǎn)保險公司可以將部門整合為前臺體系和后臺體系，以加強(qiáng)部門間的橫向聯(lián)系，避免直線職能制組織結(jié)構(gòu)在橫向聯(lián)系上溝通和協(xié)調(diào)的不足，同時這種結(jié)構(gòu)也與矩陣式組織結(jié)構(gòu)有所差別，避免了橫向和縱向關(guān)系都較緊密導(dǎo)致職責(zé)不清和員工無所適從。建議可以將承保、理賠、客戶服務(wù)這三個部門作為前臺體系，遵循客戶導(dǎo)向型模式進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，統(tǒng)一管理，以承保、理賠、服務(wù)流程上最大限度簡化客戶手續(xù)為目標(biāo)，讓客戶能夠在每一個環(huán)節(jié)都能夠有專門對應(yīng)的服務(wù)部門，提高顧客的滿意度。在后臺管理上，將精算、風(fēng)險管理、戰(zhàn)略、投資等部門結(jié)合起來，統(tǒng)一協(xié)調(diào)共同管理，發(fā)揮其自身職責(zé)，并使其形成一個有機(jī)的整體。后臺部門可適度的集中化，遵循效率優(yōu)先原則，并重視各個職能間的協(xié)調(diào)與聯(lián)系，打破傳統(tǒng)的界限，重視部門設(shè)置的橫向聯(lián)系和組織協(xié)調(diào)能力，更好的為財產(chǎn)保險公司整體業(yè)務(wù)服務(wù)。以產(chǎn)品開發(fā)舉例來說，在傳統(tǒng)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)框架下，由于部門之間相互橫向聯(lián)系不緊密，產(chǎn)品部門在進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)時，多數(shù)只能依靠自身力量，在整合后臺管理之后，就可以更好的依靠風(fēng)險管理部門提出風(fēng)險管理意見、戰(zhàn)略發(fā)展部門的宏觀指導(dǎo)和投資管理部門在投資收益測算上的支持，這樣開發(fā)的新產(chǎn)品將更加合理、有效。

以上這一前臺后臺的劃分，需要以信息為依托，內(nèi)部的信息交流溝通會更加充分，其中與外界的信息和溝通通過前臺的各個部門進(jìn)行并將相應(yīng)信息轉(zhuǎn)達(dá)給后臺部門，后臺部門通過整體的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一管理將信息加工優(yōu)化，再通過前臺傳遞回客戶，從而構(gòu)成一個適度開放、適度統(tǒng)一的系統(tǒng)。這樣的整合之后，財產(chǎn)保險公司的內(nèi)部整體協(xié)調(diào)能力加強(qiáng)，與市場和客戶等外部之間的協(xié)調(diào)和溝通也更加迅速和充分，能增加公司經(jīng)營的靈活性，更好地適應(yīng)市場需求。

總之，將財產(chǎn)保險公司的職能部門劃分為后臺和前臺部門，并分別對之進(jìn)行

內(nèi)容摘要

統(tǒng)一管理，有利于改善直線職能制組織結(jié)構(gòu)中部門間橫向聯(lián)系不緊密的狀況，同時也可以避免矩陣式組織結(jié)構(gòu)橫向與縱向交錯，導(dǎo)致的部門之間責(zé)任不清的問題，從而提高財產(chǎn)保險公司的組織結(jié)構(gòu)效率。

3.1.2推行組織扁平化

我國中小財產(chǎn)保險公司單純采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致信息在各層級之間的流動效率較低，總公司決策單一，分公司決策缺乏靈活性，不利于員工的激勵，降低了組織結(jié)構(gòu)的效率，難以適應(yīng)瞬息萬變的市場，也難以形成各地分公司的經(jīng)營特色。要解決這一問題，需要推行組織結(jié)構(gòu)扁平化，以提高信息在各層級間的流動速度和決策的敏感性和靈活性。具體措施包括:首先，撤銷部分不能盈利的三、四級機(jī)構(gòu)。在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)或縣級地區(qū)經(jīng)營的保險三、四級機(jī)構(gòu)，由于保險意識不強(qiáng)、業(yè)務(wù)量較小或大公司的市場統(tǒng)治地位難以撼動等因素，可能導(dǎo)致長期虧損，考慮到中小財產(chǎn)保險公司人力、財力資源的有限性，不能向大保險公司那樣遍地開花，對于這些網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)進(jìn)行撤并，將有限的資源向能夠盈利的地域傾斜。其次，在三四級機(jī)構(gòu)的設(shè)置上，不一定要依照行政區(qū)劃進(jìn)行，對于經(jīng)濟(jì)總量偏小、保險意識不強(qiáng)的地區(qū)，可以不在縣級城市設(shè)立四級機(jī)構(gòu)，對于經(jīng)濟(jì)發(fā)展較好、保險意識較強(qiáng)的縣級城市，也不一定要在建立該地區(qū)三級機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上再建立四級機(jī)構(gòu)，可以考慮直接在經(jīng)濟(jì)較好的縣級城市建立三級機(jī)構(gòu)。

3.1.3明晰各級機(jī)構(gòu)的功能定位

目前國內(nèi)外保險公司多數(shù)都是采用總、分、支公司的組織層次進(jìn)行劃分，在我國，少數(shù)外資公司采用子公司模式開展業(yè)務(wù)。目前，我國大的保險公司都實(shí)行總部向分公司下達(dá)指標(biāo)和考核辦法，分公司作為利潤中心的模式。這一模式對于分公司規(guī)模較大的保險公司來說是較為適合的，因?yàn)榇蟊ｋU公司，如國壽、人保等在每個省的分公司下屬機(jī)構(gòu)數(shù)目龐大，基本在每個縣級城市甚至在鄉(xiāng)鎮(zhèn)都成立了四級甚至五級機(jī)構(gòu)，如果總公司不依賴二級機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，其工作量非常龐大，甚至是不可能完成的。但是這一模式對中小財產(chǎn)保險公司并不適合，一方面，中小財產(chǎn)保險公司三四級機(jī)構(gòu)數(shù)量有限，設(shè)置專門的二級機(jī)構(gòu)對數(shù)量有限的三、四級機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，即無必要也不經(jīng)濟(jì)。另一方面，保險公司二級機(jī)構(gòu)本身并不開展業(yè)務(wù)，其主要是執(zhí)行行政管理職能，對于中小財產(chǎn)保險公司來講，由于資金和人力資源的有限性，限制二級機(jī)構(gòu)人員規(guī)模對于降低成本是十分重要的，這也從另一個角度要求中小財產(chǎn)保險公司沒有必要采取類似大公司的層級結(jié)構(gòu)。

綜上所述，中小財產(chǎn)保險公司與大保險公司在總、分、支機(jī)構(gòu)的職能劃分上是存在區(qū)別的，但是目前多數(shù)中小財產(chǎn)保險公司并沒有意識到這一點(diǎn)，而是一味追隨大保險公司的層級劃分模式。在這一點(diǎn)上，筆者認(rèn)為大地財產(chǎn)保險公司的思 32

內(nèi)容摘要

路較為清晰，在實(shí)踐上大地財產(chǎn)保險公司也正在積極探索弱化二級機(jī)構(gòu)職能，即強(qiáng)調(diào)二級機(jī)構(gòu)行政管理職能和弱化利潤中心職能。結(jié)合本文的理論分析及對大地財產(chǎn)保險公司分支機(jī)構(gòu)職能劃分現(xiàn)狀的研究，筆者提出各級機(jī)構(gòu)在功能定位上的以下建議:首先，總公司的主要職能應(yīng)是發(fā)展戰(zhàn)略、市場定位、品牌建設(shè)、業(yè)務(wù)流程再造、信息系統(tǒng)升級、整體發(fā)展方向以及一些涉及到保險行業(yè)發(fā)展改革問題等方面的總體決策。其次，強(qiáng)化分公司的管理職能，弱化其經(jīng)營職能。在當(dāng)前，無論是大的保險公司還是小的保險公司，其分公司都不直接開展業(yè)務(wù)，而是負(fù)責(zé)行政管理和業(yè)績指標(biāo)、考核指標(biāo)的制定及下達(dá)。雖然如此，筆者仍認(rèn)為中小財產(chǎn)保險公司二級機(jī)構(gòu)的職權(quán)應(yīng)該繼續(xù)削弱，尤其不應(yīng)負(fù)責(zé)利潤和業(yè)績等考核指標(biāo)的制定。筆者認(rèn)為其應(yīng)負(fù)責(zé):

1、信息傳遞。即向三四級機(jī)構(gòu)貫徹及傳達(dá)總公司管理理念、經(jīng)營方針等指導(dǎo)思想，向總公司反饋三、四級機(jī)構(gòu)等一線單位的市場信息。

2、協(xié)助三、四級機(jī)構(gòu)開展業(yè)務(wù)。

3、根據(jù)總公司的總體思路，結(jié)合轄區(qū)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)政治環(huán)境，向總公司提出針對本區(qū)域市場開發(fā)、業(yè)務(wù)營銷、發(fā)展特點(diǎn)等方面的建議?？傊瑧?yīng)弱化分公司在經(jīng)營中的作用，核心功能應(yīng)該先定位協(xié)助三四級機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)開展、總公司經(jīng)營方針的制定和信息的上傳下達(dá)。

3.1.4以資源有效利用為目標(biāo)

中小財險公司與大型保險公司相比資源相對較少。因此，如何合理有效的利用其并不豐富的現(xiàn)有資源就是組織組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的重要目標(biāo)之一。首先，中小財險公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)精簡，使組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化。組織結(jié)構(gòu)扁平化是指縱向結(jié)構(gòu)中組織結(jié)構(gòu)的層次被壓縮，管理人員的管理幅度增大。隨著技術(shù)的發(fā)展，在中小型保險公司中，中層管理人員的信息傳遞作用逐漸被信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)所取代，高層原理人員則直接通過信息系統(tǒng)系統(tǒng)了解到業(yè)務(wù)、財務(wù)等各部門的工作情況。這樣既可以節(jié)約管理費(fèi)用，又可以提高信息的傳遞速度，使組織結(jié)構(gòu)更加精簡。因此，在中小型保險企業(yè)的發(fā)展中，越來越多的運(yùn)用信息技術(shù)，使得組織結(jié)構(gòu)扁平化已成為必然趨勢。第二，應(yīng)當(dāng)將原有機(jī)械化的組織結(jié)構(gòu)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閺椥曰?。彈性化的組織結(jié)構(gòu)是指保險公司在營運(yùn)時，采用團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目組的形式取代原有的部門獨(dú)立工作的方式。采用團(tuán)隊(duì)工作方式時，可使多個部門的工作人員，按照一定規(guī)則組織起來，共同完成同一個工作項(xiàng)目，當(dāng)項(xiàng)目完成時，團(tuán)隊(duì)可以解散，所有成員重新回到原工作部門，也可以繼續(xù)保留。

在各個工作團(tuán)隊(duì)中，員工將分為具有領(lǐng)導(dǎo)及溝通能力的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及各類專家，每人可根據(jù)自身特點(diǎn)選擇自己的發(fā)展方向，可使員工充分發(fā)揮自己的特長，同時還能集中團(tuán)隊(duì)的智慧，使企業(yè)有更多的發(fā)展空間。因此，中小型保險企業(yè)可

內(nèi)容摘要

根據(jù)各部門員工的專長，組建專門的具有特定作用的團(tuán)隊(duì)，如創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)、市場調(diào)研團(tuán)隊(duì)等，使組織結(jié)構(gòu)具有彈性，既滿足中小型保險企業(yè)對創(chuàng)新的要求，還可以充分實(shí)現(xiàn)人才的有效利用。

3.1.5重視企業(yè)文化的作用

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，是企業(yè)在所處的環(huán)境發(fā)生變化時，必須采取的對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變動，形成新的運(yùn)行結(jié)構(gòu)模式，以順應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)自身及與環(huán)境之間的動態(tài)平衡的過程。組織文化是企業(yè)組織生命力的源泉，也是其無形資產(chǎn)的靈魂，它可能支持創(chuàng)新，也可能阻礙創(chuàng)新。企業(yè)要創(chuàng)造并延續(xù)本企業(yè)的組織文化，不斷賦予其新的內(nèi)容，感染和影響全體員工，使之成為一種由組織內(nèi)部環(huán)境轉(zhuǎn)化而來的精神動力。每個企業(yè)因?yàn)樗幍沫h(huán)境及生產(chǎn)的產(chǎn)品不同，都有自己的價值觀，也就是自己的企業(yè)組織文化，最關(guān)鍵的是企業(yè)應(yīng)該與自己的實(shí)際情況相結(jié)合，使自己的企業(yè)文化對組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新產(chǎn)生積極的推動力作用，而不是制約作用。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，“非正式組織”也起著重要的作用。曾經(jīng)主持過著名的“霍桑實(shí)驗(yàn)”的美國管理學(xué)家梅奧認(rèn)為，企業(yè)中不僅存在“正式組織”，而且還存在著相對于“正式組織”而言的“非正式組織”，即基于非組織設(shè)計因素而形成的自然分組。在企業(yè)中，非正式組織擔(dān)當(dāng)著社會控制的代理角色，他們不僅在企業(yè)事務(wù)以外的事情上起著一定程度的決定作用，甚至?xí)ζ髽I(yè)事務(wù)本身產(chǎn)生直接或間接的影響，甚至與正式組織的目標(biāo)產(chǎn)生沖突。這種現(xiàn)象在中小財險公司中是具有普遍性的。所以，中小財險公司組織創(chuàng)新的實(shí)施過程中應(yīng)該注意這種情況，盡量弱化非正式組織對正式組織運(yùn)行的不信任現(xiàn)象，同時要設(shè)法利用非正式組織的積極作用。

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第五篇：人類文明二元結(jié)構(gòu)研究論文

1、什么是文明？

海德格爾講：從詞根上找?，F(xiàn)在，我們就從詞根上看“文明”是什么?！拔拿鳌焙汀拔幕笔莾蓚€詞義相近的概念。文化-culture一詞來自拉丁文的cultura，本指“耕作，居住，尊重”的意思。文明-civicization一詞來自拉丁文civivs，原是“城市國家的，公民的，國家的”意思。

從詞根上可以看出，文化主要指人的生活，文明則是針對人的“性”而言的。梁漱溟先生講，所謂文化，“不過是人們生活的樣法罷了”一語可謂切中要害。較之“文化”一詞，“文明”一詞的內(nèi)涵要少，“文化”一詞涵蓋了“文明”一詞的。人是社會化才能生存的動物，而“文明”則是對人的“社會性”的描述，它與“野蠻”一詞是對立的。關(guān)于“文化”、“文明”的定義多種多樣，僅“文化”一詞，正式出版物中，定義就有160種之多，其間不免存在歧義。在本文里，我們是從詞根上理解“文化”與“文明”一詞的，關(guān)于“文化”我們作梁漱溟先生的理解，而“文明”，在我看來，則是對人的“社會性”的描述。

2、人類二元文明的生物學(xué)原因。

以膚色等外在標(biāo)識來劃分，我們?nèi)祟悇澐譃槿蠓N群。即黃種人、白種人、黑種人。盡管種族不同，但我們?nèi)祟愔g可以混血。單從可以混血這一點(diǎn)看，即可說明我們?nèi)祟愂峭吹摹Ｎ覀內(nèi)祟愂且粋€整體，人類的文化、文明應(yīng)從這個整體來把握。

生命的基本意義有四。一曰“生存”，二曰“延續(xù)”，三曰“提高”，四曰“永恒”。所謂“生存”，就是每個個體生命都有維護(hù)他生命的本能。當(dāng)然，要“生存”，必須獲得一定的物質(zhì)支持，沒有一定的物質(zhì)條件，生命是不能存活的。馬克思主義講：基礎(chǔ)決定上層建筑，足見經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的重要。所謂“延續(xù)”就是生命繁延的能力，此與“性”是緊密聯(lián)系在一起的，故弗洛伊德視“性”為文化的主要動力。所謂“提高”，就是泛指人類的活動。藝術(shù)活動是生命提升的重要手段。藝術(shù)審美有二。一是創(chuàng)作本身，二是欣賞。藝術(shù)化的創(chuàng)作本身與人的生命機(jī)體有一種契合感，從而使人產(chǎn)生美感。一切出乎其類，拔乎其粹的東西都具有欣賞的價值，人們之所以欣賞，是滿足了人們“提高”的欲望，從而產(chǎn)生一種美感。在此，我們所言的藝術(shù)是一個寬泛的概念，不單指給畫，、舞蹈等狹義藝術(shù)本身，其它如比賽、冒險、英雄崇拜等等，都屬于藝術(shù)審美的范圍。我們從事一項(xiàng)活動，這項(xiàng)活動與我們生命機(jī)體有一種契合感，使我們感到美，即可視為藝術(shù)審美。凡是他人強(qiáng)之我們的東西，我們對此欣賞，贊嘆，崇拜也是一種藝術(shù)審美。美國是一個物質(zhì)文明高度發(fā)達(dá)的國家，在人們的“生存”基本解決以后，人們更多地是追求“成功”。所以，在美國，億萬富翁并不是人們的偶象，人們更多地是追求個人的成功，人們更崇拜英雄，這事實(shí)上是一種藝術(shù)審美。

人類是萬物之靈，我們之所以進(jìn)化成一種高級的動物，是我們?nèi)祟愖陨碛幸惶状龠M(jìn)生命進(jìn)化的機(jī)制。我們?yōu)槭裁捶磳Α翱寺　比?，因?yàn)椤翱寺　笔沁`反生命倫理的。所謂“克隆”，只是生命的機(jī)械重復(fù)。而兩性繁殖是通過兩性基因的重新排列組合，這種排列組合是多種多樣的，從而使每一個個體生命都有他的獨(dú)特性，生命就是在這種多樣性的選擇中實(shí)現(xiàn)了他的提高。

人類作為一種高級的生命形式，他不僅慈幼，而且敬老。而動物僅有慈幼的一面，敬老是生命的高級階段。人類作為一種高級生命，他還有永生的欲望。這就是宗教產(chǎn)生的原因。宗教是人類區(qū)別于動物的一個基本要素，因?yàn)橹挥腥祟愡@樣一種高級生命形式，他才有永生的欲望，而宗教則能給人類提供這樣一種終極關(guān)懷。

“冷戰(zhàn)”結(jié)束以后，美國學(xué)者亨廷頓提出“文明沖突”來界定未來世界的格局。無論是“冷戰(zhàn)”，還是“沖突”，都是強(qiáng)調(diào)了一種對立性，而這種對立性正是促進(jìn)我們?nèi)祟愡M(jìn)化的有效機(jī)制。亨廷頓在他<<文明的沖突與世界秩序的重建>>一書中，有一段話。也強(qiáng)調(diào)了這種對立的天然合理性?！霸骱奘侨酥Ｇ?。為了確定自我和找到動力，我們需要敵人?！?135頁)

人類文化(文明)的二元結(jié)構(gòu)形式是基于人類自身的生物學(xué)原因。人是不同的。人的不同，不僅在膚色的不同，人的性格，氣質(zhì)也是不同的。而人的性格，氣質(zhì)的不同又導(dǎo)致了人的價值觀，審美觀，生存方式的不同，而這又導(dǎo)致了文化(文明)的不同。

大量的歸納研究表明，人的性格、氣質(zhì)與“血型”之間存在一種對應(yīng)關(guān)系，就是說，人的性格、氣質(zhì)的不同可以歸結(jié)為“血型”的不同。這主要是日本學(xué)者大量歸納研究的結(jié)果。

人類的“血型”可分為四種，A、B、O、AB。其中A、B兩種血型是基本血型。有了這兩種血型，即可生成四種基本血型。而大量的研究揭示了一個基本，就是A血型和B血型剛好是兩種性格相反的人，從而使人類形成了兩種不同的文化(文明)路向。

B型文化：感性的、形象的、情緒化的、動感審美。始創(chuàng)性強(qiáng)，善于嘗試新生物，是文化的始創(chuàng)者。其社會性(“文明”)方面，追求大一統(tǒng)，暴力原則。個人能力偏重于治“物”。

A型文化：理性的、邏輯的、抽象的、情思審美。善于吸納，累積，是文化的成型者。其社會性(“文明”)方面，宗血，契約觀念。個人能力偏重于治“事”。

孔子講“智者樂水，仁者樂山，智者動，仁者靜，智者樂，仁者壽?！币嗫勺鳛閮煞N血型在性格上的大致分野?！爸钦摺贝砹薆型人，“仁者”代表了A型人。

3、何為人類文明的二元結(jié)構(gòu)形式。

首先從“奴隸制”說起。人類的“文明”(有組織的性)起源于“奴隸制”。人類文化的亦得益于“奴隸制”。對此，恩格斯、尼采都有過闡述。恩格斯：“只有奴隸制才使農(nóng)業(yè)和之間的更大規(guī)模的分工成為可能，從而為古代文化的繁榮，即為希臘文化創(chuàng)造了條件。沒有奴隸制，就沒有希臘國家，就沒有希臘的和?！?《反杜林論》)，同時，尼采也認(rèn)為“任何真正的文明都需要奴隸制”。

奴隸制體現(xiàn)了“暴力原則”，是B型文化的產(chǎn)物。四大文明古國(、印度、巴比倫、埃及)都是奴隸制文明。當(dāng)然，獨(dú)中國文明延續(xù)至今，為什么呢？就是因?yàn)橹袊拿饕婚_始就形成了一種二元文明的結(jié)構(gòu)形式。B型文化的夏人孕育了法、墨的思想。A型文化的商人孕育了儒、道的思想，正是這兩種文明交替支配著中國的，使得中華文明延續(xù)至今。

古埃及、巴比倫的奴隸制文明創(chuàng)造了燦爛的文化，希臘文明(文化)正是在古埃及、巴比倫的基礎(chǔ)上孕育形成的。

希臘文明孕育了科學(xué)思想。什么是科學(xué)？有兩點(diǎn)，一是的。“科學(xué)”之“科”字即含有“分”的意思；二是理性的精神。應(yīng)當(dāng)說，科學(xué)的分析方法源于B型文化，科學(xué)的理性精神源于A型文化，科學(xué)思想是人類二元文化相融合的產(chǎn)物，而這正是我們?nèi)祟愖陨淼耐昝佬浴?/p>

真正過科學(xué)的人，都知道數(shù)學(xué)對于科學(xué)的。科學(xué)的分析方法源于數(shù)學(xué)精神?？茖W(xué)的數(shù)學(xué)精神源于古希臘的畢達(dá)哥拉斯學(xué)派。畢達(dá)哥拉斯學(xué)派同中國古代的墨家學(xué)派在精神上有共同之處，是一種B型文化。(當(dāng)然，對此需要有專門論述，在此我們只作這個結(jié)論，因?yàn)槠蕖?

B型文化對本體的把握，正如畢達(dá)哥拉斯所言：“一切都是數(shù)?！?/p>

A型文化對自然本體的把握，正如《易經(jīng)》所言：“一陰一陽之謂道?！?/p>

當(dāng)然，所以在此談及“科學(xué)”，是有感于“數(shù)學(xué)公理化”在科學(xué)界的曼延，這是片面的，也是非理性的，科學(xué)必須回到“理性”。

我們知道，代表當(dāng)今科學(xué)文化最高成就的是西歐(包括北美)和日本。而日爾曼民族、大和民族恰恰是沒有創(chuàng)立過奴隸制文明的人，他們今日的文化恰恰是吸收他人文化的結(jié)果，無非是更善于吸納、累積、成型罷了，這是一種典型的A型文化。面對這樣的文化優(yōu)勢、盛氣凌人，唯我獨(dú)尊，是淺浮的，短見的。須知，人類文化是一種二元結(jié)構(gòu)，離開了這種二元結(jié)構(gòu)，文化就失去了前進(jìn)的動力。面對薩拉姆的專制，美國人委實(shí)看不下去。但是，沒有奴隸制文明，也許日爾曼人仍處于蠻族狀態(tài)，他們的開化，曾得益于這種專制。但是，二元文明的對立性，也決定了沖突的必然性。“為了肯定自己，找到動力，我們需要敵人?！边@就是人類不斷進(jìn)步的理由，也是我們所以為萬物之靈的原因。

“一陰一陽謂之道”。何為“<<易>>”？“易”就是“變化”?！白儭笔怯篮愕?，關(guān)鍵是要知“變”。須知，物或因相異而相吸，亦或因相同而相吸；物或因相異而相斥，亦或因相同而相斥。這就是自然界的辯證法。薩拉姆今天是美國的敵人，或許明天他會成為美國人的朋友。“秦亡而楚漢爭”。.<<易>>之道，在識“變”，正如亞圣所言“彼一時也，此一時也。”

4、展望二十一世紀(jì)

如果說十八世紀(jì)是“理性”的世紀(jì)，那么，在一定程度上，廿世紀(jì)是對這種“理性”的反動，廿世紀(jì)，在上，則是“數(shù)學(xué)本體論”思想的泛起，以相對論，量子力學(xué)為代表的物確立了“非決定論”的認(rèn)識論思想。在上，則是普遍對經(jīng)典傳統(tǒng)的反叛。上，廿世紀(jì)則是社會主義蓬勃興起的世紀(jì)，公有制的大一統(tǒng)原則和暴力主張，使社會主義具有明顯的非理性色彩。如希特勒的國家社會主義導(dǎo)致了第二次世界大戰(zhàn)。

新世紀(jì)伊始，世界也在悄然發(fā)生著改變，雖然現(xiàn)在還聽不到“回到理性”的呼聲，但世界卻在悄悄地“向右轉(zhuǎn)”，傳統(tǒng)和經(jīng)典，重又得到了人們的青睞。在美國，保守的共和黨人重掌了政權(quán)。在西歐，各種右翼組織紛紛登臺亮相，法國業(yè)已實(shí)現(xiàn)了右的總統(tǒng)，右的政府的單一政治模式，結(jié)束了右、左分治的局面。在德國，左翼的社民黨總統(tǒng)施羅德支持率在下降。在俄羅斯，普京則徹底摒棄了葉利欽極端非理性的為政作風(fēng)，以穩(wěn)健的風(fēng)格向西方靠攏。在日本，則一直是右翼政黨執(zhí)政，小泉內(nèi)閣唯一比較左傾的田中女外相，也不知何故去職。唯一比較例外的是的，一貫保守、右傾國民黨人則失去了政權(quán)，而有“街頭政治家”之謂的陳氏水扁卻成了“總統(tǒng)”。在此世紀(jì)風(fēng)云交匯之際，不由使人想起百年前孫中山先生的一段話：“世界潮流浩浩蕩蕩，順之則昌，逆之則亡?！?/p>

秦因暴得之，亦因暴失之，但他形成的大一統(tǒng)局面，卻一直澤蔭后世，與當(dāng)今印度的比較，我們更能體會到這一點(diǎn)。秦以后，兩漢尊孔，魏晉崇“玄”，隋唐禮佛。儒、釋、道實(shí)是一也，理性精神持續(xù)了近千年。直至唐末黃巢起義，才徹底打倒世家門閥的制度。過五代十國的混亂，到北宋才又有儒學(xué)的再度復(fù)興，宋、元、明、清，儒學(xué)又興盛了近千年。直到“文化大革命”，對儒學(xué)的反動才達(dá)到極點(diǎn)。大約是一千年一個周期。

現(xiàn)在，我們又進(jìn)入了新的世紀(jì)，新的千年，伴隨著國際政治形勢的向右轉(zhuǎn)，作為對廿世紀(jì)的反動，“回到理性”，將是廿一世紀(jì)的基本主題，人類或許又要步入一段漫長的理性，這不僅是新世紀(jì)的主題，也將是新千年的主題。人類就是這樣，有建設(shè)就有破壞，然后在廢虛上進(jìn)行更好地建設(shè)，由此，不斷推動著人類的進(jìn)步。無論是理性，還是非理性，都有他存在的理由。人類需要不斷地進(jìn)步，因?yàn)檫@是生命的意義。