第一篇：中國移動(dòng)績效考核體系設(shè)計(jì)提綱

績效考核體系設(shè)計(jì)提綱

一、背景

1、選題背景

中國大學(xué)生最佳雇主——中國移動(dòng)通信集團(tuán)有限公司

2、公司簡介

總公司？分公司？哪個(gè)分公司？

3、企業(yè)文化

4、主營業(yè)務(wù)

5、組織結(jié)構(gòu)圖（重要）

包括集團(tuán)公司和省公司的，省公司必須細(xì)化

6、公司戰(zhàn)略

后面的績效考核改進(jìn)是為了更好的實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略

7、績效現(xiàn)狀分析（重要）現(xiàn)行辦法、存在的問題 后面對存在的問題作出改進(jìn)

二、績效制度上的改進(jìn)

1、績效考核目的

提高公司績效、實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略

2、績效考核原則

量化；分類；公平；重視核心職位群（關(guān)鍵技術(shù)人員和高層管理者）

3、績效考核流程

4、公司總體的KP

三、具體崗位的考核方案設(shè)計(jì)（核心部分）包括崗位特征、考核主體、考核周期等，重點(diǎn)放在對指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)上，設(shè)計(jì)時(shí)要考慮到后面薪酬方案的設(shè)計(jì)。

1、客戶經(jīng)理考核方案（基層服務(wù)類）

2、中級維護(hù)員（中層技術(shù)類）

3、市場經(jīng)營部經(jīng)理（高層銷售類）

四、總結(jié)

1、對移動(dòng)公司的建議

2、課程設(shè)計(jì)收獲

第二篇：商業(yè)銀行績效考核體系設(shè)計(jì)

銀川市商業(yè)銀行的績效考核體系設(shè)計(jì)

目錄

摘要................................................................................................................................................1 Abstract.....................................................................................................................................2 1 緒論..........................................................................................................................................1 2 理論綜述................................................................................................................................3

2.1績效考核的目的...........................................................................................................3 2.2績效考核的定義...........................................................................................................3 2.3績效考核的功能...........................................................................................................3 2.4 建立績效考核體系應(yīng)把握的原則..........................................................................4 現(xiàn)狀及問題..........................................................................................................................6

3.1現(xiàn)狀...................................................................................................................................6 3.2面臨的問題.....................................................................................................................7 績效考核體系的設(shè)計(jì).....................................................................................................8

4.1 建立以部門業(yè)績考核為中心的綜合考核............................................................8

4.1.1對管理部門的考核..........................................................................................8 4.1.2 對經(jīng)營部門的考核.......................................................................................10 4.1.3直接掛鉤指標(biāo).................................................................................................11 4.2平衡計(jì)分卡法............................................................................................................12 4.2.1設(shè)定考核指標(biāo).................................................................................................12 4.2.2建立崗位工資與績效工資制.....................................................................13 4.2.3平衡記分卡作為績效管理和考核方法的優(yōu)點(diǎn).................................14 5 結(jié)束語...................................................................................................................................15 參考文獻(xiàn)...................................................................................................................................16 謝辭..............................................................................................................................................17

銀川市商業(yè)銀行的績效考核體系設(shè)計(jì)

摘 要

在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，特別是我國加入WTO后，隨著金融業(yè)的逐步開放，銀行業(yè)的競爭日趨激烈，業(yè)務(wù)的競爭最終是通過人才的競爭來實(shí)現(xiàn)的。作為一家商業(yè)銀行要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須建立相適應(yīng)的人力資源開發(fā)系統(tǒng)，而績效考核與激勵(lì)系統(tǒng)作為其中的核心內(nèi)容顯得尤為重要?？茖W(xué)、有效的績效考核與激勵(lì)系統(tǒng)，能充分挖掘員工的潛力、優(yōu)化企業(yè)的資源配置;有效的系統(tǒng)實(shí)施，既能使企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的以實(shí)現(xiàn)，又能使經(jīng)營者和員工的自身價(jià)值和需求得到滿足，并因此而使企業(yè)獲得持久的競爭力。

關(guān)鍵詞： 績效考核 員工潛力 持久競爭力

銀川市商業(yè)銀行的績效考核體系設(shè)計(jì)

Abstract

Under the market economy of circumstance ,especially after we joined WTO ,along with the finance open step by step ,the compete of bankingbecame more and more impetuosity, the compete of operation is realized bythe compete of person finally.For a commercial bank ,if you want to remaininvincible in market compete ,you must set up an adaptive manpower resourceopening system ,moreover performance assess and encourage system thatregarded as cure content is particularly important.scientific and effectiveperformance assess and encourage system can dig employee potential

fully，optimize

the

resource

configuration

of corporation ,actualize effective system.at the same time the corporation realize manage aim, also make theoperator and employee realize oneself importance ,satisfy oneself demands ,hence make themselves gain permanent compete.Key words: performance measure, employee potential, permanent competence 2

銀川市商業(yè)銀行的績效考核體系設(shè)計(jì)

銀川市商業(yè)銀行的績效考核體系設(shè)計(jì) 緒論

現(xiàn)階段銀行業(yè)的諸多弊病如服務(wù)質(zhì)量低劣，不良資產(chǎn)率居高不下，非理性同業(yè)競爭等短期化行為都可部分歸罪于當(dāng)前扭曲的績效考核體系。以完善法人治理結(jié)構(gòu)為目標(biāo)的國內(nèi)商業(yè)銀行改革正在如火如荼地進(jìn)行，一套科學(xué)合理的績效考核體系不僅有助于改觀銀行業(yè)的行為模式，也是實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)改革目標(biāo)的重要保證。

本文通過對銀川市商業(yè)銀行現(xiàn)行績效考核與激勵(lì)系統(tǒng)進(jìn)行分析，找出了系統(tǒng)中存在的問題及其成因。鑒于目前銀川市商業(yè)銀行的運(yùn)行機(jī)制、管理模式、業(yè)務(wù)系統(tǒng)平臺等狀況，將銀川市商業(yè)銀行業(yè)績考核的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思路確定為：從實(shí)現(xiàn)近期發(fā)展目標(biāo)到推進(jìn)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，對績效考核的系統(tǒng)設(shè)計(jì)分兩步走:第一步，建立以部門業(yè)績考核為中心的綜合考核;第二步，借鑒國外先進(jìn)有效的績效管理和評估方法，將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來。通過對該系統(tǒng)初步運(yùn)行取得了明顯的效果，為完善商行績效考核與激勵(lì)系統(tǒng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

我國銀行業(yè)現(xiàn)行考核體系與 目標(biāo)體系之間存在很大的差異，具體見圖1.1 1

銀川市商業(yè)銀行的績效考核體系設(shè)計(jì)

現(xiàn)行體系內(nèi)部人利益最大化銀行的終極訴求目標(biāo)體系銀行價(jià)值最大化無長期戰(zhàn)略可言銀行的具體戰(zhàn)略如未來五年內(nèi)成為個(gè)人服務(wù)領(lǐng)域國內(nèi)最佳市場分額，短期利潤等考核目標(biāo)專注于個(gè)人服務(wù)領(lǐng)域競爭力的提升不計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的利潤，不計(jì)成本的規(guī)?？己说囊暯腔陲L(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的利潤，基于作業(yè)成本的規(guī)模單一財(cái)務(wù)目標(biāo)，如利潤率，總收益與管理層級相對應(yīng)，縱向考核，自上而下分別實(shí)施對機(jī)構(gòu)直至個(gè)人的考核機(jī)構(gòu)費(fèi)用分額分配的依據(jù)，個(gè)人薪酬與職位升降的參考考核的維度財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)相結(jié)合考核的范圍縱橫結(jié)合的網(wǎng)狀考核結(jié)構(gòu)，關(guān)注隊(duì)個(gè)人客戶貢獻(xiàn)，個(gè)人客戶產(chǎn)品的考核除利益分配功能外，還有管理功能考核結(jié)果運(yùn)用圖1.1 2

銀川市商業(yè)銀行的績效考核體系設(shè)計(jì) 理論綜述

2.1績效考核的目的

事有其人，人盡其才，才由其用

2.2績效考核的定義

績效考核，又稱人事考核、績效評估、員工考核等等，是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評定企業(yè)員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的一種有效的管理方法。簡而言之，它是指主管或相關(guān)人員對員工的工作作系統(tǒng)的評價(jià)。

績效考核是企業(yè)人力資源管理的核心功能，整個(gè)績效考核過程包括認(rèn)識、觀察、衡量和開發(fā)組織內(nèi)部人員的業(yè)績和效率。在認(rèn)識階段，人力資源管理部門需要識別績效評估范圍，開發(fā)設(shè)計(jì)評定尺度，確定與績效掛鉤的標(biāo)準(zhǔn)；在觀察階段，要考慮所有評估標(biāo)準(zhǔn)，作出公正、準(zhǔn)確的評判；在衡量階段，評估者要把所觀察到的事實(shí)歸入某個(gè)價(jià)值評判范疇，反映被評估者績效等級；在開發(fā)階段，基于對過去業(yè)績的評定，著重展望未來，提出建設(shè)性意見，這要求在被評估者接受績效評定的前提下，評估者進(jìn)行切實(shí)有效的指導(dǎo)任務(wù)，幫助被評估者改進(jìn)和發(fā)展。開發(fā)階段工作的順利開展，取決于前面階段任務(wù)的執(zhí)行是否客觀、公正，否則就談不上行之有效的績效評估。

2.3績效考核的功能

績效考核之所以成為企業(yè)人力資源管理中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，是因?yàn)樗陨砭邆湟韵轮匾δ埽?2.3.1控制功能

績效考核是人力資源管理中主要的控制手段。通過考核，使工作過程保持在合理的數(shù)量、質(zhì)量、進(jìn)度和協(xié)作關(guān)系中，使各項(xiàng)管理工作能夠按計(jì)劃進(jìn)行。對員工本人來說，也是一種控制手段，使員工時(shí)時(shí)牢記自己的工作職責(zé)，從而提高3

銀川市商業(yè)銀行的績效考核體系設(shè)計(jì)

員工按章工作的自覺性。2.3.2 激勵(lì)功能

考核對員工的工作成績給以肯定，本身就能夠使員工真正體驗(yàn)到成功的滿足和對成就的自豪感，由此調(diào)動(dòng)員工的積極性。2.3.3標(biāo)準(zhǔn)功能

考核為各項(xiàng)人事管理提供了一個(gè)客觀、公平的標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)這個(gè)考核的結(jié)果決定晉升、獎(jiǎng)懲、調(diào)配等。不斷的考核，并按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲與晉升，會(huì)使企業(yè)形成事事按標(biāo)準(zhǔn)辦事的風(fēng)氣，使企業(yè)的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化。2.3.4發(fā)展功能

考核的發(fā)展功能主要表現(xiàn)在兩方面：一方面是組織根據(jù)考核的結(jié)果，制訂正確的培訓(xùn)計(jì)劃，達(dá)到提高全體員工素質(zhì)的目的，以推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展；另一方面，它可以發(fā)現(xiàn)員工的長處和特點(diǎn)，根據(jù)其特點(diǎn)決定培養(yǎng)方向和使用辦法，充分發(fā)揮個(gè)人的長處，促進(jìn)個(gè)人的發(fā)展。2.3.5溝通功能

考核的結(jié)果出來以后，管理者要與員工談話，并向員工說明考核的結(jié)果，聽取員工的申訴與看法，這樣就為領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通提供了機(jī)會(huì)，增進(jìn)了相互的了解。

2.4 建立績效考核體系應(yīng)把握的原則：

績效考核要取得好的效果，必須建立系統(tǒng)化，制度化，規(guī)范化的管理體系，應(yīng)遵循以下原則： 2.4.1全面性與合理性

績效是由多個(gè)因素共同作用形成的，績效本身也表現(xiàn)為多種形式，如德，能，勤，績等不同方面，所以考核體系應(yīng)當(dāng)充分考慮各方面內(nèi)容，不可以偏概全。這就要求在設(shè)計(jì)考核項(xiàng)目時(shí)必須全面分析員工行為及工作成果的特點(diǎn)，找出與之密切相關(guān)的各類因素并予以同統(tǒng)一處理。2.4.2 統(tǒng)一性與具體性

績效考核必須注意“三公”的要求，即公正，公開，公認(rèn)．公正是指考核標(biāo)準(zhǔn)對所有員工一視同仁；公開是指考核方式對所有員工透明操作；公認(rèn)是指考核

銀川市商業(yè)銀行的績效考核體系設(shè)計(jì)

結(jié)果對所有員工有說服力．為此，必須處理好考核工作的統(tǒng)一性與具體性之間的關(guān)系．

2.4.3 實(shí)用性與操作性

績效考核的辦法應(yīng)當(dāng)是明確的，便于使用的?？己说捻?xiàng)目應(yīng)當(dāng)分解為一個(gè)個(gè)可以具體度量的指標(biāo)。2.4.4系統(tǒng)性與規(guī)范性

進(jìn)行有效的績效考核，必須建立相應(yīng)的考核制度體系。只有建立了合理的，相對穩(wěn)定的制度，有了操作的依據(jù)，才可能使績效考核系統(tǒng)持續(xù)完整地開展下去，才能為企業(yè)上下所認(rèn)同和執(zhí)行。5

銀川市商業(yè)銀行的績效考核體系設(shè)計(jì) 現(xiàn)狀及問題

3.1現(xiàn)狀

銀川市商業(yè)銀行成立于1998年10月28日，全轄32家支行和1家營業(yè)部，網(wǎng)點(diǎn)遍布寧夏主要市縣。銀川市商業(yè)銀行堅(jiān)持“服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)，服務(wù)中小企業(yè)，服務(wù)城鄉(xiāng)居民”的市場定位，遵循“服務(wù)、高效、規(guī)范、創(chuàng)新”的經(jīng)營理念。2006年，資產(chǎn)總額達(dá)204億元；存款余額達(dá)166.8億元，市場份額躍居全區(qū)第二；貸款余額達(dá)118.5億元；資產(chǎn)總額、存款余額、貸款余額分別比成立之初增長26倍、38倍和37倍。2006年實(shí)現(xiàn)實(shí)際利潤3億元。

作為地方性銀行，銀川市商業(yè)銀行始終堅(jiān)持以推動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展為己任，不斷提升金融服務(wù)功能。公司業(yè)務(wù)推陳出新；個(gè)人業(yè)務(wù)系列化、特色化；國際業(yè)務(wù)品種齊全；開辦了如意借記卡、如意貸記卡；推出了“金如意理財(cái)包”、“賬戶信息通”等個(gè)人理財(cái)新產(chǎn)品。在全區(qū)金融機(jī)構(gòu)中首家推出人工“24小時(shí)銀行”，“免填單”服務(wù)；首家推出代售磁卡電業(yè)務(wù)。八年多來，通過不斷打造以客戶為中心的新型服務(wù)模式，成功推出ATM、POS、自助銀行、96558電話銀行等先進(jìn)的電子服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，科技支撐力不斷增強(qiáng)；實(shí)施“人才強(qiáng)行”戰(zhàn)略，目前，全行擁有員工1500余人，其中大學(xué)本科及以上學(xué)歷人員占比70%，具有中高級技術(shù)職稱人員占比22%，員工平均年齡31歲，年輕而充滿朝氣的員工隊(duì)伍成為一切業(yè)務(wù)發(fā)展的保障。

銀川市商業(yè)銀行績效評估考核體系經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段: 第一階段是1999年以前的目標(biāo)考核階段，在這一階段金融業(yè)注重負(fù)債業(yè)務(wù)，強(qiáng)調(diào)“存款立行”，年初分行與各部門簽定目標(biāo)責(zé)任書，年終對目標(biāo)落實(shí)情況進(jìn)行評估。由于目標(biāo)責(zé)任不具體、不全面，考核缺乏操作性，實(shí)際考核時(shí)往往以存款一項(xiàng)指標(biāo)的完成情況為依據(jù)，影響了評估和考核的科學(xué)性。

第二階段是1999年至2003年的綜合考核階段，在這一階段金融業(yè)開始重新強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)業(yè)務(wù)，并注重風(fēng)險(xiǎn)的防范，把各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)、管理狀況、風(fēng)險(xiǎn)控制情況等全部納入統(tǒng)一的考核體系，對部門業(yè)績進(jìn)行評估。但由于項(xiàng)目過于龐雜，影響了利潤等主要業(yè)績指標(biāo)的考核效果。6

銀川市商業(yè)銀行的績效考核體系設(shè)計(jì)

第三階段是2003年至今的部門綜合考核和干部、員工考評并行的階段。這一時(shí)期金融業(yè)市場化運(yùn)作進(jìn)一步加強(qiáng)，加之入世后國外銀行業(yè)的沖擊，使得銀行職能逐漸完善，資產(chǎn)、負(fù)債業(yè)務(wù)并重，服務(wù)品種多元化，中間業(yè)務(wù)、私金業(yè)務(wù)、代理業(yè)務(wù)、理財(cái)業(yè)務(wù)等層出不窮，在這一階段，商行逐年修改完善綜合考核辦法，使經(jīng)營部門的主要業(yè)績能較準(zhǔn)確的通過綜合考核得以體現(xiàn)。并制定了管理積分制考核辦法，作為輔助考核辦法，使管理部門的評估考核得以量化。同時(shí)按處、科級干部、一般員工三條主線開展個(gè)人考評，嘗試使績效評估從考核部門業(yè)績和集體貢獻(xiàn)向直接考核每位員工的貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)化。

3.2面臨的問題

雖然商行自成立以來，效益在銀川地區(qū)一直是最好的，但員工的收益不是最高的，而且員工的收入差距沒有拉開。而且，由于員工平均年齡小，這就意味著他們對銀行的忠誠度不高，很容易受到更優(yōu)惠條件的吸引，而使銀行很難構(gòu)建一個(gè)支比較穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，由于銀川市商業(yè)銀行與國有銀行相比，資產(chǎn)規(guī)模小，其不良資產(chǎn)率的居高不下嚴(yán)重影響了其長遠(yuǎn)的發(fā)展。當(dāng)然這其中有體制、政策方面的制約，但更多的是分行考核與激勵(lì)系統(tǒng)所存在的問題。

面對日益嚴(yán)峻的競爭局勢，作為商行人必須思考，銀川商行在激烈的競爭中如何吸引人才、留住人才，如何在現(xiàn)有政策條件下使員工的目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成一致，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的同時(shí)充分的利用激勵(lì)系統(tǒng)來調(diào)動(dòng)員工的積極性，靠事業(yè)留人，靠適當(dāng)?shù)拇隽羧?，?yīng)該是一個(gè)值得研究的課題。

銀川市商業(yè)銀行的績效考核體系設(shè)計(jì) 績效考核體系的設(shè)計(jì)

基于上述系統(tǒng)設(shè)計(jì)思路，對于業(yè)績考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)應(yīng)分兩步走。

4.1建立以部門業(yè)績考核為中心的綜合考核。

商行部門業(yè)績綜合考核包括兩部分：對管理部門的考核與對經(jīng)營部門的考核。

4.1.1對管理部門的考核

對管理部門的考核，按業(yè)務(wù)管理部門和非業(yè)務(wù)管理部門兩個(gè)序列進(jìn)行，實(shí)行百分制。

計(jì)獎(jiǎng)公式為：

管理部門兌現(xiàn)獎(jiǎng)金數(shù)=考核得分×部門編制人數(shù)×各序列管理部門人均獎(jiǎng)金基數(shù)。

其中業(yè)務(wù)管理部門比非業(yè)務(wù)管理部門人均獎(jiǎng)金基數(shù)高25% 業(yè)務(wù)管理部門包括：公司部、私金部、風(fēng)險(xiǎn)處、國際部、授信處、財(cái)會(huì)處、計(jì)劃處等。

非業(yè)務(wù)管理部門包括:辦公室、行政處、工會(huì)辦、紀(jì)檢室、計(jì)算機(jī)中心等(1)對業(yè)務(wù)管理部門的考核內(nèi)容由三項(xiàng)組成： 1)主要發(fā)展指標(biāo)

主要發(fā)展指標(biāo)計(jì)劃完成情況，占60分，根據(jù)主要業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)計(jì)劃完成率計(jì)算得分。各部門考核項(xiàng)目為：

①公司部:全行人民幣對公存款日均余額(30分)，全行人民幣貸款日均余額(22分)，全行利息回收率計(jì)劃(8分)。

②私金部:全行人民幣儲蓄存款日均余額(20分)，全行外幣丙種儲蓄日均余額(5分)，全行個(gè)人消費(fèi)貸款日均余額(20分)，全行10元以上有效卡發(fā)卡量計(jì)劃(15分)。8

銀川市商業(yè)銀行的績效考核體系設(shè)計(jì)

③風(fēng)險(xiǎn)處:全行不良資產(chǎn)清收計(jì)劃(50分)，全行利息回收率(10分)。

④國際部:全行外幣對公存款日均余額(20分)，全行國際結(jié)算25分，個(gè)人外匯買賣13分，外匯寶業(yè)務(wù)計(jì)劃2分 ⑤授信處、財(cái)會(huì)處、計(jì)劃處: 此3個(gè)業(yè)務(wù)管理部門的業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)得分=公司部、私金部、國際部、風(fēng)險(xiǎn)處此項(xiàng)目平均得分÷60 ×30+自身考核項(xiàng)計(jì)劃完成率考核得分。

其中授信處自身考核項(xiàng)目30分為：

上報(bào)總行授信業(yè)務(wù)報(bào)批率(以100%為基數(shù)，10分)、人民幣貸款日均余額計(jì)劃完成率(10分)、全行利息回收率(10分)。財(cái)會(huì)處自身考核項(xiàng)目30分為：

全行資產(chǎn)收益率與去年同期相比增減率(20分)，全行利息回收率(5分)，利潤計(jì)劃完成率(為考核項(xiàng)目，全年20分)。計(jì)劃處:自身考核項(xiàng)目30分為: 全行同業(yè)存款計(jì)劃完成率(10分)，全行基本帳戶計(jì)劃完成率(10分)，全行日均備付率(以6%為基數(shù)倒算，10分)。

各項(xiàng)目得分計(jì)算公式=計(jì)劃完成率×基準(zhǔn)分，各項(xiàng)目得分最多在基準(zhǔn)分基礎(chǔ)上加計(jì)10%，最少為0分。2)管理積分考核

管理積分考核，占38分 3)其它計(jì)獎(jiǎng)

其他計(jì)獎(jiǎng)，占2分，根據(jù)宣傳報(bào)道任務(wù)完成情況計(jì)分。最多得2分，最少0分。由辦公室統(tǒng)計(jì)。(2)非業(yè)務(wù)管理部門工作考核 9

銀川市商業(yè)銀行的績效考核體系設(shè)計(jì)

對非業(yè)務(wù)管理部門的考核按下列辦法進(jìn)行：

1)全行的主要發(fā)展指標(biāo)計(jì)劃完成情況得分。占30分，計(jì)算公式為：得分=業(yè)務(wù)管理部門此項(xiàng)平均得分÷60 ×30.2)管理積分考核結(jié)果得分。占68分

3)其他計(jì)獎(jiǎng)?wù)?分，根據(jù)宣傳報(bào)道任務(wù)完成情況計(jì)分。最多得2分，最少0分。

另外，對管理部門在完成管理工作的同時(shí)主動(dòng)拓展業(yè)務(wù)，原則上可按業(yè)務(wù)增量依據(jù)經(jīng)營部門計(jì)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)，直接計(jì)算獎(jiǎng)金，但由于經(jīng)營部門承擔(dān)了業(yè)務(wù)發(fā)展基數(shù)，且在業(yè)務(wù)辦理過程中付出了勞動(dòng)，所以獎(jiǎng)金的具體分配按4比6的原則，由管理部門和經(jīng)營部門分成。電腦部軟件開發(fā)人員參與分行新產(chǎn)品的系統(tǒng)開發(fā)、或優(yōu)化某一產(chǎn)品的系統(tǒng)運(yùn)行，就新產(chǎn)品投入市場或優(yōu)化系統(tǒng)上線后，以6個(gè)月產(chǎn)生的直接、間接效益的1%作為獎(jiǎng)勵(lì)。

4.1.2 對經(jīng)營部門的考核

經(jīng)營部門績效考核包括：直接計(jì)獎(jiǎng)指標(biāo)、業(yè)務(wù)量考核指標(biāo)、掛鉤指標(biāo)。(1)直接計(jì)獎(jiǎng)指標(biāo): 1)人民幣對公存款日均余額。

可將外幣對公存款日均余額按統(tǒng)一匯率折算人民幣后再乘以150%計(jì)算:將同業(yè)存款日均余額按70%計(jì)算，納入人民幣對公存款日均余額中。（150%, 10%是以人民幣為創(chuàng)利基準(zhǔn)，經(jīng)測算后確定的兩個(gè)折算比例）計(jì)獎(jiǎng)?lì)~=實(shí)際增量×0.08% ×存量差別調(diào)節(jié)系數(shù)×季度調(diào)節(jié)系數(shù)×計(jì)劃完成率調(diào)節(jié)系數(shù)

其中: ①存量差別調(diào)節(jié)系數(shù)以季初人均對公存款余額為依據(jù)確定，本季初人均對公存款余額排前4位的經(jīng)營部門，該系數(shù)為1.1；排5-8位的經(jīng)營部門，該系數(shù)為1.05；排8-12位的經(jīng)營部門，該系數(shù)為1.0.—此系數(shù)體現(xiàn)維持基數(shù)對增量的貢獻(xiàn)，同時(shí)對規(guī)模大的經(jīng)營部門亦是一種鼓勵(lì)政策。

②1-4季度調(diào)節(jié)系數(shù)分別為1.2, 1.1, 1, 0.90—前兩個(gè)季度區(qū)高于1的系數(shù)，旨在鼓勵(lì)經(jīng)營部門提前完成計(jì)劃進(jìn)度。

銀川市商業(yè)銀行的績效考核體系設(shè)計(jì)

注:(上述存量差別調(diào)節(jié)系數(shù)和季度調(diào)節(jié)系數(shù)的確定，是根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)并能使被考核單位接受的取值范圍的數(shù)據(jù)。)③計(jì)劃完成率調(diào)節(jié)系數(shù)=(人民幣對公存款時(shí)點(diǎn)計(jì)劃完成率× 70%+外幣對公存款時(shí)點(diǎn)計(jì)劃完成率×15%+同業(yè)存款時(shí)點(diǎn)計(jì)劃完成率×15%)÷2+0.5，最多為1，最小為0.5.—百分比的取值是依據(jù)目標(biāo)任務(wù)的工作量確定的。2)人民幣貸款日均余額。

公司貸款日均余額按100%計(jì)算;個(gè)人貸款單筆金額較小，操作程序繁瑣，因此日均余額按200%計(jì)算。

計(jì)獎(jiǎng)?lì)~=實(shí)際增量×0.8% ×存量差別調(diào)節(jié)系數(shù)×季度調(diào)節(jié)系數(shù)×計(jì)劃完成率調(diào)節(jié)系數(shù)

其中: ①季度調(diào)節(jié)系數(shù)同上;②存量差別調(diào)節(jié)系數(shù)以季初人均貸款余額為依據(jù)確定，本季初人均貸款余額排前4位的，該系數(shù)為1.1，排5-8位的，該系數(shù)為1.05，排9-12位的，該系數(shù)為1.0；

③計(jì)劃完成率調(diào)節(jié)系數(shù)=(人民幣對公貸款時(shí)點(diǎn)計(jì)劃完成率× 60%+個(gè)人貸款時(shí)點(diǎn)計(jì)劃完成率×40%)÷2+0.5，最多為1，最小為0.5,百分比的取值是依據(jù)目標(biāo)任務(wù)的工作量確定的。

④在考核貸款余額時(shí)，如果貸款存量因防范風(fēng)險(xiǎn)按分行貸款退出機(jī)制有選擇退出而減少，則經(jīng)授信處、公司部、風(fēng)險(xiǎn)處三家簽字認(rèn)可，在考核時(shí)相應(yīng)對基數(shù)予以調(diào)整。

3)本外幣儲蓄存款日均余額。

外幣儲蓄日均余額按統(tǒng)一匯率折算人民幣后再乘以1.5倍計(jì)算，依據(jù)目標(biāo)任務(wù)的工作難度確定。

4.1.3直接掛鉤指標(biāo)

(1)不良資產(chǎn)的處罰，不良資產(chǎn)清收工作統(tǒng)一由風(fēng)險(xiǎn)處負(fù)責(zé)，對經(jīng)營部門不直接考核不良資產(chǎn)清收。但各經(jīng)營部門若出現(xiàn)了新增不良資產(chǎn)，則按每100萬元處罰3000元的標(biāo)準(zhǔn)處罰。

銀川市商業(yè)銀行的績效考核體系設(shè)計(jì)

(2)每季根據(jù)《銀川市商業(yè)銀行管理工作積分制考核辦法》計(jì)算出的管理工作積分要納入綜合考核，以100分為基準(zhǔn)分，每超1分獎(jiǎng)500元，每低1分扣500元。

(3)對取得突出貢獻(xiàn)的經(jīng)營部門，每季考核時(shí)行長辦公室還可予以額外獎(jiǎng)勵(lì)，一般不超過10000元。

(4)其他計(jì)獎(jiǎng)。根據(jù)宣傳報(bào)道任務(wù)完成情況加、扣獎(jiǎng)金，控制在1000元以內(nèi)。

4.2平衡計(jì)分卡法

站在戰(zhàn)略發(fā)展的角度，銀川商行對轄屬支行可采取平衡計(jì)分卡法。具體考核從以下幾方面進(jìn)行: 4.2.1設(shè)定考核指標(biāo)

(1)客戶方面：客戶如何看待我們？—客戶對我們的認(rèn)知度和忠誠度。設(shè)定的指標(biāo)有：

1)客戶滿意度。信息來源于服務(wù)窗口的意見薄。

2)客戶投訴率。信息來源于客戶服務(wù)中心接到的投訴電話。3)業(yè)務(wù)差錯(cuò)。信息來源于差錯(cuò)統(tǒng)計(jì)登記簿。

4)考核期辦理業(yè)務(wù)的筆數(shù)。從五個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，按柜員號調(diào)閱其業(yè)務(wù)筆數(shù)。5)市場份額。人民銀行公布的行業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。

(2)內(nèi)部業(yè)務(wù)方面:我們必須擅長什么?—突出金融產(chǎn)品的營銷，將所有的銀行產(chǎn)品按照營銷成本“定價(jià)”，將關(guān)乎未來發(fā)展和在當(dāng)?shù)亟鹑谑袌稣紦?jù)優(yōu)勢份額產(chǎn)品，制定相對較高的價(jià)格，將員工的營銷業(yè)績依據(jù)其主要營銷產(chǎn)品創(chuàng)利額來確定。工作效率、部門之間和員工之間的工作協(xié)調(diào)配合。

(3)創(chuàng)新學(xué)習(xí)方面:我們是否能夠持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值?—?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。使銀川商業(yè)銀行在不斷的學(xué)習(xí)中發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造核心員工，不斷提升員工隊(duì)伍的整體學(xué)習(xí)力。按考核期設(shè)定金融理論、專業(yè)知識、基本技能等比武活動(dòng)。

(4)財(cái)務(wù)方面:我們怎樣滿足股東?—實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤。可設(shè)定利潤率、投資回報(bào)率等項(xiàng)指標(biāo)。

上述四個(gè)方面所涉及的若干指標(biāo)，是在企業(yè)長期發(fā)展的方向上，對幾個(gè)產(chǎn)生

銀川市商業(yè)銀行的績效考核體系設(shè)計(jì)

重要結(jié)果領(lǐng)域的指引，以及對各方面成果測量的指標(biāo)集合?？己松婕安块T和員工兩個(gè)層面。該辦法完全改變了過去企業(yè)那種狹窄的績效評價(jià)思想，推動(dòng)企業(yè)自覺地去建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)體系，在產(chǎn)品、流程、客戶和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進(jìn)展。

4.2.2建立崗位工資與績效工資制

平衡記分卡所涉及的內(nèi)容，是企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，它作為績效考核應(yīng)與薪酬體系相結(jié)合才能推動(dòng)企業(yè)向著預(yù)定的目標(biāo)穩(wěn)步邁進(jìn)。依據(jù)平衡記分卡設(shè)定的內(nèi)容，組織績效考核，應(yīng)建立崗位工資與績效工資制。崗位工資與崗位職責(zé)履行情況和目標(biāo)利潤完成情況掛鉤，考核周期為月；績效工資與超目標(biāo)利潤部分掛鉤，考核周期為季。按照平衡記分卡的分析角度，不同的部門可以按照平衡記分卡的要求列出部門的平衡記分卡，部門平衡記分卡并不是全行平衡記分卡的分解，但必須與銀行戰(zhàn)略發(fā)展相一致。部門平衡卡的四個(gè)角度應(yīng)該是:部門顯性業(yè)績、部門職能、部門內(nèi)部管理、創(chuàng)新學(xué)習(xí)。其中除部門顯性業(yè)績與績效工資掛鉤外，其他三個(gè)方面都應(yīng)該與部門崗位工資掛鉤考核。(1)崗位工資的指標(biāo)設(shè)置: ①管理崗:崗位職責(zé)履行、工作態(tài)度評價(jià)，技能與理論測試成績。

②客戶經(jīng)理崗:崗位職責(zé)履行、目標(biāo)利潤完成比例、技能與理論測試成績。

③柜員崗:崗位職責(zé)履行、業(yè)務(wù)量、目標(biāo)利潤完成比例、技能與理論測試成績。

考核崗位工資容易出現(xiàn)部分工作需要兩個(gè)以上部門合作完成時(shí)發(fā)生推誘的問題，所以在考核崗位工資時(shí)還要加入“工作態(tài)度評價(jià)”等主觀方面的評分，對部門員工的要求用“工作量”、“崗位職責(zé)完成情況”、“創(chuàng)新能力”、“工作效率”“團(tuán)隊(duì)精神”等方面來衡量，按照“排序法”或其他方法對員工的工作態(tài)度進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)結(jié)果與崗位工資的一定比例掛鉤。(2)效益工資的指標(biāo)設(shè)置: ①管理崗:管理服務(wù)整體超目標(biāo)利潤完成額。

②客戶崗和柜員崗:超目標(biāo)利潤完成額。

創(chuàng)利額就是平衡記分卡中的部門顯性業(yè)績，與效益工資的掛鉤時(shí)，部門之間

銀川市商業(yè)銀行的績效考核體系設(shè)計(jì)

可以切塊考核，也可以整體考核，按照超目標(biāo)利潤在超目標(biāo)利潤總額中占據(jù)的比例兌現(xiàn)效益工資。需要指出的是，銀行的產(chǎn)品眾多，有些產(chǎn)品是不能直接產(chǎn)生效益的，比如銀行卡，所以在計(jì)算員工創(chuàng)利的時(shí)候，就不能按照實(shí)際創(chuàng)利來兌現(xiàn)效益工資，應(yīng)當(dāng)為每一種產(chǎn)品制定不同的利潤含量，用利潤含量值來調(diào)節(jié)員工的營銷重點(diǎn)，以適應(yīng)商業(yè)銀行的整體發(fā)展戰(zhàn)略。

4.2.3平衡記分卡作為績效管理和考核方法的優(yōu)點(diǎn)

1)克服財(cái)務(wù)評估方法的短期行為

2)使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)

3)能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動(dòng) 4)有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解 5)利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng) 6)實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展

平衡記分卡在國外的企業(yè)中應(yīng)用的較為廣泛，而且形成一套成熟的運(yùn)作模式，而在國內(nèi)企業(yè)中的應(yīng)用并不廣泛，在銀行業(yè)內(nèi)的應(yīng)用幾乎沒有，但它傳輸給我們了一種理念，即一種動(dòng)態(tài)的管理考核方式，我想隨著金融業(yè)的全面開放、外資銀行的入駐，一定會(huì)給我們帶來可供借鑒的、較為成熟的運(yùn)作方式。14

銀川市商業(yè)銀行的績效考核體系設(shè)計(jì) 結(jié)束語

績效考核體系的扭曲對我國商業(yè)銀行行為的影響確實(shí)到了必須正視和尋求解決方案的時(shí)候,在法人治理結(jié)構(gòu)不可能在短期內(nèi)完善的情況下,通過建立一套科學(xué)，合理的績效考核體系來糾正短期化行為確實(shí)值得期待并且可行,為此本文提出了構(gòu)建銀川市銀行績效考核框架的構(gòu)想?？冃Э己梭w系的構(gòu)建是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程,績效考核涉及銀行經(jīng)營管理的方方面面,期望以一個(gè)概念，一個(gè)指標(biāo)甚至如本文這樣的一個(gè)框架來解決績效考核中的所有問題絕無可能,但是框架的建立無疑是后續(xù)制定切實(shí)可行考核方案的基礎(chǔ),對糾正當(dāng)前的短期化行為無疑也能起到參考作用。15

銀川市商業(yè)銀行的績效考核體系設(shè)計(jì)

參考文獻(xiàn)

[1]秦志華。《人力資源管理》，中國人民大學(xué)出版社，2000 [2]楊序國。《考量---讓老板看到人力資源管理的價(jià)值》，湖南科學(xué)技術(shù)出版社，2004 [3]吳振芳?！犊冃Э己梭w系的構(gòu)建----一，二，三》，今日工程機(jī)械，2006 [4]秦遠(yuǎn)見，王金武?！度绾螛?gòu)建績效考核體系》，汽車工業(yè)研究，2005 [5]王建中。《溝通---績效管理的靈魂和核心》，金山企業(yè)管理，2005 [6]張中朝，華軍峰，甘茂智。商業(yè)銀行績效考核體系的構(gòu)建，中央財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2006

銀川市商業(yè)銀行的績效考核體系設(shè)計(jì)

謝辭

在論文即將完成之際，我誠摯地感謝我的導(dǎo)師柳兵老師所給子的精心指導(dǎo)和幫助。論文的順利完成，凝聚著導(dǎo)師的心血，從論文的選題、研究到撰寫都是在柳老師的悉心指導(dǎo)下完成的。柳老師憑借其淵博的知識和敏銳的洞察力，指導(dǎo)學(xué)生了解本學(xué)科最新的發(fā)展動(dòng)態(tài)，多次為學(xué)生指出有益的思路，使學(xué)生少走彎路，受益非淺。他博大精深的學(xué)識、嚴(yán)謹(jǐn)求實(shí)的科學(xué)態(tài)度、忘我工作的精神，樸實(shí)無華、誠懇待人的生活作風(fēng)，堪為學(xué)生一生學(xué)習(xí)的楷模，必將激勵(lì)學(xué)生在今后的學(xué)習(xí)和工作中奮發(fā)進(jìn)取、不斷拼搏。在此特向柳老師表示深深的謝意和崇高的敬意!

在求學(xué)過程中我結(jié)識了一批志同道合、同舟共濟(jì)的同學(xué)和朋友。得益于與他們的交流和切磋，得到他們多方面的支持和幫助，再次表示誠摯的謝意。同時(shí)我也要感謝我的親人在求學(xué)期間給予我的支持和關(guān)懷。

最后，我要感謝在百忙之中審閱本文的老師!17

第三篇：XB公司員工績效考核體系設(shè)計(jì)

XB公司員工績效考核體系設(shè)計(jì)

人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，關(guān)系著企業(yè)的興衰發(fā)展，而績效考核作為評價(jià)員工績效的一種重要方式，是企業(yè)人力資源管理中不能缺少的重要環(huán)節(jié)。如何實(shí)施績效考核，并建立一套適合企業(yè)實(shí)際的績效考核體系，是眾多企業(yè)不斷探索的課題。

本文以人力資源管理及績效考核理論為指導(dǎo)，著眼于實(shí)現(xiàn)XB公司企業(yè)目標(biāo)、提高員工績效水平，最終實(shí)現(xiàn)公司和員工的最大價(jià)值。首先綜合運(yùn)用人力資源管理基本知識、績效考核基本理論、基本方法全面分析了XB公司基本狀況、人力資源狀況和績效考核現(xiàn)狀，并指出了績效考核中存在的問題。

論文結(jié)合XB公司的實(shí)際情況，運(yùn)用績效考核理論，結(jié)合筆者在績效考核方面的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，分析建立員工績效考核系統(tǒng)的方法，針對公司原績效考核系統(tǒng)中存在的問題，著重提出了績效考核系統(tǒng)重新設(shè)計(jì)的具體對策建議。對XB公司的績效考核體系做了再設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)了對XB公司再設(shè)計(jì)的準(zhǔn)備、確定各類人員的考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，明確了考核執(zhí)行者、考核周期、結(jié)果的反饋與改進(jìn)、結(jié)果的應(yīng)用。同時(shí)強(qiáng)調(diào)了XB公司員工績效考核再設(shè)計(jì)后實(shí)施保障和技巧處理。新的績效考核體系保證了XB公司各部門及員工有機(jī)配合，調(diào)動(dòng)了員工工作的積極性與主動(dòng)性，員工對其認(rèn)可度較高，考核后的公司整體績效得到了提升，公司管理層認(rèn)為達(dá)到了預(yù)期的效果。

本論文由提供

第四篇：中國移動(dòng)企業(yè)文化理念體系

中國移動(dòng)企業(yè)文化理念體系

企業(yè)價(jià)值觀：正德厚生 臻于至善

企業(yè)使命：創(chuàng)無限通信世界，做信息社會(huì)棟梁 中國移動(dòng)的愿景：成為卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者

核心價(jià)值觀闡述了“我們是誰，我們的信仰是什么”，反映了企業(yè)及其每一個(gè)成員共同的價(jià)值追求、價(jià)值評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和所崇尚的精神；使命表達(dá)了“我們的事業(yè)”是什么，其內(nèi)涵表達(dá)了企業(yè)存在的根本目的和原因；愿景說明了“我們的目標(biāo)”是什么，是企業(yè)在一定階段內(nèi)期望達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展藍(lán)圖；核心價(jià)值觀是企業(yè)文化理念體系的核心，是形成使命、愿景的根本動(dòng)力和精神源泉，是選擇使命、愿景的決定因素；而使命、愿景是核心價(jià)值觀在企業(yè)發(fā)展領(lǐng)域的價(jià)值追求的具體體現(xiàn)，是核心價(jià)值觀在企業(yè)活動(dòng)中的承載和表現(xiàn)。

中國移動(dòng)企業(yè)文化理念體系的核心內(nèi)涵是“責(zé)任”和“卓越”，體現(xiàn)了中國移動(dòng)作為企業(yè)、中國移動(dòng)人作為社會(huì)中的一員，將以成為“負(fù)責(zé)任”和“最優(yōu)秀”的企業(yè)和個(gè)人作為自己的追求。中國移動(dòng)企業(yè)文化理念體系立足于核心價(jià)值觀、使命、愿景，凝結(jié)了中國移動(dòng)人締造輝煌歷史的精神精髓，表達(dá)了中國移動(dòng)對未來的美好憧憬和對事業(yè)的堅(jiān)定信念。這一理念體系的提出，必將凝聚和激勵(lì)全集團(tuán)上下一心、同心同德，共同實(shí)現(xiàn)中國移動(dòng)新的跨越！

（二）內(nèi)涵 “正德”強(qiáng)調(diào)個(gè)體責(zé)任和對自我的約束，“厚生”強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任和對社會(huì)的奉獻(xiàn)。“正德厚生”集成了中國傳統(tǒng)文化與中國移動(dòng)現(xiàn)代的企業(yè)精神，從精神層面上體現(xiàn)了中國移動(dòng)人渴望擔(dān)負(fù)重任的自我定位和選擇。

“正德厚生”是中國移動(dòng)的行為責(zé)任規(guī)范。中國移動(dòng)的員工要以“責(zé)任”為安身立命的根本。中國移動(dòng)在全集團(tuán)倡導(dǎo)承擔(dān)責(zé)任的自覺意識，鼓勵(lì)承擔(dān)責(zé)任的自覺行為。中國移動(dòng)將本著負(fù)責(zé)任的態(tài)度處理好自身與用戶、政府、合作伙伴、競爭對手、供應(yīng)商和員工等各利益相關(guān)者的關(guān)系。這是中國移動(dòng)作為一個(gè)企業(yè)通過承擔(dān)責(zé)任對自身價(jià)值的彰顯。

“正德厚生”是中國移動(dòng)的社會(huì)責(zé)任宣言。中國移動(dòng)事業(yè)的發(fā)展，是建立在社會(huì)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)上。中國移動(dòng)將以高度社會(huì)責(zé)任感，關(guān)懷社會(huì)民生，關(guān)注民眾福祉，做一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)公民，通過各種實(shí)際行動(dòng)回報(bào)社會(huì)。中國移動(dòng)將關(guān)注并盡力滿足人與社會(huì)的合理愿望和切實(shí)需求，充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，分享通信給人類帶來的更為豐富便捷的高品質(zhì)生活，使不斷創(chuàng)新的科技成果為整個(gè)社會(huì)的和諧快速發(fā)展提供助力，展現(xiàn)了中國移動(dòng)長遠(yuǎn)的眼光和篤實(shí)的志向。

“臻于至善”是一種狀態(tài)，是一種不斷完善、不斷超越的狀態(tài)。“臻于至善”是一種境界，是一種按照事物內(nèi)在的標(biāo)準(zhǔn)力求達(dá)到極致的境界?！罢橛谥辽啤笔且环N位勢，是一種站位領(lǐng)先的氣勢。

“正德厚生 臻于至善”是在中國移動(dòng)企業(yè)發(fā)展歷程中形成的特色文化的核心，是我們的靈魂，它體現(xiàn)了中國移動(dòng)“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”的寬闊胸襟和責(zé)任意識，和“天行健，君子以自強(qiáng)不息”的進(jìn)取斗志和卓越精神。

（三）承諾

秉承“正德厚生，臻于至善”的信仰，中國移動(dòng)以承擔(dān)責(zé)任的胸懷、追求卓越的精神，通過實(shí)際行動(dòng)向客戶、股東、員工、合作伙伴、競爭對手、社會(huì)公眾鄭重承諾：

對客戶的承諾：做為客戶提供卓越品質(zhì)的移動(dòng)信息專家。對投資者的承諾：做最具價(jià)值的創(chuàng)造者。

對員工的承諾：成為員工實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的最佳舞臺。對合作伙伴的承諾：成為引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)和諧發(fā)展的核心力量。

對同業(yè)者的承諾：成為促進(jìn)良性競爭、推動(dòng)共同發(fā)展的主導(dǎo)運(yùn)營商。對社會(huì)的承諾：做優(yōu)秀企業(yè)公民。

“創(chuàng)無限通信世界”體現(xiàn)了中國移動(dòng)通過追求卓越，爭做行業(yè)先鋒的強(qiáng)烈使命感；“做信息社會(huì)棟梁”則體現(xiàn)了中國移動(dòng)在未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展中將承擔(dān)發(fā)揮行業(yè)優(yōu)勢、勇為社會(huì)發(fā)展中流砥柱的任務(wù)。

“創(chuàng)無限通信世界”：“隨時(shí)”、“隨地”、“隨意”、“溝通無極限”的世界 作為信息社會(huì)的棟梁，作為行業(yè)的引領(lǐng)者而不是跟從者，不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)和體制創(chuàng)新對中國移動(dòng)來說是必須的，如此才能牽引和帶動(dòng)社會(huì)向信息化方向發(fā)展，成為推進(jìn)信息社會(huì)前進(jìn)的先鋒和主導(dǎo)力量。

作為信息社會(huì)的棟梁，作為專業(yè)技術(shù)的首倡者而不是后覺者，中國移動(dòng)將不斷提高網(wǎng)絡(luò)技術(shù)水平和網(wǎng)絡(luò)的綜合能力，為社會(huì)提供更完善的基礎(chǔ)設(shè)施和更有效的解決方案，成為信息化的重要基礎(chǔ)和橋梁。

我們的使命就是讓所有人都能享受隨時(shí)、隨地、隨意溝通的快樂；讓所有人享受比以往任何時(shí)候都更加自由自在的生活；讓我們?nèi)祟惖男貞炎兊萌找鎻V博開闊；讓日益龐大的世界更加容易把握；讓我們這片土地變成更美好的家國！

“打造卓越的運(yùn)營體系”，意味著中國將努力建成一流的通信網(wǎng)絡(luò)、一流的運(yùn)營支撐系統(tǒng)、一流的服務(wù)體系、一流的營銷體系、一流的業(yè)務(wù)開發(fā)體系和一流的企業(yè)IT系統(tǒng)。

最優(yōu)的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量創(chuàng)新周到的產(chǎn)品值得信賴的品牌卓越品質(zhì)深入的客戶理解精準(zhǔn)的計(jì)費(fèi)系統(tǒng)滿意的客戶服務(wù)

第五篇：公務(wù)員績效考核體系

定期考核，以平時(shí)考核為基礎(chǔ)，全面考核公務(wù) 員的德、能、勤、績、廉，重點(diǎn)考核工作實(shí)績。滿分為 100 分

（一）德，指思想政治素質(zhì)、個(gè)人品德及遵守職業(yè)道德、社會(huì)公德等方面的表現(xiàn)。（20 分）

1、思想政治素質(zhì)：主要看公務(wù)員的政治思想表現(xiàn)，包括理想信念、政治立場、政治敏感性和政治鑒別力、科學(xué)發(fā)展理念等；（6分）

2、職業(yè)道德：主要看公務(wù)員是否具有正確的職業(yè)觀念和良好的職業(yè)態(tài)度、職業(yè)紀(jì)律和職業(yè)作風(fēng)，嚴(yán)守國家和工作秘密，堅(jiān)持依法行政；（5 分）

3、社會(huì)公德：主要看公務(wù)員在社會(huì)交往和公共生活中是否模范遵守社會(huì)行為準(zhǔn)則，富有社會(huì)責(zé)任感和正義感，同不良現(xiàn)象作斗爭；（4分）

4、個(gè)人品德：主要看公務(wù)員能否牢固樹立正確的世界觀、人生觀、價(jià)值觀，謙虛謹(jǐn)慎，情趣健康，具有良好的生活作風(fēng)。（5分）

（二）能，指履行職責(zé)的業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作、學(xué)習(xí)能力。（20 分）

1、業(yè)務(wù)素質(zhì)：包括公務(wù)員的政策理論水平、專業(yè)知識水平；（5 分）

2、工作能力：包括理解判斷能力、規(guī)劃預(yù)測能力、組織協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)管理能力、科學(xué)決策能力、調(diào)研綜合能力、團(tuán)結(jié)協(xié)作能力、開拓創(chuàng)新能力等；（10分）

3、學(xué)習(xí)能力：包括平時(shí)自學(xué)、提高能力和參加組織開展的各類培訓(xùn)的表現(xiàn)情況。（5 分）

（三）勤，指責(zé)任心、工作態(tài)度、工作作風(fēng)等方面的表現(xiàn)。（15 分）

1、責(zé)任心：看公務(wù)員是否敬重和熱愛本職工作，盡職盡責(zé)、甘于奉獻(xiàn)；（5 分）

2、工作態(tài)度：主要看公務(wù)員工作是否積極主動(dòng)，認(rèn)真負(fù)責(zé)，嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致，嚴(yán)格遵守工作紀(jì)律；（5 分）

3、工作作風(fēng)：重點(diǎn)看公務(wù)員是否深入實(shí)際，調(diào)查研究，善于開動(dòng)腦筋，刻苦鉆研業(yè)務(wù)，精益求精，不斷開創(chuàng)工作新局面。(5 分)

（四）績，指工作實(shí)績。即公務(wù)員在完成任務(wù)目標(biāo)和履行崗位職責(zé)過程中取得的績效等。包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率和所產(chǎn)生的效益等。（35 分）

1、思路與措施：指公務(wù)員在完成目標(biāo)任務(wù)和履行崗位職責(zé)過程中，是否具有正確政績觀，提出的工作思路和采取的措施科學(xué)合理；（10 分）

2、數(shù)量與質(zhì)量：主要看公務(wù)員在規(guī)定時(shí)間內(nèi)是否按質(zhì)、按量完成或超額完成工作任務(wù)；（10 分）

3、效率與效益：重點(diǎn)看公務(wù)員辦事效率如何，工作是否取得明顯的成效，有沒有突出的貢獻(xiàn)。（15 分）

（五）廉，指廉潔自律等方面的表現(xiàn)。（10 分）

1、是否廉潔奉公，忠于職守（3 分）

2、是否嚴(yán)格遵守公共財(cái)務(wù)管理的規(guī)定（3分）

3、是否艱苦奮斗，勤儉節(jié)約（2 分）

4、是否嚴(yán)格遵守黨和國家廉潔從政的其他有關(guān)規(guī)定（2 分）。

的考核結(jié)果分為：優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職四個(gè)等次。根據(jù)《公務(wù)員考核規(guī)定（試行）》確定的四個(gè)等次條件和實(shí)行的量化打分百分制度，平時(shí)與考核總分在70 分 以上的，可確定為稱職以上等次。優(yōu)秀等次人員在稱職以上等次人員范圍內(nèi)，從高分到低分確定，人數(shù)不得超過本單位實(shí)際參加考核人數(shù)的 15％。對目標(biāo)責(zé)任制量化考核被評為優(yōu)秀的單位，優(yōu)秀等次人數(shù)最多不得超過 20%。考核總分在 60 至 69 分的確定為基本稱職等次，考核總分在 59 分以下的確定為不稱職等次。權(quán)重比例，平時(shí)考核與定期考核的權(quán)重比例為 4：6。其中，定期（）考核中的主管領(lǐng)導(dǎo)評鑒與量化（民主）測 評的權(quán)重比例為 3.5：6.5。