第一篇：論新時期優(yōu)秀校長的成長策略2

論新型中小學校長的成長策略

改革開放以來，中國的經濟建設取得巨大成就，社會面貌發(fā)生了深刻變化，人們對教育也附加了更多的期望。學習者希望在教育中獲取安身立命的本領，提升幸福生活的能力。教育者的形象也不再是燃燒自己照亮別人的蠟燭，他們更希望獲得良好的發(fā)展，并在教育事業(yè)中實現人生價值，這更像是用生命點燃生命的火把。社會對教育提出了新的、更高的要求，學校的掌舵者——校長也面臨轉型的考驗。

誠如陶行之先生所言：校長是一個學校的靈魂。有什么樣的校長就有什么樣的學校，就有什么樣的學生。在改革不斷深化的社會形勢下，一大批中小學校長能否成功轉型，進一步臻于優(yōu)秀，不但關系到校長們的個人發(fā)展，更是推進教育改革、促進教育事業(yè)健康發(fā)展的關鍵。一、二元定位的傳統(tǒng)校長

在我國，中小學校長大多是“行政委任”產生的，擁有相應的行政級別，一些校長常常將自身定位于行政官員。這種定位是官本位體制在教育領域的延伸，容易使學校管理過于行政化，造成了校長職務“只能上，不能下，交流難”的問題，甚至導致行政權力凌駕于教育規(guī)律之上。比如校長用管經濟的方法來管理學校，過度重視學校的經濟效益，卻對其社會效益不夠重視。早在2009年，全國人大代表、山東省教育廳副廳長張志勇就在兩會上對“中小學校長官員化”的現象提出了質疑。隨后，關于教育去行政化的討論逐漸升

溫，有的地方也已經開始進行探索和改革。山東省濰坊市取消了中小學校長的行政級別，由組織人事部門任命管理改為上教育行政部門歸口管理。

另一方面，“教而優(yōu)則仕”也是中小學校長最常見的成長經歷。許多中小學校長是從教師中擇優(yōu)選拔的，是業(yè)務水平很高的教學骨干，他們出于對自己專業(yè)身份和教學能力的認同，很愿意把自己定位于教師。校長在與教師交流的時候，為了拉近距離以便于溝通，也會強調自己的教師定位。也有部分校長任職后仍然兼任教學工作。在關于校長職業(yè)化的討論中，不少校長表示應該給自己減負，讓自己可以有精力深入教學一線并親自任教。高超的教學水平有利于校長樹立權威，有利于校長對學校進行科學管理。但是，掌控教學一線情況僅是校長工作的一部分，不能在校長和優(yōu)秀教師之間劃等號。

現實中，校長身上或許有教育行政官員或者教師的影子，但校長不僅僅是教育行政官員，也不僅僅是教師。隨著社會的發(fā)展，現代學校管理工作的性質和特點賦予校長多元化的角色特征，教育行政官員或者優(yōu)秀教師的定位越來越難以滿足現代校長崗位的要求。一位新型校長要想成為優(yōu)秀的學校核心領導，必須實現由傳統(tǒng)二元角色定位向多元角色定位的轉變。

二、多元定位的新型校長

美國高等教育家科爾這樣描述校長角色：“他是領導者、教育家、創(chuàng)新者、教導者、掌權者、信息靈通人士；他又是2

官員、管理人、繼承人、尋求一致的人；是勸說者、瓶頸口。但他主要是個調解者”。雖然科爾描述的是身處美國教育制度之中的校長，但它對我國中小學校長由傳統(tǒng)二元定位轉向科學多元定位仍有很大啟迪意義。

校長是整個學校的管理者。管理學校是校長的基礎性工作，管理能力是對校長最起碼的要求。校長作為管理者的重要職責，就是把各種資源充分挖掘出來，有效利用起來，并加以科學整合與合理配臵，去實現組織發(fā)展的目標。隨著社會的發(fā)展進步，新興的管理理論、先進的管理手段、快捷的管理工具進入學校生活，學校管理工作發(fā)生了顯著變化。新型校長需要具備現代管理理念，如民主意識、法制意識、績效意識、資源配臵意識等，并能夠從實際出發(fā)，靈活運用這些思想方法，改進學校的管理工作。

校長是全體教師的引導者。學校的教學活動是由教師執(zhí)行的，大到國家的教育目標，小到學校的辦學理念，都要靠教師在日常教學活動中落實，教師素質直接決定學校的辦學水平。在實施素質教育的背景下，我們已經認識到，升學率或者考試分數難以全面真實地反映教育效果。在這種情況下，師資水平就成了衡量學校好壞的重要指標，名師成了學校的核心競爭力。校長必須做全體教師的引導者，為教師指明方向，鼓勵和支持教師成長，以教師的成長為榮，將培養(yǎng)出一批優(yōu)秀教師視為自己最大的成就。

校長是面向學生的教育家。學校管理之所以與普通的企業(yè)管理不同，在于學校具有教育功能。校長的教育思想往往 3

是一所學校的靈魂，校長的教育理念不但影響著教師，更影響著學生。校長首先要有扎實的教育理論知識儲備，然后在辦學實踐和教育實踐中不斷追求與探索，將教育理論與學校發(fā)展實際相結合，逐步形成富有鮮明個性的辦學理念。先進而符合學校發(fā)展需要的辦學理念，對外是一面旗臶，能樹立學校的形象與風格；對內是行動的綱領，能喚起并凝聚師生的信念。不斷發(fā)展著的辦學思想，是對學校歷史的繼承和總結，是對學校未來的指向和追求。優(yōu)秀的校長能夠用其教育思想不斷引導全體師生統(tǒng)一認識，向著既定的目標發(fā)展和攀登。優(yōu)秀的校長能夠用其教育思想在學生的世界觀、人生觀、價值觀中留下烙印，為學生終身的發(fā)展奠基。

校長是聯(lián)系社會的活動家。傳統(tǒng)的校長只需要埋頭苦干，新型校長則要廣泛交往，為學校拓展更大的發(fā)展空間。教育從來就不是獨立于社會發(fā)展的，許多教育問題其實是社會問題，比如獨生子女、留守兒童、進城務工人員隨遷子女等。這些現象是在社會發(fā)展過程中產生的，其解決也離不開社會各方面的共同努力。校長不但要爭取政府部門的財力、物力、人力支持，還要同所在社區(qū)及治安管理部門合作，營造良好的社會環(huán)境，還要與教育學術研究機構及教育專家保持聯(lián)系，為學校爭取智力資源，還要通過電視、報紙、網絡樹立學校外部形象，甚至要利用微博和社交網絡等直接與家長進行溝通。隨著社會的進步，校長作為社會活動家的角色更加重要，也更為凸顯。

三、新型校長的成長策略

新型校長是智慧的，通曉教育的基本規(guī)律，具備最新的管理理念，具有強大的執(zhí)行力，擁有突出的個人魅力。做新型校長，工作難度更大，對校長個人素質的要求也更高。中小學校長要適應多元角色定位，并在專業(yè)化成長道路上臻于優(yōu)秀，具體而言，可以從以下幾個方面著力：

一是學習人力資源管理理念。學校里人員相對固定，人就是這些人，關鍵看怎么用。對于學校行政人員，校長不但要發(fā)現千里馬，更要用好百里馬、十里馬。使智者在側、能者居中、專者臵前，各在其位，各盡其能。校長的用人之道，關鍵在于敢不敢用人，善不善用人。要敢用過己之人，讓能人盡其所能；善用敵己之材，變對手為朋友；巧用平庸之輩，化腐朽為神奇。對于普通教師，校長要充分發(fā)揮“尊重”和“認可”的力量。教師群體文化程度高，事業(yè)心強，重視榮譽，自我表達和參與學校發(fā)展的意識較強。校長要以多元的視角看待教師，用包容的心態(tài)對待教師，尊重教師“百花齊放”地發(fā)展。我們在教育中提倡賞識教育，要求教師多激勵自己的學生，而教師何嘗不需要校長的激勵呢？因此，校長當以尊重人、激勵人、關愛人、發(fā)展人為管理教師的重要手段?？傊绻讶肆Ξ斪饕环N資源，便不存在某個人有用無用的問題，而只需要考慮如何充分利用每一份人力資源。

二是利用有效的制度解脫校長。學校的日常事務非常繁雜，所謂有效的制度，是指被落實到工作中并發(fā)揮應有作用 5 的制度。

三是問題的管理。

財的管理 物的管理 時間管理

引領

專業(yè)而不必事事領先 善于采納意見 群策群力

教育

先進的教育理念 教師觀 學生觀

個人

第二篇：論新時期優(yōu)秀校長的成長策略（共）

論新型中小學校長的成長策略

改革開放以來，中國的經濟建設取得巨大成就，社會面貌發(fā)生了深刻變化，人們對教育也附加了更多的期望。學習者希望在教育中獲取安身立命的本領，提升幸福生活的能力。教育者的形象也不再是燃燒自己照亮別人的蠟燭，他們更希望獲得良好的發(fā)展，并在教育事業(yè)中實現人生價值，這更像是用生命點燃生命的火把。社會對教育提出了新的、更高的要求，學校的掌舵者——校長也面臨轉型的考驗。

誠如陶行之先生所言：校長是學校的靈魂，有什么樣的校長就有什么樣的學校，就有什么樣的學生。在改革不斷深化的社會形勢下，一大批中小學校長能否成功轉型，進一步臻于優(yōu)秀，不但關系到校長們的個人發(fā)展，更是推進教育改革、促進教育事業(yè)健康發(fā)展的關鍵。一、二元定位的傳統(tǒng)校長

在我國，中小學校長大多是“行政委任”產生的，擁有相應的行政級別，一些校長常常將自身定位于行政官員。這種定位是官本位體制在教育領域的延伸，容易使學校管理過于行政化，造成了校長職務“只能上，不能下，交流難”的問題，甚至導致行政權力凌駕于教育規(guī)律之上。比如校長用管經濟的方法來管理學校，過度重視學校的經濟效益，卻對其社會效益不夠重視。早在2009年，全國人大代表、山東省教育廳副廳長張志勇就在兩會上對“中小學校長官員化”的現象提出了質疑。隨后，關于教育去行政化的討論逐漸升溫，有的地方也已經開始進行探索和改革。山東省濰坊市取消了中小學校長的行政級別，由組織人事部門任命管理改為上教育行政部門歸口管理。

另一方面，“教而優(yōu)則仕”也是中小學校長最常見的成長經歷。許多中小學校長從教師中擇優(yōu)選拔的，是業(yè)務水平很高的教學骨干，他們出于對自己專業(yè)身份和教學能力的認同，很愿意把自己定位于教師。校長在與教師交流的時候，為了拉近距離以便于溝通，也會強調自己的教師定位。也有部分校長任職后仍然兼任教學工作。在關于校長職業(yè)化的討論中，不少校長表示應該給自己減負，讓自己可以有精力深入教學一線并親自任教。

隨著社會的發(fā)展，現代學校管理工作的性質和特點賦予校長多元化的角色特征，教育行政官員或者優(yōu)秀教師的定位越來越難以滿足現代校長崗位的要求。一位新型校長要想成為優(yōu)秀的學校核心領導，必須實現由傳統(tǒng)二元角色定位向多元角色定位的轉變。

二、多元定位的新型校長

現實中，校長身上或許有教育行政官員或者教師的影子，但是決不僅僅是教育行政官員，也決不僅僅是教師。美國高等教育家科爾這樣描述校長角色：“他是領導者、教育家、創(chuàng)新者、教導者、掌權者、信息靈通人士；他又是官員、管理人、繼承人、尋求一致的人；是勸說者、瓶頸口。但他主要是個調解者”。雖然科爾描述的是身處美國教育制度之中的校長，但它對我國中小學校長由傳統(tǒng)二元定位轉向科學多元定位仍有很大啟迪意義。

管理者 引導者 教育家 活動家

三、新型校長的成長策略

管理 引入現代管理理論 人的管理 財的管理 物的管理 時間管理

引領

專業(yè)而不必事事領先 善于采納意見 群策群力

教育

先進的教育理念 教師觀 學生觀

個人

第三篇：論新時期優(yōu)秀校長的成長策略1

論新型中小學校長的成長策略

改革開放以來，中國的經濟建設取得巨大成就，社會面貌發(fā)生了深刻變化，人們對教育也附加了更多的期望。學習者希望在教育中獲取安身立命的本領，提升幸福生活的能力。教育者的形象也不再是燃燒自己照亮別人的蠟燭，他們更希望獲得良好的發(fā)展，并在教育事業(yè)中實現人生價值，這更像是用生命點燃生命的火把。社會對教育提出了新的、更高的要求，學校的掌舵者——校長也面臨轉型的考驗。

誠如陶行之先生所言：校長是一個學校的靈魂。有什么樣的校長就有什么樣的學校，就有什么樣的學生。在改革不斷深化的社會形勢下，一大批中小學校長能否成功轉型，進一步臻于優(yōu)秀，不但關系到校長們的個人發(fā)展，更是推進教育改革、促進教育事業(yè)健康發(fā)展的關鍵。一、二元定位的傳統(tǒng)校長

在我國，中小學校長大多是“行政委任”產生的，擁有相應的行政級別，一些校長常常將自身定位于行政官員。這種定位是官本位體制在教育領域的延伸，容易使學校管理過于行政化，造成了校長職務“只能上，不能下，交流難”的問題，甚至導致行政權力凌駕于教育規(guī)律之上。比如校長用管經濟的方法來管理學校，過度重視學校的經濟效益，卻對其社會效益不夠重視。早在2009年，全國人大代表、山東省教育廳副廳長張志勇就在兩會上對“中小學校長官員化”的現象提出了質疑。隨后，關于教育去行政化的討論逐漸升

溫，有的地方也已經開始進行探索和改革。山東省濰坊市取消了中小學校長的行政級別，由組織人事部門任命管理改為上教育行政部門歸口管理。

另一方面，“教而優(yōu)則仕”也是中小學校長最常見的成長經歷。許多中小學校長是從教師中擇優(yōu)選拔的，是業(yè)務水平很高的教學骨干，他們出于對自己專業(yè)身份和教學能力的認同，很愿意把自己定位于教師。校長在與教師交流的時候，為了拉近距離以便于溝通，也會強調自己的教師定位。也有部分校長任職后仍然兼任教學工作。在關于校長職業(yè)化的討論中，不少校長表示應該給自己減負，讓自己可以有精力深入教學一線并親自任教。高超的教學水平有利于校長樹立權威，有利于校長對學校進行科學管理。但是，掌控教學一線情況僅是校長工作的一部分，不能在校長和優(yōu)秀教師之間劃等號。

現實中，校長身上或許有教育行政官員或者教師的影子，但校長不僅僅是教育行政官員，也不僅僅是教師。隨著社會的發(fā)展，現代學校管理工作的性質和特點賦予校長多元化的角色特征，教育行政官員或者優(yōu)秀教師的定位越來越難以滿足現代校長崗位的要求。一位新型校長要想成為優(yōu)秀的學校核心領導，必須實現由傳統(tǒng)二元角色定位向多元角色定位的轉變。

二、多元定位的新型校長

美國高等教育家科爾這樣描述校長角色：“他是領導者、教育家、創(chuàng)新者、教導者、掌權者、信息靈通人士；他又是2

官員、管理人、繼承人、尋求一致的人；是勸說者、瓶頸口。但他主要是個調解者”。雖然科爾描述的是身處美國教育制度之中的校長，但它對我國中小學校長由傳統(tǒng)二元定位轉向科學多元定位仍有很大啟迪意義。

校長是整個學校的管理者。管理學校是校長的基礎性工作，管理能力是對校長最起碼的要求。校長作為管理者的重要職責，就是把各種資源充分挖掘出來，有效利用起來，并加以科學整合與合理配臵，去實現組織發(fā)展的目標。隨著社會的發(fā)展進步，新興的管理理論、先進的管理手段、快捷的管理工具進入學校生活，學校管理工作發(fā)生了顯著變化。新型校長需要具備現代管理理念，如民主意識、法制意識、績效意識、資源配臵意識等，并能夠從實際出發(fā)，靈活運用這些思想方法，改進學校的管理工作。

校長是全體教師的引導者。學校的教學活動是由教師執(zhí)行的，大到國家的教育目標，小到學校的辦學理念，都要靠教師在日常教學活動中落實，教師素質直接決定學校的辦學水平。在實施素質教育的背景下，我們已經認識到，升學率或者考試分數難以全面真實地反映教育效果。在這種情況下，師資水平就成了衡量學校好壞的重要指標，名師成了學校的核心競爭力。校長必須做全體教師的引導者，為教師指明方向，鼓勵和支持教師成長，以教師的成長為榮，將培養(yǎng)出一批優(yōu)秀教師視為自己最大的成就。

校長是面向學生的教育家。學校管理之所以與普通的企業(yè)管理不同，在于學校具有教育功能。校長的教育思想往往 3

是一所學校的靈魂，校長的教育理念不但影響著教師，更影響著學生。校長首先要有扎實的教育理論知識儲備，然后在辦學實踐和教育實踐中不斷追求與探索，將教育理論與學校發(fā)展實際相結合，逐步形成富有鮮明個性的辦學理念。先進而符合學校發(fā)展需要的辦學理念，對外是一面旗臶，能樹立學校的形象與風格；對內是行動的綱領，能喚起并凝聚師生的信念。不斷發(fā)展著的辦學思想，是對學校歷史的繼承和總結，是對學校未來的指向和追求。優(yōu)秀的校長能夠用其教育思想不斷引導全體師生統(tǒng)一認識，向著既定的目標發(fā)展和攀登。優(yōu)秀的校長能夠用其教育思想在學生的世界觀、人生觀、價值觀中留下烙印，為學生終身的發(fā)展奠基。

校長是聯(lián)系社會的活動家。傳統(tǒng)的校長只需要埋頭苦干，新型校長則要廣泛交往，為學校拓展更大的發(fā)展空間。教育從來就不是獨立于社會發(fā)展的，許多教育問題其實是社會問題，比如獨生子女、留守兒童、進城務工人員隨遷子女等。這些現象是在社會發(fā)展過程中產生的，其解決也離不開社會各方面的共同努力。校長不但要爭取政府部門的財力、物力、人力支持，還要同所在社區(qū)及治安管理部門合作，營造良好的社會環(huán)境，還要與教育學術研究機構及教育專家保持聯(lián)系，為學校爭取智力資源，還要通過電視、報紙、網絡樹立學校外部形象，甚至要利用微博和社交網絡等直接與家長進行溝通。隨著社會的進步，校長作為社會活動家的角色更加重要，也更為凸顯。

三、新型校長的成長策略

新型校長是智慧的，通曉教育的基本規(guī)律，具備最新的管理理念，具有強大的執(zhí)行力，擁有突出的個人魅力。做新型校長，工作難度更大，對校長個人素質的要求也更高。中小學校長要適應多元角色定位，并在專業(yè)化成長道路上臻于優(yōu)秀，具體而言，可以從以下幾個方面著力：

一是引入人力資源管理的先進理念。學校里人員相對固定，人就是這些人，關鍵看怎么用。對于學校行政人員，校長不但要發(fā)現千里馬，更要用好百里馬、十里馬。使智者在側、能者居中、專者臵前，各在其位，各盡其能。校長的用人之道，關鍵在于敢不敢用人，善不善用人。要敢用過己之人，讓能人盡其所能；善用敵己之材，變對手為朋友；巧用平庸之輩，化腐朽為神奇。對于普通教師，校長要充分發(fā)揮“尊重”和“認可”的力量。

二是制度的管理。

三是問題的管理。

財的管理 物的管理 時間管理

引領

專業(yè)而不必事事領先 善于采納意見 群策群力

教育

先進的教育理念 教師觀 個人

學生觀

第四篇：論新型中小學校長的成長策略

論新型中小學校長的成長策略

改革開放以來，中國的經濟建設取得巨大成就，社會面貌發(fā)生了深刻變化，人們對教育也附加了更多的期望。學習者希望在教育中獲取安身立命的本領，提升幸福生活的能力。教育者的形象也不再是燃燒自己照亮別人的蠟燭，他們更希望獲得良好的發(fā)展，并在教育事業(yè)中實現人生價值，這更像是用生命點燃生命的火把。社會對教育提出了新的、更高的要求，學校的掌舵者——校長也面臨轉型的考驗。

誠如陶行之先生所言：校長是一個學校的靈魂。有什么樣的校長就有什么樣的學校，就有什么樣的學生。在改革不斷深化的社會形勢下，一大批中小學校長能否成功轉型，進一步臻于優(yōu)秀，不但關系到校長們的個人發(fā)展，更是推進教育改革、促進教育事業(yè)健康發(fā)展的關鍵。一、二元定位的傳統(tǒng)校長

在我國，中小學校長大多是“行政委任”產生的，擁有相應的行政級別，一些校長常常將自身定位于行政官員。這種定位是官本位體制在教育領域的延伸，容易使學校管理過于行政化，造成了校長職務“只能上，不能下，交流難”的問題，甚至導致行政權力凌駕于教育規(guī)律之上。比如校長用管經濟的方法來管理學校，過度重視學校的經濟效益，卻對其社會效益不夠重視。早在2009年，全國人大代表、山東省教育廳副廳長張志勇就在兩會上對“中小學校長官員化”的現象提出了質疑。隨后，關于教育去行政化的討論逐漸升

溫，有的地方也已經開始進行探索和改革。山東省濰坊市取消了中小學校長的行政級別，由組織人事部門任命管理改為上教育行政部門歸口管理。

另一方面，“教而優(yōu)則仕”也是中小學校長最常見的成長經歷。許多中小學校長是從教師中擇優(yōu)選拔的，是業(yè)務水平很高的教學骨干，他們出于對自己專業(yè)身份和教學能力的認同，很愿意把自己定位于教師。校長在與教師交流的時候，為了拉近距離以便于溝通，也會強調自己的教師定位。也有部分校長任職后仍然兼任教學工作。在關于校長職業(yè)化的討論中，不少校長表示應該給自己減負，讓自己可以有精力深入教學一線并親自任教。高超的教學水平有利于校長樹立權威，有利于校長對學校進行科學管理。但是，掌控教學一線情況僅是校長工作的一部分，不能在校長和優(yōu)秀教師之間劃等號。

現實中，校長身上或許有教育行政官員或者教師的影子，但校長不僅僅是教育行政官員，也不僅僅是教師。隨著社會的發(fā)展，現代學校管理工作的性質和特點賦予校長多元化的角色特征，教育行政官員或者優(yōu)秀教師的定位越來越難以滿足現代校長崗位的要求。一位新型校長要想成為優(yōu)秀的學校核心領導，必須實現由傳統(tǒng)二元角色定位向多元角色定位的轉變。

二、多元定位的新型校長

美國高等教育家科爾這樣描述校長角色：“他是領導者、教育家、創(chuàng)新者、教導者、掌權者、信息靈通人士；他又是2

官員、管理人、繼承人、尋求一致的人；是勸說者、瓶頸口。但他主要是個調解者”。雖然科爾描述的是身處美國教育制度之中的校長，但它對我國中小學校長由傳統(tǒng)二元定位轉向科學多元定位仍有很大啟迪意義。

校長是整個學校的管理者。管理學校是校長的基礎性工作，管理能力是對校長最起碼的要求。校長作為管理者的重要職責，就是把各種資源充分挖掘出來，有效利用起來，并加以科學整合與合理配臵，去實現組織發(fā)展的目標。隨著社會的發(fā)展進步，新興的管理理論、先進的管理手段、快捷的管理工具進入學校生活，學校管理工作發(fā)生了顯著變化。新型校長需要具備現代管理理念，如民主意識、法制意識、績效意識、資源配臵意識等，并能夠從實際出發(fā)，靈活運用這些思想方法，改進學校的管理工作。

校長是全體教師的引導者。學校的教學活動是由教師執(zhí)行的，大到國家的教育目標，小到學校的辦學理念，都要靠教師在日常教學活動中落實，教師素質直接決定學校的辦學水平。在實施素質教育的背景下，我們已經認識到，升學率或者考試分數難以全面真實地反映教育效果。在這種情況下，師資水平就成了衡量學校好壞的重要指標，名師成了學校的核心競爭力。校長必須做全體教師的引導者，為教師指明方向，鼓勵和支持教師成長，以教師的成長為榮，將培養(yǎng)出一批優(yōu)秀教師視為自己最大的成就。

校長是面向學生的教育家。學校管理之所以與普通的企業(yè)管理不同，在于學校具有教育功能。校長的教育思想往往 3

是一所學校的靈魂，校長的教育理念不但影響著教師，更影響著學生。校長首先要有扎實的教育理論知識儲備，然后在辦學實踐和教育實踐中不斷追求與探索，將教育理論與學校發(fā)展實際相結合，逐步形成富有鮮明個性的辦學理念。先進而符合學校發(fā)展需要的辦學理念，對外是一面旗臶，能樹立學校的形象與風格；對內是行動的綱領，能喚起并凝聚師生的信念。不斷發(fā)展著的辦學思想，是對學校歷史的繼承和總結，是對學校未來的指向和追求。優(yōu)秀的校長能夠用其教育思想不斷引導全體師生統(tǒng)一認識，向著既定的目標發(fā)展和攀登。優(yōu)秀的校長能夠用其教育思想在學生的世界觀、人生觀、價值觀中留下烙印，為學生終身的發(fā)展奠基。

校長是聯(lián)系社會的活動家。傳統(tǒng)的校長只需要埋頭苦干，新型校長則要廣泛交往，為學校拓展更大的發(fā)展空間。教育從來就不是獨立于社會發(fā)展的，許多教育問題其實是社會問題，比如獨生子女、留守兒童、進城務工人員隨遷子女等。這些現象是在社會發(fā)展過程中產生的，其解決也離不開社會各方面的共同努力。校長不但要爭取政府部門的財力、物力、人力支持，還要同所在社區(qū)及治安管理部門合作，營造良好的社會環(huán)境，還要與教育學術研究機構及教育專家保持聯(lián)系，為學校爭取智力資源，還要通過電視、報紙、網絡樹立學校外部形象，甚至要利用微博和社交網絡等直接與家長進行溝通。隨著社會的進步，校長作為社會活動家的角色更加重要，也更為凸顯。

三、新型校長的成長策略

新型校長是智慧的，通曉教育的基本規(guī)律，具備最新的管理理念，具有強大的執(zhí)行力，擁有突出的個人魅力。做新型校長，工作難度更大，對校長個人素質的要求也更高。中小學校長要適應多元角色定位，并在專業(yè)化成長道路上臻于優(yōu)秀，具體而言，可以從以下幾個方面著力：

一是借鑒人力資源開發(fā)理念?，F代人力資源管理理論認為，人力是組織的第一資源，對員工的有效使用是一種投資少、見效快的人力資源開發(fā)方法。學校里人員相對固定，人就是這些人，關鍵看怎么用。對于學校行政人員，校長不但要發(fā)現千里馬，更要用好百里馬、十里馬。使智者在側、能者居中、專者臵前，各在其位，各盡其能。校長的用人之道，關鍵在于敢不敢用人，善不善用人。要敢用過己之人，讓能人盡其所能；善用敵己之材，變對手為朋友；巧用平庸之輩，化腐朽為神奇。對于普通教師，校長要充分發(fā)揮“尊重”和“認可”的力量。教師群體文化程度高，事業(yè)心強，重視榮譽，自我表達和參與學校發(fā)展的意識較強。校長要以多元的視角看待教師，用包容的心態(tài)對待教師，尊重教師“百花齊放”地發(fā)展。我們在教育中提倡賞識教育，要求教師多激勵自己的學生，而教師何嘗不需要校長的激勵呢？因此，校長當以尊重人、激勵人、關愛人、發(fā)展人為管理教師的重要手段?？傊?，當教職員工得到有效使用時，對教職員工個人而言，就意味著用其所長，滿意度增強，積極性提高；對學校而言，則表現為人員配臵合理、組織運作高效、工作效率提高。

二是利用有效的制度把校長從繁雜事務中解脫出來。學校的日常事務非常繁雜，如果校長耽于具體事務，就很難勝任多元的角色定位。學校日常工作有較強的規(guī)律性和周期性，完全可以通過建立一套行之有效的制度來維持學校的正常運轉。有效的制度是人性化的制度。讓師生充分參與制度的制定過程，充分照顧師生的需求，為師生的工作、學習、生活服務，以此保障制度落實。有效的制度是權責清晰的制度。每一項工作都有明確的責任人，多人完成的工作也明確主要責任人，消除僥幸推諉心理，加強工作的主動性。有效的制度是標準明確的制度。有標準才能有要求，盡可能對工作標準進行分級量化，定量與定性相結合，以此保證學校的管理有章、有序、有力。有效的制度是合理放權的制度。以制度的形式逐級合理放權，在減輕校長工作量，鍛煉下屬干部的同時，可以糾正非制度性放權導致的工作失序現象。為了保證制度的有效落實，首先要保證制度人性化而執(zhí)行嚴格，避免制度苛刻而執(zhí)行寬松；其次校長要帶頭維護制度的權威，避免因自己的逾矩行為架空制度。

三是通過問題管理改善學校運行情況。當學校人盡其責，有序運轉，校長的主要工作就是俯瞰學校整體，發(fā)現問題、研究問題、解決問題，減少運轉阻力，增加運轉動力。問題管理是對制度管理的促進和補充，問題被解決之后，可以將相關措施形成制度，以杜絕問題的再次發(fā)生。問題管理可以實現學校管理體系的扁平化，校長帶領相關干部直接深入問題現場，查找問題根源，尋找解決辦法4。校長要通過6

研究問題來提高決策能力和科研素養(yǎng)，提高領導學校行政業(yè)務的能力。在解決實際問題的過程中，首先校長要避免越俎代庖，問題管理實際上是集中精力、調集資源辦大事，而不是以校長權威強力解決問題；其次可以利用學校的科研優(yōu)勢，將問題管理與課題研究結合起來，借助教職工的智慧尋找解決問題的辦法，既有利于學?？蒲泄ぷ鳎帜芡苿訉W校發(fā)展，應鼓勵教職工申請教育教學管理課題，建立專門的研究管理、課題獎勵和成果轉化機制。

四是

校長要常想教育改革前沿的問題，目光適當超前，應對問題更容易掌握主動；校長要常想棘手的問題，棘手的問題，往往是取得突破的關鍵；校長要常想特色的問題，辦學特色是學校的生存之本。

財的管理 物的管理 時間管理

引領

專業(yè)而不必事事領先 善于采納意見 群策群力

教育

先進的教育理念 教師觀 學生觀

個人

第五篇：論校長成長三境界

論校長成長三境界

著名教育家陶行知說過，校長是一個學校的靈魂，要想評論一個學校，先評論它的校長，有什么樣的校長，就有什么樣的學校。校長的素質如何、水平的高低直接關系著學校教育質量和辦學水平。因此，從某種程度上來說，校長的成長對教育的發(fā)展至關重要。王國維先生在《人間詞話》中曾有過這樣一段話：“古今之成大事業(yè)、大學問者，必經過三種之境界”。我認為校長成長也是如此。

第一境界：“昨夜西風凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路”。是指對追求目標的選擇，即確立目標、形成個人追求的過程。“一個人追求的目標有多么高，他的才能就發(fā)揮的多么充分”。一批又一批新的校長走上領導崗位，他們與他們的前輩校長有許多不同點。無論是管理理念，還是他們的價值觀念、思維方式、行為準則都在變化，且變化更新之快，讓人們始料不及，每一名校長都面臨著“升級換代”的挑戰(zhàn)。作為校長需要縱觀全局，追蹤變化，跟上時代發(fā)展的脈搏，準確定位自身的發(fā)展目標。從先進國家和地區(qū)來看，他們的校長通常都具有博士學位，在某一方面有獨到的研究。從國內教師隊伍現狀來看，隨著我國研究生教育的擴展，中小學中有碩士學位的教師將越來越多，管理者必須是學者、專家，否則難以服眾，已是大勢所趨。學者專家治校，將成為主流。先成為學者、專家，然后再做校長當然很好，但現階段面臨的現實是，絕大多數校長都是從一線“摸爬滾打”出來的實踐型校長，還沒來得及成為學者、專家，甚至于沒有經過必要的校長培訓就做了校長。無論是專業(yè)的精深度，還是先進管理理論的內化度，都有一定的欠缺，也是目前校長們的最大缺陷。現代學校管理已遠非過去“生產隊長”式的管理，對管理者的要求越來越高，為了勝任日趨復雜的學校管理工作，校長就必須樹雄心、立大志，無論從那種角度來看，都應當將做專家型、效能型（高效低耗的管理）校長當作自己始志不渝的追求目標。

第二境界：“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”。是指鍥而不舍、百折不撓、孜孜不倦的追求目標的過程。蘇聯(lián)教育家、杰出校長蘇霍姆林斯基曾說：“學校領導，首先是教育思想的領導，其次才是行政上的領導?！币虼?，作為校長的第一要務是，必須具有正確的教育思想，必須具有強烈的事業(yè)心、責任感和使命感，必須具有高尚的職業(yè)道德修養(yǎng)。要達到這樣的要求，就必須深入學習馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論、“三個代表”重要思想、有關科學發(fā)展觀重要論述，準確把握其基本觀點、理論體系和思想精髓，用馬克思主義的世界觀和方法論認識問題、分析問題、解決問題，努力在掌握黨和國家的教育方針、政策的基本精神與教育法規(guī)的基本內容上下苦功，使自己具備良好的政治素質，政治上更加成熟。校長必須努力自覺提升自我的人格魅力，在思想品德、道德修養(yǎng)上做教師的楷模，做到身正為范，身體力行地執(zhí)行方針政策。已所不欲，勿施于人。要求教師做到的、遵守的，自己先做到；教師做到的，自己要做得更好。時刻用苛求的眼光看待自己，用欣賞的眼光看待師生，做師生的知心人、貼心人，真正達到春風化雨潤物無聲。作為校長的第二要務是，有精深的專業(yè)素養(yǎng)。學校是是知識分子聚集的地方，作為校長就應該是知識分子的優(yōu)秀代表，做到學高為師。首先，具有扎實的教育理論功底。教育理論是有效實施教育工作的行動指南和依據，作為校長必須具備教育學、心理學、教育史等方面的知識，通過自身的努力，掌握教育基本理論，使其所領導下教育工作能夠站得高，看得遠；其次，具有深厚的業(yè)務功力。業(yè)務功力是校長的最重要的資本。教育教學是學校一切工作的核心，校長至少要精通一至兩門學科的教學業(yè)務知識，并對其它相關學科也應該做到基本了解，能熟練地運用教育規(guī)律，成為教育教學的行家里手。只有具備這樣的素質，才能始終抓住教育教學這一核心工作，使學校辦出特色，辦出水平；再次，具有豐厚的人文素養(yǎng)。校長要通曉一定的社會科學（包括哲學）、自然科學及社會生活的知識，并能夠借鑒變通，舉一反三，熟練運用，使其在知識結構上呈現出多元化、綜合化的“通才”，形成校長特有的領導魅力和獨特的個人風格，為其決策和管理提供有力的支撐。作為校長的第三要務是，有高超的管理藝術。在學校工作中，校長的首要職責就是管理，對學校的發(fā)展做出宏觀上的戰(zhàn)略性定位，對學校發(fā)展過程中出現的問題做出科學的判斷和準確的破解。特別是學校的各種利益關系的正確處理，尤其能顯示出校長的管理藝術和管理魅力，管理的核心是人，因為人是管理中最活躍最能動的因素，科學的管理是以充分調動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性為著力點和歸宿的，管理得好，能調動各種積極因素，形成整體合力，確保辦學目標的實現。校長高超的管理藝術形成，需要校長主動掌握管理知識和藝術，具備一定的理論功底和實踐經驗。因此，教育管理、行政管理、社會管理及領導科學等方面的知識的“修煉”，應成為校長提升管理水平的必修課目。同時，還需要將所學的理論與管理實踐有機結合，并不斷總結提煉，形成自己的管理經驗和理論。作為校長的第四要務是，有良好的心理素質。校長作為學校工作的總負責人，日常工作千頭萬緒，再加上社會對教育的期望值高，面對各種壓力，為經費、關系、升學率、安全、生源等問題而困惑和焦慮。往往導致校長的心理負擔過大，精神上總處于高度緊張的狀態(tài)。這就要求校長要有健康的心理素質和較強的耐挫力，善于排解不良情緒，學會用豁達大度的心態(tài)，客觀冷靜地分析問題，正確看待得失，不斤斤計較，視個人名利淡如水，視教育事業(yè)重如山，講奉獻，不求索取，以忘我的態(tài)度，科學的精神，優(yōu)良的作風，投身到學校工作中去，積極應對各種挑戰(zhàn)，把各項工作做到前頭，以減輕工作被動、工作失誤帶來的壓力。成為專家型、效能型校長的唯一途徑就是學習和實踐。要通過堅持不斷地學習，增強底氣，陶冶雅氣，涵養(yǎng)文氣。通過不斷的實踐，逐步形成果敢精練、溫文爾雅、為人師表的獨特氣質。

第三境界：“眾里尋他千百度過，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”。是指在追求的理想的過程中，有所發(fā)現、有所創(chuàng)造，終有所成，目標終于達到，令人驚喜萬分?！皩殑︿h從磨礪出，梅花香自苦寒來”。校長通過自身長期不懈的努力和不斷的積累，已逐步成為“內外兼修”“武功高強”的“掌門人”，并能根據自己的辦學目標和抱負，形成自己的辦學思想和辦學主張，開始用開闊的眼界思考規(guī)劃學校未來的發(fā)展，如何提高學校的辦學層次，如何把培養(yǎng)學生的社會責任感、創(chuàng)新精神、實踐能力和綜合素質作為辦學的根本目標，使學生在德、智、體、美、勞諸方面得到全面協(xié)調、和諧發(fā)展，并使之變成激勵全體師生不斷奮斗、進取的過程。眾所周知，科學、規(guī)范的制度是校長依法治教、規(guī)范管理的重要保證。校長治校過程中，已經健全和完善的學校各項規(guī)章制度，已被廣大教職工所認同并自覺地遵守執(zhí)行。教育發(fā)展是永恒的主題，其發(fā)展必然引發(fā)學校制度的變革。因此，致力于現代學校制度的建設，是校長長期的任務，也是“武功高強”校長形成自己的管理風范的基礎和前提，是必要條件。除此之外，校長辦好一所學校，還要十分重視另一層面的建設，即學校的文化建設和文化積淀。學校要具有持久的生命力和發(fā)展力，必須加強文化建設，堅持特色立校。一所成功的學校必定有其內在的文化內涵、精神累積和先進的管理理念，這是一所學校長期形成的無形資產和寶貴財富，是維系、規(guī)范、凝聚全體教職工的精神紐帶。因此，進入新的境界的校長一定要更加注重辦學經驗的積累和校園文化精神的積淀，并且加以揚棄、總結提煉，將其上升為理論，不斷探索出適合學校實際和發(fā)展需求的管理模式，形成自己獨特的辦學特色、管理風范和管理理論?？梢钥隙ǖ卣f，確立目標，執(zhí)著追求，把學習當作樂趣，把創(chuàng)新作為動力，將實踐作為磨刀石，“驀然回首境界”的時刻就一定會達到，也一定能達到。

論現代學校的制度與機制建設

學校的發(fā)展，尤其是學?？沙掷m(xù)的發(fā)展，不僅要有辦學條件與師資隊伍的保障，更要有科學的管理制度與機制的保障。學校制度就是學校管理的規(guī)則與規(guī)范，它對指導人們的行為有重要意義；學校管理的機制就是對學校內部的各種要素的組織設計與安排，它對保證組織預期目標的實現有重要作用。本文在對學校管理制度與機制本質探討的基礎上，對學校發(fā)展中制度與機制建設的問題進行研究。

一、制度與機制概述

（一）制度概述

什么是制度？新制度經濟學的代表人物諾思認為：“制度是一系列被制定出來的規(guī)則、守法程序和行為的道德倫理規(guī)范，它旨在約束追求主體福利或效用最大化利益的個人行為。”

李江源在對諾思關于制度定義進行辨析的基礎上，提出了他對教育制度的看法：“教育制度就是由一系列內在相關的教育規(guī)則或教育規(guī)范構成的系統(tǒng)。在教育制度的各種類型中，教育法律制度最純粹地表現著教育作為規(guī)則或規(guī)范的存在。”

從本質上來說，“制度”是一組規(guī)則與規(guī)范的體系，它帶有一定外在的與內在的強制性。這種強制性表現在制度強制的限制性與激勵性上。

所謂“限制性”指它對個體隨意行為的約束。在一定的社會里和特定的組織中，個體并不是想做什么就能做什么的。如果個體行為有可能損害公共利益、組織利益或他人合法的利益，有可能妨礙組織目標的實現或降低組織的效率，這種行為就被稱為“非期望行為”，制度就要對這種非期望行為進行限制。比如，在工商業(yè)界普遍存在的考勤制度就是對職工缺勤遲到早退等現象進行約束的制度。

所謂“激勵性”指它對個體社會期望行為的鼓勵。個體的行為有可能導致公共利益、組織利益或他人合法的利益增加，有可能導致組織目標實現程度提高或組織效率增強，這種行為就被稱為“期望行為”，制度也對這種社會期望行為進行鼓勵。比如，我國不少中小學制定的“優(yōu)秀教師獎勵制度”就是旨在鼓勵教師在教書育人方面多作貢獻的制度。

所謂“強制”就是只要這種行為產生，它就要受到約束或者鼓勵，它不因個別領導人的好惡而改變。但與法律相比，制度的強制性是有限的。這種有限性既表現在運用范圍上十分有限，離開了一定范圍，這一制度就失去了效力；也表現在它的強度上，它強制的程度較弱。在一般情況下，制度的作用是通過外在與內在相結合的方式實現的。這里“外在”指，它通過一系列明文規(guī)定的“規(guī)則”與“程序”規(guī)定人們做什么與不做什么；所謂“內在”指，它往往被內化為人們的心理認同，從而約束個人可能產生社會所非期望的行為，同時在另一面，鼓勵個人積極從事社會所期望的行為。

（二）機制概述

什么是機制？吳禮民在對機制詞源考察的基礎上指出：所謂“機制”，原意是指機器的構造和工作原理。后來生物學和醫(yī)學通過類比借用了這個詞匯，在分析生物的功能時，常常要分析其機制，也就是要了解其內在工作方式，包括有關生物結構組成部分的相互關系，以及其間發(fā)生的各種變化過程的物理、化學性質和相互關系。這樣，“機制”的應用領域便從“無機體”擴展到“有機體”。

按系統(tǒng)理論而言，機器、生物體、人體都是系統(tǒng)。機制就是系統(tǒng)的構成及其運行方式，或者說，機制是系統(tǒng)的構成和要素間的本質聯(lián)系。根據普通系統(tǒng)論的基本原理，系統(tǒng)的機制決定系統(tǒng)的功能，而功能是系統(tǒng)性能發(fā)揮出來的那一部分。

根據我們的理解，機制原指事物要素之間變化的內在方式，在社會生活中，人們把“機制”這一詞引申為：根據事物要素之間變化的原理，為了保證組織目標的順利實現，而有意識安排的組織設計。在這一意義上，顯然，機制不同于制度，它們主要的區(qū)別就在于機制不帶有強制性，在實踐中更多地表現為“自然性”。在社會生活中，一旦一事物各種要素之間的關系被確立了以后，它的結果是“自然”產生的。機制的完善程度取決于人們對事物要素之間變化的內在方式了解的深刻程度。

在學校教育質量保障中，制度與機制的建設有著重要意義。制度的建設就是規(guī)范的建設，它通過規(guī)范的明確，告訴人們學校提倡什么，反對什么；機制的建設就是明確教育內部的各種要素之間的關系，它通過組織設計與組織安排，以保證組織實現預期的結果。

二、制度與機制在現代學校建設中的地位

現代學校的發(fā)展，可以粗略地劃分為三個階段：

在第一個階段，學校的管理主要依靠校長的觀念、人格與能力。在這一意義上，一個好校長就是一所好學校。校長科學的教育觀念為學校發(fā)展確定了正確的方向；校長的人格魅力凝聚了全校師生員工；校長高超的管理能力極大地提升了學校運作的效率；校長的奉獻精神經常感動著學校的師生員工；校長的價值追求無時不在引領著學校的師生員工。一個好校長就是一面高揚的旗幟，在促進學校發(fā)展中起著重要作用。于是人們在期盼著好校長，尋覓著好校長，并且嘗試著運用各種方法試圖培養(yǎng)好校長。但從現代管理的角度上看，僅僅依靠校長的奉獻精神、人格魅力和管理能力很難保證學校的長遠發(fā)展。

在第二個階段，學校的管理主要依靠一套完善的管理制度和機制。校長不在，這個學校依然能夠保證正常運行。這就是從人治走向法治，可以說，這是比第一個階段更高的一個層次。ISO9000就是這樣應運而生的管理機制，它被運用于中小學主要的原因也在于此。它比僅僅依靠校長個人的人格魅力和管理經驗要強，它為學校可持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎，它的存在有其特殊意義。

在第三個階段，學校的管理主要依靠校園文化，其中最重要的是學校教職員工的價值追求。用文化來影響和引領教職員工的行為，這比單純的制度建設、人格魅力又上了一層樓。用哲學的語言來說，這就是從必然走向了自由。

第一階段說到底是沒有規(guī)范的管理，它依靠的是個人的力量。從我國中小學管理實踐來看，改革開放以來全國各地都出現過一批好校長，他們在推動我國基礎教育的發(fā)展中發(fā)揮過重要作用。然而，隨著他們退出校長的崗位，其中有些學校就下了一個臺階，這不能不說是這種管理模式的悲哀。

第二階段是建立規(guī)范的管理，它依靠的是體制、機制與制度的力量。它克服了僅僅依靠個別人人格、良心、智慧與能力的缺陷，也可以較好地防止由于個人良知喪失或能力低下而產生的各種問題，在優(yōu)秀校長退出其崗位時，它也能在較大程度上保證學校的相對穩(wěn)定與持續(xù)發(fā)展。

第三階段的管理是超越規(guī)范的管理，它依靠的是道德與精神的追求。規(guī)范規(guī)定的是人應做什么與不應做什么，關心的是個人與他人、個人與集體的關系。沒有規(guī)范的管理往往是隨意的，基于規(guī)范的管理通常是穩(wěn)定的，超越規(guī)范的管理才有可能是“自由”的。超越規(guī)范不同于沒有規(guī)范，而是人們在對規(guī)范充分認同的基礎上，將規(guī)范溶化在自己的血液里，自覺地貫徹在日常的行為中，并以更高的道德與精神的追求來要求自己。在這一境界，偶爾做了不應做的事，盡管有時這種行為是在無意中發(fā)生的，他們也會在相當時間里經歷著自我譴責；做了應該做的事，這被當作天經地義的，他們總是在高于規(guī)范的層次上堅定著自己的道德操守。

任何群體都是由個體組成的。群體的每一成員都有自己的價值追求與人生目標。然而，學校能否在充分尊重并努力提升個體需要的基礎上，用學校的目標去凝聚學校的全體教職員工是學校能否取得成功的關鍵。讓每所學校都能成為教職員工人生價值實現的場所，使學校在教職員工人生價值得到充分實現的同時得到更快更好的發(fā)展，這就是學校文化引領的魅力所在。

從我國中小學管理實踐來看，校長是重要的，然而，僅僅依靠校長的能力與良知是遠遠不夠的。以規(guī)范為基礎的管理，依靠的是體制、機制與制度的力量。超越規(guī)范的管理，依靠的是道德與精神的追求。

學校管理發(fā)展的這三個不同階段是遞進的。制度與機制的建設在其中起著承上啟下的作用：它把社會的文明進步以規(guī)范的形式固定下來，又為社會進一步的發(fā)展提供了基本的保障。

在這一問題上確實存在一些認識問題，這些認識的誤區(qū)之一是：制度就是束縛。很多人不喜歡制度，認為制度就意味著束縛、是對自己手腳的捆綁。事實上，沒有對他人的束縛就沒有你行為的寬松。當然，沒有對你的束縛也就沒有群體的和諧。完善的學校制度是各方利益的平衡，是校內健康人際關系的基礎。

當然，學校管理制度與機制的完善并不是我們根本的追求。人們期望著學校教職員工以更高的價值追求實現學校及其員工每個人的發(fā)展，但是，可以肯定地說，沒有學校管理制度與機制的完善，學校教職員工價值共識是沒有基礎，也是不可能達成的。

當然，在學校從崇尚制度與機制的管理走向注重文化與價值追求的管理，需要人們在制度與機制設計時精心地加以安排，從而，有助于順利地實現從依靠規(guī)范的管理走向超越規(guī)范的管理。

三、學校的制度與機制設計原則

諾斯在1971年出版的《制度變革與經濟增長》中強調：“一種能夠提供個人刺激的有效的制度是使經濟增長的決定因素”。這就是說，制度是十分重要的，然而，什么樣的制度才是有效的制度，怎樣才能設計出這種有效的制度？同樣，機制是十分重要的，然而，什么樣的機制才是完善的機制，怎樣才能設計出這種完善的機制？研究表明，在現代學校，有效的制度與完善的機制的設計要遵循以下原則：

（一）教師優(yōu)先的原則

教師優(yōu)先的原則強調：在學校制度與機制設計的過程中，要把教師這一因素放在第一位。這不僅是因為，教師是學校教育教學工作的實際承擔者，是學校人群中最主要的組成部分，更重要的是因為，教師是學?！白铍y獲得或最難替代的生產要素”，作為專業(yè)人員，教師的不可替代性決定了學校教育質量主要地取決于他們的努力程度。

美國新制度經濟學的代表人物加爾布雷斯有一個著名的“權力分配論”，他認為：在任何社會中，權力總是與“最難獲得或最難替代的生產要素”聯(lián)系在一起。作為“最難獲得或最難替代的生產要素”，事實上教師在課堂上掌握著教育教學的主導權，甚至是決定權。發(fā)展學校就要發(fā)展教師，提升學校就要提升教師，保障教育質量，學校就要關注教師。在制度與機制設計中，學校就要把教師的問題放在優(yōu)先考慮的位置上。

（二）價值引領的原則

價值引領的原則強調：在制度“限制”與“激勵”兩種功能的選擇中，要以激勵為主，在物質激勵與精神激勵兩者中，要以精神激勵為主。在不少學校制度建設過程中，總是把考勤與考核制度放在第一位，認為，這是建立規(guī)范的第一步，是學校建立“規(guī)矩”的基礎。然而，在實踐中，這種做法往往引起學校教職員工的反感，他們認為：學校又在拿他們“開刀”，產生了不小的逆反心理。

價值引領的原則是人本原則在學校管理的具體化。它以人的需要為基礎，把關注的重點放在人的發(fā)展上。作為知識分子，教師有著自己獨特的追求。在基本的“生存”與“安全”的需要滿足后，他們追求的是“交往”、“尊重”與“自我實現”的需要。著名的科學學家貝弗里奇指出：對于科學家來說，新發(fā)現“是人生最大的樂趣之一。它產生一種巨大的感情上的鼓舞和極大的幸福與滿足，不僅是新事物的發(fā)現，而是對一個普遍規(guī)律的突然領悟都能造成同樣狂喜的情感?！苯處熞彩沁@樣的一個群體，“對一個普遍規(guī)律的突然領悟”對他們的意義，在很多情況下都要遠遠超過物質的獎勵。

人的需要是可以改變的，如果學校的主要制度是把教師注意引向對生活條件追求的話，教師也會斤斤計較一分一厘的得失；如果學校制度把教師注意引向教學活動中的創(chuàng)造，教師就會把全部的身心投入到這一充滿智慧的事業(yè)之中。在某種意義上可以說，教師的行為與教師管理的制度是互為因果的：有什么樣的教師行為就會有什么樣的教師管理制度。但是，有不少人忘記了這樣一個事實：不同的教師管理制度也會形成不同的教師行為。注重價值引領的學校管理制度就是注重不斷提升教師精神追求的管理制度。

機制的建設也是如此。一個把教師當作“主體”的管理機制與把教師當作“客體”的管理機制會“自然”地產生不同的結果。注重價值引領的學校管理機制的設計就是注重不斷提升教師人生目標的管理機制，它在促進教師的發(fā)展中有主要作用。

（三）持續(xù)發(fā)展的原則

學校制度與機制的建設要從當時當地的實際需要出發(fā)，因時因地而異，但更要從學校長遠發(fā)展的需要考慮，注重學校發(fā)展的可持續(xù)性。只從一時一事的需要出發(fā)，朝令夕改會使人們感到無所適從，但是，只是守住陳規(guī)陋習，不懂得與時俱進，這種制度與機制也只會束縛人們的手腳。

把當前的需要與長遠發(fā)展的需要結合起來，既注重當前的需要，更注重學校未來發(fā)展的需要，就需要學校在制度與機制設計時既能透徹地了解學校的現狀，又具有相當的前瞻性，能充分考慮到學校未來發(fā)展與變化的趨勢。

空降干部：易搞形象工程

“空降”干部是我黨干部隊伍建設一個傳統(tǒng)，對于防止單位“拉山頭、搞宗派”，能夠起到有效的扼制作用。大到國家，小到一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，干部“空降”、“摻沙子”、“和稀泥”，目的是明確的，效果也是明顯的。所以，從我們黨成立到現在，一直還沿用著這條已經證明了的正確的干部任用辦法。比如，各地規(guī)定：黨政一把手、紀委書記、公安局長、法院院長、檢察院檢察長、人武部長、人武部政委不得由本地人擔任，這都為消除地方勢力膨脹，不守規(guī)矩、不聽招呼現象，起到了預防作用，也為黨內永久團結、國家長期穩(wěn)定奠定了基礎。然而，作為縣級區(qū)域單位，連續(xù)不斷地從市直機關抽調一般干部，“空降”到鄉(xiāng)鎮(zhèn)機關直接擔當領導干部，頻次之密、數量之多，就不得不說是個敗筆了。

不少“空降干部”人在曹營心在漢，人到了基層，家卻在數十公里甚至數百公里的城里，一心二用，常常降低工作效率。而且沒有扎根基層的思想，工作中急功近利，恨不得馬上干出點政績，好得到提拔，離開基層。這必然導致短期行為、面子工程等現象。

不少基層鄉(xiāng)鎮(zhèn)的中層干部失去了晉升空間，把鄉(xiāng)鎮(zhèn)原本由本級黨委、政府推薦的領導崗位占住，擠掉了基層干部晉升空間，嚴重挫傷了一部分想干事、能干事、干成事干部的上進心。