第一篇：五種薪酬模式下銷售員工年終獎(jiǎng)發(fā)放策略(精)（最終版）

五種薪酬模式下銷售員工年終獎(jiǎng)發(fā)放策略

銷售領(lǐng)域的一項(xiàng)調(diào)查表明，27%的銷售代表創(chuàng)造了52%的銷售額。優(yōu)秀銷售人員的作用由此可見一斑，他們是公司達(dá)成銷售業(yè)績的“先鋒隊(duì)”和“尖刀連”。年終，是公司盤點(diǎn)一年來經(jīng)營業(yè)績，進(jìn)行獎(jiǎng)金分配的關(guān)鍵時(shí)期，亦是優(yōu)秀銷售人員權(quán)衡自身價(jià)值創(chuàng)造和回報(bào)，謀劃自己前途的“職業(yè)規(guī)劃期”。利益分配是否能夠令優(yōu)秀銷售人員滿意，直接關(guān)系到他們?cè)谝患径戎鲃?dòng)離職率的高低。一項(xiàng)關(guān)于銷售人員主動(dòng)離職高峰出現(xiàn)的月份表明，銷售人員主動(dòng)離職的時(shí)間集中在一季度，主要原因與年終獎(jiǎng)金的分配不滿有關(guān)。

由于銷售人員工作方式靈活、過程難監(jiān)控、銷售業(yè)績易受環(huán)境變化影響波動(dòng)較大，但工作業(yè)績易衡量等特點(diǎn)，針對(duì)銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)模式主要有以下六種薪酬模式，要如何為銷售人員發(fā)放年終獎(jiǎng)，還需結(jié)合銷售人員的薪酬模式來談，它們是年終獎(jiǎng)如何發(fā)，發(fā)多少的關(guān)鍵決定因素。薪酬模式一：純傭金模式

純傭金模式：銷售人員的薪酬完全由傭金構(gòu)成，傭金以銷售額的一定百分比提取，實(shí)踐中又稱為銷售提成制度。

優(yōu)點(diǎn)：激勵(lì)性強(qiáng)，容易操作，管理成本較低。

適用性：比較適用兼職銷售人員、購買者分散、產(chǎn)品同質(zhì)化程度高、市場(chǎng)廣闊、推銷難度較低的行業(yè)，如日化行業(yè)。

該模式下的營銷文化：由于該模式?jīng)]有保底收入，銷售人員缺乏安全感，薪酬非常不穩(wěn)定。同時(shí)員工受經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)使，往往只注重眼前利益，而忽視對(duì)組織發(fā)展有益的信息。另外還容易形成員工之間的惡性競爭，不利于團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)。該模式下年終獎(jiǎng)設(shè)計(jì)的原則：普惠制+重點(diǎn)激勵(lì)。由于該分配模式過分強(qiáng)調(diào)業(yè)績導(dǎo)向，承擔(dān)著較大的銷售壓力，使得銷售人員對(duì)公司的歸屬感較弱。如果能利用年終分配這個(gè)好機(jī)會(huì)，拿出部分獎(jiǎng)金激勵(lì)整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的銷售業(yè)績，就能夠大大增強(qiáng)員工的歸屬感和工作積極性。另外，年終獎(jiǎng)也可以作為此種分配模式有效的補(bǔ)充激勵(lì)手段，增強(qiáng)銷售員工對(duì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績、公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)注程度，進(jìn)一步對(duì)那些為了團(tuán)隊(duì)銷售業(yè)績達(dá)成及維護(hù)公司品牌形象的凸出貢獻(xiàn)者給予重點(diǎn)激勵(lì)。具體年終獎(jiǎng)方案如下：

銷售團(tuán)隊(duì)年度獎(jiǎng)金總額（W）確定： 方案1：W=x%×公司年度利潤總額 方案2：W= x%×超任務(wù)銷售額，（X具體數(shù)字根據(jù)行業(yè)、企業(yè)特性決定）W=W（普惠）+W(特殊)銷售員工個(gè)人年終獎(jiǎng)（普惠獎(jiǎng)）：

年終獎(jiǎng)每份價(jià)值（V）=W(普惠)/總份數(shù)、獎(jiǎng)金所得=政策份數(shù)×V 高級(jí)銷售人員：每人1.5-2份

中級(jí)銷售人員：每人1份

初級(jí)銷售人員：每人0.5-0.8份

銷售員工個(gè)人特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)（特殊獎(jiǎng)）： 相關(guān)貢獻(xiàn)因素舉例

1.每年開拓或維護(hù)銷售渠道數(shù)超出此類平均值的50%以上

2.銷售服務(wù)令客戶滿意，明顯提升客戶滿意度在5%以上，季度內(nèi)超過兩次受到客戶書面表揚(yáng)

3.月度客戶拜訪次數(shù)超出此類平均值50%以上

4.擔(dān)任內(nèi)部銷售導(dǎo)師或講師，并獲得內(nèi)部學(xué)員滿意度在80%以上

5.由于個(gè)人突出貢獻(xiàn)為公司創(chuàng)收在**萬以上，或挽回經(jīng)濟(jì)損失在**以上

薪酬模式二：基本薪酬+傭金模式

基本薪酬+傭金模式的分配方式：個(gè)人收入=基本薪酬+（當(dāng)期銷售額-銷售定額）×傭金率

優(yōu)點(diǎn)：與純傭金模式相比，該模式為銷售人員提供了基本薪酬，使員工生活有了保障，同時(shí)，也具有一定的激勵(lì)性，是目前許多企業(yè)采用的一種銷售人員薪酬設(shè)計(jì)模式。適用性：有商品季節(jié)性銷售特征的企業(yè)，如空調(diào)、羽絨服等生產(chǎn)企業(yè)。該模式下的營銷文化：會(huì)使員工關(guān)注眼前利益，加劇員工之間的競爭，削弱企業(yè)的凝聚力。此種模式下會(huì)使得不同時(shí)期的員工薪酬波動(dòng)較大，給薪酬管理造成一定的困難，所以合理確定提成率是該模式取得良好效果的關(guān)鍵。

該模式下年終獎(jiǎng)設(shè)計(jì)的原則：以現(xiàn)金激勵(lì)為主，以非現(xiàn)金激勵(lì)為輔助。該分配模式會(huì)使銷售人員感覺自己是“剩余價(jià)值獲取者”。在這種激勵(lì)體制下，銷售人員工作的穩(wěn)定感差，存在較多的職業(yè)彷徨感。因此，僅僅是現(xiàn)金的激勵(lì)方式已經(jīng)無法滿足銷售人員的激勵(lì)要求，這種分配模式下，作為現(xiàn)金方式的年終獎(jiǎng)的有效補(bǔ)充，帶薪旅游、公費(fèi)進(jìn)修及銷售慶功宴等非現(xiàn)金方面的獎(jiǎng)勵(lì)將取得事半功倍的成效。

具體年終獎(jiǎng)方案如下：

銷售員工個(gè)人年終獎(jiǎng)（現(xiàn)金類）：

方案1：根據(jù)公司盈利情況，按照行政層級(jí)逐級(jí)分配，具體操作方案見純傭金模式的年終獎(jiǎng)方案。方案2：設(shè)計(jì)績效獎(jiǎng)金基數(shù)（與職位價(jià)值及基本工資相關(guān)），根據(jù)年度內(nèi)績效完成情況相應(yīng)評(píng)分，實(shí)際年終獎(jiǎng)獲得與績效分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)的績效系數(shù)相關(guān)。如：某銷售人員基本月薪3000元，年終績效獎(jiǎng)金基數(shù)為4500元，年終績效評(píng)分為85分，對(duì)應(yīng)績效系數(shù)為1.2，其年終績效獎(jiǎng)金獲得=4500*1.2=5400元。方案3：業(yè)績激勵(lì)獎(jiǎng)= X%×全年業(yè)績提成/12（X具體數(shù)字根據(jù)企業(yè)盈利情況及銷售貢獻(xiàn)值決定）銷售員工個(gè)人年終獎(jiǎng)（非現(xiàn)金類）：

以下項(xiàng)目可根據(jù)業(yè)績貢獻(xiàn)擬定年終獎(jiǎng)菜單項(xiàng)目，在規(guī)定范圍內(nèi)自主選擇

旅游類

1.國內(nèi)景點(diǎn)帶薪家庭旅游 2.新馬泰帶薪家庭旅游 3.歐洲帶薪家庭旅游 提升類

1.銷售類課程進(jìn)修 2.管理類課程進(jìn)修 3.語言類課程進(jìn)修 4.繼續(xù)教育 精神獎(jiǎng)勵(lì)類：

1.最佳銷售業(yè)績獎(jiǎng)、銷最佳售新人獎(jiǎng)、最佳銷售團(tuán)隊(duì)、最佳銷售攻堅(jiān)、最佳銷售滿意獎(jiǎng) 2．慶功宴 3.團(tuán)建

薪酬模式三：基本薪酬+傭金+績效獎(jiǎng)金模式

基本薪酬+傭金+績效獎(jiǎng)金模式：本模式要先確定部門獎(jiǎng)金總額，再確定個(gè)人收入。部門獎(jiǎng)金總額=（銷售部門當(dāng)期整體銷售額-整體銷售定額）×提成率；個(gè)人收入=基本薪酬+（個(gè)人當(dāng)期銷售額-銷售定額）×提成率+部門獎(jiǎng)金總額×個(gè)人當(dāng)期銷售額+銷售部門當(dāng)期整體銷售額。

優(yōu)點(diǎn)：這種模式使員工利益與部門利益聯(lián)系在一起，有利于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。適用性：協(xié)作性要求較高的銷售團(tuán)隊(duì)，如：建筑公司、總承包公司。該模式下的營銷文化：該模式下容易使銷售部門只關(guān)注當(dāng)期利益，而忽視與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展相關(guān)的營銷工作。

該模式下年終獎(jiǎng)設(shè)計(jì)的原則：以遞延類獎(jiǎng)勵(lì)為主，促進(jìn)銷售人員關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，增強(qiáng)銷售人員主人翁精神，根據(jù)員工的價(jià)值貢獻(xiàn)給與適度長期激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)。具體年終獎(jiǎng)方案如下：

非現(xiàn)金長期激勵(lì)：

1、免費(fèi)辦公場(chǎng)所停車位（長期使用權(quán)）

2、高級(jí)會(huì)所白金卡（支持商務(wù)會(huì)談使用，是公司形象和員工地位的代表）

3、每年購買社會(huì)保險(xiǎn)（意外、大病、子女教育、父母養(yǎng)老（解除員工工作的后顧之憂）

4、每年一次全面體檢（關(guān)注員工健康）

現(xiàn)金長期激勵(lì) ：

1、遞延購車補(bǔ)助（3-5年）（鼓勵(lì)自足購車，購車款項(xiàng)由公司在3-5年內(nèi)遞延支付，車輛使用費(fèi)用當(dāng)期額度內(nèi)報(bào)銷）

2、股權(quán)激勵(lì)（對(duì)行權(quán)期限進(jìn)行限制）

3、年金激勵(lì)（普適性，不適用于重點(diǎn)激勵(lì)）

4、長期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)激勵(lì)（以3、5、10、15、20年為周期，一次性發(fā)放相當(dāng)于年薪若干倍數(shù)的獎(jiǎng)金，鼓勵(lì)員工長期就職于公司）薪酬模式四：總額分解模式

總額分解模式：先確定銷售部門薪酬總額，再分解至每個(gè)員工，也叫“包干”制。個(gè)人收入=銷售部門收入總額×個(gè)人當(dāng)期銷售額÷銷售部門當(dāng)期整體銷售額。優(yōu)點(diǎn)：當(dāng)銷售人員隊(duì)伍達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，采用該模式便于核算銷售人員薪酬成本，簡化管理流程，使?fàn)I銷部門的經(jīng)理參與到薪酬管理中來，有助于提高營銷部門經(jīng)理的工作積極性。而且部門主管一般比人力資源管理人員更熟悉本部門員工的工作情況，有助于提升薪酬滿意度。

適用性：快速消費(fèi)品企業(yè)、電器銷售企業(yè)、家具銷售企業(yè)。

該模式下的營銷文化：容易激化部門內(nèi)部員工間的相互競爭，不利于團(tuán)隊(duì)合作精神的培養(yǎng)，對(duì)管理人員的素質(zhì)和能力要求較高，存在一定的代理風(fēng)險(xiǎn)。

該模式下年終獎(jiǎng)設(shè)計(jì)的原則：弱化經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)特征，強(qiáng)化人文精神關(guān)懷。由于在總額分解的模式下，銷售員工個(gè)人的經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)權(quán)限下放到部門，營銷部門從某種意義上講已經(jīng)成為自負(fù)盈虧的獨(dú)立個(gè)體，因此，以公司角度下發(fā)到個(gè)人的任何經(jīng)濟(jì)類獎(jiǎng)勵(lì)，都將與部門負(fù)責(zé)人分配意愿相沖突，不利于員工管理；若公司限定經(jīng)濟(jì)總額，再由部門負(fù)責(zé)人向下發(fā)放只會(huì)繼續(xù)增強(qiáng)其分配權(quán)限，引發(fā)更多的利益沖突和矛盾產(chǎn)生，不利團(tuán)結(jié)。因此，應(yīng)將年終獎(jiǎng)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移為非經(jīng)濟(jì)的獎(jiǎng)勵(lì)，以年終面談的方式了解員工的職業(yè)發(fā)展需求，工作困難和阻力，聽取員工建設(shè)性意見等，這種做法可以較大程度上增強(qiáng)員工的歸屬感，努力奮進(jìn)，不斷提升工作業(yè)績。

具體年終獎(jiǎng)方案為：懇談會(huì)，提升下一年度銷售部門人工成本額度。

懇談會(huì)的工作方法及目的：以公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)出面，深入銷售一線的每位員工一對(duì)一進(jìn)行面談，了解各項(xiàng)銷售政策在具體工作中的落實(shí)情況，掌握員工在開展各項(xiàng)營銷工作時(shí)遇到的難題、銷售分配的意見和建議，了解員工職業(yè)發(fā)展和自身能力素質(zhì)的提升需要。開通員工投訴的正式通道，切實(shí)解決營銷工作的難題，確保下一年度中銷售員工更加順暢地投入到具體工作中，促進(jìn)銷售業(yè)績的持續(xù)提升。懇談會(huì)要求相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)做好事前準(zhǔn)備，列好會(huì)議提綱，做好過程記錄，公司進(jìn)行匯總和備案。對(duì)多數(shù)銷售員工反映的典型問題由公司領(lǐng)導(dǎo)商議解決。銷售人員一對(duì)一懇談會(huì)會(huì)議提綱中主要問題如下： 1、2009年你在工作中最大的三點(diǎn)收獲是什么？ 2、2009年你在工作中最大的三點(diǎn)遺憾是什么？

3、你在公司工作最看重的是什么？這些地方讓你滿意么？

4、你了解去年修改的幾項(xiàng)銷售政策么？在執(zhí)行中對(duì)你的工作有哪些具體的幫助？

5、你認(rèn)為公司或領(lǐng)導(dǎo)在哪些方面給予你一定的支持，會(huì)較大程度上促進(jìn)你的工作業(yè)績提升？ 6、2010年你個(gè)人的工作目標(biāo)是什么？你打算如何實(shí)現(xiàn)這些工作目標(biāo)？

7、你的直接上級(jí)在日常工作中如何給與你指導(dǎo)和幫助，請(qǐng)舉例說明。你認(rèn)為在此方面可以有哪些提升？

8、你認(rèn)為現(xiàn)在的分配方式是否符合公司發(fā)展，對(duì)銷售激勵(lì)作用如何？

9、你認(rèn)為現(xiàn)在的分配方式是否公平、公正，基本能夠公允地按照工作業(yè)績分配收入？ 薪酬模式五：純薪金模式 純薪金模式：個(gè)人收入=固定薪酬

優(yōu)點(diǎn)：該模式使員工收入獲得保障，工作的安全感強(qiáng)，有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。適用性：產(chǎn)品較為復(fù)雜、知識(shí)型銷售人員比重較大、品牌知名度及美譽(yù)度都較高的全球型企業(yè)。如：GE、IBM、惠普。

該模式下的營銷文化：該模式容易形成平均主義，有時(shí)難以確定某商品是由哪一個(gè)銷售人員售出，不利于吸引和保留優(yōu)秀人才，有可能形成“搭便車”的情況，所以對(duì)銷售人員的營銷能力和工作主動(dòng)性要求較高。

該模式下年終獎(jiǎng)設(shè)計(jì)的原則：因在此分配方式中，無法具體核算到個(gè)人的銷售業(yè)績及貢獻(xiàn)，因此與個(gè)體工作業(yè)績掛鉤的年終獎(jiǎng)分配無法可依。在此情況下常采用14薪的方式作為年度激勵(lì)的有效方案。具體年終獎(jiǎng)方案如下：

第一種方式：

相關(guān)核定因素：公司業(yè)績完成情況；部門業(yè)績完成情況；行政級(jí)別或月薪水平（即職位價(jià)值）

發(fā)放條件：公司達(dá)成并超過業(yè)績完成情況下，根據(jù)銷售部門的任務(wù)達(dá)成情況分配部門獎(jiǎng)金額度，再分配到個(gè)人 第二種方式

相關(guān)核定因素：公司業(yè)績完成情況；第十四薪基數(shù)（一般為一個(gè)月薪金水平）；個(gè)人年度貢獻(xiàn)值

發(fā)放條件：公司達(dá)成并超過業(yè)績完成情況下，根據(jù)銷售員工的個(gè)人年度貢獻(xiàn)值分配個(gè)人年度獎(jiǎng)金

常見的貢獻(xiàn)值計(jì)算方法：

1、項(xiàng)目企業(yè)，如：軟件外包公司、管理咨詢公司等

個(gè)人年度貢獻(xiàn)值= ∑所銷售的全部項(xiàng)目的主要商務(wù)人員x0.7+輔助商務(wù)人員x0.3

2、在擁有嚴(yán)格工作日志的企業(yè)中，可采用有效銷售時(shí)間作為貢獻(xiàn)值的依據(jù)，即： 個(gè)人年度貢獻(xiàn)值=有效銷售時(shí)間/總工作時(shí)間，有效銷售時(shí)間由直接上級(jí)核定?？傊?，銷售人員的薪酬模式多種多樣，年終獎(jiǎng)發(fā)放的辦法也各異，并各有利

弊。在實(shí)際選用時(shí)，應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，綜合考慮。不僅僅要看到經(jīng)濟(jì)因素的力量，還應(yīng)考慮到員工的發(fā)展，使分配方式真正成為促進(jìn)企業(yè)和員工共同發(fā)展的有效激勵(lì)手段。

第二篇：銷售人員薪酬激勵(lì)模式

銷售人員薪酬激勵(lì)模式

薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)是企業(yè)人力資源管理的重要工作，“薪情”會(huì)影響“心情”，它的好壞直接影響員工的效率，而直接創(chuàng)造有形價(jià)值的銷售人員的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)在企業(yè)薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)工作中更是居重要地位，它將在很大程度上直接影響企業(yè)的業(yè)績與未來發(fā)展。在現(xiàn)實(shí)企業(yè)中，銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)除具有薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)所共有的誤區(qū)如內(nèi)部不公平、外部不公平、脫離企業(yè)實(shí)際等外，銷售人員薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)的誤區(qū)還具有其獨(dú)特性的一面，這些誤區(qū)突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

? 銷售人員的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)沒有與企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模、產(chǎn)品生命周期及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)承受能力相結(jié)合，這種薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)誤區(qū)在現(xiàn)實(shí)企業(yè)中最常見。由于買方市場(chǎng)的形成，銷售幾乎成為所有面向市場(chǎng)的企業(yè)的首要工作。企業(yè)為了迅速打開市場(chǎng)，提升銷量，往往不顧自身實(shí)際情況，以提供具有競爭力的薪酬激勵(lì)來吸引銷售精英。但是，企業(yè)往往沒有對(duì)薪酬總量進(jìn)行測(cè)算，以保證在提供有競爭力的薪酬激勵(lì)條件的同時(shí)，能有充足的資金支撐企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。結(jié)果使企業(yè)背負(fù)沉重的人力成本，銷售費(fèi)用所占比例居高不下，失去整個(gè)薪酬調(diào)整的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

? 銷售人員的薪酬激勵(lì)不具有成本效益性。在任何競爭型企業(yè)里，一切與薪酬激勵(lì)有關(guān)的東西首先都是投入，也即成本，既然是投入就要有產(chǎn)出與之匹配，否則就不符合成本效益性原則，對(duì)企業(yè)來講是不經(jīng)濟(jì)的。銷售人員的薪酬激勵(lì)同樣如此，企業(yè)在以高價(jià)引進(jìn)銷售精英后，因企業(yè)或銷售人員自己的原因不能換來銷售業(yè)績或企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，這些薪酬激勵(lì)投入就是無效投入，不具有成本效益性。

? 沒有將與銷售人員相關(guān)的隱性報(bào)酬與銷售人員的整體薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)結(jié)合起來。銷售人員本身的薪酬激勵(lì)報(bào)酬是很容易測(cè)算的，但是與之相關(guān)的一些隱性報(bào)酬多數(shù)企業(yè)在設(shè)計(jì)銷售人員薪酬激勵(lì)時(shí)卻沒有詳細(xì)測(cè)算，這些隱性報(bào)酬包括除銷售人員薪資激勵(lì)之外的保險(xiǎn)、福利、加班費(fèi)、補(bǔ)助（貼）、津貼等，如果企業(yè)不將其納入薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)中綜合考慮就可能使企業(yè)整體人力成本失控。

? 在銷售人員的薪酬激勵(lì)構(gòu)成上，有的企業(yè)表現(xiàn)為銷售人員薪酬模式的單一與僵化。多數(shù)企業(yè)經(jīng)營多年仍是成立時(shí)的薪酬模式，不管是高層還是中基層仍是采用月薪制，除此之外，其它與績效、年資等相關(guān)的支出卻沒有體現(xiàn)出來，固定化與缺乏彈性是企業(yè)的通病。? 銷售人員的薪酬水平與同行、市場(chǎng)價(jià)位脫節(jié)，失去外部公平性。有的企業(yè)對(duì)銷售人員沒有一個(gè)科學(xué)、合理的調(diào)薪政策，為避免調(diào)薪所帶來的風(fēng)險(xiǎn)（經(jīng)營業(yè)績不確定風(fēng)險(xiǎn)、調(diào)薪負(fù)面作用風(fēng)險(xiǎn)等）干脆不調(diào)整薪酬，造成工作多年的銷售人員仍是入職時(shí)的工資，調(diào)薪無望。在當(dāng)前銷售精英供不應(yīng)求的需求形勢(shì)下，多數(shù)銷售人員可能就會(huì)用跳槽的方式謀求更高的薪水。

? 獎(jiǎng)金固定化，變相成為銷售人員薪酬的一部分。這是目前多數(shù)企業(yè)存在的現(xiàn)狀。管理者為激勵(lì)銷售人員，往往會(huì)有年終雙薪或按等級(jí)規(guī)定相應(yīng)的獎(jiǎng)金額，由于一直以來都有年終獎(jiǎng)，銷售人員已將年終獎(jiǎng)作為收入的一部分，認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)。但是，企業(yè)經(jīng)營又存在不確定性，當(dāng)經(jīng)營狀況不佳時(shí)，就陷入了兩難境地。發(fā)吧，沒賺到錢，發(fā)獎(jiǎng)金就等于額外增加企業(yè)負(fù)擔(dān)；為避免銷售人員薪酬設(shè)計(jì)中的失誤，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身所處的行業(yè)、人才市場(chǎng)及業(yè)內(nèi)薪資行情、企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模，企業(yè)產(chǎn)品的生命周期、產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)等設(shè)計(jì)適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)的薪酬激勵(lì)模式，以期達(dá)到理想效果。

下面從三家企業(yè)對(duì)銷售人員三種不同的薪酬激勵(lì)組合設(shè)計(jì)方式，可以看出不同的企業(yè)應(yīng)有適合自身情況的銷售人員的薪酬激勵(lì)方式：

甲企業(yè)是一家成立不久的生產(chǎn)、銷售汽車清洗用品的民營企業(yè)，企業(yè)的規(guī)模較小，整個(gè)銷售隊(duì)伍主要以企業(yè)銷售員為主體，尚無設(shè)立駐外分支機(jī)構(gòu)，品牌與銷售渠道都尚處于建設(shè)狀態(tài)，企業(yè)的任務(wù)是盡快讓消費(fèi)者了解自己的產(chǎn)品，為渠道建設(shè)提供良好的市場(chǎng)條件。因此，該企業(yè)為迅速打開市場(chǎng)，采用了人員促銷的方式，快速發(fā)展各類代銷客戶，并與代銷客戶配合廣泛開展促銷活動(dòng)。在對(duì)銷售人員的薪酬考核方面采用“高基薪低獎(jiǎng)金”的方法。表一：甲企業(yè)業(yè)務(wù)人員薪酬體系。

職位 基本薪酬 獎(jiǎng)金 說明

業(yè)務(wù)經(jīng)理 3000 超過目標(biāo)銷售額*5% 目標(biāo)銷售額即為當(dāng)月的基礎(chǔ)薪，銷量達(dá)不到目標(biāo)銷售額的，只發(fā)基本薪酬，獎(jiǎng)金額超過基薪時(shí)只發(fā)獎(jiǎng)金。

業(yè)務(wù)員 2000 超過目標(biāo)銷售額*5% 目標(biāo)銷售額即為當(dāng)月的基礎(chǔ)薪，銷量達(dá)不到目標(biāo)銷售額的，只發(fā)基本薪酬，獎(jiǎng)金額超過基薪時(shí)只發(fā)獎(jiǎng)金。

乙企業(yè)是一家成立已有十年的民營高新技術(shù)企業(yè)，主要設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售智能及娛樂玩具，其產(chǎn)品在市場(chǎng)上有一定的品牌優(yōu)勢(shì)，銷售模式采用代理制?？偛砍闪N售部，統(tǒng)攬國內(nèi)的銷售業(yè)務(wù)，并基本以各行政區(qū)劃設(shè)立銷售大區(qū)，大區(qū)下面又在全國主要城市都設(shè)有分公司、辦事處，辦事處分管若干省份的業(yè)務(wù)，辦事處直接向銷售大區(qū)報(bào)告。每個(gè)辦事處配備若干名業(yè)務(wù)代表，這些業(yè)務(wù)代表的主要工作是拜訪客戶，配合客戶開展推廣活動(dòng)，傳遞企業(yè)的銷售政策與市場(chǎng)信息，溝通信息，增進(jìn)了解。由此可見，該企業(yè)的銷售人員主要是推廣人員，因此，在薪酬結(jié)構(gòu)上采用“高獎(jiǎng)金/提成，低基薪”的薪酬模式，目的是以此穩(wěn)定營銷人員隊(duì)伍，使企業(yè)經(jīng)營快速平穩(wěn)發(fā)展。以下分別是銷售部經(jīng)理、銷售大區(qū)經(jīng)理、辦事處主任、業(yè)務(wù)主辦、業(yè)務(wù)代表的薪資結(jié)構(gòu)。

表二：乙企業(yè)銷售部經(jīng)理、銷售大區(qū)經(jīng)理、辦事處主任實(shí)行年薪制，以下是其薪資結(jié)構(gòu)： 職位 基本薪酬 年終績效獎(jiǎng)金 薪酬構(gòu)成銷售部經(jīng)理 年薪*50% 年薪*50% l 基本薪。每月發(fā)放l 年終績效獎(jiǎng)金：年終發(fā)放，并與年終績效掛鉤。

銷售大區(qū)經(jīng)理 年薪*60% 年薪*40%

辦事處主任 年薪*70% 年薪*30%

表三：乙企業(yè)業(yè)務(wù)主辦、業(yè)務(wù)代表實(shí)行月薪制，以下是其薪資結(jié)構(gòu)：

職位 月基本薪酬 季度績效獎(jiǎng)金 薪酬構(gòu)成業(yè)務(wù)主辦 85% 15% l 基本薪。每月發(fā)放l 季度績效獎(jiǎng)金：每季發(fā)放，并與季度銷售目標(biāo)掛鉤。

業(yè)務(wù)代表 90% 10%

丙企業(yè)是一家生產(chǎn)家用電器的上市集團(tuán)企業(yè)，白色家電及小家電產(chǎn)品基本都在國內(nèi)市場(chǎng)名列前茅。企業(yè)的商標(biāo)被國家工商總局認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”，品牌價(jià)值經(jīng)權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)估高達(dá)百億元，名列全國最有價(jià)值品牌之列，2002年入選中國十大公眾喜愛商標(biāo)。擁有遍布全國的市場(chǎng)營銷網(wǎng)絡(luò)，并在美國、歐洲、日本、香港、韓國等地設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。在銷售人員的薪酬激勵(lì)方面，高層實(shí)行“基本薪資+年終收益”，其中，年終收益包括提留的一定比例的工

資、效益分紅、超額經(jīng)營成果貢獻(xiàn)、股票收益。中基層銷售人員采用“月薪+年終績效獎(jiǎng)+超額獎(jiǎng)金”的薪酬模式。基層銷售人員實(shí)行“基本薪資+年終獎(jiǎng)”的薪資模式。下表是該公司銷售人員的薪資結(jié)構(gòu)表。

表四：丙企業(yè)銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)表。

職位 基本薪酬 年終績效工資（獎(jiǎng)金）效益分紅 超額獎(jiǎng)金 股票收益 薪酬構(gòu)成營銷總監(jiān) 年薪*80% 年薪*20% 與團(tuán)隊(duì)績效掛鉤 按比例對(duì)超額部分提成 收入中超過一定額度的部分以流通股的形式發(fā)放 l 基本薪酬。按月發(fā)放。l 年終績效工資。年薪人員與個(gè)人績效掛鉤。年終發(fā)放。l 效益分紅。與團(tuán)隊(duì)績效掛鉤，年終發(fā)放。l 超額獎(jiǎng)金。按比例對(duì)超額部分提成，年終發(fā)放。l 服票收益。超額部發(fā)以流通股發(fā)放。（高層才有）

營銷經(jīng)理 年薪*80% 年薪*20% 與團(tuán)隊(duì)績效掛掛鉤 按比例對(duì)超額部分提成 收入中超過一定額度的部分以流通股的形式發(fā)放

駐外銷售經(jīng)理 年薪*80% 年薪*20% 與團(tuán)隊(duì)績效掛鉤 按比例對(duì)超額部分提成 無銷售人員 月薪 與個(gè)人績效掛鉤 與團(tuán)隊(duì)績效掛鉤 按比例對(duì)超額部分提成 無

由以上三家企業(yè)對(duì)銷售人員的薪酬激勵(lì)方案可以看出來，甲企業(yè)產(chǎn)品剛剛上市，產(chǎn)品沒有什么知名度，最好的方式就是采用固定薪酬模式，或者是采取“高固定，低獎(jiǎng)金/提成”的模式，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，產(chǎn)品銷售風(fēng)險(xiǎn)性很高，銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場(chǎng)回報(bào)，因此，這個(gè)時(shí)候就不能讓銷售人員來承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這種薪酬設(shè)計(jì)模式突出的是分險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的經(jīng)營理念，使企業(yè)快速成長與發(fā)展，激勵(lì)銷售人員與企業(yè)共同成長與發(fā)展。然而，經(jīng)過一段時(shí)期的努力，產(chǎn)品得到了客戶的認(rèn)可，逐漸在市場(chǎng)上打開了銷路，銷售的風(fēng)險(xiǎn)程度逐漸降低，銷售額處于增加時(shí)期，這時(shí)，企業(yè)就可以適當(dāng)降低銷售人員薪酬中的固定部分，也即基本薪酬部分，提高浮動(dòng)部分，即獎(jiǎng)金或提成部分，以鼓勵(lì)銷售人員更為積極地?cái)U(kuò)大銷售份額，增加銷售額。乙企業(yè)的薪酬模式即是這種情況。最后隨著產(chǎn)品達(dá)到成熟期，產(chǎn)品品牌或企業(yè)品牌對(duì)于消費(fèi)者的購買行為產(chǎn)生的作用比銷售人員的說服作用顯得更為重要時(shí)，就可以將銷售人員的薪酬方案仍改為“高固定+低浮動(dòng)”的薪酬模式，丙企業(yè)就是這種情況。綜述，銷售人員薪酬激勵(lì)模式設(shè)計(jì)的核心在于個(gè)人和企業(yè)同步發(fā)展，在選擇薪酬激勵(lì)方案時(shí)要慎重評(píng)價(jià)各種方案，要綜合各種激勵(lì)手段，而不僅僅是薪酬分配的杠桿。這樣才能使企業(yè)的目標(biāo)與員工個(gè)人的目標(biāo)相結(jié)合，也才不會(huì)使企業(yè)的各種努力與投入打水漂。

第三篇：金融危機(jī)下的員工薪酬管理

金融危機(jī)下的員工薪酬管理

摘要:金融危機(jī)影響了我國企業(yè)的生存發(fā)展，降低人力資本成本成了企業(yè)的大事。在企業(yè)生存與社會(huì)責(zé)任的博弈中，企業(yè)應(yīng)該通過降低薪酬達(dá)到減少用人成本的目的。在薪酬變動(dòng)中，人力資源管理者應(yīng)該把握主要問題，以便在變動(dòng)中使得企業(yè)內(nèi)部的和諧。

關(guān)鍵詞:薪酬變動(dòng);員工;管理

從CPI高居不下到全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)，都影響著企業(yè)的順利運(yùn)營，給企業(yè)的管理活動(dòng)增加了更大的難度。金融危機(jī)爆發(fā)后，企業(yè)的銷路受阻，產(chǎn)量大幅度下降，資金鏈的斷裂，企業(yè)勞動(dòng)力成本相對(duì)過大等問題困擾著企業(yè)家們。他們企圖利用降低人力成本的方法來幫助企業(yè)度過難關(guān)，人力資源部門責(zé)任重大。目前，很多企業(yè)考慮通過裁員來降低用人成本，這種做法以更多的失業(yè)人口作為代價(jià)，在中國就業(yè)壓力巨大的大背景和構(gòu)建和諧社會(huì)的社會(huì)訴求下，顯然是背道而馳的。那么，在企業(yè)的生存和社會(huì)責(zé)任的博弈中，企業(yè)應(yīng)該怎么抉擇呢？調(diào)低員工薪酬不失為一個(gè)好辦法，但它實(shí)施起來毫不輕松。作為實(shí)施者應(yīng)該注意：

一、明確企業(yè)薪酬在同行中的定位,確定調(diào)節(jié)力度

根據(jù)企業(yè)實(shí)力及勞動(dòng)力市場(chǎng)的競爭狀況，企業(yè)在薪酬調(diào)查之后，會(huì)選擇適合本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，即選擇領(lǐng)先型，匹配型或拖后型薪酬戰(zhàn)略。領(lǐng)先型戰(zhàn)略是指本企業(yè)的薪酬水平高于相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)的平均水平，通常用勞動(dòng)力市場(chǎng)的前25個(gè)百分點(diǎn)來進(jìn)行界定；匹配型是與相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)平均薪酬水平大致相當(dāng)；拖后型用處于勞動(dòng)力市場(chǎng)薪酬水平的第75個(gè)百分點(diǎn)之后來界定。若企業(yè)當(dāng)前實(shí)行的是領(lǐng)先型戰(zhàn)略，可以考慮將企業(yè)內(nèi)部員工薪酬做整體下調(diào)。匹配型戰(zhàn)略的企業(yè)則應(yīng)密切關(guān)注本行業(yè)其他企業(yè)的薪酬變化，在保持穩(wěn)定的前提下，當(dāng)變即變。以便最大程度實(shí)現(xiàn)外部公平，提高企業(yè)薪酬競爭力。拖后型戰(zhàn)略實(shí)行者在面臨金融危機(jī)時(shí)則應(yīng)保持薪酬的穩(wěn)定，保證人才的正常供應(yīng)。

二、企業(yè)內(nèi)部實(shí)行分層分類管理

根據(jù)員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)以及人才的特殊性，我們可以將企業(yè)內(nèi)部的人力資本分為：核心人才、獨(dú)特人才、通用型人才以及輔助型人才。針對(duì)不同類型的員工，在面臨削減人力成本的需要時(shí)，政策應(yīng)該有所不同，以便保留企業(yè)內(nèi)部的核心人才。調(diào)整時(shí)建議不對(duì)核心人才的薪酬作出過多的變化，通用型人才的薪酬也應(yīng)該在行業(yè)允許的薪酬區(qū)域內(nèi)變動(dòng)，獨(dú)特型和輔助型人才的薪酬變動(dòng)應(yīng)該根據(jù)其對(duì)企業(yè)現(xiàn)階段的貢獻(xiàn)作出合理的變化，最大程度上保證企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系的和諧。

三、減少物質(zhì)激勵(lì)的情況下，加大精神激勵(lì)

對(duì)員工的激勵(lì)，除了物質(zhì)型激勵(lì)之外，還有很多精神性激勵(lì)形式，精神性激勵(lì)的最大特點(diǎn)就是在減少企業(yè)的勞動(dòng)力成本的情況下也可以讓員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)。目標(biāo)管理、員工認(rèn)可方案、員工卷入方案（參與管理、代表參與、質(zhì)量圈和員工持股計(jì)劃等）等方案都是很有代表的精神激勵(lì)方法。目標(biāo)管理讓員工能夠清晰認(rèn)識(shí)自己工作目標(biāo)，以及能夠得到的最大資源，從而享受來自目標(biāo)本身的激勵(lì)，提高工作動(dòng)機(jī)；員工認(rèn)可方案則是通過對(duì)員工的注意和關(guān)心，通過對(duì)員工所做的工作給予肯定和感謝，激發(fā)員工對(duì)工作和企業(yè)的熱愛，提升企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。員工卷入方案則是一種最能體現(xiàn)員工主人翁責(zé)任的激勵(lì)方案。通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理的參與，內(nèi)部生產(chǎn)過程的監(jiān)督以及本企業(yè)股票的持有，提高員工的工作熱情。

另外，在薪酬調(diào)節(jié)的同時(shí)，應(yīng)注重職位變動(dòng)及晉升對(duì)員工的激勵(lì)。和藹的同事，適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，積極向上的團(tuán)隊(duì)氛圍都會(huì)令員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的心理契約。組織可以利用職位調(diào)整，晉升提高員工的滿意度及忠誠度，最小化企業(yè)內(nèi)部的管理壓力。

四、建立員工心理疏導(dǎo)計(jì)劃，加強(qiáng)管理層與員工的溝通

在企業(yè)的管理活動(dòng)中，溝通是永遠(yuǎn)的話題。如果沒有成功的溝通，高層的戰(zhàn)略決策都難以順利實(shí)施，更不用說事關(guān)員工切身利益的薪酬下調(diào)。所以，建議企業(yè)在實(shí)施調(diào)薪計(jì)劃的同時(shí)，應(yīng)該成立員工心理疏導(dǎo)委員會(huì)，有高層管理者和人力資源管理部門人員一起組成，為員工說明現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、降薪原因，讓員工知道企業(yè)對(duì)其的重視和關(guān)心，這樣將在很大程度上保證內(nèi)部情緒的穩(wěn)定，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的信心。

五、可以借機(jī)對(duì)組織的薪酬價(jià)值觀念作出變革

外部環(huán)境的強(qiáng)烈變化是一把雙刃劍，在給企業(yè)經(jīng)營帶來危機(jī)的同時(shí)，也給企業(yè)帶來了變革的契機(jī)。對(duì)人力資源管理部門而言，這機(jī)會(huì)也不能錯(cuò)過。通過薪酬的調(diào)整，應(yīng)該貫徹企業(yè)新的薪酬價(jià)值觀，改變企業(yè)內(nèi)部的憑借工齡，年齡等因素拿高薪的舊價(jià)值觀念。這就要求薪酬調(diào)整中企業(yè)認(rèn)真貫徹實(shí)際貢獻(xiàn)對(duì)薪酬的影響的理念。

六、在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行工作分擔(dān)計(jì)劃，根本上減小減薪阻力

工作分擔(dān)計(jì)劃的提出最初是為了解決工作與生活的沖突，即在兩個(gè)或多個(gè)員工一起分擔(dān)一個(gè)傳統(tǒng)上每周40小時(shí)的工作。依據(jù)工作時(shí)間的縮短，相應(yīng)的減少員工的應(yīng)付薪酬，這樣做更加合理，也容易讓員工接受，減少阻力和內(nèi)部動(dòng)蕩，提高積極性和滿意度。對(duì)于一些特殊員工（特別是女職工），即使金融危機(jī)已經(jīng)過去，這種方式也可以堅(jiān)持使用下去，以實(shí)現(xiàn)家庭和工作的雙贏。

在日常的企業(yè)管理活動(dòng)中，管理者（包括人力資源管理者）應(yīng)該充分發(fā)揮能動(dòng)性，挖掘和積累各種管理方法和激勵(lì)手段，體現(xiàn)自己在企業(yè)內(nèi)部的專家角色，提升企業(yè)的吸引力。這樣，在大環(huán)境變化中，企業(yè)才能夠有的放矢，采用正確合理的管理手段，幫助企業(yè)度過難關(guān)。這不僅是企業(yè)的求生之道，也是對(duì)企業(yè)在危機(jī)中的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和企業(yè)家才能的考驗(yàn)。這一過程，任何一個(gè)成長起來的大企業(yè)經(jīng)歷過，任何一個(gè)打算繼續(xù)成長壯大的企業(yè)都必須挺住，畢竟優(yōu)勝劣汰的法則不僅僅在生物界才適用。

第四篇：銷售人員薪酬體系的九種模式

銷售人員薪酬體系的九種模式

純傭金制

純傭金制指的是按銷售額（毛利、利潤）的一定比例進(jìn)行提成，作為銷售報(bào)酬，除此之外銷售人員沒有任何固定工資，收人是完全變動(dòng)式的。純傭金制的銷售報(bào)酬制度在美國有20％的企業(yè)采用，國內(nèi)企業(yè)運(yùn)用得也較多。計(jì)算公式如下：

個(gè)人收入=銷售額（或毛利、利潤）×提成率

純傭金制的實(shí)施需要一系列的備件，具體包括：已有人獲得眾所周知的高額收入；收入一旦獲得，有一定的穩(wěn)定性和連續(xù)性；從開始工作到首次提成的時(shí)間勿須太長；純傭金制適用的產(chǎn)品應(yīng)是單價(jià)不特別高，但毛利率又非?？捎^的產(chǎn)品。

純傭金制最大的優(yōu)點(diǎn)就在于銷售報(bào)酬指向非常明確，能激勵(lì)銷售人員努力工作，它還將銷售人員工資成本的風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)移到銷售人員自身，大大降低了公司運(yùn)營成本的壓力。當(dāng)然，其弊端也很明顯，完全的傭金行為導(dǎo)向使得銷售人員熱衷于進(jìn)行有利可圖的交易，而對(duì)其他不產(chǎn)生直接效益的事情不予重視，有時(shí)甚至?xí)p害公司的形象；純傭金制帶給銷售人員的巨大風(fēng)險(xiǎn)和壓力，減弱了銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性和凝聚力。

純薪金制

納薪金制指的是對(duì)銷售人員實(shí)行固定的工資制度，而不管當(dāng)期銷售完成與否。純薪金制在美國有28％的企業(yè)運(yùn)用。公式可以表示為：

個(gè)人收入=固定工資

當(dāng)推銷員對(duì)金錢以外的東西（如榮譽(yù)、地位、能力鍛煉等等）有了強(qiáng)烈的需求時(shí)，再單純地采取提成刺激的方式，激勵(lì)的效果就不會(huì)很好，這時(shí)宜于采用純薪金制；尤其是在知識(shí)分子云集的銷售隊(duì)伍中，或是實(shí)行終身雇傭制的企業(yè)里，采取純薪金制實(shí)際上已經(jīng)成為一種必然手段。

純薪金制的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在易于管理，并使員工保持高昂的土氣和忠誠度。但由于對(duì)銷售人員缺少金錢的刺激，容易形成“大鍋飯”作風(fēng)；固定工資制的實(shí)施給評(píng)估銷售人員的業(yè)績帶來了困難；不利于公司控制銷售費(fèi)用；工資晉升制度復(fù)雜且產(chǎn)生的矛盾很多；不能夠吸引和留住較有進(jìn)取心的銷售人員。

基本制

基本制指將銷售人員的收入分為固定工資及銷售提成兩部分內(nèi)容，銷售人員有一定的銷售定額，當(dāng)月不管是否完成銷售指標(biāo)，都可得到基本工資即底薪；如果銷售員當(dāng)期完成的銷售額超過設(shè)置指標(biāo)，則超過以上部分按比例提成?；局茖?shí)際上就是混合了固定薪金制和純提成制的特點(diǎn)，使得銷售人員收入既有固定薪金作保障，又與銷售成果掛鉤；既有提成的刺激，又給員工提供了相對(duì)固定的收入基礎(chǔ)，使他們不至于對(duì)未來收入的情況心里完全沒底。正因?yàn)榛局萍婢吡思冃浇鹬坪图兲岢芍苾烧叩奶攸c(diǎn)，所以成為當(dāng)前最通行的銷售報(bào)酬制度，在美國約有50％的企業(yè)采用。用公式表示如下：

“個(gè)人收入=基本工資+（當(dāng)期銷售額一銷售定額）×提成率”或“個(gè)人收入=基本工資+（當(dāng)期銷售額一銷售定額）×毛利率×提成率”

在實(shí)際工作中，有些公司名義上實(shí)行的也是“工資+提成”的收入制度，但是規(guī)定如果當(dāng)月沒有完成銷售指標(biāo)，則按一定的比例從基本工資中扣除。例如某公司規(guī)定每月每人的銷售指標(biāo)為10萬元，基本工資1000元，當(dāng)月不滿銷售指標(biāo)的部分，則按1％的比例扣款。這實(shí)際上是一種變相的全額提成制。

瓜分制

瓜分制是指事先確定所有銷售人員總收入之和，然后在本月結(jié)束后，按個(gè)人完成的銷售額所占總的銷售額的比例來確定報(bào)酬，從而瓜分收入總額。公式表示如下：

“個(gè)人月工資=團(tuán)體總工資×（個(gè)人月銷售額÷全體月銷售額）”或“個(gè)人月工資=團(tuán)體總工資×（個(gè)人月銷售毛利完成額÷全體月銷售毛利完成額）”，團(tuán)體總工資=單人額定工資×人數(shù)”

實(shí)施瓜分制時(shí)必須要保證參與瓜分的人數(shù)起碼多于五人，否則易于串通作弊，從而達(dá)不到鼓勵(lì)內(nèi)部競爭，提高工作效率的目的。瓜分制的優(yōu)點(diǎn)在于：操作簡單，易學(xué)易懂；成本相對(duì)固定，卻照樣能鼓勵(lì)競爭。其主要弊端：員工理解較為困難；瓜分制引發(fā)的較為激烈的內(nèi)部競爭，不利于部門之間的工作協(xié)調(diào)。

浮動(dòng)定額制

浮動(dòng)定額指的是將每月的銷售定額（當(dāng)月的銷售總額除以銷售人員人數(shù)所得的人均銷售額）乘以一定比例，如果某員工的個(gè)人實(shí)際完成銷售額在定額以下，則只拿基本工資，如果完成的銷售額在浮動(dòng)定額以上，則超過定額部分按一定比例提成，外加基本工資。公式表示如下：

個(gè)人工資=基本工資+（個(gè)人當(dāng)期銷售額一當(dāng)期浮動(dòng)定額）×提成率

當(dāng)期浮動(dòng)定額=當(dāng)期人均銷售額×比例

其中，設(shè)定的比例一般為70％－90％較為合適。

采用浮動(dòng)定額制時(shí)要確保兩個(gè)條件：1．每個(gè)銷售員的銷售機(jī)會(huì)比較均衡；2．參與浮動(dòng)定額制的銷售員人數(shù)要盡可能多。浮動(dòng)定額制可以綜合反映市場(chǎng)行情，減弱環(huán)境的劇烈變化對(duì)銷售人員收入的影響；操作起來比較簡單，可以減少誤差程度；能夠充分鼓勵(lì)內(nèi)部員工競爭，大大提高工作效率；有助于控制成本。但是浮動(dòng)定額制引發(fā)的激烈的內(nèi)部競爭，有損內(nèi)部的團(tuán)結(jié)合作。

同期比制

同期比制，指的是將每人與上一年同期比較銷售額，如果比上一年差，則予以處罰，處罰程度與下降比例掛鉤。公式表示如下：

個(gè)人工資=［基本工資+（當(dāng)期銷售額一定額）×提成率］×（當(dāng)期銷售額分去年同期銷售額）n。n可以為1或2或3??視需要而定。

實(shí)施同期比法主要是防止銷售人員由于工作時(shí)間較長，資格較老而出現(xiàn)的“老油條”的工作態(tài)度；或者是不安心于本職工作，在外兼職而導(dǎo)致銷售額下降。它不適合由于市場(chǎng)狀況的整體惡化而導(dǎo)致的銷售額下降。其最大優(yōu)點(diǎn)就在于見效快，但缺點(diǎn)也很明顯，容易產(chǎn)生矛盾，而且由于操作時(shí)前后換算的困難，也使得采用同期比制往往只能持續(xù)幾個(gè)月時(shí)間。

落后處罰制

規(guī)定凡銷售額倒數(shù)第一名、第二名、第三名??予以罰款。

落后處罰制是針對(duì)公司銷售員中出現(xiàn)較多的松懈，不認(rèn)真努力工作的情況而采取的一種治亂之法。其優(yōu)點(diǎn)是處罰面小，影響面大，能對(duì)其他人起到警示作用。但同時(shí)易于使后進(jìn)人員產(chǎn)生消極心理，甚至與管理者對(duì)抗或離開公司，所以這種方法主要應(yīng)用于國有企業(yè)。

排序報(bào)酬法

所謂排序報(bào)酬法，即把所有銷售人員的報(bào)酬或工資各自固定，統(tǒng)計(jì)出當(dāng)月各位銷售員的銷售額，最后按照第一名、第二名、第三名??的順序發(fā)放工資。

實(shí)施排序報(bào)酬法應(yīng)注意將最后一名的工資與倒數(shù)第二名的工資拉開較大差距，以防止出現(xiàn)吃“大鍋飯”的情況，該法所調(diào)動(dòng)的積極性與收入差距正相關(guān)。

計(jì)算公式如下：

個(gè)人工資一最高個(gè)人工資一（高低工資差距÷當(dāng)期人數(shù)）×（名次一1）

當(dāng)市場(chǎng)形勢(shì)急劇變化而無法確定銷售定額、提成率時(shí)，可以考慮排序報(bào)酬法。排序制剔除了市場(chǎng)變化對(duì)銷售的影響，使職工的收入有保障，又鼓勵(lì)了適度的競爭；對(duì)于銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定和提高銷售員的忠誠度有好處。但是在原有的銷售額已經(jīng)很高的情況下，將很難鼓勵(lì)有新的突破。

談判制

所謂談判制是在基本制（／基本工資+提成）的基礎(chǔ)上對(duì)據(jù)以提成的銷售收入與提成定額之間的差距予以調(diào)整，銷售人員按調(diào)整后的標(biāo)準(zhǔn)獲得報(bào)酬。用公式表示為：

銷售人員工資=［基本工資十（銷售收入一定額）十提成率］×（價(jià)格系數(shù)）n

而價(jià)格系數(shù)又是由實(shí)際銷售價(jià)格和計(jì)劃價(jià)格之間的比例決定的，即：

價(jià)格系數(shù)=（實(shí)際銷售額÷計(jì)劃價(jià)格銷售額）

所以，談判制的銷售報(bào)酬制度可綜合表示為：

銷售人員工資=［基本工資十（銷售收入一定額）×提成率］×（實(shí)際銷售額÷計(jì)劃價(jià)格銷售額）n

其中定額和提成率可由企業(yè)根據(jù)本行業(yè)和企業(yè)本身的情況予以確定和調(diào)整。根據(jù)銷售價(jià)格的具體情況，企業(yè)可以對(duì)價(jià)格系數(shù)的冪加以調(diào)整。如采取寬松政策，n可定為1，如需采取較為嚴(yán)厲的政策，n也可定為2，甚至是3、4?以此來嚴(yán)格控制成交價(jià)格。

采取談判制的報(bào)酬制度可以克服產(chǎn)品銷售價(jià)格彈性過大，企業(yè)難以控制的缺點(diǎn)，一定程度上預(yù)防了銷售人員為成交而故意壓低價(jià)格的現(xiàn)象發(fā)生。因?yàn)樘岢蓸?biāo)準(zhǔn)與實(shí)際價(jià)格和計(jì)劃價(jià)格之間的系數(shù)密切相關(guān)，如果銷售人員故意以低價(jià)成交，那么這一系數(shù)必然隨之減小，這樣銷售員即使完成了很多銷售額，也很難拿到提成或提成很少，銷售人員必然會(huì)權(quán)衡利弊，使企業(yè)的價(jià)格維持在合理的水平上。

第五篇：關(guān)于超市員工績效獎(jiǎng)發(fā)放的請(qǐng)示報(bào)告

關(guān)于超市員工績效獎(jiǎng)發(fā)放的請(qǐng)示報(bào)告

公司領(lǐng)導(dǎo)：

2006年，商場(chǎng)的銷售一直處于逐月上升趨勢(shì)，特別是超市部，每月都完成公司下達(dá)的銷售任務(wù)，并略有超額，為百家的經(jīng)濟(jì)效益、廣告效益、社會(huì)效益都做出了較大貢獻(xiàn)，這一切都與超市員工的辛勤工作是分不開的，但由于超市的一些特殊性，造成超市員工沒有獎(jiǎng)金和提成，在某種程度上對(duì)員工的穩(wěn)定性和積極性有一定的影響。鑒于此，超市部特向公司領(lǐng)導(dǎo)提出申請(qǐng)對(duì)超市理貨員發(fā)放績效獎(jiǎng)的請(qǐng)求，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)。

致

禮！

超市部 2007年2月3日