第一篇：如何評估企業(yè)的行業(yè)關鍵成功因素

如何評估企業(yè)的行業(yè)關鍵成功因素

正略鈞策管理咨詢 顧問 曲飛宇

關鍵成功因素（key success factor, KSF）是產業(yè)分析時最需優(yōu)先考慮的要項，也是企業(yè)管理中重要的控制變量，其能顯著影響企業(yè)在產業(yè)中的競爭地位，以及競爭優(yōu)勢。大部份的產業(yè)都具有三至六項的決定成功因素，如果一個公司想成功，必須掌握某些關鍵因素。產業(yè)關鍵成功因素會隨著產業(yè)特性、驅動力、企業(yè)經營目標、競爭狀況、時間的變化及地域的不同而有所改變。評估企業(yè)的行業(yè)關鍵成功因素可以分為四個步驟：第一、確定關鍵成功因素集合；第二、關鍵成功因素集合的篩選；第三、關鍵成功因素的選擇與權重；第四、針對企業(yè)的關鍵成功因素情況進行評估，提出改進策略。

一、確定關鍵成功因素的集合確定企業(yè)的KSF可以從三個維度入手：外部環(huán)境、內部環(huán)境、產業(yè)經營策略。外部環(huán)境方面，企業(yè)管理者必須時常注意企業(yè)外在環(huán)境的變化，以了解環(huán)境中的機會與威脅，使得企業(yè)能隨時因應不同的環(huán)境沖擊，并及時調整經營策略。內部環(huán)境方面，內部環(huán)境在于了解

企業(yè)本身的優(yōu)劣勢，并衡量達成目標及克服外在環(huán)境沖擊的能力，作為制定經營策略的基礎。產業(yè)經營策略方面，產業(yè)經營策略主要是在規(guī)劃，如何在既定的產業(yè)環(huán)境內，企業(yè)應采取何種手段或方法與其它企業(yè)競爭并取得優(yōu)勢。筆者參考波特競爭五力分析框架、企業(yè)內部資源能力和波特戰(zhàn)略框架整理出企業(yè)關鍵成功因素的標準因素集合，如表1所示。

表1關鍵成功因素的集合二、關鍵成功因素集合的篩選

在確立關鍵成功因素集合的基礎上，我們可以從關聯(lián)度和提及度兩個方面對關鍵成功因素進行篩選。以行業(yè)、企業(yè)內的專家為調研對象，以面對面訪談的形式，了解行業(yè)、企業(yè)

專家對行業(yè)成功因素的理解和認識（也可以調研問卷的形式，由專家根據問卷提供的關鍵成功因素進行選擇），而后，為專家提供關鍵成功因素集合，由專家進行修正和補充。最后，按照總體調研的總量，計算各個成功關鍵因素的提及度A。

A=Xi/N（Xi為填寫X的人數(shù)，N為填寫的總人數(shù)）

根據調研樣本的數(shù)量，確定A的篩選百分比（一般為70-80%），從諸多關鍵成功因素中篩選出專家認同的行業(yè)關鍵成功因素。

三、關鍵成功因素重要性和權重

要確定關鍵成功因素的重要性和權重，可以分兩步來操作：關鍵成功因素的重要性調研問卷，在專家群體中進行調研。問卷設計依照Thomas L.Saaty分析層級法加以設計，問卷采同一層級間成對比較方法，而評比尺度可分為：同等重要（1）、稍重要（3）、頗重要

（5）、很重要（7）、絕對重要（9），而尺度間穿插比較折衷值（2）、（4）、（6）、（8）。

根據數(shù)據調研結果進行AHP分析，確定各關鍵成功因素的權重。使用Expert Choice決策支持軟件，計算AHP 問卷各層級權重及檢定其一致性；并經篩選有效問卷，每份問卷回收后，先以Expert Choice計算其一致性，最終計算各關鍵因素的權重。

四、企業(yè)關鍵成功因素評估

在確定了企業(yè)行業(yè)關鍵成功因素組成及其權重的基礎上，需要進一步對企業(yè)的關鍵成功因素進行評估，以制定企業(yè)戰(zhàn)略改進措施。企業(yè)關鍵成功因素的評估可以從關鍵因素具備

狀況、戰(zhàn)略匹配度兩個維度開展。關鍵因素具備程度主要是對企業(yè)關鍵成功因素的靜態(tài)分析，可以采取標桿分析的方法，對行業(yè)內的領先企業(yè)關鍵成功因素的具備狀況進行比較。戰(zhàn)略匹配度主要基于企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標，是企業(yè)關鍵成功因素的動態(tài)評估，主要基于戰(zhàn)略目標對企業(yè)關鍵成功因素的要求。在建立了企業(yè)關鍵成功因素評估矩陣的基礎上，企業(yè)針對不同的KSF采取保持領先、強化發(fā)展、維持發(fā)展、減少投入四種發(fā)展策略。另外，根據確定的關鍵成功因素的重要性和權重，我們也可以對戰(zhàn)略規(guī)劃和措施進行必要的修正。

本文作者系正略鈞策管理咨詢顧問，如需轉載，請聯(lián)系正略鈞策市場部，010-59082979/2981

第二篇：行業(yè)變革的驅動因素和行業(yè)關鍵的成功因素

房地產行業(yè)變革驅動因素分析

行業(yè)變革驅動因素是指那些改變整個行業(yè)及競爭環(huán)境的主要原因及因素。

敏銳地判斷行業(yè)驅動因素是為了在制定戰(zhàn)略時充分考慮幾年后行業(yè)將發(fā)生的變化對公司經營可能產生的影響。行業(yè)中的許多事件都可能會對行業(yè)產生重要的影響，這些都可能成為行業(yè)變革的驅動因素。

驅動因素分析分為兩步：辨認各種驅動因素，估量出驅動因素將會對行業(yè)產生的影響。不過，雖然在某一行業(yè)中有許多變革因素在起作用，但是真正能夠算得上驅動因素的一般只有3~4種，因為驅動因素是行業(yè)變革原因和方式的主要決定因素。

面前的房地長行業(yè)，主要的行業(yè)變革的驅動因素有以下幾點:

一、行業(yè)長期增長率的變化。

行業(yè)增長率的上升或下降是行業(yè)變革的一個因素，因為它會影響行業(yè)供應和購買需求方面的平衡，進入和退出方面的平衡，影響競爭廠商增加銷售量的難度。長期需求的攀升會吸引新進入者進入市場，鼓勵既有廠商增加生產能力。市場的收縮則會導致行業(yè)的某些公司退出該行業(yè)，誘使剩下的廠商關閉最低的生產工廠收縮業(yè)務量。

對于房地產行業(yè)來說，支撐行業(yè)需求增長的三個因素不變：城市化帶來的新增需求、改善性需求和人民幣升值導致的投資需求。

持續(xù)的城市化進程是房地產市場需求最堅定的基石。我國的城市化率1996年為30.48％，2006年達到43.90％,以平均每年1.34個百分點的速度上升。相對美歐等發(fā)達國家75％—88％的城市化率，我國的城市化進程還將持續(xù)20年，每年帶來的城市新增人口在1700萬左右。

改善性需求是房地產市場需求的重要部分。隨著我國城鎮(zhèn)居民可支配收入的持續(xù)高速增長，城鎮(zhèn)居民的居住條件不斷改善，城市人均居住面積超過了26平方米，在10年時間里增長了50％以上。據建設部政策研究中心發(fā)布的報告預測，到2020年城鎮(zhèn)人均居住面積將達到35平方米。

城市化帶來的新增人口需求和城市原有居民的改善性需求將長期存在，根據以上數(shù)據估算，截至2020年，我國城鎮(zhèn)居民住房需要126.44億平方米的新增供應量，平均每年約9.73億平方米。

二、營銷革新。

如果競爭廠商能夠成功的引入產品銷售的新方式，那么，他們就可以激起購買者的興趣，擴大行業(yè)需求，提高產品競爭度的差別，降低單位成本。這其中的每一點都可以改變競爭者的競爭地位，迫使競爭對手修訂戰(zhàn)略。目前的房地產行業(yè)的利潤量還是很大，很多商家為了將自己的商品房賣出高價格，不惜用各種營銷手段吸引顧客。

三、政府政策的變化

進入2010年后，政府反復對房價的快速上漲表示關注，也出臺了一系列措施為樓市降溫。這些措施的影響如何及將來是否可能采取

其他措施有很大的不確定性，打壓了上市開發(fā)商的股值，但房地產行業(yè)活動仍相當強勁。雖然增長勢頭放緩，但新建商品房的銷量和新開工面積仍處于歷史高位。

除了收入的增長提高了正常的住房需求外，房地產需求還受到其他幾個因素的有力支撐，包括（i）較低的利率，低利率意味著融資成本低，并且由于其他資產的回報率較低使得投資房地產的機會成本減?。唬╥i）地方政府加速推進城鎮(zhèn)化帶來的舊房改造或農村住房拆遷，這在增加供給的過程中同時創(chuàng)造了需求；（iii）房價不斷上漲的預期，再加上持有成本幾乎為零，也助長了投資需求。

供給方面，由于地方政府希望維持高地價和高房價，增加用于普通商品房建設的土地有效供給的努力大打折扣。增加大城市郊區(qū)和內陸地區(qū)住房供給的措施已經啟動，但要轉化為供給仍需時日。

房地產行業(yè)增速放緩但仍然強勁

房價快速攀升

因此，雖然有一系列的打壓房地產政策的出臺，但是房地產行業(yè)利潤空間巨大，競爭依舊激烈。

房地產行業(yè)關鍵的成功因素

一、必要的土地資源儲備

土地資源是房地產開發(fā)的核心生產資料，是房地產開發(fā)企業(yè)的命脈，同時，地價也是房地產成本的主要組成部分約占全部成本的三分之一。獲得位置、環(huán)境優(yōu)越、價格便宜的土地對房地產的開發(fā)企業(yè)而言非常關鍵。

二、雄厚的資金實力

房地產是資金密集型行業(yè)，投資金額大，回收期限長，房地產開發(fā)企業(yè)發(fā)展需要有雄厚的資金實力做后盾。雄厚的資金實力包括兩個方面：一是要有充足的自有資金；二是要有良好的融資能力。

三、豐富的人力資源

房地產業(yè)具有知識密集型、業(yè)務門類廣、專業(yè)性強的特點，世紀投資分析、規(guī)劃設計、營銷策劃、企業(yè)管理、成本核算、建筑施工、法律等諸多專業(yè)。房地產開發(fā)企業(yè)要在市場競爭中立于不敗之地，就必須擁有大量高素質的復合型人才。

四、誠實可信的品牌

國內的一些企業(yè)，如萬科、中海、金地以及遠洋等在公眾中樹立了良好的品牌形象，因此其產品在市場上也是極受歡迎的，保證了公司的成長環(huán)境。

五、準確的市場把握能力

房地產可開發(fā)企業(yè)的市場把握能力是指企業(yè)準確的把握市場運行規(guī)律和運行過程，掌握房地產市場的周期循環(huán)。房地產開發(fā)企業(yè)的市場把握能力表現(xiàn)在房地產開發(fā)項目的定位、產品定位、營銷方案的選擇和現(xiàn)在營銷手段的運用能力等方面。

六、良好的企業(yè)文化

良好的企業(yè)文化有助于增加企業(yè)的凝聚力和團隊的高效性。也是決定行業(yè)成功的重要因素。

七、可靠地產品質量

第三篇：關鍵成功因素分析法

關鍵成功因素分析法

關鍵成功因素分析法（Key Successful Factors [KSF]，Critical Success Factors [CSF]）

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什么是關鍵成功因素分析法？關鍵成功因素法（key success factors，KSF）是信息系統(tǒng)開發(fā)規(guī)劃方法之一，由1970年由哈佛大學教授William Zani提出。

關鍵成功因素(key success factors，KSF)，關鍵成功因素是在探討產業(yè)特性與企業(yè)戰(zhàn)略之間關系時，常使用的觀念，是在結合本身的特殊能力，對應環(huán)境中重要的要求條件，以獲得良好的績效。

關鍵成功因素法是以關鍵因素為依據來確定系統(tǒng)信息需求的一種MIS總體規(guī)劃的方法。在現(xiàn)行系統(tǒng)中，總存在著多個變量影響系統(tǒng)目標的實現(xiàn)，其中若干個因素是關鍵的和主要的（即成功變量）。通過對關鍵成功因素的識別，找出實現(xiàn)目標所需的關鍵信息集合，從而確定系統(tǒng)開發(fā)的優(yōu)先次序。

關鍵成功因素指的是對企業(yè)成功起關鍵作用的因素。關鍵成功因素法就是通過分析找出使得企業(yè)成功的關鍵因素，然后再圍繞這些關鍵因素來確定系統(tǒng)的需求，并進行規(guī)劃。

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關鍵成功因素的4個主要來源

關鍵成功因素的重要性置于企業(yè)其它所有目標、策略和目的之上，尋求管理決策階層所需的信息層級，并指出管理者應特別注意的范圍。若能掌握少數(shù)幾項重要因素(一般關鍵成功因素有5~9 個)，便能確保相當?shù)母偁幜Γ且唤M能力的組合。如果企業(yè)想要持續(xù)成長，就必須對這些少數(shù)的關鍵領域加以管理，否則將無法達到預期的目標。即使同一個產業(yè)中的個別企業(yè)會存在不同的關鍵成功因素，關鍵成功因素有4個主要的來源：

個別產業(yè)的結構：不同產業(yè)因產業(yè)本身特質及結構不同，而有不同的關鍵成功因素，此因素是決定于產業(yè)本身的經營特性，該產業(yè)內的每一公司都必須注意這些因素。

競爭策略、產業(yè)中的地位及地理位置：企業(yè)的產業(yè)地位是由過去的歷史與現(xiàn)在的競爭策略所決定，在產業(yè)中每一公司因其競爭地位的不同，而關鍵成功因素也會有所不同，對于由一或二家大公司主導的產業(yè)而言，領導廠商的行動常為產業(yè)內小公司帶來重大的問題，所以對小公司而言，大公司競爭者的策略，可能就是其生存的競爭的關鍵成功因素。

環(huán)境因素：企業(yè)因外在因素(總體環(huán)境)的變動，都會影響每個公司的關鍵成功因素。如在市場需求波動大時，存貨控制可能就會被高階主管視為關鍵成功因素之一。

暫時因素：大部份是由組織內特殊的理由而來，這些是在某一特定時期對組織的成功產生重大影響的活動領域。

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關鍵成功因素的8種確認方法

環(huán)境分析法（Environmental analysis）：包括將要影響或正在影響產業(yè)或企業(yè)績效的政治、經濟、社會等外在環(huán)境的力量，換句話說，即重視外在環(huán)境的未來變化，比公司或產業(yè)的總體變化來得重要，惟實際應用到產業(yè)或公司上會產生困難。

產業(yè)結構分析法：應用Porter所提出的產業(yè)結構五力分析架構，作為此項分析的基礎。此架構由五個要素構成。每一個要素和要素間關系的評估可提供分析者客觀的數(shù)據，以確認及檢驗產業(yè)的關鍵成功因素。產業(yè)結構分析的另一個優(yōu)點是此架構提供一個很完整的分類，另一項優(yōu)點就是以圖形的方式找出產業(yè)結構要素及其間的主要關系。

產業(yè)/企業(yè)專家法：向產業(yè)專家、企業(yè)專家或具有知識與經驗的專家請教，除可獲得專家累積的智慧外，還可獲得客觀數(shù)據中無法獲得的信息，惟因缺乏客觀的數(shù)據導致實證或驗證上的困難。

競爭分析法（Competitive Analysis）：分析公司在產業(yè)中應該如何競爭，以了解公司面臨的競爭環(huán)境和態(tài)勢，研究焦點的集中可以提供更詳細的資料，且深度的分析能夠有更好的驗證性，但其發(fā)展受到特定的限制。

產業(yè)領導廠商分析法：經由該產業(yè)領導廠商的行為模式，可當作產業(yè)關鍵成功因素重要的信息來源。因此對于領導廠商進行分析，有助于確認關鍵成功因素，惟對于其成功的解釋仍會受到限制。

企業(yè)本體分析法：此項技術乃針對特定企業(yè)，對某些構面進行分析，如優(yōu)劣勢評、資源組合、優(yōu)勢稽核及策略能力評估等。由于透過各功能的掃瞄，確實有助于關鍵成功因素的發(fā)展，但實在耗費時間且數(shù)據相當有限。

突發(fā)因素分析法：此項技術亦是針對特定企業(yè)，透過對企業(yè)相當熟悉的專家協(xié)助。雖然較主觀，卻常能揭露一些其它傳統(tǒng)客觀技術無法查覺到的關鍵成功因素，且不受功能別的限制，甚至可以獲得一些短期的關鍵成功因素，惟難以驗證這些短期的關鍵成功因素。

市場策略對獲利影響的分析法（PIMS Results）：針對特定企業(yè)，以PIMS（Profit Impact of Market Strategy）研究報告的結果進行分析。此技術的主要優(yōu)點為其實驗性基礎，而缺點在于“一般性的本質”，即無法指出這些數(shù)據是否可直接應用于某一公司或某一產業(yè)，也無法得知這些因素的相對重要性。

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關鍵成功因素法的步驟

關鍵成功因素法主要包含以下幾個步驟：（一個完整的KSF分析方法主要有五個步驟：

1、公司定位；

2、識別KSF；

3、收集KSF情報；

4、比較評估KSF；

5、制定行動計劃。）

1.確定企業(yè)或MIS的戰(zhàn)略目標；

2.識別所有的成功因素：主要是分析影響戰(zhàn)略目標的各種因素和影響這些因素的子因素；

3.確定關鍵成功因素。不同行業(yè)的關鍵成功因素各不相同。即使是同一個行業(yè)的組織，由于各自所處的外部環(huán)境的差異和內部條件的不同，其關鍵成功因素也不盡相同；

4.明確各關鍵成功因素的性能指標和評估標準。

關鍵成功因素法的優(yōu)點是能夠使所開發(fā)的系統(tǒng)具有很強的針對性，能夠較快地取得收益。應用關鍵成功因素法需要注意的是，當關鍵成功因素解決后，又會出現(xiàn)新的關鍵成功因素，就必須再重新開發(fā)系統(tǒng)。

行業(yè)關鍵成功因素是在競爭中取勝的關鍵環(huán)節(jié)。可以通過判別矩陣的方法定性識別行業(yè)關鍵成功因素。其具體操作過程是采取集中討論的形式對矩陣中每一個因素打分，一般采用兩兩比較的方法，如果A因素比B因素重要就打2分，同樣重要就打1分，不重要就打0分。在對矩陣所有格子打分后，橫向加總，以次進行科學的權重分配。一般權重最高的因素就成為行業(yè)關鍵成功因素。下表為運用判別矩陣方法設計的行業(yè)關鍵成功因素分析表。

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關鍵成功因素法案例分析

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案例一:運用關鍵因素分析法分析財務戰(zhàn)略[1]

采用關鍵成功因素分析法設立公司財務戰(zhàn)略績效評價體系。關鍵因素分析法（KSF）是信息系統(tǒng)開發(fā)規(guī)劃方法之一，1970年由哈佛大學教授WilliamZani提出，近幾年被廣泛應用于績效評價中。關鍵因素分析法是以關鍵因素為依據來確定評價系統(tǒng)信息需求的一種總體規(guī)劃的方法。該方法認為：在績效評價系統(tǒng)中，總存在著多個變量影響評價活動目標的實現(xiàn)，其中若干個因素是關鍵的和主要的。

通過對關鍵因素的識別，找出實現(xiàn)目標所需的關鍵信息集合，從而確定評價系統(tǒng)的評價體系。利用關鍵因素分析法，可將公司財務戰(zhàn)略績效評價指標體系分為三個層面：

第一個層面為財務策略層。按照公司財務策略組成內容不同，這一層面又分為籌資策略、投資策略和股利分配策略。

第二層面為關鍵因素層。關鍵因素是指在評級體系中對評價成功起關鍵作用的因素。對于公司財務戰(zhàn)略績效評價來說，其評價的核心內容是對各財務策略實施的投入產出效率的評價，具體表現(xiàn)為兩個方面：

(1)各項財務策略實施能否使公司資金使用效率最大化。

(2)各項財務策略實施能否使公司保持良好的財務關系因此，本文選取資金效率資金風險資金成本和財務關系為關鍵因素，圍繞這四個因素綜合確定公司財務戰(zhàn)略的績效。

第三個層面為關鍵業(yè)績指標層關鍵業(yè)績指標（KPI）是關鍵因素在評價活動的實際應用，其關鍵兩字的含義即是指能反映某一關鍵因素的財務本質的重點指標該指標層既包括定量的財務類指標，也包括定性的非財務類指標其中定量指標主要反映各財務策略實施的成本與效果，如資金成本總資產周轉率等定性指標主要反映戰(zhàn)略方向財務關系以及戰(zhàn)略與環(huán)境的適應性等內容，如優(yōu)勢與劣勢公司提供信息的及時性與有用性等指標因此，該指標體系為定量指標與定性指標的有機結合體這一層面將關鍵因素分解為具體的財務策略評價指標這三個層面之間的關系如圖所示：

財務戰(zhàn)略績效評價指標體系圖

基于關鍵因素分析法構建的財務戰(zhàn)略績效評價模型分為3層：第一層為策略層，分別描述各財務策略的績效狀況；第二層為關鍵因素層，這里關鍵因素的確定將緊緊圍繞資金周轉效率的評價，同時兼顧財務策略實施中財務關系的評價；第三層為關鍵業(yè)績指標層，根據各關鍵因素的財務本質細化為具體評價指標。

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參考文獻

1.↑ 昝新明.基于關鍵因素分析法的財務戰(zhàn)略績效評價體系設計[J].財會

通訊(綜合版),2008,(10)

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第四篇：信息系統(tǒng)外包關鍵成功因素探討

信息系統(tǒng)外包關鍵成功因素探討

摘要:近年來信息系統(tǒng)外包高速增長,并成為許多企業(yè)的IT管理方式。通過總結現(xiàn)有文獻中對信息系統(tǒng)外包成功的各種定義,討論外包成功多方面的關鍵因素,包括管理學、社會學、外包項目運作等幾個方面,并就國內外的相關研究進行對比。

關鍵詞:信息系統(tǒng)外包;IS外包;外包成功;關鍵成功因素

信息系統(tǒng)外包(Information Systems Outsourcing,IS外包)是指將一個組織的部分或全部IS職能交給外部服務供應商來運作[1]。早在1989年,管理學大師彼得?德魯克曾經有這樣的預言:“在未來10-15年內,任何企業(yè)中僅做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應該外包出去,任何不提供向高級別發(fā)展的機會和活動、業(yè)務也應該采用外包形式”[2]。同年柯達公司宣布將其信息系統(tǒng)外包給IBM公司,從實踐上逐漸證明了外包是一種可行的IT運營方式。

隨著經濟發(fā)展及IT產業(yè)的進步,信息系統(tǒng)外包在近幾年中經歷了高速增長。例如,Gartner公司預計,全球IT外包市場將從2003年的1 805億美元收入,增長到2008年的2 531億美元收入,年復合增長率為7.2%[3]。在這樣的背景下,研究哪些因素會影響外包成功就成為了一個重要的問題。國外學術界也出現(xiàn)了許多如何使信息系統(tǒng)外包更加成功的文獻,但國內學術界對這方面的問題僅有少量的研究。通過對國外研究的總結,可以將信息系統(tǒng)外包各方面的關鍵成功因素進行歸類和整理,并為國內的研究提供一些參考。

一、如何定義IS外包成功

要研究IS外包的關鍵成功因素,首先需要理解什么是IS外包成功,即要對IS外包成功進行定義。在這個問題上,目前文獻中比較常用的是Grover和Cheon(1996)所提出的三個方面的收益[1]:(1)戰(zhàn)略收益。這是指若信息系統(tǒng)不是企業(yè)的核心能力的話,IS外包有助于客戶集中于核心競爭力,從而使有限的企業(yè)資源發(fā)揮最大的效用。(2)經濟收益。借助于供應商的專業(yè)知識和規(guī)模經濟,IS外包可使客戶降低信息系統(tǒng)運營成本。(3)技術收益。IS外包可以使客戶利用供應商先進的技術和專業(yè)水平較高的人力資源,并避免技術過時的風險。綜合而言,信息系統(tǒng)外包的成功是通過客戶對這三方面收益的滿意度來衡量的。同時,該文還提出了相關的測量題項。

之后的很多研究都借用了這三個方面。例如Jae-Nam和Young-Gul(1999)、Lee(2001)以及Jae-Nam和Miranda等(2004)都直接采用了Grover和Cheon(1996)所開發(fā)的測量題項,用于測量IS外包成功。Jae-Nam和Young-Gul(1999)采用兩個視角來衡量IS外包成功[4]:企業(yè)視角和用戶視角。企業(yè)視角是站在組織的角度,而用戶視角則是站在員工個人的角度。在企業(yè)視角內,他們使用了戰(zhàn)略收益、經濟收益和技術收益。在用戶視角內,外包成功是指供應商所提供的服務質量的高低。本文也是為數(shù)不多的使用兩個視角來衡量IS外包成功的研究。Lee(2001)將IS外包成功視為是在戰(zhàn)略收益、經濟收益和技術收益這三個方面中,客戶的需求和外包結果之間的相符程度[5]。Jae-Nam和Miranda等(2004)使用戰(zhàn)略能力、成本效率和技術催化三個方面來衡量IT外包成功[6],盡管用詞有所改變,但所用的測量題項并沒有改變。

此外,也有一些研究沒有直接使用上述三個方面,但對外包成功的定義與之比較類似。Saunders和Gebelt等(1997)通過四個方面來衡量IS外包的成功[7]:經濟因素、技術因素、戰(zhàn)略因素、對合同的總體滿意度。與前述文獻不同,在前三個方面,他們采用的是自己開發(fā)的測量問卷。而對于合同的總體滿意度則取決于收益的實現(xiàn)程度,因此它可以被認為是由前三個方面所導出的結果。Koh和Soon等(2004)通過滿意度及繼續(xù)合作的意愿來衡量IT外包成功[8],并借用了Saunders和Gebelt等(1997)一文中對滿意度的衡量方式。

Lacity和Willcocks(1998)使用“期望成本節(jié)約的實現(xiàn)”作為IT外包成功的指標[9]。按照前述三個方面的劃分,“成本節(jié)約”可被認為是一種經濟收益。他們僅采用該指標的原因有:(1)“降低IT成本”是被提及最多的外包動機和期望。(2)它有利于研究者從一個特定組織中的各方取得一致的看法。(3)它是最容易驗證的結果。(4)許多其它的動機可以從成本效率的角度來進行解釋。

綜合來看,目前文獻中對外包成功的定義是比較一致的,多數(shù)文獻根據客戶對戰(zhàn)略收益、經濟收益和技術收益的滿意度作為外包成功的衡量標準。盡管也有一些其它的衡量方式,但并沒有獲得廣泛的應用。因此,在國內未來的研究中,也可以采用對這三個方面的滿意度來衡量IS外包成功。這樣既具有較好的理論基礎,也可以使研究的結果能夠相互可比。

二、IS外包的關鍵成功因素CSF

IS外包需要涉及至少兩家企業(yè),并且會涉及不同的行業(yè)。外包服務供應商一般來自IT行業(yè),而客戶企業(yè)則一般來源于非IT行業(yè)。因此,IS外包的結果會受到多種不同因素的影響。同時,現(xiàn)有文獻中所提到的IS外包關鍵成功因素(Critical Success Factors,CSF)也是多種多樣的。通過對相關研究的總結,將這些因素歸納為三個方面,即分別為管理學、社會學和外包項目運作方面的CSF。同時,有些環(huán)境因素雖然不是外包成功的直接因素,但會影響上述各方面CSF發(fā)揮作用的程度。在以下對各種CSF的討論過程中,均是站在客戶企業(yè)的角度。

(一)管理學方面的CSF

管理學方面的因素關注對IS外包的計劃、組織、協(xié)調等,主要因素有:

1.戰(zhàn)略管理能力。Jae-Nam和Miranda等(2004)提出了IT外包戰(zhàn)略的三個維度[6]:集成度(外包的IS職能占全部IS職能的比例)、控制權的分配(是由客戶還是由供應商來管理外包過程)和實施期間(合同期限的長短)。其結果表明,能使這三個維度得到匹配的IS外包戰(zhàn)略更容易帶來外包成功。不同類型的IS職能所需的外包戰(zhàn)略是不同的,需要根據具體情況而定。除了外包戰(zhàn)略本身各個因素間的匹配之外,外包戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配是對于外包成功來說很重要的。Jae-Nam(2006)的結論表明,外包戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配可以帶來更高的外包收益和企業(yè)績效[10]。因此,這里所說的戰(zhàn)略管理能力包含了兩方面的能力,都有可能對外包的成功產生影響。

2.知識管理能力。由于IS外包是跨越組織邊界的活動,供應商所具有的技術知識以及客戶的業(yè)務知識如何在雙方進行分享就顯得非常重要。Lee(2001)使用知識共享作為影響IS外包成功的因素。結果表明,知識共享對IS外包成功有顯著的正向影響[5]。吳鋒和李懷祖(2004)認為,流暢的知識流動、和諧的客戶供應商關系以及穩(wěn)定的環(huán)境是外包成功的保證[11]。這些研究表明,知識管理能力對于IS外包成功來說是很重要的。

(二)社會學方面的CSF

社會學方面的影響因素注重雙方的社會交互,將雙方的關系看作一個動態(tài)發(fā)展的過程,并更加看重“人”的因素?，F(xiàn)有的研究主要考慮了如下方面:

1.合作伙伴關系。外包不僅僅是關于IS商品的簡單合同,管理與外包服務提供商的關系也是很重要的[12]。Jae-Nam和Young-Gul(1999)檢驗了伙伴關系質量和IS外包成功的關系[4]。此處的伙伴關系質量通過相互信任、對對方業(yè)務的理解、收益和風險共享、避免沖突及相互之間的承諾五個方面來衡量。結果表明,伙伴關系質量對IS外包成功有顯著的正向影響。

雙方的信任是在外包文獻中經常被提及的關鍵成功因素[13-14],值得引起研究者和實踐者的關注。而且,在外包項目中建立信任比在企業(yè)內部建立信任要困難的多,需要合作雙方付出更多的努力。在企業(yè)內部,員工之前已互相認識,并且都知道他們的關系不僅僅局限在當前的項目中。而在外包的項目中中,雙方的成員通常在事先并沒有多少關系,很可能會采取短期的機會主義行為。機會主義行為是供應商只為自身而不為客戶著想的行為,如在客戶不了解所需技術知識的情況下,侵占客戶的資產并挪作它用。這是客戶始終都存在的擔憂。因此,雙方建立信任關系對于外包的成功尤為重要。

對對方業(yè)務的理解也是外包成功的重要條件,尤其對于資產特殊性較高的客戶來說。資產特殊性是指外包項目中所涉及的產品或服務的獨特性。資產特殊性越高,則供應商理解客戶的業(yè)務就越有困難。因此,客戶方企業(yè)也要讓自己的員工融入到外包項目中,而不能完全依靠外包商[15]。這樣既有助于外包商理解客戶企業(yè)的業(yè)務,也可以使客戶企業(yè)的員工及早熟悉外包商在項目中所使用的專業(yè)IT技術,利于項目的順利進行。當然,對于不同的信息系統(tǒng)職能來說,對對方業(yè)務的理解可以有不同的程度。如在系統(tǒng)開發(fā)外包項目中,供應商需要更多的理解客戶企業(yè)的業(yè)務性質,從而需要更多的伙伴關系,而在IT基礎設施運營中,由于該業(yè)務比較標準化,則不必要深入了解對方的業(yè)務[16]。

2.心理契約義務(Psychological Contract Obligations)。Koh和Soon等(2004)使用雙方的心理契約義務作為IS外包的關鍵成功因素[8]。心理契約是指個人對其在一個契約關系中相互義務的認識。這里強調的是一方對另一方義務的認識,注重雙方的社會交互。研究發(fā)現(xiàn)客戶和供應商分

第五篇：關鍵成功因素的概念

關鍵成功因素的概念是由D Ronald Daniel在1962年首次提出的，他后來成為麥肯錫管理咨詢公司的常務董事。Daniel指出CSFs是實現(xiàn)組織目標的必要支持。1970s的早期，MIT（Massachusetts Institute of Technology）識別出影響CSF的五種可能來源，包括：

? 行業(yè)結構；不同行業(yè)的結構不同，它們的關鍵成功因素是不同的。例如中國石油行業(yè)是

寡頭壟斷結構，而零售行業(yè)是完全競爭結構。在石油行業(yè)，關鍵成功因素之一可能是原油的穩(wěn)定供應，而在零售行業(yè)，關鍵成功因素可能包括零售商品的質量和定價等。兩個行業(yè)企業(yè)的關鍵成功因素是不同的。

? 競爭戰(zhàn)略、行業(yè)定位和地理選址；行業(yè)中的每個企業(yè)都處于獨一無二的位置，這是由企

業(yè)歷史和當前競爭戰(zhàn)略引起的。對于處于寡頭壟斷或壟斷行業(yè)的小企業(yè)而言，大企業(yè)的行為通常會對小的競爭對手產生新的、顯著問題。小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略可能是建立一個新的細分市場，擺脫完整的產品線，或者在不同產品線中配置不同的資源。這種戰(zhàn)略是對大企業(yè)戰(zhàn)略的一種回應。因此大型組織的戰(zhàn)略可以是小型組織的關鍵成功因素。例如Dell在小型、便宜電腦領域的競爭戰(zhàn)略是其他電腦制造商的CSF。小型組織必須識別他們可以采取的應對戰(zhàn)略，以及衡量這些應對策略的有效性。在同一行業(yè)中，若組織采取不同戰(zhàn)略，他們的CSF是不同的。例如采取成本領先戰(zhàn)略的組織，其關鍵成功因素之一是嚴格的成本控制，而采取差異化戰(zhàn)略的組織，其關鍵成功因素之一是新產品推出速度等。

? 環(huán)境因素；宏觀環(huán)境的變化也會引起組織CSF的變化。例如在1970s早期，美國企業(yè)中的高層經理幾乎無人會將“能源供應”作為關鍵成功要素。然而，隨著OPEC的成立以及石油禁運，充足的能源供應和能源價格穩(wěn)定對組織規(guī)劃和績效有顯著影響，因此能源供應這個因素越來越受到大多數(shù)高層經理的關注。

? 臨時因素（temporary factors）；內部組織因素通常導致企業(yè)關注臨時的關鍵成功要素。

這些要素主要是指在某個特殊時期內會對組織成功產生重要影響的活動，某家保險公司由于其錯誤銷售而受到行業(yè)管制部門的懲罰，那么短期CSF則是確保類似的錯誤銷售和財務懲罰不會再次出現(xiàn)。

職能管理崗位（functional managerial position）。每個職能管理崗位有其自己的關鍵成功因素。例如幾乎所有的制造經理都關注產品質量、庫存控制和成本控制。