第一篇：關(guān)于對(duì)加盟店商品配送率控制的幾點(diǎn)思考

關(guān)于對(duì)加盟店商品配送率控制的幾點(diǎn)思考

在我國超級(jí)市場的發(fā)展中，連鎖經(jīng)營的方式是最主要的方式，在發(fā)展初期都是直營連鎖，但很快有許多企業(yè)開始發(fā)展加盟連鎖。從這些超市公司發(fā)展加盟店的實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，特許方和授許方的利益沖突的焦點(diǎn)在商品的配送率上（特許方是指加盟連鎖中的盟主、授許方是指加盟連鎖中的加盟者，商品的配送率，是指特許方要求授許方必須從特許方進(jìn)的貨占授許方總進(jìn)貨量的比重）。由于中國許多連鎖企業(yè)的加盟方式是標(biāo)準(zhǔn)比較低的，且不收加盟金，所以特許方的利益主要體現(xiàn)在對(duì)授許方的商品配送上。然而，幾乎所有的加盟店的都沒有達(dá)到特許方要求的商品配送率，特許方制定了許多提高商品配送率的控制方法，授許方也有許多手段來對(duì)付，雙方圍繞著商品配送率的高低問題在進(jìn)行著“控制與反控制的斗爭”，許多加盟店都已經(jīng)流于形式，只剩一塊飄搖的招牌。加盟連鎖發(fā)展到這種地步，只能說明有些企業(yè)在發(fā)展加盟店時(shí)，還缺乏核心的經(jīng)營能力和控制能力。但就商品的配送率低這一問題，可從以下幾個(gè)方面來尋找原因，而這些原因又主要產(chǎn)生自特許方。

一、特許方的物流能力差制約了對(duì)加盟方的商品配送

1.配送頻率不合理。特許方必須在物流政策方面決定對(duì)加盟店提供何種程度的配送服務(wù)，必須協(xié)調(diào)儲(chǔ)存與運(yùn)輸?shù)然顒?dòng)，使其能在合理的物流成本下提供加盟店所期望的服務(wù)。配送頻率過高、過低都不利于加盟店的發(fā)展。配送頻率過低會(huì)造成門店存貨成本高，加盟店囤積商品的現(xiàn)象。配送頻率過高，超出門店當(dāng)前的要求，會(huì)使特許方在物流成本與提供的物流服務(wù)之間無法平衡。比較合適的配送頻率應(yīng)該是根據(jù)加盟店當(dāng)?shù)仡櫩头?wù)的要求來確定的。

2．配送中心不具備網(wǎng)絡(luò)化，配送中心的發(fā)展跟不上開店速度?，F(xiàn)階段我國專業(yè)配送中心的發(fā)展概況是，由于資金有限，由特許方向前整合，自行建立覆蓋所有區(qū)域的Re.D.C(Retailer Distribution Center)是不可能的。其次沒有向后整合的，大規(guī)模的以制造商為主建立的M.D.C（Maker Distribution Center）可以利用。第三，由于全國的批發(fā)企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型階段，還沒有建立起來以批發(fā)商為主的全國性的W.D.C(Wholesaler Distribution Center).最后，由運(yùn)輸商參與建設(shè)的具有網(wǎng)絡(luò)化的T.D.C.(Transporter Distribution Center),提供的物流功能較單一，主要是以運(yùn)輸為主，達(dá)不到零售企業(yè)的配送要求。因此，由于配送中心不能形成網(wǎng)絡(luò)，無法實(shí)現(xiàn)高比率的商品的配送率，制約了加盟體制的發(fā)展。

3.特許方本身的配送中心的物流效率低，造成配送成本過高。在配送成本方面主要包括：倉儲(chǔ)成本、人力成本、運(yùn)輸成本等。大多數(shù)特許方的配送中心的自動(dòng)化程度較低，勞動(dòng)力密集，人力成本占總成本的比例很高。而且信息系統(tǒng)不完善，不能提供EOS（自動(dòng)訂貨）功能，也會(huì)造成人力成本過高。另外這些配送中心在運(yùn)輸方面不進(jìn)行合理規(guī)劃，標(biāo)準(zhǔn)化程度差，包裝規(guī)格、托盤規(guī)格、車廂容積規(guī)格不統(tǒng)一，配合性差，車廂容積利用率低，配載率低，再加上店鋪的開設(shè)不集中，運(yùn)輸線路長，運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)顯現(xiàn)不出，運(yùn)輸成本過高。所有這一切，都會(huì)使配送成本增加，對(duì)加盟店的配送率降低。

4.物流部門與其他部門的協(xié)調(diào)溝通能力差。物流工作不僅僅是配送而已，它貫穿于企業(yè)運(yùn)營的整個(gè)過程，是一項(xiàng)綜合性的工作，需要各部門的共同努力。但由于總部各部門之間相互服務(wù)的觀念淡漠，使得物流部門與其他部門缺乏溝通，物流計(jì)劃與營銷計(jì)劃、開店計(jì)劃脫節(jié)，物流部門不能適時(shí)的對(duì)相關(guān)計(jì)劃做出反應(yīng)，調(diào)整物流政策，結(jié)果造成連鎖經(jīng)營綜合能力的失調(diào)，直接的后果就是對(duì)授許方的商品配送不是多了、就是少了，不是遲了、就是早到，導(dǎo)致營業(yè)額不能持續(xù)提高。

因此，特許方要提高對(duì)授許方的商品配送率，很關(guān)鍵的是強(qiáng)化自己的配送能力。一般來說，商品的配送能力強(qiáng)，配送頻率均衡，可以大幅度地降低門店的商品庫存，減少流動(dòng)資金占用。特許方如能做到這一點(diǎn)無疑對(duì)授許方是一個(gè)大福音。然而，我們發(fā)現(xiàn)許多的特許方的店鋪發(fā)展能力和市場范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其物流能力。

從某種意義上說，特許方?jīng)]有強(qiáng)大的物流能力，才會(huì)采取對(duì)授許方制定一定比率的商品配送率的方法。另外，特許方對(duì)有些較遠(yuǎn)區(qū)域的加盟店采取由加盟店自己到配送中心組貨和提貨的方法，這既增加了加盟店的成本，又花費(fèi)了加盟店的時(shí)間，因此這種不便利的配送也不會(huì)長久，商品配送率肯定會(huì)往下走。再者，當(dāng)物流配送跟不上時(shí)，會(huì)同意加盟店自己進(jìn)貨。當(dāng)特許連鎖經(jīng)營的商品流出現(xiàn)體外循環(huán)時(shí)，加盟關(guān)系就出現(xiàn)了裂痕。

二、對(duì)加盟店的市場和目標(biāo)顧客缺乏研究不能制定每一個(gè)加盟店合理的商品經(jīng)營結(jié)構(gòu)

對(duì)許多連鎖企業(yè)來說，歡迎加盟者是多多益善，沒有經(jīng)過有標(biāo)準(zhǔn)的選擇，同時(shí)對(duì)加盟店所在的市場和目標(biāo)顧客缺乏研究甚至根本不做研究，就直接將自己的直營店鋪中的商品組合結(jié)構(gòu)機(jī)械地套在加盟店頭上，不知道這種機(jī)械的方法也是導(dǎo)致商品配送率下降的原因。一般的加盟合同都會(huì)規(guī)定，特許方必須向授許方提供經(jīng)營管理的技術(shù)訣竅，商品的組合結(jié)構(gòu)應(yīng)該說是這一訣竅中的最主要的內(nèi)容，然而遺憾的是，許多的特許方對(duì)這一技術(shù)訣竅放任為隨意照搬。這種隨意性使得加盟店的商品結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了貨不對(duì)路大量積壓產(chǎn)生，由于商品的周轉(zhuǎn)速度減慢，商品的補(bǔ)貨率必然要下降。如果說，物流的配送能力弱會(huì)導(dǎo)致商品的配送率下降，那么，特許方的商品經(jīng)營能力弱更是導(dǎo)致對(duì)加盟店商品配送率下降的原因了。從這一原因上來分析，我們發(fā)現(xiàn)有些特許方所追求的是店鋪數(shù)的極短時(shí)間內(nèi)的極快增長，而忽視了自己的經(jīng)營管理能力和控制能力的提高，當(dāng)這種經(jīng)營管理能力對(duì)加盟店體現(xiàn)不出比加盟之前更多的利益時(shí)，當(dāng)特許方對(duì)授許方的控制力失去時(shí)，特許和授許雙方在利益上的沖突或加盟關(guān)系臨近崩潰邊緣時(shí)，則往往是以商品配送率的下降為表現(xiàn)形式和以此為導(dǎo)火線的。

三、沒有或沒有能力對(duì)加盟店當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商進(jìn)行整合形成共同配送體制

在特許加盟連鎖經(jīng)營中，商品配送率的下降還有一個(gè)不容忽視的原因，那就是加盟店從特許方進(jìn)的貨要比從當(dāng)?shù)氐耐惿唐饭?yīng)商處進(jìn)的貨價(jià)格要高。當(dāng)加盟店的市場上存在著價(jià)格低谷時(shí)，就必然出現(xiàn)加盟店采購進(jìn)貨的轉(zhuǎn)向，特許方向授許方的商品配送率就一定會(huì)下降。在我國的有些地方甚至還會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，加盟店會(huì)向特許方的競爭對(duì)手處進(jìn)貨，而且這種現(xiàn)象是大量的、大規(guī)模地發(fā)生著。特許者們?yōu)榱吮Ｗo(hù)自己的加盟店和爭奪對(duì)方的加盟店，會(huì)不斷地放低加盟條件，只要從自己這里進(jìn)貨任何條件都可以談，使加盟連鎖演變成一塊店牌的買賣，特許加盟連鎖已有名無實(shí)。為什么對(duì)一些連鎖企業(yè)來說，在一地的商品進(jìn)價(jià)有著絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但到了他地就沒有優(yōu)勢(shì)了呢？其主要原因可能是這樣幾個(gè)：1，特許方在一地形成的采購批量還不足以使供應(yīng)商覺得有必要跨區(qū)域在特許方的加盟店區(qū)域設(shè)立銷售機(jī)構(gòu)；2，特許方的供應(yīng)商本身不是制造商或一級(jí)代理和批發(fā)商，沒有權(quán)利在特許方的加盟店市場設(shè)立銷售網(wǎng)絡(luò)；3，特許方的總部采購部門沒有在與供應(yīng)商的談判中將加盟店地區(qū)的商品供應(yīng)價(jià)格的一致性作為一個(gè)必要條件例入合同；4，特許方在跨地區(qū)發(fā)展加盟店時(shí)，實(shí)行的是零散性而不是集中性的發(fā)展，使得供應(yīng)商也沒有條件在特許方的加盟店所在地建立供貨網(wǎng)絡(luò)?？偠灾?，是特許方?jīng)]有能力去整合總部地區(qū)的供應(yīng)商，更沒有能力去整合加盟店地區(qū)的供應(yīng)商，從而造成了兩個(gè)不同的供貨價(jià)格局面，使得特許方的加盟優(yōu)勢(shì)大打折扣。

四、在經(jīng)營毛利減少的條件下沒有向加盟店適時(shí)地返還通道利潤提供促銷支持

在我國超級(jí)市場的特許加盟較多，由于各超市公司之間的激烈競爭，且這種競爭又主要集中在價(jià)格競爭上，價(jià)格競爭的最終結(jié)果不但使各超市公司的商品毛利率大幅度下降，也使得各加盟店的毛利率和利潤下降。如果說，對(duì)特許方——一個(gè)連鎖公司來說，毛利率下降并不完全等于利潤率下降，因?yàn)橛袝r(shí)候毛利率下降會(huì)帶來通道利潤的上升。對(duì)一個(gè)連鎖公司來說，它的收益可能有四道防線：第一道防線是毛利率；第二道防線是通道利潤；第三道防線是現(xiàn)金流量（負(fù)流動(dòng)資金占用）；第四道防線自有品牌商品的開發(fā)。但是對(duì)一個(gè)加盟店來說，除了毛利率外，它已經(jīng)沒有再退的防線了?？墒?，從某種意義上說加盟店是依靠毛利率生存的，當(dāng)毛利率太低的時(shí)候，又得不到來自于特許方的通道利潤退還（在通道利潤量的堆積上有加盟店的一份），在激烈的競爭中又得不到來自于總部（特許方）的促銷支持，那么，價(jià)格低了，毛利率低了，但銷售量又上不去，無法實(shí)現(xiàn)薄利多銷的目的，如果毛利額不能攤消成本時(shí)，虧損就產(chǎn)生了。在這種情況下加盟方往往會(huì)動(dòng)腦筋從其他地方進(jìn)貨，以獲取其他的利益。這種利益包括，低價(jià)格利益、進(jìn)貨帳期利益、送貨上門利益、進(jìn)假貨“利益”等等，這些利益勢(shì)必促使加盟店與特許方離心離德，商品配送率的下降就成為必然的了。問題的嚴(yán)重性還不在于商品配送率的下降，而在于，加盟店的自行進(jìn)貨的“綜合利益”會(huì)直接損害特許方的利益，如加盟店不如期付款導(dǎo)致供應(yīng)商清場，進(jìn)了假貨被查處等等。

雖然商品的配送率反映的是加盟雙方的利益沖突問題，但這種利益是不可能用利益的協(xié)調(diào)方法，或用問題出現(xiàn)以后的調(diào)解方式來解決的。要提高對(duì)加盟店的商品配送率，關(guān)鍵的還是要提高特許方的核心經(jīng)營能力和競爭能力。我們對(duì)這些加盟主企業(yè)的忠告是：1，加強(qiáng)總部對(duì)加盟店的服務(wù)，贏得加盟店的信任，同時(shí)也要提高對(duì)加盟店的選擇標(biāo)準(zhǔn)，不要去爭一個(gè)無實(shí)際意義的店鋪數(shù)數(shù)量，從特許加盟連鎖經(jīng)營的實(shí)踐來看，質(zhì)量差又不能進(jìn)行有效控制的加盟店數(shù)量越多，特許連鎖經(jīng)營的體系的崩潰可能性越大；2，不要在自己的管理控制能力達(dá)不到的地方去發(fā)展加盟店，對(duì)加盟店是要進(jìn)行管理指導(dǎo)和控制的，如果沒有管理能力而去發(fā)展加盟店，那就是在空賣招牌而不是在賣特許加盟體系，但招牌是不能空賣的，因?yàn)榭召u招牌的人是為了貪圖近利和虛利，而買空牌的人是為了得到比賣空牌的人更大的私利，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)在一些省市，有一些加盟店在頻繁地?fù)Q招牌，尤其是在兩個(gè)主要的競爭的加盟主之間跳來跳去換招牌，中國連鎖商業(yè)不要忘記，今天我們對(duì)冒牌商品的打假，有相當(dāng)一部分制假對(duì)象就是一些名牌商品的聯(lián)營單位；3，在開展特許加盟前，首先要提高自身的物流管理能力，充分利用總部所在地的供應(yīng)商或加盟店當(dāng)?shù)氐呐l(fā)商、制造商的資源，開展共同配送，總部的工作轉(zhuǎn)移為加強(qiáng)對(duì)共同配送的供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)，包括制定物流作業(yè)的程序和標(biāo)準(zhǔn)，改善信息系統(tǒng)，縮短訂貨前置時(shí)間，提高庫存周轉(zhuǎn)率等。當(dāng)對(duì)供應(yīng)商的共同配送還沒有整合為較完整的供應(yīng)鏈能力時(shí)，不要去自己物流配送能力達(dá)不到，或勉強(qiáng)能達(dá)到但成本很高的地方去開加盟店。發(fā)展特許加盟連鎖經(jīng)營輸出的是一個(gè)完整的經(jīng)營管理系統(tǒng)，其中物流配送系統(tǒng)就是一個(gè)核心的支持系統(tǒng)，因?yàn)榧用说昴塬@取最大直接利益的就是特許方持續(xù)的商品配送支持。

從根本上來說，造成商品配送率下降的原因還是加盟主企業(yè)的加盟發(fā)展制度的結(jié)構(gòu)性缺陷，這種缺陷主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：

1.加盟發(fā)展制度不是建立在雙方雙贏的基礎(chǔ)上，也就是說，特許方是一定保證自己要贏的，而不管授許方是否要虧的；

2.規(guī)定一定的商品配送率，本身就是一個(gè)漏洞，它為商品在連鎖體系外進(jìn)行體外循環(huán)并創(chuàng)造了破壞連鎖經(jīng)營體系的條件；

3.特許方和授許方在流通資源的共享上是單方面的，因此，加盟關(guān)系從一開始就注定是不可能長久的。

我們希望大家從對(duì)加盟店的商品配送率問題上來思考，應(yīng)該怎樣來建立加盟制度，怎樣來提高我們核心競爭能力和競爭能力。

-----《中國商貿(mào)》2001年第17期

第二篇：加盟店庫存管理及貨物配送方案

加盟店庫存管理及貨物配送方案

為避免因缺貨或品種不全導(dǎo)致影響銷售，本司特對(duì)各加盟店庫存管理做出如下規(guī)定：

1.加盟商首單進(jìn)貨后即必須做好所有貨物的數(shù)量和品種登記工作

（公司提供統(tǒng)一《庫存登記匯總表》）

2.每日結(jié)賬時(shí)加盟商必須填寫由本司提供的《商品銷售明細(xì)表》

3.暢銷產(chǎn)品必須確保店中有一周銷售庫存，一般產(chǎn)品保證四天銷售

庫存，堅(jiān)決不允許存在零庫存現(xiàn)象

針對(duì)目前國內(nèi)及其發(fā)達(dá)的物流配送現(xiàn)狀，本司在山西太原設(shè)中心大庫，全國所有加盟店貨物配送均由中心大庫發(fā)出，本司已和國內(nèi)知名的第三方物流配送企業(yè)簽訂了長期合作協(xié)議，確保各加盟店貨物能夠及時(shí)準(zhǔn)確送達(dá)（一般地區(qū)款到后三到五天安排生產(chǎn)發(fā)貨）物流費(fèi)用按貨款數(shù)額區(qū)分：6000元以上由公司送達(dá)要貨加盟店所在城市貨運(yùn)站，長途運(yùn)費(fèi)由公司承擔(dān)；6000-4000元公司和加盟商各承擔(dān)50%運(yùn)輸費(fèi)用；4000元以下加盟商承擔(dān)所有運(yùn)輸費(fèi)用。

第三篇：控制剖宮產(chǎn)率管理制度

控制剖宮產(chǎn)率管理制度

1、嚴(yán)格手術(shù)審批制度。除急診剖宮產(chǎn)手術(shù)外，所有擇期剖宮產(chǎn)術(shù)必須經(jīng)科主任批準(zhǔn)，嚴(yán)禁開展擇時(shí)、無指征剖宮產(chǎn)，提高產(chǎn)科質(zhì)量，確保母嬰安全與健康。

2、正確掌握剖宮產(chǎn)手術(shù)指征，剖宮產(chǎn)手術(shù)需由中級(jí)職稱以上的婦產(chǎn)科醫(yī)師組織相關(guān)專業(yè)醫(yī)師召開術(shù)前討論會(huì)，并形成剖宮產(chǎn)手術(shù)術(shù)前討論記錄。

3、嚴(yán)格執(zhí)行高危孕婦分級(jí)管理制度，及時(shí)做好高危孕婦的轉(zhuǎn)診工作。高危孕婦剖宮產(chǎn)手術(shù)必須有兒科醫(yī)師在場。產(chǎn)科醫(yī)生實(shí)行24小時(shí)值班制，成立由業(yè)務(wù)院長、內(nèi)科、外科、婦產(chǎn)科、兒科、麻醉科等相關(guān)人員組成的產(chǎn)科搶救小組和新生兒搶救小組。

4、規(guī)范產(chǎn)科病歷，剖宮產(chǎn)手術(shù)應(yīng)有術(shù)前小結(jié)、手術(shù)、麻醉知情同意書及患者授權(quán)書、輸血治療同意書，術(shù)后有手術(shù)情況知情書、麻醉記錄、手術(shù)記錄等。

5、嚴(yán)格遵守手術(shù)室管理制度，包括手術(shù)器械、物品消毒滅菌管理、消毒隔離、查對(duì)清點(diǎn)制度等。

6、婦產(chǎn)科、孕婦學(xué)校負(fù)責(zé)向孕產(chǎn)婦及家屬宣傳自然分娩的好處及剖宮產(chǎn)的危害。孕婦住院分娩時(shí)，產(chǎn)科人員應(yīng)加強(qiáng)孕產(chǎn)婦的健康教育和心理護(hù)理，大力宣傳自然分娩，消除孕婦的緊張心理，減少由精神因素造成的難產(chǎn)。

7、婦產(chǎn)科負(fù)責(zé)對(duì)相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)，把自然分娩的適應(yīng)范圍和剖宮產(chǎn)手術(shù)的臨床手術(shù)指征等納入培訓(xùn)的重要內(nèi)容，進(jìn)一步提高婦產(chǎn)科工作人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和技術(shù)水平，熟練掌握剖宮產(chǎn)適應(yīng)癥、禁忌癥和操作技術(shù)，熟練處理剖宮產(chǎn)術(shù)中的異常情況，如胎兒娩出困難、術(shù)中大出血、羊水栓塞、子宮切口撕裂等。提高產(chǎn)科水平和質(zhì)量，科學(xué)控制和降低剖宮產(chǎn)率，剖宮產(chǎn)率控制在40%以下。

8、嚴(yán)格控制剖宮產(chǎn)率，把剖宮產(chǎn)手術(shù)指征納入醫(yī)院的日常管理。

第四篇：控制員工離職率

控制員工離職：做個(gè)合格的HR

員工離職，是每個(gè)企業(yè)都需面對(duì)，也是必然的，而不同的是，高低問題，多少的問題，當(dāng)然，高與低，多與少，并不能概括的給公司下一個(gè)結(jié)論：就說好與壞，但是，過高的人員流動(dòng)，過高的離職率，必然會(huì)制約公司的持續(xù)發(fā)展，直接影響到公司管理經(jīng)營中的各項(xiàng)活動(dòng)，而作為公司HR，如果控制員工離職率呢？

HR要調(diào)查——員工的離職原因，一般來講是以下幾項(xiàng)：

1、工作內(nèi)容——是否自己有興趣、擅長的；

2、公司的情況——如知名度、規(guī)模、管理模式等；

3、發(fā)展空間——職位發(fā)展空間有無、平臺(tái)大小等；

4、匯報(bào)對(duì)象的情況——是否有助于自己職業(yè)提升及未來發(fā)展。

5、工作環(huán)境——工作地點(diǎn)給個(gè)人可能帶來的滿足感，辦公區(qū)域的舒適度等；

6、人際關(guān)系——同事是否容易溝通等；

7、薪資福利——是否超過自己的心里底線等等。

HR要反思——究竟是什么導(dǎo)致公司離職率居高不下？

反思的問題如下：

1、公司發(fā)展至今，是什么支撐到了現(xiàn)在？需要總結(jié)回答

2、公司需要什么？競爭點(diǎn)在何處？優(yōu)劣勢(shì)在那？以及靠什么來留人？需要反思總結(jié)。

HR要重視——公司的離職率在增長是誰的錯(cuò)？

1、八小時(shí)之外“時(shí)間慢慢被工作吞噬，逐步演化為離任導(dǎo)火索

2、企業(yè)缺失歸屬感難以拉攏人心

3、有失科學(xué)合理的鼓勵(lì)制度或許會(huì)收到背道而馳的效果

4、管理的缺乏，必將成為制約公司發(fā)展的瓶頸

5、企業(yè)最基本的溝通都無法做到，那員工的真實(shí)想法將無法得到傾訴。

6、管理過分注重個(gè)人價(jià)值的最大化，缺乏凝聚力及團(tuán)隊(duì)精神，公司利益必然受損。

HR要學(xué)習(xí)——從員工離職中得到的管理啟示

1.關(guān)鍵不是改人之短，而是用人之長

每個(gè)人發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)都是一件快樂的事情，而修正自己的缺點(diǎn)卻是痛苦的，尤其是在他人的敦促、批評(píng)下。企業(yè)家希望員工提升缺點(diǎn)，無論初衷如何，都是一個(gè)你對(duì)我錯(cuò)的局面，極容易形成對(duì)立、對(duì)抗，員工不可能快樂。

2.不只是執(zhí)行者，更是領(lǐng)導(dǎo)者

沒有人愿意成為機(jī)器的一個(gè)螺釘，一個(gè)零件。每個(gè)人都希望發(fā)揮自己的智慧和價(jià)值。做螺釘是痛苦的，這是違反人性的，人不是物。

3.進(jìn)步不是“匿名化”，而是“小團(tuán)隊(duì)”

人本質(zhì)上都是自我中心的，都會(huì)本能的追求關(guān)注度和認(rèn)同感。人們穿了件新衣服、剪了個(gè)新發(fā)型，就會(huì)覺得被人在看自己，實(shí)質(zhì)上大多數(shù)人都不會(huì)注意到，就是這個(gè)道理。

4.選擇正確的評(píng)價(jià)方式，而不是隨意貼標(biāo)簽

中國人歷來有家長教育的做法，也好為人師。在企業(yè)里面，領(lǐng)導(dǎo)教育、培訓(xùn)員工隨時(shí)隨地都在進(jìn)行著。這里面就有一個(gè)讓員工非常痛苦的方式，就是給員工定性、貼標(biāo)簽。

HR要規(guī)范——員工擅自離職

當(dāng)員工擅自離職的問題發(fā)生、出現(xiàn)的時(shí)候，規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致的處理操作，很重要。而同時(shí)，在日常工作中，如何規(guī)范企業(yè)規(guī)章制度，完善內(nèi)部管理，做到預(yù)防擅自離職的出現(xiàn)、發(fā)生，以及為日后一旦出現(xiàn)、發(fā)生的時(shí)候，操作有依有據(jù)，則是HR日常工作中的重中之重。在這方面，我們又應(yīng)該怎么做呢？

首先，制定規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、完善的企業(yè)人力資源規(guī)章制度、《員工手冊(cè)》，必不可少。其次，在企業(yè)人力資源規(guī)章制度、《員工手冊(cè)》中，應(yīng)明確規(guī)定因員工擅自離職給用人單位造成損失的，員工應(yīng)予賠償并約定賠償?shù)姆秶?/p>

再次，在有必要的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在員工入職時(shí)，與員工簽訂《保密協(xié)議》，特別是針對(duì)一些特殊、敏感、容易接觸到公司機(jī)密、技術(shù)的部門、崗位的員工。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)在企業(yè)人力資源規(guī)章制度、《員工手冊(cè)》等之中，或者制定相關(guān)的《保密制度》，明確員工的保密義務(wù)和責(zé)任，使其在離職后仍然負(fù)有對(duì)企業(yè)商業(yè)秘密等的保密義務(wù)。

第五篇：門店離職率控制

員工關(guān)系—門店離職率控制

公司離職人員叫做員工流失率，當(dāng)員工流失率高的時(shí)候要考慮公司的制度以及領(lǐng)導(dǎo)人的問題了，統(tǒng)稱公司系統(tǒng)出問題了。要留住人要靠企業(yè)文化是最重要的。員工來門店上班要知道門店要把他們帶向哪里，公司的未來發(fā)展前景，要讓他們看到自己的未來這是最重要的。雖然員工的離職原因很多，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1，員工因工作和家庭關(guān)系，個(gè)人情感上的糾葛的處理，導(dǎo)致離

職的。

2，由于某些管理人員不當(dāng)?shù)奶幨路绞交蛘邿o故拖延上班工時(shí)，造成員工對(duì)公司的抵觸心理，和由于銷售等原因，獎(jiǎng)金無法達(dá)到期望值。造成員工對(duì)工作環(huán)境、工作待遇的不滿意。3，市場外圍因素，人力資源上的競爭很激烈，很多公司為了挖

人，而采取的種種策略，導(dǎo)致直接跳槽。

但作為一個(gè)企業(yè)，降低離職率是一項(xiàng)長期的工作和任務(wù)，為此我們要應(yīng)盡量地做到如下幾點(diǎn)：

1，招聘的時(shí)候要先明確責(zé)任和權(quán)力，進(jìn)行認(rèn)真篩選，相比之下，住所穩(wěn)定，已婚，有一定技術(shù)經(jīng)驗(yàn)等等可以優(yōu)先錄用。

2，在工作中表現(xiàn)優(yōu)秀的，積極進(jìn)取的，要給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。要制定獎(jiǎng)懲措施，或者績效評(píng)比，讓員工不僅僅認(rèn)為上班只是為了做產(chǎn)品，也是為了得到更高的報(bào)酬，適當(dāng)開集體會(huì)議，口頭、實(shí)際上

表揚(yáng)優(yōu)秀員工。爭取不偏不倚，公平、公正，體現(xiàn)公司對(duì)每一個(gè)員工的關(guān)注。

3，組織培訓(xùn)制度，畢竟新招來的員工不是很熟悉門店的商品，將簡單、優(yōu)異的導(dǎo)購技巧交給員工自己，會(huì)讓員工的工作變得簡單。讓員工在熟悉公司的同時(shí)做到努力提升自我。

4，經(jīng)常給員工以一些人文關(guān)懷，實(shí)時(shí)為員工解決一些力所能及的煩惱和困難，流程之下體現(xiàn)人性化的管理的一面，讓員工對(duì)三福有一種歸屬感。

5，找出員工流動(dòng)率過高或過低的原因。對(duì)癥下藥，做好思想開

導(dǎo)工作。

如何控制離職率是個(gè)老大難的問題，難在如果沒有共同的價(jià)值觀念，不互認(rèn)企業(yè)的文化，根本談不上一種合作，相互之間很難達(dá)成一種默契，員工帶著情緒工作，每天做著與自己價(jià)值觀向背的事情，工作效率必然低下，離職率就很難控制。有人說：“工作沒什么好做的，主要是做人”，這話有一定的道理，尤其對(duì)我們門店管理人員來說是最低的要求。事在人為，只有我們每一個(gè)人都做好自己，教好每一個(gè)人只要都做好自己，企業(yè)的核心理念就一定能和員工的價(jià)值觀達(dá)成統(tǒng)一，形成一個(gè)信仰，這也是對(duì)企業(yè)最低也是最基本的要求。