第一篇：企業(yè)文化診斷

企業(yè)文化呢，一般我們可以簡單的結(jié)構(gòu)化的氛圍幾個方面：

1、文化構(gòu)建；

2、現(xiàn)場氛圍；

3、文本元素；

4、文化傳承；

5、行為意識。

在文化構(gòu)建方面呢，我們可以檢視我們的企業(yè)是否做到下面幾點：

1、企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和綱要中，已明確企業(yè)文化作為導向的文本形式；

2、其核心文本內(nèi)容與要素與企業(yè)簡介和產(chǎn)品一脈相承并賦予形象的描述；

3、在企業(yè)責任和社會責任方面，企業(yè)文化搭建了表達“企業(yè)人”意愿的橋梁；

4、從核心本質(zhì)→內(nèi)容反映→形式表現(xiàn)三個層次已反映了企業(yè)決策者、管理人員和絕大多數(shù)員工的意愿和期望；

5、從理念文化→管理文化→行為文化的遞進體現(xiàn)了企業(yè)文化從無形到有形、從靜態(tài)到動態(tài)的效果；

6、企業(yè)文化的構(gòu)建與運用在于更有效的激活人本動力和達到“知行合一”的過程；

7、企業(yè)把人文哲學作為企業(yè)從思維到價值及成為行動的指南進行研討并在經(jīng)營中實踐；

8、企業(yè)決策者通過深層思考、發(fā)掘，把握和提煉企業(yè)文化的構(gòu)建形式與工作指南；

9、企業(yè)已把物質(zhì)文明和精神文明的內(nèi)涵和演練方式提到議事日程上；

10、個人品德與企業(yè)道德、個人價值觀與企業(yè)愿景等基礎(chǔ)關(guān)聯(lián)問題已在不斷調(diào)節(jié)與領(lǐng)悟中。

在現(xiàn)場氛圍方面，我們可以檢視我們的企業(yè)是否已經(jīng)做到以下幾點：

1、企業(yè)會根據(jù)不同時段和季節(jié)研究并建立一系列善于調(diào)動和激活員工干勁的活動；

2、在實操中，每月都評議出優(yōu)秀員工和模范管理人員，以激勵員工的斗志和努力進取精神；

3、定期舉辦提案評議會和懇談會，廣納建議，讓全體員工都能從不自覺到自覺表達個人的意愿；

4、員工在必要時由所屬上級帶頭，努力取得相關(guān)部門管理人員的支持，協(xié)商共同解決經(jīng)營中出現(xiàn)的問題；

5、若員工染上疾病或家庭出現(xiàn)非主觀原因的困難，企業(yè)會盡量伸出援助之手，體現(xiàn)關(guān)愛之情；

6、員工都踴躍投稿到企業(yè)內(nèi)部刊物和墻報欄，體現(xiàn)積極的參與和關(guān)切企業(yè)文化建設；

7、現(xiàn)有一套相互交談和鼓勵方案，以加強企業(yè)各員工之間的溝通；

8、企業(yè)在合適的地方讓員工清晰理解并在自律、自重、自愛的基礎(chǔ)上體驗行動的勵志標語；

9、某部門或生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生工作事故或其他事件時，其他部門會不約而同地盡其所能給予援助；

10、員工都樂意參與企業(yè)文化設施的管理，實行輪換制方式兼顧圖書室值班工作。

在文本元素方面，我們可以檢視我們的企業(yè)是否已經(jīng)做到以下幾點：

1、企業(yè)有一套較完善的招聘、考核、錄用、任命的管理文本和合同制度，以衡量和具體指引操作過程；

2、在內(nèi)部人事管理方面，有一套員工晉升、調(diào)職、降職、辭退的制度和具體細化準則；

3、在職能職責管理方面，有一套適合于管理配置和職、權(quán)、責、利范圍的文本；

4、在體現(xiàn)員工勞動回報方面，有一套切合實際的薪酬福利制度和工作補貼細則；

5、在時段與過程的管理中，有一套行之有效的員工考核（考勤、病事假、行政獎懲、績效）管理制度；

6、在確認員工教育訓練方面，有一套入職培訓和外培學習制度，以體現(xiàn)企業(yè)重視員工素質(zhì)；

7、在檔案資料管理方面，有一套關(guān)于員工培訓、績效考評、人事檔案的管理制度和查閱、審批程序；

8、在企業(yè)提案與溝通方面，有一套合適的企業(yè)合理化建議提案制度和企業(yè)工作會議制度；

9、在日常行政事務中，有一套關(guān)于打印，領(lǐng)用辦公用品，使用印鑒、印章和出差、出車等相關(guān)審批權(quán)限制度；

10、在勞動衛(wèi)生保障和安全方面，有一套勞動作業(yè)安全規(guī)程、維護企業(yè)財產(chǎn)設施規(guī)程和落實三級防火管理常設制度。

在文化傳承方面，我們可以檢視我們的企業(yè)是否已經(jīng)做到以下幾點：

1、企業(yè)文化傳承已從無形提升到有形、從有形深化到無形的相互承接關(guān)系之中，并成為個性文化的開端；

2、通過對合適的想象、主題、價值、角色、形象和行動等方法的選擇，策劃實施的進程；

3、以企業(yè)文化理念為核心，實現(xiàn)從精神到物質(zhì)、員工到社會、客戶到社會的多贏局面；

4、企業(yè)在致力于穩(wěn)定團隊的同時，尋找調(diào)動員工心智與激發(fā)情智、發(fā)掘才智的方法；

5、在演練過程中，強調(diào)企業(yè)必須承擔社會責任，讓員工和企業(yè)結(jié)成齊心協(xié)力的“共同體”；

6、在培訓過程中，人的能力的激活在于企業(yè)優(yōu)秀文化的傳承，價值體現(xiàn)在員工的業(yè)績和效益上；

7、企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略與理念緊密聯(lián)系起來，形成企業(yè)經(jīng)營思想和運營目標，也是溝通客戶的標桿；

8、通過對員工的心智培養(yǎng)，營造個性化行為要訣和構(gòu)建于客戶互動及溝通的平臺；

9、通過文本資源演練，達至潛移默化地激發(fā)員工工作熱情和調(diào)動其積極性的目的；

10、通過文化傳承，使企業(yè)從內(nèi)在到整體、從團隊合作到個人能力，逐步體現(xiàn)“企業(yè)人”的特征和個性。

在行為意識方面，我們可以檢視我們的企業(yè)是否已經(jīng)做到以下幾點：

1、管理人員時常檢討如何才能得到下屬和員工的信賴，并爭取在行動中改善關(guān)系；

2、管理人員所采取的態(tài)度、行為和方法，能讓下屬和員工感到開明和公平；

3、對下屬和員工的需求或意見不會以曖昧或回避的方式回答或推脫，會做出符合實際的回應；

4、管理人員懂得指導下屬和員工建立彼此的信賴和能動關(guān)系，并持續(xù)改善合作的態(tài)度；

5、管理人員會把握實際情況并輔以傳、幫、帶為行動指南，不會讓下屬和員工不知所措或難堪；

6、發(fā)生問題時，管理人員不會將責任或處理工作推諉別人，而是主動承擔和努力去解決問題；

7、管理人員善于扮演教練、輔導者和傳授人等不同的角色，讓下屬和員工感到真實和具有親和力；

8、確認與相關(guān)部門的協(xié)作、聯(lián)絡、商議等事項，管理人員會基于客觀事實和文本基礎(chǔ)上實行；

9、凡推行新的規(guī)章制度和操作指引，都會在廣而告知的情形下讓下屬和員工清晰明白后才執(zhí)行；

10、員工都經(jīng)過合適的培訓和學習，按照員工手冊的禮儀、禮貌和友善用語建立同事間相互尊重的關(guān)系。

第二篇：如何診斷企業(yè)文化

如何診斷企業(yè)文化

日期：2011-12-16 23:48 來源： 作者： 閱讀：172次

很多人認為企業(yè)文化只要按照計劃建設就可以了，不需要對他做修改，沒必要把原建設方案推翻。實際上這是一種極其錯誤的觀點，任何時候，任何情況建設的企業(yè)文化都需要對其進行定時或不定時診斷。這相當于人的體檢，當我們發(fā)現(xiàn)問題時再去診斷，相信那時候的身體一定有了大的問題。

在企業(yè)文化建設過程中，通過對企業(yè)文化現(xiàn)狀不斷的調(diào)查與分析，總結(jié)在企業(yè)文化建設中的經(jīng)驗和教訓，一方面清楚現(xiàn)在企業(yè)文化建設所處的境地，另一方面為企業(yè)文化的下一步建設提供依據(jù)。企業(yè)文化的診斷主要從以下七個方面進行診斷：

1、企業(yè)價值觀。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心，決定者企業(yè)文化的發(fā)展方向，直接體現(xiàn)企業(yè)生存和發(fā)展的意義。

2、企業(yè)面對失敗的態(tài)度。態(tài)度決定命運。個人面對失敗所采取的態(tài)度，決定了個人的成與敗。那么，企業(yè)面對失敗所采取的態(tài)度，也決定這企業(yè)的成與敗。

3、行為自發(fā)性。行為自發(fā)性可以直接反映企業(yè)文化在廣大員工中的接受或普及程度，體現(xiàn)企業(yè)文化的建設效果。行為自發(fā)性表現(xiàn)在很多方面，主要表現(xiàn)在員工的工作熱情上，如員工對本職工作能欣然接受，并主動幫助同事完成工作等。

4、信息溝通。既所謂的有效溝通。包括對內(nèi)對外、上下左右的全方位溝通?？焖俜从常剐畔⒛茼槙车氐竭_指定目標，達到既定效果，那么企業(yè)文化建設也是良好的。

5、互助行為。既所謂的團隊合作，員工能互幫互助，為了共同的目標而努力。這也是衡量現(xiàn)代企業(yè)生命力的一個重要標準。

6、員工忠誠度。忠誠，幾乎每一個企業(yè)的文化都或多或少地涉及到，但忠誠度不是說出來的，要看實際的效果。員工忠誠度建設是企業(yè)文化的難點，也是最高境界的建設。

7、自我價值實現(xiàn)。企業(yè)就是員工實現(xiàn)自我價值的平臺，能為員工的成長不斷注入活力，員工能把自己的榮辱興衰同企業(yè)的榮辱興衰緊密結(jié)合起來。員工自我價值的實現(xiàn)同企業(yè)的發(fā)展是辨證的關(guān)系。

對企業(yè)文化建設的診斷有很多方面，主要通過以上七點進行分析。

歡迎廣大同仁來信與我進行實質(zhì)性的交流。

第三篇：企業(yè)文化診斷報告

企業(yè)文化診斷報告

一、病癥

一是一些企業(yè)為了塑造自身的“文化形象”，在脫離企業(yè)經(jīng)營管理實際的情況下“總結(jié)”了一套“經(jīng)營理念”或“企業(yè)精神”。由于這些“理念”或“精神”根本不被員工認可，因此這種“企業(yè)文化”實際上成為一種脫離企業(yè)實際的空談。雖然對于外部的不知情者可能會起到一時的“包裝”功效，但是對于企業(yè)自身而言，純屬一個漂亮的“花瓶”，其作用可想而知。

二是一些企業(yè)以為企業(yè)文化一經(jīng)建立便可“長治久安”，忽視了根據(jù)環(huán)境的變化及時對企業(yè)文化進行“創(chuàng)新”，從而使對企業(yè)發(fā)展本來起積極作用的文化變成了企業(yè)發(fā)展的障礙。實際上，企業(yè)文化同樣有“好”與“不好”之分，當一種企業(yè)文化由于惰性而變成一個封閉的系統(tǒng)時，它很可能會扼殺企業(yè)的創(chuàng)造精神，從而排斥外來人才的加盟和企業(yè)對社會資源的充分利用。

二．病因分析

我們認為，企業(yè)文化應該是一種與企業(yè)經(jīng)營的實際緊密相聯(lián)的東西，準確地說應該是從企業(yè)經(jīng)營的實際中提升形成的，對于企業(yè)經(jīng)營的文化只是“文化”，而不能稱之為“企業(yè)文化”，更不是本企業(yè)的“企業(yè)文化”。與此同時，企業(yè)文化應該是一個動態(tài)的過程，它必須與企業(yè)一起“共同成長”，沒有創(chuàng)新或者不能包容創(chuàng)新精神的”企業(yè)文化”是一種消極的文化。

企業(yè)缺乏凝聚力和認同感研究表明，一套大家接受的價值觀對企業(yè)來說是十分重要的，它可以幫助企業(yè)員工樹立起共同的理想、信念，從而全力以赴地為共同的目標努力。同時它又是構(gòu)成團結(jié)、和諧的人際關(guān)系的基礎(chǔ)。然而，我國民營企業(yè)普遍缺乏企業(yè)員工廣泛認同的價值觀。創(chuàng)辦人的個人好惡是評判一切事物的標準，順眼的人就留，順心的事就做，手段就是獎和罰，其結(jié)果必然是企業(yè)形不成強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力，員工來得快，散得也快，難怪民營企業(yè)的管理者總在抱怨找不到高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才，發(fā)出“創(chuàng)業(yè)元老頂不住，外聘人員靠不住，留住人才難”的感嘆。

三、建議對策

1.差別化策略

有特色的企業(yè)文化才有生命力。而許多企業(yè)文化塑造中忽視了這一點，尤其是計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)，大部分企業(yè)文化雷同，起不到標識企業(yè)特色的作用。企業(yè)文化、企業(yè)形象都是企業(yè)差別化戰(zhàn)略，企業(yè)文化作為組成企業(yè)核心競爭力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”，浙江雅戈爾“裝點人生，服務社會”都體現(xiàn)了企業(yè)的個人特色和極深的文化底蘊。

民企文化塑造要根據(jù)行業(yè)特點、地理特點、產(chǎn)品特點等，盡可能挖掘出有別

于其他企業(yè)的文化特征。

2.塑造名牌企業(yè)形象策略

名牌企業(yè)形象具有極大的號召力，不僅能占領(lǐng)國內(nèi)市場，也能占領(lǐng)國際市場，相反，沒有企業(yè)形象，既不能占領(lǐng)國際市場，也不能占領(lǐng)國內(nèi)市場。企業(yè)形象是企業(yè)的無形資產(chǎn)。

許多企業(yè)都通過創(chuàng)名牌產(chǎn)品樹立企業(yè)形象。例如，美國的微軟，日本的彩電，中國的海爾冰箱都因其產(chǎn)品的卓越而樹立良好的企業(yè)形象。

對于民企來說，樹立名牌企業(yè)形象的任務還艱巨，但要生存，就必須如此。

3.企業(yè)家現(xiàn)代化策略

企業(yè)文化是旗手文化，企業(yè)家素質(zhì)和自覺程度對企業(yè)文化建設的成敗起著關(guān)鍵作用。從一定意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)家文化，是經(jīng)營者文化，是企業(yè)領(lǐng)導人文化。但中國的民營企業(yè)家整體素質(zhì)都不高，“土老板”企業(yè)家數(shù)量很多，這制約了企業(yè)的發(fā)展。

企業(yè)家的作用在民企中很重要的。他的價值觀和精神態(tài)度決定了企業(yè)行為和員工的價值取向。知識經(jīng)濟、信息時代，企業(yè)家的知識、智力、現(xiàn)代化文化素質(zhì)決定企業(yè)競爭力和發(fā)展程度。日本人說，代表日本左右臉的是豐田和松下，因為豐田傳造的汽車生產(chǎn)革命和松下品牌與兩位企業(yè)家的智慧十分不開的。要搞好企業(yè)文化建設，企業(yè)家現(xiàn)代化是必不可少的一步。

4.立足自身，借鑒學習策略

企業(yè)文化盡管不可模仿，但是可以學習。古今中外有許多著名企業(yè)的企業(yè)文化為人傳頌。海爾的“真誠到永遠”“有缺點的產(chǎn)品就是廢品”。IBM的“IBM就是服務”等都值得民企學習。民企在充分了解自身的基礎(chǔ)上，要積極學習其他企業(yè)的優(yōu)秀文化，做到揚長避短，博取眾家之精華。

第四篇：診斷企業(yè)文化病癥

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是實現(xiàn)企業(yè)制度與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要思想保障，是企業(yè)制度創(chuàng)新與經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新的理念基礎(chǔ)，是企業(yè)活力的內(nèi)在源泉和企業(yè)行為規(guī)范的內(nèi)在約束。隨著知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為文化的競爭，企業(yè)文化對企業(yè)的生存和發(fā)展的作用越來越大，成為企業(yè)競爭力的基石和決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。縱觀國內(nèi)企業(yè)文化建設的實踐，我們刁每佳發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化普遍凸現(xiàn)出如下種種病癥:

病癥一:只求外觀熱鬧大搞表面“包裝”

案例:

某建筑工程公司10年前的經(jīng)營業(yè)績就很不錯，可在3年前，這家企業(yè)的老總從京城高薪請進一個“文化高手”，花巨資構(gòu)建所謂的企業(yè)文化，重新編印了企業(yè)畫冊，規(guī)范了員工制服，設置了企劃部、公關(guān)宣傳部等部門，招聘了一些具有表演和公關(guān)才能的靚女俊男??其結(jié)果如何呢?一方面是企業(yè)花大價錢做了很多有名無實的所謂文化建設，另一方面讓員工學會了務虛不務實，大做表面文章。在表面熱鬧了兩年后，原本經(jīng)營不錯的公司終于受不了這些“花拳繡腿”表面功夫的拖累，只能勉強支撐。

診斷:

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的創(chuàng)業(yè)和市場競爭中逐漸形成的一種群體精神財富。對于這種精神財富，固然需要人們?nèi)ネ诰?、總結(jié)、提升，但絕對不是請一兩個所謂的“文化高手”包裝一番就能達到的。因為企業(yè)文化是在企業(yè)內(nèi)部管理不斷創(chuàng)新的過程中概括、總結(jié)、提煉而成的產(chǎn)物，是發(fā)自企業(yè)最基層思維和智慧的積淀，需要親力親為、悉心挖掘并經(jīng)過漫長時間的考驗。其不在于外表華麗的形式，也不在于恢宏磅礴的氣勢，而關(guān)鍵取決于是否能激起員工對企業(yè)的共鳴，只要能喚起全體員工的認同和覺醒，并能自覺指導員工行動，成為企業(yè)上下共同的哲學信仰和企業(yè)精神，就是非常精彩的企業(yè)文化。

病癥二:表面重視卻不能以身作則

案例:

某食品企業(yè)集團，一直想卓有成效的構(gòu)建起講究團隊凝聚力、講究誠信、講究不懈拼搏的企業(yè)文化。但是，該企業(yè)老板不但剛慎自用、聽不得不同意見，而且只要與集團的股東意見有分歧，便不顧時間和地點，大罵股東，嚴重影響了股東間的團結(jié)。這樣的企業(yè)、這樣的老板能構(gòu)建起自己所期望的企業(yè)文化嗎?

診斷:

企業(yè)文化是企業(yè)家文化，是經(jīng)營者文化，是企業(yè)領(lǐng)導人文化。企業(yè)領(lǐng)導者是企業(yè)文化的龍頭，企業(yè)領(lǐng)導者的素質(zhì)和自覺程度對企業(yè)文化建設的成敗起著關(guān)鍵作用。因此，要建設企業(yè)文化，領(lǐng)導者本身應成為這種文化的化身，并通過自己的行動向全體成員灌輸企業(yè)的價值觀。海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時說:第一是設計師，在企業(yè)發(fā)展中使組織結(jié)構(gòu)適應企業(yè)發(fā)展;第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標的實現(xiàn)結(jié)合起來?！笨梢?，對于企業(yè)高層管理者來說，如何讓員工認同企業(yè)的文化，并轉(zhuǎn)化為自己的工作行為，是關(guān)系企業(yè)文化成敗的關(guān)鍵。

病癥三:僵化守舊不求發(fā)展

案例:蘋果公司曾因為創(chuàng)新的企業(yè)文化而一舉成名，成名之后公司一度孤芳自賞，沒有根據(jù)市場的需求而變化，失去了顧客的喜愛，企業(yè)陷入虧損境地。后來喬布斯重掌蘋果，將企業(yè)文化引入對顧客的關(guān)注上。喬布斯曾表示，這次他主動接近顧客，而不是坐在那兒等顧客來找他。僅從他上任當年的第四季度財報上看，蘋果公司純利潤就超過1億美元，成為9年來第四財季業(yè)績最高的一季。

珍斷:

企業(yè)要注意文化具有兩面性，在相對穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境中，它是凝聚人心、激勵前進的利器。但是當環(huán)境或者企業(yè)發(fā)生變化時，締造了成功的那種文化，使得組織很難察覺到環(huán)境要求新的回應，不良文化有可能成為阻滯前進的罪魁禍首.所以，當企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生重大變化，或者本身戰(zhàn)略已經(jīng)調(diào)整時，曾經(jīng)優(yōu)秀的文化可能已經(jīng)喪失了市場競爭力，這時候就需要演進、修正和變遷公司的文化要素。目前，企業(yè)文化常見的變化有三種，一是隨著企業(yè)的成長而發(fā)展。比如創(chuàng)業(yè)期的公司會有一種生存文化，強調(diào)激情、危機感。成熟期會偏重于穩(wěn)健的執(zhí)行。第二種是隨著企業(yè)跨地域的發(fā)展而在形式上有變化。也就是說其核心價值觀部分可能沒有變化，但是其表現(xiàn)形式卻可以根據(jù)各地習俗有所改變。第三種就是競爭環(huán)境的變化，使得公司必須強化自己文化的市場導向。NEC讓曾為摩托羅拉立下汗馬功勞的盧雷來擔任中國公司的總裁，一個重要考慮就是他將有助于把NEC這個“工程師文化的公司”轉(zhuǎn)變?yōu)椤半娮酉M品公司”。

病癥四:簡單復制忽視企業(yè)文化的個性

案例:

芬蘭的諾基亞公司，有一句非常著名的口號—一“以人為本”。于是我們中國的很多企業(yè)，也開始效仿諾基亞。好像一夜之間，就冒出很多打出“以人為本”口號的企業(yè)，他們自稱將此作為自己企業(yè)文化的內(nèi)涵。但“以人為本”的內(nèi)涵到底是什么?他們往往并不清楚。

診斷:

不少企業(yè)為圖省事，或閉門造車、隨意羅列一些條款;或干脆把別的企業(yè)文化模式完全照搬，這的確是一種最簡單的做法，但也是一種最沒有成效的做法。不同的企業(yè)具體情況不同，企業(yè)文化的形式和內(nèi)涵也存在差異。一個企業(yè)的文化個性，是這個企業(yè)在文化上與其他企業(yè)不同的特性。它只為這個企業(yè)所有，只適用這個企業(yè)，是這個企業(yè)生存、發(fā)展及其歷史延續(xù)的反映。在國內(nèi)，海爾的企業(yè)文化很有名，但是“雖然天天有人到海爾來參觀，卻沒有一個人做成第二個海爾”。張瑞敏的這句話說明，企業(yè)文化是不能簡單復制的。同時，一種文化在一家公司有推動力，在另一家公司卻未必有，比如冒險創(chuàng)新對高科技行業(yè)來說是一種有利的企業(yè)文化，對銀行業(yè)就不適合。盲目移植過來的企業(yè)文化可能沒有效果，甚至產(chǎn)生負面作用。國內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)，都是具有鮮明的文化個性的企業(yè)。我國企業(yè)自覺的文化建設剛剛開始，一般還不具備自己獨特的文化風格，更需要重視企業(yè)文化個性的發(fā)展。首先要認清自己的特點，發(fā)揮本企業(yè)及其文化素質(zhì)的某種優(yōu)勢，在自己經(jīng)驗基礎(chǔ)上發(fā)展本企業(yè)的文化個性。

病癥五:不能持之以恒姐期行為普遍

案例:

國內(nèi)某企業(yè)，打著變革與創(chuàng)新的旗號，希望加快企業(yè)的發(fā)展。第一年提出要“以人為本”;第二年又提出，我們要“科技領(lǐng)先”;第三年，又變成要“服務第一”，后來，不知為什么又變成了“質(zhì)量第一”。這種短期行為，根本沒有考慮到文化的持續(xù)性問題。

珍斷:

這個企業(yè)的短期行為會產(chǎn)生兩個結(jié)果，一是基層員工對企業(yè)文化的內(nèi)涵不甚了解，缺乏深入體會，難以形成上下一致的理念;二是員工心中容易形成推廣企業(yè)文化只是走過場的印象，不能將所接受的培訓落實到行動中去。企業(yè)文化建設應是企業(yè)的長期行為，靠短期行為不但不會令公司得益，而且是有害的，甚至會加速公司的衰亡。有專家認為，企業(yè)要沉淀出一個企業(yè)文化需要5-14年的時間。而且，要使文化慢慢滲透到每個人，宣傳與引導的活動不能停止。思科中國區(qū)副總裁林正剛，在談思科的文化建設時提出，在文化的形成階段，首先要制定做事準則，而這個準則要反復地與大家溝通，“講一次是遠遠不夠的，要通過不同的手段，通過實際行動不斷地講”。因此，進行企業(yè)文化建設必須長期努力，持之以恒。只有年年月月地保持對價值觀的堅守，對行為規(guī)范的遵循，企業(yè)創(chuàng)造和倡導的某種文化特質(zhì)，才能夠像空氣一樣在企業(yè)中彌漫，使之在企業(yè)的每個角落里生根、開花、結(jié)果。

病癥六:企業(yè)文化口號化公式化

案例:

某企業(yè)為了彰顯對文化的高度重視，在企業(yè)門口及一些公共場合大打“求實創(chuàng)新，開拓進取”、“以品質(zhì)創(chuàng)市場，靠信譽求發(fā)展”之類的標語橫幅，在內(nèi)部也貼上了“團結(jié)、奮進、創(chuàng)新、向上、務實”等標語口號，甚至不惜重金組織一些社會活動，大作宣傳。

診斷:

這些口號并沒有用錯，它們也是企業(yè)文化中的一部分。但必須明確的是，企業(yè)文化絕非是用來裝點門面的幾條標語，也不僅僅是幾句名言警句。這種千篇一律的口號式理念，在沒有任何引導、激勵或者約束的前提下，是不可能讓員工認同的。按照約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中的觀點，企業(yè)文化由共通的價值觀念和部門行為規(guī)范兩部分組成。那些表面的符號化的東西根本不是企業(yè)文化的必要部分。企業(yè)文化是一種需要企業(yè)全體員工認同的核心價值觀，這種價值觀的形成是一個漫長、艱苦的過程，決非三言兩語便可解決。所以企業(yè)要以注重科學為基礎(chǔ)確定企業(yè)文化的內(nèi)容，要根據(jù)社會發(fā)展的趨勢和文化的漸進性，結(jié)合國家、企業(yè)的未來目標和任務考慮文化模式;要根據(jù)企業(yè)的外部客觀環(huán)境和內(nèi)部現(xiàn)實條件，形成企業(yè)的共性文化和個性文化。

第五篇：企業(yè)文化現(xiàn)狀診斷

企業(yè)文化現(xiàn)狀診斷；

·戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀診斷；

·組織管理現(xiàn)狀診斷；

·人力資源管理現(xiàn)狀診斷；

·業(yè)務流程管理現(xiàn)狀診斷；

·員工職場感受診斷；

·企業(yè)員工滿意度調(diào)研診斷；

·管理者管理風格診斷。

企業(yè)文化體系建設為企業(yè)帶來哪些益處？

·為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標保駕護航

企業(yè)文化的使命、愿景是戰(zhàn)略制定的源頭，企業(yè)文化的價值觀是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的保障。通過塑造符合時代發(fā)展特點的優(yōu)秀企業(yè)文化，建立起高素質(zhì)的干部員工隊伍奠定良好的基礎(chǔ)，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標保駕護航。·統(tǒng)一思想認識，規(guī)范人員行為

通過企業(yè)文化建設，統(tǒng)一思想認識，增強員工責任意識，形成能與企業(yè)同呼吸、同成長、同發(fā)展、上下同心、協(xié)調(diào)一致的團隊；發(fā)揮企業(yè)文化無形的、非強制性的約束力量，彌補企業(yè)規(guī)章制度的不足，形成人員自我約束，有效排除企業(yè)管理制度上的潛在障礙。

·進一步打造企業(yè)核心競爭力

對企業(yè)來說，面對日益復雜的競爭格局，如何培養(yǎng)自己的核心競爭力，是企業(yè)能否發(fā)展與壯大之關(guān)鍵。企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，建設獨特的企業(yè)文化，不僅有助于企業(yè)增強凝聚力，更有助于進一步企業(yè)打造核心競爭力。

企業(yè)導入企業(yè)文化體系建設的條件與時機：

·您的企業(yè)進入了快速擴張與發(fā)展時期，各種問題逐步暴露，急需提高整體管理水平；

·您的企業(yè)經(jīng)過長期的經(jīng)營，已經(jīng)建立了良好的市場競爭力和影響力，需要進行大規(guī)模的擴張，規(guī)模擴張需要強大的文化；

·您的企業(yè)經(jīng)過重組或并購，企業(yè)內(nèi)部急需進行融合；

·您的企業(yè)經(jīng)歷重要的變革，需要重新整合，重新激發(fā)團隊的工作熱情。

企業(yè)文化建設的主要內(nèi)容：

·企業(yè)文化診斷；

·企業(yè)文化理念設計；

·行為規(guī)范手冊設計；

·ＶＩ手冊設計；

·制度體系梳理完善；

·企業(yè)文化推廣手冊設計。

企業(yè)文化建設的特色：

·注重企業(yè)文化對戰(zhàn)略的支撐作用；

·注重企業(yè)文化的延續(xù)、延伸與發(fā)展；

·注重執(zhí)行力文化的建設；

·注重企業(yè)文化的“落地”。

企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生巨大變化，組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)難以適應；

·企業(yè)所處發(fā)展階段發(fā)生變化，組織結(jié)構(gòu)成為發(fā)展的制約；

·組織人事或管理模式發(fā)生變化，急需對結(jié)構(gòu)作出調(diào)整；

·外部市場發(fā)生變化，競爭對手的網(wǎng)絡發(fā)生變化；

·組織結(jié)構(gòu)臃腫、協(xié)調(diào)困難、溝通不暢、決策緩慢；

·組織人浮于事，官僚作風；

·信息不暢，決策執(zhí)行走樣；

·??

組織結(jié)構(gòu)梳理的特色：

·基于戰(zhàn)略和文化的研究；

·基于業(yè)務流程分析及價值鏈分析；

·強調(diào)實用性與科學性相結(jié)合的設計原則；

·兼顧系統(tǒng)性與前瞻性，避免“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”；

·短期與長期效益的兼顧；

·循序漸進原則；

·??

組織結(jié)構(gòu)設計/梳理方案內(nèi)容：

·組織結(jié)構(gòu)診斷；

·組織架構(gòu)；

·核心流程；

·部門及崗位設置、部門職能；

·重大權(quán)限分配表。

制度體系為企業(yè)帶來哪些益處？

·戰(zhàn)略管理層面

通過對企業(yè)戰(zhàn)略的了解，確定為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標應該建立哪些制度。

·企業(yè)文化層面

通過對企業(yè)價值觀的了解，將企業(yè)文化的理念作為制定制度的源頭，將企業(yè)文化核心價值思想滲透到各項管理制度中，并通過制度固化下來。

·組織架構(gòu)層面

通過梳理和分析組織結(jié)構(gòu)，建立企業(yè)職責管理體系，確保企業(yè)內(nèi)部各崗位責任明確，工作關(guān)系清晰?！I(yè)務流程層面

管理（業(yè)務）工作流程企業(yè)的主要運營基礎(chǔ)，通過對現(xiàn)有制的梳理、分析、診斷，協(xié)助企業(yè)建立科學、規(guī)范的管理制度。

以下問題在困擾您嗎？或許制度體系的建立能夠幫助您解決部分困惑

·制度年年在增加，卻很少進行盤點；

·制度很多，但無法有效執(zhí)行；

·制度政出多門，互相重疊；

·制度已過時，卻沒有修訂或廢止；

·??

制度體系建立的主要內(nèi)容：

·制度診斷；

·制度梳理；

·建立制度管理辦法；

·制度體系架構(gòu)設計；

·標準化的制度文本。

制度體系設計的特色：

·注重與企業(yè)文化價值理念相融合；

·注重以業(yè)務流程為基礎(chǔ)；

·全面性、系統(tǒng)性、可操作性；

·與企業(yè)的發(fā)展階段相結(jié)合、相適應。

目標管理體系為企業(yè)帶來哪些益處？

·建立企業(yè)明確的目標指引，抓住經(jīng)營管理中心環(huán)節(jié)，保障團隊資源有效整合、高效利用；

·將企業(yè)運營流程上的價值增值過程作為目標構(gòu)建路徑和目標標識，使目標管理重點傾向于企業(yè)核心價值；

·依據(jù)崗位職責體系進行目標分解，建立企業(yè)戰(zhàn)略目標有效分解為近期目標、公司目標有效分解為部門目標和崗位目標的縱向目標分解機制；

·根據(jù)企業(yè)運營流程走向構(gòu)建共同目標，建立企業(yè)各部門/崗位目標相互支撐公司總體目標實現(xiàn)的橫向關(guān)聯(lián)機制；

·通過目標的逐步授權(quán)管理，建立企業(yè)多層目標控制機制，使企業(yè)經(jīng)營壓力逐級分解，提高團隊整體運作效率。

以下問題在困擾您嗎？或許目標體系的建立能夠幫助您解決部分困惑

·企業(yè)高層緊張忙碌，基層員工感受不到企業(yè)的經(jīng)營壓力；

·部門本位主義傾向嚴重，各自為政；

·企業(yè)內(nèi)各項工作眉毛胡子一把抓，沒有經(jīng)營重點；

·員工目標和標準設置無關(guān)輕重，不能體現(xiàn)崗位價值；

·考核指標與員工工作內(nèi)容不一致；

·單純設立考核指標，缺乏對指標的跟進、監(jiān)控，指標完成依靠員工自覺；

·??

目標管理體系的內(nèi)容：

·公司級目標建立；

·部門級目標建立；

·崗位級目標建立；

·目標分解原則和方法；

·目標實施過程管理。

目標管理體系的特色：

·自上而下系統(tǒng)分解；

·引導全員關(guān)注公司經(jīng)營重點；

·兼顧當期工作重點；

·注重目標實現(xiàn)過程控制。

薪酬管理體系為企業(yè)帶來哪些益處？

企業(yè)價值觀的體現(xiàn)——

·企業(yè)為什么提供薪酬；

·員工的什么行為或結(jié)果是企業(yè)非常關(guān)注的；

·員工的薪酬構(gòu)成是為了對員工的什么行為或結(jié)果產(chǎn)生影響；

·員工的什么方面有提高時才能獲得更高的薪酬。

有效的薪酬管理體系，企業(yè)可以實現(xiàn)——

·獲得人才市場的競爭力，引進所需的人才；

·激勵導向且兼顧公平的薪酬結(jié)構(gòu)是人才保留的關(guān)鍵；

·有效支持績效的提升；

·人工成本相對值的管理是企業(yè)贏得成本優(yōu)勢的前提。

以下問題在困擾您嗎？或許薪酬體系的建立能夠幫助您解決部分困惑

·骨干員工的批量流失；

·薪酬水平不斷提高，員工的士氣卻不見上漲；

·企業(yè)規(guī)模不斷擴大，尚未建立薪酬制度，談判工資帶來的勞資矛盾日漸突出；

·“一國兩制”的薪酬制度，新、老員工同工不同酬，員工身份的差異帶來的收入差異等矛盾影響經(jīng)營效率；

·薪酬總量不斷增加，人均勞效卻不斷下降；

·??

薪酬管理體系設計的主要內(nèi)容：

·崗位評價與薪酬等級；

·薪酬調(diào)查；

·薪酬結(jié)構(gòu)設計；

·工資設計；

·獎金設計；

·福利設計。

薪酬體系設計特色：

·注重設計原則與企業(yè)強調(diào)的價值分配理念相融合；

·強調(diào)先進性與實用性相結(jié)合的設計原則；

·關(guān)注外部競爭力水平的同時更關(guān)注內(nèi)部的公平性與激勵性；

·薪酬體系中的相關(guān)性設計（與績效結(jié)果關(guān)系、與崗位職能關(guān)系、與經(jīng)營目標關(guān)系等）。

績效管理體系為企業(yè)帶來哪些益處？

·通過實施戰(zhàn)略導向的目標管理，建立科學的目標分解系統(tǒng)，將考核指標與部門職責、崗位職責相關(guān)聯(lián)，保證員工實際行動與核心價值取向和公司整體戰(zhàn)略目標相一致；

·通過規(guī)范化的考評標準設定、全過程溝通反饋與多級績效審查系統(tǒng)，管理和評估組織與個人的績效結(jié)果以及關(guān)鍵影響因素；

·通過全面、系統(tǒng)的績效反饋和考評結(jié)果應用，強化績效改進、管理改進措施的貫徹與落實，幫助每個員

工提升工作績效與工作勝任力，進而提高組織整體工作效能；

·通過體系試運行和跟蹤輔導，使各級管理者真正意識到績效管理的作用，掌握績效管理的方式方法，提高各級管理者的領(lǐng)導水平，促進管理者與員工之間的溝通與交流，提升企業(yè)基礎(chǔ)管理能力；

·依靠制度性的規(guī)范與約束，建設以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化，激勵各級員工開發(fā)潛能，幫助員工提高績效創(chuàng)造能力。