第一篇：關(guān)注強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組的文化整合

關(guān)注強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組的文化整合2005-12-7

自2003年開(kāi)始，行業(yè)進(jìn)行了以工商分開(kāi)為主線的整合，經(jīng)過(guò)兩年多的發(fā)展，取得了明顯成效，企業(yè)結(jié)構(gòu)得到了較大改善，資源配置不斷優(yōu)化，總體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力得到加強(qiáng)，中國(guó)煙草進(jìn)入了一個(gè)發(fā)展最為良好的時(shí)期。卷煙工業(yè)企業(yè)由2002年的123家減少到2004年的57家，最大的4家工業(yè)企業(yè)（含控股企業(yè)）卷煙產(chǎn)量集中度由2002年的16.4%提高到2004年的23.9%，最大的8家工業(yè)企業(yè)集中度由2002年的26．8%提高到2004年的39.9%。卷煙品牌由748減少到423個(gè)，最大的4個(gè)品牌集中度由8.4%提高到11.4%，最大的8個(gè)品牌集中度由13.5%到18.6%?？梢钥闯鐾ㄟ^(guò)兼并重組，一大批劣勢(shì)工業(yè)企業(yè)和劣勢(shì)品牌已逐步退出市場(chǎng)，企業(yè)數(shù)量和品牌得到較大幅度壓縮，行業(yè)集中度在迅速提高，煙草資源不斷向大企業(yè)大品牌轉(zhuǎn)移。在2005年全國(guó)煙草會(huì)議上已經(jīng)明確提出今后煙草要在更高水平，更高層次上推動(dòng)企業(yè)聯(lián)合重組。強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組是大勢(shì)所趨。

煙草工業(yè)企業(yè)整合到現(xiàn)在，相對(duì)來(lái)說(shuō)各個(gè)企業(yè)都有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)間的進(jìn)一步兼并重組就不如以前由強(qiáng)勢(shì)企業(yè)兼并弱勢(shì)企業(yè)那么容易，尤其是文化整合上。因?yàn)閺?qiáng)勢(shì)企業(yè)都有較強(qiáng)的文化氛圍，因此重組中文化沖突是避免不了的，如處理得好，將大大促進(jìn)兼并整合的效果，而且以文化為精神紐帶，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)一體化戰(zhàn)略，將集團(tuán)內(nèi)的每個(gè)員工聯(lián)系在一起，形成共同的精神理念，產(chǎn)生約束力、凝聚力、向心力，從而促進(jìn)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的進(jìn)步，提高集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)預(yù)期規(guī)模效益的遞增。否則重組有可能是簡(jiǎn)單的拼裝，不僅達(dá)不到預(yù)期目的，甚至?xí)p害原有企業(yè)的價(jià)值形象。因此煙草強(qiáng)勢(shì)工業(yè)企業(yè)之間重組就更要關(guān)注文化整合。

強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組的文化整合障礙

強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組的文化整合具有有利條件：參與重組的各企業(yè)都有較好的企業(yè)文化，員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)可度比較高，員工的素質(zhì)也比較好等，但文化沖突與其它經(jīng)濟(jì)沖突一樣，其根源都是因?yàn)殡p方利益受到?jīng)_擊。行業(yè)強(qiáng)勢(shì)工業(yè)企業(yè)重組，更涉及到利益的再分配再調(diào)整。原有企業(yè)這些文化的產(chǎn)生和運(yùn)轉(zhuǎn)體現(xiàn)了本企業(yè)利益追求和目標(biāo)。當(dāng)這種利益沖突涉及到企業(yè)雙方生存和發(fā)展的基礎(chǔ)時(shí)，其文化沖突也隨之變得尖銳。利益調(diào)整所涉及的范圍是超廣泛的，而企業(yè)文化也滲透到企業(yè)的各個(gè)方面，例如價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、道德風(fēng)尚、工作作風(fēng)等。這些強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組中顯而易見(jiàn)的矛盾也將加劇文化整合的；中突。因此在兩個(gè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的重組中，以利益為根源的沖擊而導(dǎo)致的文化沖突必然形成文化整合的障礙。

1、“強(qiáng)勢(shì)邏輯”的障礙

卷煙工業(yè)企業(yè)經(jīng)過(guò)這幾年的兼并重組，剩下的57家企業(yè)相對(duì)來(lái)說(shuō)都是經(jīng)過(guò)艱苦跋涉而發(fā)展起來(lái)的，具有一定的競(jìng)爭(zhēng)能力和顧客群，都形成了良好的文化氛圍，創(chuàng)造了自己優(yōu)秀的企業(yè)文化。這些企業(yè)文化都是叫得響亮的，被實(shí)踐證明是成功的文化。例如紅塔集團(tuán)的“山高人為峰”：紅塔人在“天外還有天”的自省中警醒。居于自知之后的自信，要做“綿延山脈的至高峰顛”，誘導(dǎo)了消費(fèi)者擁有“代表中國(guó)煙草最高科技水平”產(chǎn)品的精神共鳴，更傳達(dá)了企業(yè)新的經(jīng)營(yíng)理念。寧波煙廠的“大紅鷹——新時(shí)代的精神”，是寧煙人從血脈里涌動(dòng)的激情與自信，把握根本、體貼萬(wàn)事，關(guān)愛(ài)人生，對(duì)崇高事業(yè)孜孜不斷地追求和卓越的開(kāi)拓創(chuàng)新的精神。這些企業(yè)文化使企業(yè)員工形成了共同的精神理念，產(chǎn)生了強(qiáng)烈的與企業(yè)共命運(yùn)的文化歸屬感，成為推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展的寶貴財(cái)富。但同時(shí)也要看到強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的文化對(duì)本企業(yè)以外的文化還具有封閉性、入侵性、排他性的特點(diǎn)。封閉性就是盲目的優(yōu)越感和固定的思維模式；入侵性就是喜歡將自己認(rèn)為是好的東西強(qiáng)加給別人；排他性就是對(duì)他人先入為主的排斥。這就是“強(qiáng)勢(shì)邏輯”。

當(dāng)兩個(gè)或兩個(gè)以上強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組時(shí)，必然引起這種“強(qiáng)勢(shì)邏輯”之間的沖突。“強(qiáng)勢(shì)邏輯”如不加以消除就會(huì)使企業(yè)更多地倚重歷史，迷戀歷史的輝煌，而不專(zhuān)注于未來(lái)，企業(yè)就很可能失去一些由新技術(shù)和市場(chǎng)環(huán)境變化創(chuàng)造的機(jī)會(huì)。同時(shí)“強(qiáng)勢(shì)邏輯”沖突，放松了對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手真正戰(zhàn)略意圖的客觀分析，就會(huì)出現(xiàn)對(duì)形勢(shì)判斷和決策失誤。當(dāng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，環(huán)境進(jìn)一步變化，這種沖突的危害就更大。

2、從屬文化的阻力

企業(yè)文化存在主流文化和從屬文化兩種形式，主流文化是以正式組織形式（如黨團(tuán)組織、車(chē)間班組、科室協(xié)會(huì)等）倡導(dǎo)的文化，它占據(jù)文化的主導(dǎo)地位。從屬文化是以非正式組織的形式（如興趣、愛(ài)好、感情、志同道合等為紐帶結(jié)合成的松散群體）伴隨主流文化自發(fā)發(fā)展形成的文化，它處于文化的從屬地位。

在一個(gè)企業(yè)中，一般情況下從屬文化和主流文化是一致的，而且起著對(duì)主流文化的補(bǔ)充作用，甚至對(duì)主流文化的創(chuàng)新起到促進(jìn)作用，因而是主流文化的派生，受到主流文化鼓勵(lì)的。但在企業(yè)重組后，主流文化因組織形式的變動(dòng)會(huì)受到很大影響。但由于從屬文化具有滯留性，不會(huì)在短時(shí)間里消失。同時(shí)它也難在短時(shí)間里與新文化趨于一致。這些分散的，失去方向的從屬文化必然會(huì)成為文化整合的阻力。強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的主流文化強(qiáng)，從屬文化相應(yīng)也很強(qiáng)，因而從屬文化整合阻力也大。由于從屬文化的阻力是無(wú)形的，在文化整合中更應(yīng)引起我們的注意。

3、存在文化整合不確定性的風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化是一種軟管理，它有別于財(cái)務(wù)、計(jì)劃、勞資、物資等硬管理。它是以?xún)r(jià)值觀念的形式存在的管理方式，是用潛移默化、細(xì)雨潤(rùn)物的方法影響人、教育人、激勵(lì)人的。強(qiáng)勢(shì)企業(yè)體現(xiàn)得更為明顯，雖然企業(yè)文化沒(méi)有具體的形態(tài)，卻發(fā)揮著巨大的作用。中國(guó)古人所說(shuō)的“大音稀聲、大象無(wú)形”指的就是這種力量。從另一方面來(lái)說(shuō)，在強(qiáng)勢(shì)企業(yè)中硬管理都有一套比較成熟管理制度。而企業(yè)文化較之于硬管理更難以量化，較之于物資利益更難以調(diào)整。確定的東西相對(duì)來(lái)說(shuō)比較容易控制，不確定的東西比較難以把握。這就是文化的不確定性。它會(huì)給強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化整合帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。

同時(shí)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的企業(yè)文化往往與企業(yè)職工的利益關(guān)系緊密，不確定性大，當(dāng)然所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)也大。職工普遍對(duì)外來(lái)職工的加盟都帶有不同程度的對(duì)立情緒，當(dāng)重組雙方都是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)時(shí)，這種沖突會(huì)更強(qiáng)烈一些。他們擔(dān)心企業(yè)重組會(huì)給自己切身利益帶來(lái)?yè)p害，同時(shí)重組后企業(yè)管理方式將發(fā)生改變，將要求他們告別熟悉的東西、改變?cè)瓉?lái)的思維模式和行為模式，這就必然會(huì)帶來(lái)心理上的不安，產(chǎn)生壓力和緊張感。使他們感到無(wú)所適從，而且在他們眼中，原有企業(yè)文化是優(yōu)秀的進(jìn)步的，促進(jìn)了企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展，是給員工帶來(lái)了實(shí)惠的文化。卷煙工業(yè)企業(yè)越是強(qiáng)勢(shì)，與職工利益越是緊密，文化整合的不確定性就越大。強(qiáng)勢(shì)卷煙工業(yè)企業(yè)的重組帶來(lái)的是思維模式的強(qiáng)烈變革，不同企業(yè)強(qiáng)勢(shì)文化將發(fā)生巨大撞擊。這種強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化的裂變、再生，必然伴隨著保守與開(kāi)放、落后與先進(jìn)的較量。如果文化整合處理過(guò)于草率，缺乏有效的管理溝通，其結(jié)果必然造成重組后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。

4、存在跨地域等文化整合的難度

強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組有可能是跨地域的重組，管理跨度迅速加大，不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化環(huán)境及思想觀念存在很大不同，人們的習(xí)慣和生活方式不一樣，要將這些不同地域文化的職工融會(huì)在一起，是一件很棘手的事。這就使得文化管理更趨復(fù)雜。

強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組還可能不止兩個(gè)，極有可能是多個(gè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組，組織結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生很大的變化，比如總廠分廠；總公司分公司；母公司子公司等。企業(yè)文化以組織形式出現(xiàn)的主流文化隨之會(huì)發(fā)生變化，這就增大了文化整合的難度。

強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組隨著改革的進(jìn)一步深化。將伴隨體制的改革，有可能成為吸引其他行業(yè)參股的控股公司，吸引外資的合資公司等，在這種情況下，文化整合會(huì)遇到更多的新情況而變得更加困難。

分析這些企業(yè)重組中文化整合障礙的目的，是要在強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組中把文化整合放到更重要的位置。在整合中采取更有力的措施來(lái)消除障礙，使重組后的企業(yè)成為充滿(mǎn)生機(jī)與活力的市場(chǎng)主體，具有很強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，進(jìn)一步提高煙草總體競(jìng)爭(zhēng)力。

文化整合中的應(yīng)注意的問(wèn)題

強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組意義重大，不僅是現(xiàn)實(shí)的需要，更具有戰(zhàn)略性，文化整合要圍繞重組的這個(gè)根本目的進(jìn)行，并在其中發(fā)揮巨大作用。強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組中原有企業(yè)之間的文化差異是一把雙刃劍，一方面可能會(huì)導(dǎo)致文化沖突，致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)受阻；另一方面，它也是一種積極因素，可以激發(fā)企業(yè)活力，激勵(lì)企業(yè)創(chuàng)新，使重組后的企業(yè)具有其前身不具備的跨文化優(yōu)勢(shì)。如果在企業(yè)重組過(guò)程中采取積極有效措施消除整合障礙，就能促進(jìn)企業(yè)文化在企業(yè)重組中迅速融合，重組后迅速發(fā)展。同時(shí)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組文化情況客觀上比較復(fù)雜，文化整合要根據(jù)這一實(shí)際情況尋找適應(yīng)新情況的文化模式。因此，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組文化整合應(yīng)注意以下問(wèn)題：

1、文化整合的方針要服務(wù)于企業(yè)的徹底重組

進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組比這幾年進(jìn)行的兼并重組更具有戰(zhàn)略性，這種重組使煙草資源向擁有大品牌的大企業(yè)集中。促使企業(yè)把發(fā)展真正轉(zhuǎn)移到技術(shù)進(jìn)步和提高經(jīng)營(yíng)管理水平上來(lái)。技術(shù)創(chuàng)新堅(jiān)持中式卷煙發(fā)展方向，積極圍繞培育名優(yōu)品牌，減少吸煙對(duì)人的健康危害，著力增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，在關(guān)鍵技術(shù)上借助優(yōu)勢(shì)資源取得重大突破，努力提高產(chǎn)品適應(yīng)市場(chǎng)的能力、擴(kuò)張能力和盈利能力，積極創(chuàng)造條件進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。為此，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組必須徹底。重組的步子可以分階段進(jìn)行，但進(jìn)行徹底重組這個(gè)大目標(biāo)決不能動(dòng)搖。

要進(jìn)行徹底重組，除了逐步加大管理體制的改革力度，同時(shí)要進(jìn)一步推進(jìn)先進(jìn)的管理。在世界范圍內(nèi)，以降低成本，提高效益，科技進(jìn)步為動(dòng)力，推進(jìn)了企業(yè)管理的發(fā)展。企業(yè)管理經(jīng)歷了作坊管理、科學(xué)管理、行為管理、人本管理幾個(gè)發(fā)展階段。每個(gè)階段都不是對(duì)前階段的否定，而是在前階段的基礎(chǔ)上注入更新的管理理念和由此產(chǎn)生的更有效的管理方法和手段。企業(yè)文化屬于人本管理的范疇。它與新的管理思想及嚴(yán)密的基礎(chǔ)管理相結(jié)合就能產(chǎn)生巨大能量。因此，企業(yè)文化要在強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的徹底重組中發(fā)揮積極作用，而企業(yè)文化也只有在企業(yè)的徹底重組中才能發(fā)揮這種先進(jìn)管理形式的固有優(yōu)勢(shì)，并在文化整合中把企業(yè)文化推向一個(gè)更高的層次。整合后的企業(yè)文化要不斷激勵(lì)人們的“心智模式”，把潛在的智慧開(kāi)發(fā)出來(lái)，產(chǎn)生一種推動(dòng)力。激勵(lì)員工的創(chuàng)新精神，這種創(chuàng)新，不是一次、兩次，而是持續(xù)不斷的創(chuàng)新。只有這樣，才能達(dá)到強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組的目的。

另外，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組符合企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)和規(guī)律，但現(xiàn)階段又必須通過(guò)必要的行政手段來(lái)推進(jìn)實(shí)施?，F(xiàn)階段的重組具有政府行為的性質(zhì)，還不是完全的企業(yè)行為，在這種情況下，由于欠缺自我發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，毋庸諱言，重組變成簡(jiǎn)單的拼裝的可能性是存在的。文化歷來(lái)在企業(yè)中具有輿論先導(dǎo)作用，因此文化整合要圍繞企業(yè)徹底重組展開(kāi)，同樣也只有這樣，才能通過(guò)整合把企業(yè)文化自身推向一個(gè)新階段。

2、整合的目標(biāo)是建立全新的企業(yè)文化

盡管強(qiáng)勢(shì)企業(yè)都有較好的企業(yè)文化，有的在社會(huì)上享有較高的知名度和影響力，但在重組的文化整合中還是應(yīng)該而且必須努力建立全新的企業(yè)文化。首先，重組后的企業(yè)文化建設(shè)，應(yīng)該是起點(diǎn)更高、視野更寬。對(duì)確定企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)員工價(jià)值取向的企業(yè)文化應(yīng)該體現(xiàn)重組后更新更高的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀應(yīng)該是能夠使所有企業(yè)員工衷心認(rèn)同、能夠創(chuàng)造良好心理環(huán)境、能夠確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的不斷提高、能夠積極推動(dòng)組織變革和發(fā)展的企業(yè)核心價(jià)值觀。

其次、重組企業(yè)由若干強(qiáng)勢(shì)企業(yè)組成，如前所述原有企業(yè)的企業(yè)文化有可能成為新企業(yè)文化融合的障礙，消除這些障礙最好的辦法是建立一個(gè)全新的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化不是雙方原有文化的簡(jiǎn)單疊加，也不是全部推倒重來(lái)。它是對(duì)原有文化的揚(yáng)棄，是在去劣存優(yōu)基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)新文化的一次催生再造。形成的新的優(yōu)秀的統(tǒng)一的企業(yè)文化對(duì)重組后企業(yè)的有形資產(chǎn)具有乘數(shù)效益，它強(qiáng)調(diào)文化理論的一致性，如企業(yè)精神、理念、信條、CI等的一致性，讓以前分屬不同強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的員工信奉共同的價(jià)值觀同時(shí)圍繞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)開(kāi)展的系列文化活動(dòng)堅(jiān)持統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一部署、統(tǒng)一安排，能夠給員工帶來(lái)實(shí)際效果，使不同層次的人員都真正領(lǐng)悟文化的精髓。這樣文化整合的障礙就會(huì)逐漸縮小直至最終達(dá)到消除這些障礙。

另外、企業(yè)文化無(wú)論從形式到內(nèi)容都非常豐富，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步發(fā)展，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨向激烈，許多行業(yè)的企業(yè)文化繽紛多彩，不少企業(yè)的文化確實(shí)給人耳目一新的深刻感受。因此，要抓住強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組的契機(jī)，吸收各行業(yè)創(chuàng)建企業(yè)文化的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合煙草行業(yè)和本企業(yè)實(shí)際與特點(diǎn)，建立一個(gè)全新的文化來(lái)。

3、整合的模式是構(gòu)建多元的文化格局

重組前的各強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的文化相對(duì)來(lái)說(shuō)只是局限在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，比較單一，重組后的企業(yè)規(guī)?？缍却蟆?nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各成員經(jīng)營(yíng)方式差異顯著，再用原來(lái)的企業(yè)文化模式明顯不符合實(shí)際，同時(shí)煙草產(chǎn)品本身是一種風(fēng)格性產(chǎn)品，產(chǎn)品已經(jīng)形成獨(dú)特的風(fēng)格和特色，其品牌也形成獨(dú)特的氣質(zhì)和情調(diào)，即品牌個(gè)性。品牌蘊(yùn)涵著企業(yè)文化。由于原有強(qiáng)勢(shì)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了品牌定位，將品牌所蘊(yùn)涵的企業(yè)文化已經(jīng)與員工和消費(fèi)者形成了功能上和感情上組合，并與競(jìng)爭(zhēng)品牌形成了各自明顯的獨(dú)特的識(shí)別標(biāo)志，如文化整合不注意這些獨(dú)特的東西，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組不僅不會(huì)帶來(lái)預(yù)期效果，反而還會(huì)損害原由的品牌價(jià)值。文化整合要充分考慮到重組后企業(yè)各個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)的具體實(shí)際情況，不可盲目的將此生產(chǎn)點(diǎn)文化照搬到彼生產(chǎn)點(diǎn)，各個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)生產(chǎn)的品牌有獨(dú)特的風(fēng)格和特色、獨(dú)特的氣質(zhì)和情調(diào)。因此應(yīng)建立多元文化格局。這種多元文化格局分三個(gè)層次：

第一個(gè)層次是重組后的企業(yè)要有一個(gè)起主導(dǎo)作用，統(tǒng)一覆蓋整個(gè)企業(yè)的文化，它應(yīng)確定公司的使命。如諾基亞公司的“科技以人為本”和全球500強(qiáng)的美敦力公司的“將生物醫(yī)療技術(shù)用于慢性疾病治療領(lǐng)域，恢復(fù)健康，減輕病痛，延長(zhǎng)壽命”為主要內(nèi)容的公司使命。這種公司使命將統(tǒng)領(lǐng)公司的一切。大多數(shù)情況下，公司使命都不僅僅是賺取利潤(rùn)，而是有著更為高尚的公利目的。公司使命對(duì)公司來(lái)說(shuō)，無(wú)論公司在順境中還是在逆境中，無(wú)論是經(jīng)營(yíng)方針還是管理舉措，都將是公司全部方向和行為的核心。

第二個(gè)層次是對(duì)各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)點(diǎn)形成鼓勵(lì)個(gè)性、鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化。允許、提倡并鼓勵(lì)優(yōu)秀品牌和經(jīng)營(yíng)方式的發(fā)展。強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組是一個(gè)異常繁雜的過(guò)程。特別是文化沖突會(huì)隨著內(nèi)外部環(huán)境變化而此起彼伏。當(dāng)原有強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化發(fā)生碰撞時(shí)，尤其對(duì)于文化迥異和品牌差異較大的企業(yè)，需要相互平等的交流各自的文化經(jīng)驗(yàn)，要尊重對(duì)方的文化，客觀地認(rèn)識(shí)和理解對(duì)方文化以及在這種文化背景下產(chǎn)生的行為，而不是僅僅從自己的文化理念出發(fā)來(lái)感受他人的文化及行為，強(qiáng)迫對(duì)方完全接受新文化而放棄原來(lái)的文化，只有這樣才會(huì)緩和對(duì)立緊張狀態(tài)。

第三個(gè)層次就是各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)點(diǎn)之間形成相互交流借鑒，發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)跨文化融合的文化。各方都應(yīng)注意克服排斥對(duì)方的自大心理，加強(qiáng)相互的了解與交流，吸納對(duì)方文化的精華，形成一個(gè)多元文化格局。這也是文化整合保持長(zhǎng)久穩(wěn)定性不可缺少的措施，讓多種文化在這種文化背景下相互促進(jìn)，共同發(fā)展，這種重組后的文化才具有生命力和持久力。強(qiáng)勢(shì)企業(yè)聯(lián)合重組中的文化整合是一個(gè)長(zhǎng)期的動(dòng)態(tài)過(guò)程，是企業(yè)文化建設(shè)不斷創(chuàng)新發(fā)展的一個(gè)重要階段。要在企業(yè)文化的融合創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)聯(lián)合重組企業(yè)的文化對(duì)接和超越，做到理念上逐步融合，規(guī)章制度上取長(zhǎng)補(bǔ)短，整合過(guò)程循序漸進(jìn)，形成共同的企業(yè)價(jià)值追求，從而構(gòu)建出更具凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化。這樣才能保證煙草“深化改革、推動(dòng)重組、走向聯(lián)合、共同發(fā)展”的戰(zhàn)略得以順利實(shí)現(xiàn)。

作者：陳俊奎 中國(guó)煙草物資公司 來(lái)源：《中國(guó)質(zhì)量與品牌》2005年第11期

責(zé)任編輯：俞江月

第二篇：文化企業(yè)并購(gòu)重組如何規(guī)劃稅務(wù)

文化企業(yè)并購(gòu)重組如何規(guī)劃稅務(wù)

2011年，中國(guó)文化行業(yè)并購(gòu)案例32例，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于2010年的數(shù)量文化企業(yè)并購(gòu)重組如何規(guī)劃稅務(wù)

企業(yè)并購(gòu)重組出資方式的不同會(huì)帶來(lái)不同的稅收成本。優(yōu)酷和土豆100%換股合并，并購(gòu)過(guò)程不需要立刻確認(rèn)資本利得而繳納所得稅；而百度現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)去哪兒網(wǎng)普通股股票，則不能取得免稅或遞延納稅的優(yōu)惠，影響當(dāng)期現(xiàn)金流及會(huì)計(jì)利潤(rùn)。

2011年以來(lái)，文化企業(yè)并購(gòu)重組進(jìn)行得如火如荼。據(jù)悉，2011年中國(guó)文化行業(yè)并購(gòu)案例32例，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于2010年的數(shù)量，網(wǎng)絡(luò)新媒體等新興文化業(yè)態(tài)成為文化產(chǎn)業(yè)并購(gòu)的重點(diǎn)領(lǐng)域。從地域看，2011年文化企業(yè)境內(nèi)并購(gòu)26家，主要分布在北京、福建、上海、廣東等地區(qū)。

企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程涉及所得稅、增值稅、營(yíng)業(yè)稅、契稅、印花稅、房產(chǎn)稅、土地增值稅等稅種，從實(shí)際操作來(lái)看，企業(yè)所得稅是企業(yè)需要關(guān)注的核心問(wèn)題，除了所得稅法及實(shí)施條例，近年還出臺(tái)了財(cái)稅[2009]59號(hào)《關(guān)于企業(yè)重組業(yè)務(wù)企業(yè)所得稅處理若干問(wèn)題的通知》以及2010年發(fā)布的4號(hào)公告《企業(yè)重組業(yè)務(wù)企業(yè)所得稅管理辦法》等一大批文件。本文重點(diǎn)關(guān)注文化企業(yè)并購(gòu)重組稅務(wù)規(guī)劃及稅務(wù)法律風(fēng)險(xiǎn)防范。

文化企業(yè)并購(gòu)重組案例

2012年3月12日，優(yōu)酷、土豆宣布以100%換股的方式合并，新公司命名為優(yōu)酷土豆股份有限公司，優(yōu)酷擁有新公司約71.5%的股份，土豆擁有新公司約28.5%的股份。2011年6月24日，百度以3億美元購(gòu)買(mǎi)去哪兒網(wǎng)增發(fā)的1.81億股普通股，其中2.6億美元為支付收購(gòu)費(fèi)用，其余0.4億美元?jiǎng)t存入托管賬戶(hù)。百度持股比例達(dá)到62.01%，成為去哪兒網(wǎng)第一大股東。

交易模式影響企業(yè)利潤(rùn)

從本質(zhì)上說(shuō)，文化企業(yè)并購(gòu)重組與其他行業(yè)沒(méi)有差別，包括企業(yè)法律形式改變、債務(wù)重組、股權(quán)收購(gòu)、資產(chǎn)收購(gòu)、合并、分立6種形式。

以上兩個(gè)文化企業(yè)并購(gòu)重組案例中，優(yōu)酷、土豆屬于典型的企業(yè)合并，百度收購(gòu)去哪兒網(wǎng)屬于用現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)股票收購(gòu)。

企業(yè)并購(gòu)重組，出資方式的不同會(huì)帶來(lái)不同的稅務(wù)成本。其中，股票換取資產(chǎn)式并購(gòu)以及股票換取股票式并購(gòu)，不需要立刻確認(rèn)其因交換而獲得的并購(gòu)企業(yè)股票所形成的資本利得，即使在以后出售這些股票需要就資本利得繳納所得稅，也已起到了延遲納稅的效果。而如果企業(yè)采用現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)式并購(gòu)以及現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)股票式并購(gòu)，目標(biāo)企業(yè)股東在收到以紅利形式發(fā)放的現(xiàn)金時(shí)要繳納所得稅，而無(wú)法取得免稅或遞延納稅的優(yōu)惠。

優(yōu)酷和土豆100%換股合并，并購(gòu)過(guò)程不需要立刻確認(rèn)資本利得而繳納所得稅。而百度現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)去哪兒網(wǎng)普通股股票，則不能取得免稅或遞延納稅的優(yōu)惠，影響當(dāng)期現(xiàn)金流及會(huì)計(jì)利潤(rùn)。

并購(gòu)重組企業(yè)的稅收優(yōu)惠

上述兩個(gè)并購(gòu)重組案例，屬于網(wǎng)絡(luò)新興媒體并購(gòu)，可以享受廣播影視企業(yè)的相關(guān)稅收優(yōu)惠。

文化企業(yè)稅收優(yōu)惠政策較多，在選擇并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)時(shí)需要充分關(guān)注目標(biāo)企業(yè)所在行業(yè)及區(qū)域的稅收優(yōu)惠政策。通過(guò)橫向合并，調(diào)整經(jīng)營(yíng)范圍，有可能獲得特定行業(yè)的稅收優(yōu)惠政策；跨區(qū)域合并后，改變并購(gòu)后企業(yè)注冊(cè)地，可能享受到我國(guó)對(duì)在特定區(qū)域注冊(cè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)實(shí)行的所得稅優(yōu)惠政策。

值得關(guān)注的是，如果并購(gòu)重組后的文化企業(yè)擁有核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)，且通過(guò)國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定，則可以享受減按15%的稅率征收企業(yè)所得稅。同時(shí)，文化企業(yè)開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝發(fā)生的研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用，可以依照稅法在計(jì)算應(yīng)納稅所得額時(shí)加計(jì)扣除。

在行業(yè)稅收優(yōu)惠政策方面，我國(guó)還出臺(tái)了一系列針對(duì)動(dòng)漫、軟件、集成電路、新聞出版等領(lǐng)域企業(yè)所得稅、增值稅、營(yíng)業(yè)稅等稅種的優(yōu)惠政策。在區(qū)域稅收優(yōu)惠政策方面，除了經(jīng)濟(jì)特區(qū)、經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)外，北京、上海等地近年來(lái)成立文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)，以專(zhuān)項(xiàng)扶持基金等形式進(jìn)行稅收返還。

文化企業(yè)特殊稅務(wù)處理

《關(guān)于企業(yè)重組業(yè)務(wù)企業(yè)所得稅處理若干問(wèn)題的通知》中第六條對(duì)進(jìn)行并購(gòu)重組的特殊稅務(wù)處理進(jìn)行了明確規(guī)定。文化企業(yè)重組符合條件的，可以適用該特殊稅務(wù)處理。

按照財(cái)稅[2009]59號(hào)文，企業(yè)重組適用特殊性稅務(wù)處理需同時(shí)符合有合理的商業(yè)目的等方面的條件。在特殊稅務(wù)處理下，企業(yè)可以對(duì)債務(wù)清償和股權(quán)投資兩項(xiàng)業(yè)務(wù)暫不確認(rèn)有關(guān)債務(wù)清償所得或損失，股權(quán)投資的計(jì)稅基礎(chǔ)以原債權(quán)的計(jì)稅基礎(chǔ)確定。

優(yōu)酷和土豆進(jìn)行的是100%換股合并，百度收購(gòu)去哪兒網(wǎng)則是資產(chǎn)收購(gòu)，根據(jù)披露的資料不符合特殊稅務(wù)處理的資產(chǎn)股權(quán)比例要求。

以資產(chǎn)收購(gòu)為例，若符合特殊稅務(wù)處理?xiàng)l件，即：受讓企業(yè)收購(gòu)的資產(chǎn)不低于轉(zhuǎn)讓企業(yè)全部資產(chǎn)的75%，且受讓企業(yè)在該資產(chǎn)收購(gòu)發(fā)生時(shí)的股權(quán)支付金額不低于其交易支付總額的85%的，股權(quán)支付的稅務(wù)處理方式有以下兩種：一是轉(zhuǎn)讓企業(yè)取得受讓企業(yè)股權(quán)的計(jì)稅基礎(chǔ)，以被轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)的原有計(jì)稅基礎(chǔ)確定；二是受讓企業(yè)取得轉(zhuǎn)讓企業(yè)資產(chǎn)的計(jì)稅基礎(chǔ)，以被轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)的原有計(jì)稅基礎(chǔ)確定。

并購(gòu)重組中的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

文化企業(yè)并購(gòu)重組同其他一般企業(yè)并購(gòu)重組一樣，會(huì)面臨各種稅務(wù)法律風(fēng)險(xiǎn)，比如，并購(gòu)前目標(biāo)企業(yè)未履行完畢的納稅義務(wù)會(huì)增加合并后企業(yè)的稅收負(fù)擔(dān)。根據(jù)我國(guó)《公司法》第175條規(guī)定，公司合并時(shí)，合并各方的債權(quán)、債務(wù)，應(yīng)當(dāng)由合并后存續(xù)的公司或者新設(shè)的公司承繼。因此，如果合并之前的公司存在應(yīng)納但未納的稅款，合并后的企業(yè)就會(huì)面臨承擔(dān)合并前企業(yè)納稅義務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。

如果目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)前有意隱瞞負(fù)債，未在會(huì)計(jì)報(bào)表中體現(xiàn)，將直接導(dǎo)致目標(biāo)企業(yè)的股東權(quán)益虛增，徒增了收購(gòu)成本，降低了并購(gòu)收益。

此外，并購(gòu)后不再符合相關(guān)稅收優(yōu)惠的條件，將會(huì)間接導(dǎo)致企業(yè)稅負(fù)的整體升高。另外，如果企業(yè)并購(gòu)導(dǎo)致生產(chǎn)銷(xiāo)售環(huán)節(jié)增加，繳納的稅收種類(lèi)增多，相應(yīng)的稅負(fù)有可能較之以前有所提高。

我國(guó)文化企業(yè)多局限于一個(gè)地域、一個(gè)行業(yè)經(jīng)營(yíng),集中度不高，并購(gòu)重組的需求強(qiáng)烈。建議文化企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，要樹(shù)立稅務(wù)成本意識(shí)，在并購(gòu)重組的方式及交易方式、行業(yè)及區(qū)域稅收優(yōu)惠政策、特殊稅務(wù)處理等方面做好規(guī)劃，同時(shí)，并購(gòu)前要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行稅務(wù)盡職調(diào)查，以規(guī)避稅務(wù)法律風(fēng)險(xiǎn)。

第三篇：簡(jiǎn)述重組企業(yè)的文化融合

簡(jiǎn)述重組企業(yè)的文化融合

作者：吳殿信 編輯：studa090420

論文關(guān)鍵詞：重組企業(yè) 企業(yè)文化 融合

論文摘要：國(guó)有大型企業(yè)的聯(lián)合與重組，是當(dāng)前國(guó)有企業(yè)改革的重點(diǎn)和焦點(diǎn)。在強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的過(guò)程中，企業(yè)文化的融合成為重組企業(yè)得以生存與健康發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)之一。通過(guò)對(duì)企業(yè)文化本質(zhì)的闡述，在對(duì)其特點(diǎn)分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)為重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)。

當(dāng)前，國(guó)有大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)聯(lián)合與重組成為國(guó)企改革的一個(gè)重點(diǎn)。然而，縱觀歷史上的企業(yè)并購(gòu)重組，既有成功者，也有失敗者，究其原因，雙方企業(yè)文化能不能很好融合是其中一個(gè)重要的因素[1]。隨著更高層次、更高水平重組工作的繼續(xù)推進(jìn)，我們冷靜地反思過(guò)去，理性地分析未來(lái)，會(huì)發(fā)現(xiàn)在重組過(guò)程中彼此間必然存在著“能否放棄自我，融人你我”的問(wèn)題。企業(yè)的文化融合已經(jīng)成為重組企業(yè)建立后的新課題。

企業(yè)文化融合潛在并強(qiáng)有力地影響著企業(yè)發(fā)展績(jī)效的方方面面，也是決定重組企業(yè)在規(guī)模做大以后，能否繼續(xù)做強(qiáng)的內(nèi)在因素[2]。本文結(jié)合我國(guó)近兩年國(guó)企重組的工作實(shí)踐談一些認(rèn)識(shí)和觀點(diǎn)，和大家一起探討企業(yè)文化融合應(yīng)從何人手，該怎樣推進(jìn)。

一、企業(yè)文化的本質(zhì)和特點(diǎn)

何謂文化?何謂企業(yè)文化?國(guó)內(nèi)外的學(xué)者與企業(yè)家對(duì)此有許多不同的見(jiàn)解。筆者認(rèn)為：文化從某種意義上講就是習(xí)慣。企業(yè)文化就是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中經(jīng)過(guò)不斷實(shí)踐和提煉而形成的共同價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則，是指導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)步人市場(chǎng)，走一條發(fā)展較快、效益較好、整體素質(zhì)不斷提高、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益協(xié)調(diào)發(fā)展之路的管理理論。既是理論，那么，按照馬克思主義哲學(xué)觀點(diǎn)，企業(yè)文化應(yīng)該是來(lái)源于實(shí)踐，同時(shí)又指導(dǎo)實(shí)踐，并在實(shí)踐過(guò)程中不斷得以提升和完善的一種學(xué)科門(mén)類(lèi)。

企業(yè)文化具有特殊性、層次性、系統(tǒng)性等特點(diǎn)。企業(yè)文化之所以特殊，是因?yàn)樗鼪](méi)有現(xiàn)成的內(nèi)容可以套用，適用于一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化不一定適合其他企業(yè)，不能照抄照搬。否則，即使形式上建立了企業(yè)文化，不論語(yǔ)言聽(tīng)起來(lái)多美好，用詞看起來(lái)多華麗，也只能是表面文章。企業(yè)文化之所以有層次性，是因?yàn)樗此茻o(wú)形，實(shí)則有形，外圍層是物質(zhì)文化，中間層是制度文化，核心層是精神文化。系統(tǒng)性決定了它不是一個(gè)單點(diǎn)，而是一個(gè)穩(wěn)定的、系統(tǒng)的統(tǒng)一體。從文化建設(shè)的三個(gè)層次來(lái)看，每個(gè)層次取得的成果有高有低，發(fā)展不夠平衡，如果顧此失彼，難免偏頗；只有協(xié)同，才能發(fā)展。同時(shí)，企業(yè)文化還具有過(guò)程性的特點(diǎn)，即先有條文或?qū)嵨?，再?jīng)引導(dǎo)和推進(jìn)，最終形成習(xí)慣?；谶@些特點(diǎn)，企業(yè)文化建設(shè)要力戒以下四種傾向：(1)企業(yè)文化的孤立化。企業(yè)文化的中間層是制度文化建設(shè)，如果脫離完善的制度，片面地就文化談文化，企業(yè)文化則成了“無(wú)源之水，無(wú)本之木”。(2)企業(yè)文化的形式化。有的企業(yè)四處可見(jiàn)形形色色、措詞鏗鏘的標(biāo)語(yǔ)口號(hào)，如“求實(shí)”、“拼搏”、“奉獻(xiàn)”、“創(chuàng)新”、“一流”等，這本無(wú)可非議，但關(guān)鍵在于能不能真實(shí)地反映本企業(yè)的價(jià)值取向、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、行為方式、管理理念，能不能在全體員工中產(chǎn)生共鳴。(3)企業(yè)文化的文體化。有的企業(yè)把企業(yè)文化看成是唱歌、跳舞、打球，并規(guī)定活動(dòng)的次數(shù)，將這些作為企業(yè)文化建設(shè)的硬性指標(biāo)來(lái)完成?？陀^來(lái)說(shuō)，這些對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是必要的，它能增進(jìn)友誼、溝通感情、凝聚整體人心，但僅有此還不是真正的企業(yè)文化。(4)企業(yè)文化的急功近利化。企業(yè)文化的上述特點(diǎn)決定了它是長(zhǎng)期和艱巨的工程，而不是一個(gè)—蹴而就的動(dòng)作時(shí)點(diǎn)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤，都不能建立完整的、系統(tǒng)的企業(yè)文化。

二、正確對(duì)待重組企業(yè)的文化差異

正如人的個(gè)性一樣，不同的企業(yè)文化相異，同一個(gè)企業(yè)的不同歷史階段其企業(yè)文化也有不同的核心內(nèi)涵與個(gè)性特征。企業(yè)文化沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣之分，但這絕不意味著兩個(gè)企業(yè)重組后，就會(huì)自然形成一個(gè)文化優(yōu)秀的企業(yè)。所以，企業(yè)重組后，隨著生產(chǎn)工藝、制造技術(shù)、原輔材料采購(gòu)、銷(xiāo)售等技術(shù)層面的問(wèn)題的解決，原來(lái)若隱若現(xiàn)的企業(yè)文化差異性就不知不覺(jué)地顯現(xiàn)出來(lái)。

正確對(duì)待重組企業(yè)的文化差異，筆者認(rèn)為要從以下幾個(gè)方面做起：(1)尊重現(xiàn)實(shí)與歷史、求同存異是企業(yè)文化融合的基礎(chǔ)。重組前的每個(gè)企業(yè)員工的生活經(jīng)歷、文化背景與價(jià)值取向都不相同，既然走到一起了，就應(yīng)該求大同存小異，將重組前不同的文化共性特征提煉成為重組后企業(yè)的文化外形。(2)完善制度建設(shè)是建立企業(yè)文化的橋梁。隨著重組的深入，企業(yè)會(huì)有更多的問(wèn)題浮出水面，譬如由于思想的隔閡、認(rèn)識(shí)的不統(tǒng)一、觀念的碰撞、制度的不銜接、地域標(biāo)簽而產(chǎn)生的問(wèn)題等，都會(huì)對(duì)企業(yè)實(shí)施協(xié)同管理產(chǎn)生負(fù)面影響。其中有些問(wèn)題可以通過(guò)制度來(lái)解決，如果能進(jìn)一步強(qiáng)化認(rèn)識(shí)，企業(yè)的管理水平就會(huì)得到大幅提升。(3)不斷創(chuàng)新、增同減異是建立企業(yè)文化的關(guān)鍵。隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的變化，職工的價(jià)值觀也在不斷變化。在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)期內(nèi)，只有在原有的基礎(chǔ)上增加新鮮血液，才能增加相同性，減少差異性。(4)與時(shí)俱進(jìn)、全同滅異是建立新型重組企業(yè)文化的最高境界。要充分信任并教育引導(dǎo)職工，倡導(dǎo)“命運(yùn)共同體”，讓各種環(huán)境要素與企業(yè)內(nèi)部的設(shè)備、制度及組織機(jī)構(gòu)等有效地連接起來(lái)，進(jìn)而達(dá)到新的平衡，最終通過(guò)企業(yè)文化與環(huán)境、管理各要素的有機(jī)結(jié)合，帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)。

三、重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)

所謂融合，就是指不同思想文化、不同管理理論和管理思想的逐步統(tǒng)一，是對(duì)原有文化的揚(yáng)棄，是在去劣存優(yōu)基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)新文化的一次催生再造。這并不是雙方原有文化的簡(jiǎn)單疊加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重來(lái)。

重組中的文化融合是一個(gè)長(zhǎng)期的動(dòng)態(tài)過(guò)程，是企業(yè)文化建設(shè)不斷創(chuàng)新發(fā)展的一個(gè)重要階段。要在企業(yè)文化的融合創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)重組企業(yè)的文化對(duì)接和超越，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持取長(zhǎng)補(bǔ)短、循序漸進(jìn)的原則，科學(xué)地整合文化資源，盡快形成一套既有繼承又有發(fā)展，適應(yīng)新的企業(yè)特點(diǎn)的文化體系，促進(jìn)企業(yè)新一輪的發(fā)展。

(一)統(tǒng)一的品牌認(rèn)知是企業(yè)文化融合的前提

企業(yè)與消費(fèi)者之間的對(duì)接橋梁是品牌，支撐這一對(duì)接的是晶牌背后不斷強(qiáng)化的技術(shù)精度和文化向度。如果說(shuō)文化是企業(yè)的意識(shí)，那么品牌就是企業(yè)的物質(zhì)。根據(jù)物質(zhì)決定意識(shí)的原理，企業(yè)文化不能僅僅停留在理念上，它的融合需要載體，作為工業(yè)企業(yè)，最好的載體就是品牌。

企業(yè)重組難免涉及晶牌整合。在市場(chǎng)同質(zhì)化嚴(yán)重、競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，品牌要想生存并發(fā)展，就必須妥善處理好企業(yè)戰(zhàn)略性品牌與一般品牌之間的關(guān)系，避免品牌間的自相競(jìng)爭(zhēng)而導(dǎo)致企業(yè)資源分散。應(yīng)當(dāng)看到，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的日益加劇，重組企業(yè)的品牌梳理在所難免。對(duì)此要端正一個(gè)認(rèn)識(shí)，即重組后企業(yè)的品牌是不帶地域性的(也即品牌所有權(quán)問(wèn)題)。對(duì)原企業(yè)或者原品牌的眷戀是可以理解的，而一旦將這種感情帶到工作中，就往往會(huì)產(chǎn)生極端化或者非理性化的結(jié)果。如果我們死抱著老品牌不放，人為地延長(zhǎng)產(chǎn)品壽命周期，不僅會(huì)模糊消費(fèi)者認(rèn)知、壓抑創(chuàng)新動(dòng)力，而且會(huì)導(dǎo)致品牌價(jià)值各個(gè)鏈條之間由于受力不均而出現(xiàn)斷裂現(xiàn)象，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī)。也應(yīng)當(dāng)看到，品牌整合是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要各個(gè)環(huán)節(jié)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)、共同參與。如果不能準(zhǔn)確把握局部與整體、眼前與長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益關(guān)系，就不能做出品牌發(fā)展的正確抉擇。只有堅(jiān)持“先立后破”、“破立結(jié)合”，進(jìn)一步提高晶牌資源的使用效率，切實(shí)有效地防止企業(yè)各品牌資源在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中相互傷耗，才能帶來(lái)品牌的強(qiáng)大與發(fā)展[3]。而品牌定位的準(zhǔn)確以及由此帶來(lái)的品牌強(qiáng)大，也為凝聚職工提供了巨大的現(xiàn)實(shí)支持。

(二)明確的發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)文化融合的基礎(chǔ)

一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有明確的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，是毫無(wú)前途可言的。聯(lián)合重組之后，企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，這種看得見(jiàn)的數(shù)字增長(zhǎng)使得表面上聯(lián)合重組后的企業(yè)并沒(méi)有產(chǎn)生過(guò)多的文化摩擦和沖突。但沒(méi)有顯現(xiàn)出來(lái)的摩擦并不表明其不存在，實(shí)際上，恰恰是聯(lián)合重組后企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的明確以及由此獲得的發(fā)展，將這些可能產(chǎn)生的摩擦降低到了最小程度。如果沒(méi)有共同的、明確的企業(yè)日標(biāo)，甚至保持重組前彼此獨(dú)立的目標(biāo)，則勢(shì)必導(dǎo)致重組后的企業(yè)各個(gè)分支仍各自為政的狀態(tài)，難以發(fā)揮資源整合優(yōu)勢(shì)，達(dá)不到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

當(dāng)然，企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的制定要盡量避免出現(xiàn)不夠清晰、沒(méi)有量化的現(xiàn)象。要明確長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，細(xì)化中短期目標(biāo)，做到長(zhǎng)短期目標(biāo)相統(tǒng)一，強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)有方向，近期要具體。如果企業(yè)目標(biāo)只是口號(hào)式或理想的表述，如“三年做大、六年做強(qiáng)”或“爭(zhēng)創(chuàng)——流”，而沒(méi)有對(duì)目標(biāo)提出具體的量化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也缺乏目標(biāo)的階段性分解，企業(yè)目標(biāo)與工作目標(biāo)之間缺乏聯(lián)系，不能相互支持，發(fā)展戰(zhàn)略也就成了一紙空文。

(三)協(xié)同的管理制度是企業(yè)文化融合的保障

文化管理最終表現(xiàn)在制度、機(jī)制上。如果沒(méi)有企業(yè)制度的整合，重組后的企業(yè)仍實(shí)行兩套以上的管理制度和責(zé)任制度以及特殊制度，就很難使員工在思想觀念上達(dá)成一致。

一個(gè)企業(yè)擁有健全的管理制度并非難事，難的是讓制度為自身所有、為自身所用。重組企業(yè)的工作重點(diǎn)是實(shí)施“企業(yè)再造”，也即進(jìn)行管理流程再造。那么，怎樣能實(shí)現(xiàn)流程再造呢?那就是必須以市場(chǎng)與效率為核心，徹底摒棄原有不合理的功能性組織與思維障礙，針對(duì)客戶(hù)需要進(jìn)行重新思考，將企業(yè)內(nèi)部與市場(chǎng)連接成一個(gè)全新的流程，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)效率、質(zhì)量、效益、個(gè)性化需求相統(tǒng)一的整合目標(biāo)。當(dāng)前，在實(shí)施流程冉造過(guò)程中需要準(zhǔn)確把握好以下三個(gè)方面：(1)要認(rèn)識(shí)到丟棄的不全是不好的、無(wú)效的。重組后企業(yè)以往許多成功的經(jīng)驗(yàn)和做法之所以要“再造”，不是流程不好了，而是不適應(yīng)了，所以要“再造”。(2)研究、制訂覆蓋重組企業(yè)的制度流程體系時(shí)，要充分注意到分支作為一個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)的新變化。(3)認(rèn)真組織好宣傳、實(shí)施，確保制度和流程的有效執(zhí)行，真正發(fā)揮制度的管理作用。

(四)規(guī)范的行為準(zhǔn)則是企業(yè)文化融合的關(guān)鍵

木桶盛水量的多少，不僅取決于最短的木板有多長(zhǎng)，更取決于木桶有無(wú)漏水的縫隙。同樣，制度決定了木桶的長(zhǎng)短，行為準(zhǔn)則則是縫隙。如果說(shuō)制度讓員工這么做而不那么做，那么行為準(zhǔn)則就是讓員工做得更好。

行為準(zhǔn)則的融合更多體現(xiàn)在個(gè)人上。如果說(shuō)企業(yè)的行為準(zhǔn)則是通過(guò)保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，最大限度地滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求，承擔(dān)的是對(duì)社會(huì)的責(zé)任，那么，個(gè)人的行為準(zhǔn)則就是個(gè)人對(duì)企業(yè)的責(zé)任。當(dāng)然，不同企業(yè)以及企業(yè)不同的歷史階段，不同的自然人文環(huán)境，職工的行為準(zhǔn)則可以也應(yīng)當(dāng)不一樣，但這屬具體操作層面的范疇，大的指導(dǎo)原則必須加以統(tǒng)一和規(guī)范。這個(gè)指導(dǎo)原則筆者認(rèn)為有四條：(1)是否適應(yīng)社會(huì)公德；(2)是否有利于企業(yè)形象、企業(yè)發(fā)展和產(chǎn)品質(zhì)量提升；(3)是否能在自我和超我之間作出正確的抉擇，即當(dāng)企業(yè)利益和個(gè)人利益發(fā)生沖突時(shí)，個(gè)人該怎么辦；(4)如何最大限度地整合個(gè)人資源，使本崗位具有不可替代性。

(五)暢通的信息交流是企業(yè)文化融合的橋梁

交流溝通的作用在于使組織內(nèi)的每一個(gè)成員都能夠做到在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，將適當(dāng)?shù)男畔ⅲ眠m當(dāng)?shù)姆椒?，傳給適當(dāng)?shù)娜?，以有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。缺乏溝通與信息交流，將導(dǎo)致決策不能完整準(zhǔn)確地落實(shí)，影響決策和規(guī)劃的科學(xué)性，影響績(jī)效考核和個(gè)人評(píng)價(jià)的公正性。

重組企業(yè)會(huì)存在各個(gè)分支在不同地域的問(wèn)題，盡管現(xiàn)在信息傳送比以前快捷，但一些有效信息仍保存在不同分支生產(chǎn)點(diǎn)的各部門(mén)中，決策層和管理層之間的信息不對(duì)稱(chēng)現(xiàn)象造成管理不透明、監(jiān)督服務(wù)工作難以到位，影響了決策和規(guī)劃的科學(xué)性。有效整合信息孤島的基礎(chǔ)靠溝通，關(guān)鍵在于執(zhí)行，核心是職責(zé)和流程的界定。因?yàn)槿绻髽I(yè)業(yè)務(wù)流程不能事先理順，不能事先優(yōu)化，就盲目進(jìn)行信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)，即便一些部門(mén)內(nèi)部的流程可以運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，部門(mén)間的流程還是無(wú)法銜接。

(六)共同的價(jià)值取向是企業(yè)文化融合的最高境界

一般認(rèn)為，企業(yè)的價(jià)值取向就是生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，追求更多的利潤(rùn)，然而，這一價(jià)值取向往往會(huì)偏離方向，導(dǎo)致企業(yè)不顧質(zhì)量與誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，出現(xiàn)企業(yè)與品牌輝煌的短暫性，使企業(yè)與品牌在造成市場(chǎng)轟動(dòng)效應(yīng)后很快便銷(xiāo)聲匿跡。

企業(yè)追求的不僅是合理的利潤(rùn)，更應(yīng)該是價(jià)值最大化；不僅要做到國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，更應(yīng)該使國(guó)家利益、消費(fèi)者利益的維護(hù)和落實(shí)與企業(yè)利益統(tǒng)一起來(lái)。這些歸根到底要靠企業(yè)的發(fā)展。只有企業(yè)發(fā)展了，國(guó)有資產(chǎn)才能保值增值，國(guó)家利益才能維護(hù)；也只有企業(yè)發(fā)展了，產(chǎn)品質(zhì)量提高了，消費(fèi)者的利益才能得到保障。對(duì)重組后的企業(yè)來(lái)講，應(yīng)以準(zhǔn)確的發(fā)展目標(biāo)推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)工作。也只有這樣，職工才能真正把個(gè)人的人生價(jià)值融人到企業(yè)價(jià)值中去，廣大員工的積極性和創(chuàng)造性才能凝聚到企業(yè)的共同愿景上來(lái)。這些合起來(lái)足以使理念轉(zhuǎn)變成可以接受的習(xí)慣，當(dāng)習(xí)慣養(yǎng)成時(shí)，文化也就自然形成了。

總之，企業(yè)文化融合是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，要結(jié)合實(shí)際，上下聯(lián)動(dòng)，全雖參與，將企業(yè)文化的理念內(nèi)化于心，固化于制，外化于行，使之轉(zhuǎn)化為企業(yè)的凝聚力、向心力和競(jìng)爭(zhēng)力。唯有如此，才能實(shí)現(xiàn)文化與管理的和諧統(tǒng)一，推動(dòng)企業(yè)向縱深方向發(fā)展。

第四篇：簡(jiǎn)述重組企業(yè)的文化融合

簡(jiǎn)述重組企業(yè)的文化融合論文關(guān)鍵詞：重組企業(yè) 企業(yè)文化 融合論文摘要：國(guó)有大型企業(yè)的聯(lián)合與重組，是當(dāng)前國(guó)有企業(yè)改革的重點(diǎn)和焦點(diǎn)。在強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的過(guò)程中，企業(yè)文化的融合成為重組企業(yè)得以生存與健康發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)之一。通過(guò)對(duì)企業(yè)文化本質(zhì)的闡述，在對(duì)其特點(diǎn)分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)為重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)。

當(dāng)前，國(guó)有大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)聯(lián)合與重組成為國(guó)企改革的一個(gè)重點(diǎn)。然而，縱觀歷史上的企業(yè)并購(gòu)重組，既有成功者，也有失敗者，究其原因，雙方企業(yè)文化能不能很好融合是其中一個(gè)重要的因素[1]。隨著更高層次、更高水平重組工作的繼續(xù)推進(jìn)，我們冷靜地反思過(guò)去，理性地分析未來(lái)，會(huì)發(fā)現(xiàn)在重組過(guò)程中彼此間必然存在著“能否放棄自我，融人你我”的問(wèn)題。企業(yè)的文化融合已經(jīng)成為重組企業(yè)建立后的新課題。

企業(yè)文化融合潛在并強(qiáng)有力地影響著企業(yè)發(fā)展績(jī)效的方方面面，也是決定重組企業(yè)在規(guī)模做大以后，能否繼續(xù)做強(qiáng)的內(nèi)在因素。本文結(jié)合我國(guó)近兩年國(guó)企重組的工作實(shí)踐談一些認(rèn)識(shí)和觀點(diǎn)，和大家一起探討企業(yè)文化融合應(yīng)從何人手，該怎樣推進(jìn)。

一、企業(yè)文化的本質(zhì)和特點(diǎn)何謂文化?何謂企業(yè)文化?國(guó)內(nèi)外的學(xué)者與企業(yè)家對(duì)此有許多不同的見(jiàn)解。筆者認(rèn)為：文化從某種意義上講就是習(xí)慣。企業(yè)文化就是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中經(jīng)過(guò)不斷實(shí)踐和提煉而形成的共同價(jià)值英語(yǔ)論文發(fā)表/ywlwfabiao/觀與行為準(zhǔn)則，是指導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)步人市場(chǎng)，走一條發(fā)展較快、效益較好、整體素質(zhì)不斷提高、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益協(xié)調(diào)發(fā)展之路的管理理論。既是理論，那么，按照馬克思主義哲學(xué)觀點(diǎn)，企業(yè)文化應(yīng)該是來(lái)源于實(shí)踐，同時(shí)又指導(dǎo)實(shí)踐，并在實(shí)踐過(guò)程中不斷得以提升和完善的一種學(xué)科門(mén)類(lèi)。

企業(yè)文化具有特殊性、層次性、系統(tǒng)性等特點(diǎn)。企業(yè)文化之所以特殊，是因?yàn)樗鼪](méi)有現(xiàn)成的內(nèi)容可以套用，適用于一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化不一定適合其他企業(yè)，不能照抄照搬。否則，即使形式上建立了企業(yè)文化，不論語(yǔ)言聽(tīng)起來(lái)多美好，用詞看起來(lái)多華麗，也只能是表面文章。企業(yè)文化之所以有層次性，是因?yàn)樗此茻o(wú)形，實(shí)則有形，外圍層是物質(zhì)文化，中間層是制度文化，核心層是精神文化。系統(tǒng)性決定了它不是一個(gè)單點(diǎn)，而是一個(gè)穩(wěn)定的、系統(tǒng)的統(tǒng)一體。從文化建設(shè)的三個(gè)層次來(lái)看，每個(gè)層次取得的成果有高有低，發(fā)展不夠平衡，如果顧此失彼，難免偏頗；只有協(xié)同，才能發(fā)展。同時(shí)，企業(yè)文化還具有過(guò)程性的特點(diǎn)，即先有條文或?qū)嵨铮俳?jīng)引導(dǎo)和推進(jìn)，最終形成習(xí)慣。基于這些特點(diǎn)，企業(yè)文化建設(shè)要力戒以下四種傾向：(1)企業(yè)文化的孤立化。企業(yè)文化的中間層是制度文化建設(shè)，如果脫離完善的制度，片面地就文化談文化，企業(yè)文化則成了“無(wú)源之水，無(wú)本之木”。(2)企業(yè)文化的形式化。有的企業(yè)四處可見(jiàn)形形色色、措詞鏗鏘的標(biāo)語(yǔ)口號(hào)，如“求實(shí)”、“拼搏”、“奉獻(xiàn)”、“創(chuàng)新”、“一流”等，這本無(wú)可非議，但關(guān)鍵在于能不能真實(shí)地反映本企業(yè)的價(jià)值取向、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、行為方式、管理理念，能不能在全體員工中產(chǎn)生共鳴。(3)企業(yè)文化的文體化。有的企業(yè)把企業(yè)文化看成是唱歌、跳舞、打球，并規(guī)定活動(dòng)的次數(shù)，將這些作為企業(yè)文化建設(shè)的硬性指標(biāo)來(lái)完成?？陀^來(lái)說(shuō)，這些對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是必要的，它能增進(jìn)友誼、溝通感情、凝聚整體人心，但僅有此還不是真正的企業(yè)文化。(4)企業(yè)文化的急功近利化。企業(yè)文化的上述特點(diǎn)決定了它是長(zhǎng)期和艱巨的工程，而不是一個(gè)—蹴而就的動(dòng)作時(shí)點(diǎn)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤，都不能建立完整的、系統(tǒng)的企業(yè)文化。

二、正確對(duì)待重組企業(yè)的文化差異正如人的個(gè)性一樣，不同的企業(yè)文化相異，同一個(gè)企業(yè)的不同歷史階段其企業(yè)文化也有不同的核心內(nèi)涵與個(gè)性特征。企業(yè)文化沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣之分，但這絕不意味著兩個(gè)企業(yè)重組后，就會(huì)自然形成一個(gè)文化優(yōu)秀的企業(yè)。所以，企業(yè)重組

后，隨著生產(chǎn)工藝、制造技術(shù)、原輔材料采購(gòu)、銷(xiāo)售等技術(shù)層面的問(wèn)題的解決，原來(lái)若隱若現(xiàn)的企業(yè)文化差異性就不知不覺(jué)地顯現(xiàn)出來(lái)。

正確對(duì)待重組企業(yè)的文化差異，筆者認(rèn)為要從以下幾個(gè)方面做起：(1)尊重現(xiàn)實(shí)與歷史、求同存異是企業(yè)文化融合的基礎(chǔ)。重組前的每個(gè)企業(yè)員工的生活經(jīng)歷、文化背景與價(jià)值取向都不相同，既然走到一起了，就應(yīng)該求大同存小異，將重組前不同的文化共性特征提煉成為重組后企業(yè)的文化外形。(2)完善制度建設(shè)是建立企業(yè)文化的橋梁。隨著重組的深入，企業(yè)會(huì)有更多的問(wèn)題浮出水面，譬如由于思想的隔閡、認(rèn)識(shí)的不統(tǒng)一、觀念的碰撞、制度的不銜接、地域標(biāo)簽而產(chǎn)生的問(wèn)題等，都會(huì)對(duì)企業(yè)實(shí)施協(xié)同管理產(chǎn)生負(fù)面影響。其中有些問(wèn)題可以通過(guò)制度來(lái)解決，如果能進(jìn)一步強(qiáng)化認(rèn)識(shí)，企業(yè)的管理水平就會(huì)得到大幅提升。(3)不斷創(chuàng)新、增同減異是建立企業(yè)文化的關(guān)鍵。隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的變化，職工的價(jià)值觀也在不斷變化。在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)期內(nèi)，只有在原有的基礎(chǔ)上增加新鮮血液，才能增加相同性，減少差異性。(4)與時(shí)俱進(jìn)、全同滅異是建立法律論文發(fā)表/fllwfabiao/新型重組企業(yè)文化的最高境界。要充分信任并教育引導(dǎo)職工，倡導(dǎo)“命運(yùn)共同體”，讓各種環(huán)境要素與企業(yè)內(nèi)部的設(shè)備、制度及組織機(jī)構(gòu)等有效地連接起來(lái)，進(jìn)而達(dá)到新的平衡，最終通過(guò)企業(yè)文化與環(huán)境、管理各要素的有機(jī)結(jié)合，帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)。

三、重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)所謂融合，就是指不同思想文化、不同管理理論和管理思想的逐步統(tǒng)一，是對(duì)原有文化的揚(yáng)棄，是在去劣存優(yōu)基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)新文化的一次催生再造。這并不是雙方原有文化的簡(jiǎn)單疊加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重來(lái)。

重組中的文化融合是一個(gè)長(zhǎng)期的動(dòng)態(tài)過(guò)程，是企業(yè)文化建設(shè)不斷創(chuàng)新發(fā)展的一個(gè)重要階段。要在企業(yè)文化的融合創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)重組企業(yè)的文化對(duì)接和超越，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持取長(zhǎng)補(bǔ)短、循序漸進(jìn)的原則，科學(xué)地整合文化資源，盡快形成一套既有繼承又有發(fā)展，適應(yīng)新的企業(yè)特點(diǎn)的文化體系，促進(jìn)企業(yè)新一輪的發(fā)展。

第五篇：企業(yè)重組整合中的文化融合

論企業(yè)重組整合中的文化融合

一、整合重組企業(yè)文化融合的必然性

二、整合重組企業(yè)文化融合中容易引起沖突的主要方面

三、整合重組企業(yè)文化融合中應(yīng)該做好以下幾個(gè)方面工作

論企業(yè)重組整合中的文化融合

優(yōu)勢(shì)企業(yè)兼并重組經(jīng)營(yíng)困難企業(yè)是黨中央、國(guó)務(wù)院深化國(guó)企改革的一項(xiàng)重大戰(zhàn)略舉措，作為優(yōu)勢(shì)企業(yè)如何成功重組整合困難企業(yè)，企業(yè)文化的融合是至關(guān)重要的一環(huán)，融合的好，員工就會(huì)很快思想統(tǒng)一、步調(diào)一致，齊心協(xié)力奔向新目標(biāo)，融合的不好，就會(huì)形不成和諧，工作就會(huì)出現(xiàn)被動(dòng)，甚至?xí)?duì)企業(yè)發(fā)展造成阻礙。因此，企業(yè)重組整合中的文化融合是值得我們認(rèn)真思考和研究課題。

一、整合重組企業(yè)文化融合的必然性

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)內(nèi)獨(dú)特的得到員工認(rèn)同和接受的價(jià)值準(zhǔn)則、信念、期望、追求、態(tài)度、行為規(guī)范、歷史傳統(tǒng)，乃至思想方式、辦事準(zhǔn)則等。員工的一切行為是由文化的指導(dǎo)，要想順利實(shí)現(xiàn)重組整合后的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，就得有一個(gè)好的企業(yè)文化來(lái)支撐。企業(yè)重組的過(guò)程是企業(yè)文化整合與優(yōu)化的過(guò)程，是不同企業(yè)文化的滲透、磨合、優(yōu)化過(guò)程，只有文化融合與重塑的成功，才能真正取得企業(yè)整合重組的成功。

企業(yè)文化融合是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，不象設(shè)備、廠房等資產(chǎn)立即就可以疊加在一起，而是在把握規(guī)律的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)新文化的一次再造，是一項(xiàng)長(zhǎng)期而系統(tǒng)的工作，不但要在企業(yè)文化融合過(guò)程中盡量減少因文化差異而造成重組的不和諧，實(shí)現(xiàn)重組雙方的平穩(wěn)對(duì)接，提高各層級(jí)管理人員對(duì)新企業(yè)的認(rèn)同感和執(zhí)行力，還要挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，取長(zhǎng)補(bǔ)短、揚(yáng)優(yōu)避劣、達(dá)成共識(shí)，形成雙贏模式的企業(yè)文化，只有這樣整合重組后的企業(yè)才更具生命力、凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。

二、整合重組企業(yè)文化融合中容易引起沖突的主要方面

1、企業(yè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展愿景不能與員工達(dá)成一致，會(huì)使企業(yè)缺乏凝聚力。

企業(yè)整合重組，特別是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)對(duì)弱勢(shì)企業(yè)的收購(gòu)整合，往往是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)注入的資金，派主要管理人員帶著先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理理念，組建新的企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)，在原企業(yè)的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所帶領(lǐng)原企業(yè)的員工隊(duì)伍進(jìn)行新的發(fā)展。如果我們沒(méi)有從管理層到員工做好細(xì)致充分的溝通，讓管理人員和員工明白變革對(duì)企業(yè)帶來(lái)新的發(fā)展和對(duì)個(gè)人帶來(lái)新的機(jī)會(huì)和利益，明確企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與管理理念，并得到員工的理解與認(rèn)同，達(dá)成共同愿景，特別是企業(yè)性質(zhì)、核心團(tuán)隊(duì)，管理構(gòu)架，產(chǎn)品定位等都沒(méi)有大的調(diào)整時(shí)，員工會(huì)對(duì)新的企業(yè)發(fā)展前景產(chǎn)生懷疑態(tài)度，為我們?cè)谄髽I(yè)文化融合過(guò)程中的的凝聚人心，激發(fā)活力工作帶來(lái)阻力。

2、經(jīng)營(yíng)管理體制的沖突，會(huì)使員工產(chǎn)生抵觸情緒。每個(gè)企業(yè)經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的運(yùn)營(yíng)，必定積淀了自身所獨(dú)特的文化，使員工形成了自己思考和處理問(wèn)題的習(xí)慣，甚至在一些老企業(yè)存在著一些人脈網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)整合重組也就是通過(guò)收購(gòu)整合的方式對(duì)企業(yè)進(jìn)行的一次變革，是對(duì)企業(yè)管理構(gòu)架、機(jī)制、流程等一系列程序的一次重新排列，那么就會(huì)有一些習(xí)慣性的行為方式要受到?jīng)_撞，一些人會(huì)得到新的發(fā)展平臺(tái)，一些人會(huì)受到挫傷，那么這些在變革中受挫的人，如果不能得到及時(shí)有效的疏導(dǎo)與溝通，個(gè)別人會(huì)受一些狹隘思想的影響會(huì)產(chǎn)生消極情緒，甚至?xí)?duì)新公司的管理產(chǎn)生抵觸，有時(shí)候一個(gè)人的情緒會(huì)在員工中影響一片，這對(duì)我們整合后，樹(shù)立員工信心，增加員工歸屬感很不利。

3、員工期望與現(xiàn)實(shí)之間的差異，會(huì)使員工缺乏安全感。一般前來(lái)整合重組的企業(yè)都是比較有實(shí)力的企業(yè)，被整合企

業(yè)員工大都對(duì)新企業(yè)有較高期望，期望新企業(yè)生機(jī)勃勃有新的希望，期望自己的收入比現(xiàn)在更高。因?yàn)閷?duì)于員工來(lái)說(shuō)，無(wú)論企業(yè)怎么改革，誰(shuí)來(lái)當(dāng)老板，他們衡量的標(biāo)準(zhǔn)都很簡(jiǎn)單：“今天的個(gè)人利益是否有所提高，今后的個(gè)人的利益是否能有保障”。而現(xiàn)實(shí)中，這一切期望的實(shí)現(xiàn)都是要建立的企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上的，新企業(yè)成長(zhǎng)也是一步一步有個(gè)過(guò)程的，并不是人們想象的一下子就會(huì)上升到一定高度，如果在這方面對(duì)員工宣傳與梳導(dǎo)不夠，得不到員工的正確理解，一旦整合后企業(yè)一時(shí)不能滿(mǎn)足員工期望，員工會(huì)產(chǎn)生失落情緒。

三、整合重組企業(yè)文化融合中應(yīng)該做好以下幾個(gè)方面工作

1、提前做好企業(yè)文化融合方案，做為企業(yè)整合重組方案的一部分同步推進(jìn)。

企業(yè)的整合重組前都要安排專(zhuān)業(yè)人員對(duì)的評(píng)估人員對(duì)被整合企業(yè)的資產(chǎn)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、員工隊(duì)伍等進(jìn)行調(diào)研、評(píng)估與分析，然后制定整合重組方案，然后按方案一步步的實(shí)施，在這之前首先要摸清雙方企業(yè)的文化基礎(chǔ)，組織專(zhuān)門(mén)人員了解雙方企業(yè)的文化特性，文化差異和共同點(diǎn)；其次要確定經(jīng)過(guò)整合雙方的溝通一致，達(dá)成共識(shí)的整合行動(dòng)綱領(lǐng)，即要明確重組后新企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念以及產(chǎn)品、市場(chǎng)定位等，所要倡導(dǎo)的能夠促進(jìn)新企業(yè)和諧發(fā)展，使組建后新企業(yè)更具生命力，凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化；然后要抱著尊重原企業(yè)文化的態(tài)度，從高的起點(diǎn)出發(fā)，看哪些是需要繼承發(fā)揚(yáng)的，哪些是需要拋棄的，哪些是需要結(jié)合提升的，從深層結(jié)構(gòu)和內(nèi)在本質(zhì)上探索，找出切入點(diǎn)，抓住核心，制定企業(yè)文化融合方案，列入企業(yè)整合重組方案，有計(jì)劃，有步驟的層層推進(jìn)。

2、要把打造適合企業(yè)發(fā)展和企業(yè)文化融合的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)作為基礎(chǔ)，推進(jìn)企業(yè)新理念、新思想。

組織機(jī)構(gòu)設(shè)臵的關(guān)鍵問(wèn)題是企業(yè)核心管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建，這是企業(yè)整合重組后，能否按照決策者對(duì)企業(yè)的預(yù)期規(guī)劃成功發(fā)展的重要因素之一。企業(yè)核心管理團(tuán)隊(duì)的成員首先，要能夠適合新企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要；其次，要充他融合，高度統(tǒng)一，能夠從自身做起，率先垂范，研究文化融合與創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實(shí)推動(dòng)；只有核心管理團(tuán)隊(duì)的充分融合，與企業(yè)決策者對(duì)企業(yè)提出的理念達(dá)成共識(shí)，形成默契，表現(xiàn)出很強(qiáng)的凝聚力，才能實(shí)現(xiàn)自上到下的加強(qiáng)企業(yè)文化理念溝通，做到一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，保證下屬員工對(duì)新的企業(yè)文化理念的認(rèn)同，全面提高企業(yè)的凝聚力。

同時(shí)，為保證新的企業(yè)理念的貫徹暢通和不致變形，還要對(duì)企業(yè)的中層管理人員要進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，可使用受過(guò)主導(dǎo)文化熏陶的人才充任重要管理崗位，通過(guò)自身的行為和處理一些事情方式和觀點(diǎn)，把企業(yè)所倡導(dǎo)的新價(jià)值觀，新思想，新理念滲透?jìng)鬏斀o周?chē)膯T工。這種調(diào)整面不能過(guò)寬，以免產(chǎn)生負(fù)面影響。

3、要通過(guò)制度建設(shè)和日常宣傳思想教育，引導(dǎo)員工按新的軌道前行。

員工是有思想會(huì)思考活生生的人，如果新企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值追求、管理思想、制度要求、行為規(guī)范沒(méi)有及時(shí)占領(lǐng)員工頭腦，那員工固有的思想、固有的觀念、固有的習(xí)慣就很容易支配員工的行為，那就非常需要重組整合后的企業(yè)加大文化培育力度，能讓所有的員工明白新企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值追求、管理思想、制度要求、行為規(guī)范是什么。這就需要新企業(yè)較快推出自己的管

理制度，把企業(yè)的基本理念體現(xiàn)到各項(xiàng)制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)化為廣大員工的工作動(dòng)力和自覺(jué)行為，使企業(yè)融合步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道。同時(shí)要加大貫徹落實(shí)制度的宣傳思想教育力度，營(yíng)造貫徹落實(shí)制度的良好輿論環(huán)境。新企業(yè)文化能否盡快被接受，除了組織強(qiáng)力推進(jìn)外，還得一靠管理者人格的力量層層推進(jìn)。只有信其師，才能信其道，作為管理者就要帶頭用自己的言行示范給大家看，要在員工中樹(shù)好威信，這樣管理者所推行的各種理念和制度才有會(huì)人聽(tīng)、有人信。同時(shí)要全方位、多途徑的為員工耐心仔細(xì)地宣傳和講解所推行的各種理念、制度，為什么要這樣做，要讓其信服，樂(lè)意按要求去做。

4、要建立暢通的企業(yè)文化勾通傳播渠道，使員工處處受到熏陶，時(shí)時(shí)受到感染。

一是要在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中要充分體現(xiàn)公司的追求，公司的價(jià)值觀所在，要旗臶鮮明地提出自己提倡什么、反對(duì)什么；對(duì)符合公司文化的人和事要大力肯定和表?yè)P(yáng)，對(duì)違犯公司規(guī)定的人和事要嚴(yán)肅查處，引導(dǎo)員工按照新的員工行為規(guī)范自約束自己的行為。二是要圍繞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)開(kāi)展一系列的文化活動(dòng)，要突出本公司行為特點(diǎn)，讓員工通過(guò)參予活動(dòng)受到教育，通過(guò)內(nèi)部工作會(huì)議、宣傳欄、報(bào)紙、廣播等渠道加強(qiáng)企業(yè)與員工，領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)與員之間的溝通，使新的企業(yè)理念被企業(yè)廣大員工所接受和認(rèn)同，并落實(shí)到行動(dòng)上。三是充分利用公司標(biāo)志、標(biāo)識(shí)在公司報(bào)、公司網(wǎng)頁(yè)、辦公用品、勞保用品和產(chǎn)品包裝、生產(chǎn)車(chē)間的布臵等方面都使用統(tǒng)一視覺(jué)標(biāo)識(shí)，宣傳公司、塑造企業(yè)新形象，使員在這種和諧一致的物質(zhì)環(huán)境氛圍中，產(chǎn)生對(duì)新組合企業(yè)的整體認(rèn)同感和歸屬感，進(jìn)而激發(fā)員工的榮榮譽(yù)感和自豪感。

5、黨政工團(tuán)齊心協(xié)力培育和弘揚(yáng)新企業(yè)文化，讓其成為助推公司發(fā)展的強(qiáng)大精神動(dòng)力。

行政是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的中心，是企業(yè)文化的首創(chuàng)者，也自然是企業(yè)文化的第一推動(dòng)者。黨工團(tuán)分別作為政治和群眾組織在企業(yè)就要想方設(shè)法使黨和國(guó)家的路線、方針、政策在本企業(yè)貫徹執(zhí)行，使廣大員工利益得到維護(hù)和實(shí)現(xiàn)。而科學(xué)發(fā)展、構(gòu)建和諧、建設(shè)全面小康社會(huì)是黨和國(guó)家現(xiàn)階段頭等任務(wù)，這些在企業(yè)的落實(shí)就要落腳到使企業(yè)又好又快的發(fā)展上。大量的事實(shí)早已告訴人們，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)又好又快的發(fā)展就得抓好企業(yè)文化建設(shè)，因此企業(yè)文化建設(shè)也是黨工團(tuán)組織的任務(wù)。黨工團(tuán)組織就要圍繞企業(yè)文化建設(shè)，發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢(shì)，以文化人，使黨團(tuán)員成為本企業(yè)文化踐行的先鋒，使員工成為本企業(yè)文化踐行的主人，人人為公司發(fā)展添磚。

總之，企業(yè)文化建是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、向心力的重要手段，重組整合后的企業(yè)尤其需要盡快把職工凝聚起來(lái)，尤其需要把文化融合好，這就需要管理者積極推進(jìn)企業(yè)文化融合，認(rèn)真做好企業(yè)文化融合，以文化導(dǎo)航引領(lǐng)企業(yè)又好又快的科學(xué)發(fā)展。