第一篇：丫鬟思維造就混亂管理

丫鬟思維造就混亂管理

丫鬟是中國古代的一種職業(yè)，其地位也一直比較尷尬，一方面手拿鑰匙不能做主，另一方面是連任何一個小主人的話都必須聽，還要聽得畢恭畢敬，哪怕這個主人是個白癡。有時候還得代人受過。時間一長，丫鬟們就產(chǎn)生了依賴心理，變得事事崇“上”，以領(lǐng)導(dǎo)之意愿為自己行動的意愿，認為自己在整個工作中不起著主導(dǎo)作用，或者認為自己說什么都不算數(shù)，所以就放棄了主動精神；二是不想當主人，懶得動腦子想這些決定性事務(wù)。這就是典型的“丫鬟思維”。

作為一種職業(yè)，丫鬟們具有“丫鬟思維”倒也無可厚非，起碼，它能維持一種暫時的秩序和平衡。但是，在企業(yè)的日常管理中，具有“丫鬟思維”的管理者卻也數(shù)不勝數(shù)，并且，因為這種“丫鬟思維”造成的管理亂想簡直讓人哭笑不得。那天，我應(yīng)邀去一家規(guī)?；髽I(yè)搞管理診斷，一技術(shù)部經(jīng)理跑過來訴苦，說他們目前的工藝技術(shù)管理工作開展得十分艱難。首先是員工不買賬，其次是現(xiàn)場干部不理睬，結(jié)果是工藝規(guī)范根本無法執(zhí)行，工藝事故也是越來越多，并且都是簡單錯誤經(jīng)常犯，而每一次老板看到后都是罵他們管理無能，使他們十分委屈。原來，作為公司的職能部門，他們的主要工作就是每天去現(xiàn)場進行工藝稽查，然后將發(fā)現(xiàn)的違章問題進行記錄，按照公司要求逐一開出罰單，然后再交給現(xiàn)場主管執(zhí)行處罰。剛開始，也還有一點效果，但時間一長就發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場工藝違章問題卻越來越多，而且同樣一問題在同一工段不斷發(fā)生，更有甚者，現(xiàn)場很多員工對他們是橫眉相對，有的還拿著違章處罰單據(jù)找他們麻煩，對他們進行人身威脅，現(xiàn)場干部對他們也是陽奉陰違，認為他們沒事找事，不給面子，其處境自是十分尷尬。

無獨有偶，人事部門也跑來訴苦，說他們也是處境維艱，經(jīng)常被員工堵在辦公室辱罵，委屈的不得了。因為，他們也是經(jīng)常在現(xiàn)場進行行政檢查，發(fā)現(xiàn)員工違章違紀就直接開出罰單，結(jié)果，員工一點事就跑到辦公室找茬，有時辦公都辦不了。但是，他們又不得不忍受。因為這是老板要求他們這樣做的，否則就會挨罵。一方面，他們要維護行政制度、工藝制度的尊嚴，但是，因為不是管理對象的直接上司，沒有直接的行政權(quán)限，開出罰單還要交給現(xiàn)場主管去執(zhí)行。另一方面，他們要替現(xiàn)場主管受過。現(xiàn)場主管因為要受連帶處罰，就拿著罰單煽動對員工說：是他們要罰你不是我，有種你找他們?nèi)ィ《撬麄儾惶幚?，工藝問題一出，老板找的卻不是現(xiàn)場主管，而是工藝部門、行政部門。

其實，這些部門的這種尷尬，都來自于他們自己的“丫鬟思維”。一方面，他們要受員工的氣、要受現(xiàn)場小主管的氣、要挨老板的罵，另一方面，還要代替員工和現(xiàn)場主管受過，他們也覺得委屈，也覺得不合理，但是卻不敢申訴，卻逆來順受。眾所周知，按照層級管理的原則，職能部門只需要設(shè)計出制度、規(guī)范和標準，然后培訓(xùn)好干部，再在過程中進行稽查督導(dǎo)和考核，提供一些行政幫助就行，管理現(xiàn)場員工根本就是現(xiàn)場主管的責(zé)任，他們這樣做其實是越催代庖，是替他人背猴。這樣做的唯一結(jié)果就是——現(xiàn)場干部越來越弱智，公司管理則越來越亂，除此無他。

看來，要解決這種現(xiàn)象，唯一的辦法是管理者必須跳出“丫鬟思維”的束縛，必須擺正自己的位置、必須認清自己的責(zé)任，除此無他！

第二篇：文化變革造就管理變革

文化變革造就管理變革回應(yīng)此篇文章

------------------文化變革造就管理變革

袁恒常（中國企業(yè)文化研究會CI研究中心）2003-06-30

企業(yè)往往在相繼推出一系列變革措施的同時，提出一系列新的管理思想、信條、理念、方式、方法，并逐步確定為一種管理模式。企業(yè)管理變革的背后，是企業(yè)文化的變革。

管理變革與企業(yè)文化變革的互動模式

從企業(yè)管理的發(fā)展歷史看，是從經(jīng)驗管理，到科學(xué)管理，再到文化管理。目前，我國有90%以上的企業(yè)還處于從經(jīng)驗管理向科學(xué)管理的發(fā)展階段，只有少數(shù)一些企業(yè)正在從科學(xué)管理向文化管理階段邁進，如海爾、聯(lián)想、華為、福田等。

企業(yè)文化既是一種管理形態(tài)，也是一種管理現(xiàn)象。在企業(yè)管理變革的同時，必須進行企業(yè)文化變革。根據(jù)實踐，我們歸納了三種管理變革與企業(yè)文化變革的互動模式。

-整合型企業(yè)文化變革模式———雙鶴藥業(yè)

雙鶴藥業(yè)的前身是“北京制藥廠”。1996年組建股份公司。1997年上市融資后，控股、參股、兼并了一些基礎(chǔ)較好的相關(guān)企業(yè)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，到2001年已經(jīng)發(fā)展成為擁有“江蘇昆山雙鶴”、“武漢濱湖雙鶴”、“安徽繁昌雙鶴”等14家控股公司、4家參股公司的大型醫(yī)藥企業(yè)集團。

在雙鶴藥業(yè)快速擴張和跳躍式發(fā)展的新形勢下，如何在建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度的同時建設(shè)雙鶴新的企業(yè)文化，科學(xué)、有效地對集團內(nèi)各成員企業(yè)進行文化整合，增強凝聚力，消除成員企業(yè)間可能出現(xiàn)的文化沖突，創(chuàng)造“雙鶴新文化模式”，實現(xiàn)雙鶴藥業(yè)集團持續(xù)、健康發(fā)展，是雙鶴藥業(yè)企業(yè)文化變革的主題。

雙鶴藥業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)們認為：沒有文化的企業(yè)是沒有靈魂的企業(yè)；成功的企業(yè)都有成功的企業(yè)文化做支撐。所以，雙鶴藥業(yè)把企業(yè)文化建設(shè)納入2001年～2005年的戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出了“雙鶴大家庭”的文化理念，逐步建立了統(tǒng)一的思想、信念、道德、精神等雙鶴價值觀體系。通過有計劃、有步驟地實施企業(yè)管理變革和文化變革，雙鶴各成員企業(yè)除了依靠資產(chǎn)重組建立一種資產(chǎn)紐帶之外，還依靠文化整合建立一種文化紐帶，對雙鶴藥業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營宗旨、管理思想、質(zhì)量意識、市場觀念、營銷觀念、人才觀念產(chǎn)生共識，形成了比較一致和趨同的價值觀。

-戰(zhàn)略型企業(yè)文化變革模式———中國聯(lián)通

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，會有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境和自身條件的變化制定了新戰(zhàn)略，必然要求新的企業(yè)文化與之相匹配。

中國聯(lián)通是1994年組建的股份制電信企業(yè)，是國家電信體制改革、打破電信壟斷的產(chǎn)物，2000年在紐約、香港上市。聯(lián)通經(jīng)營的電信業(yè)務(wù)范圍，由成立之初的GSM移動電話和無線尋呼發(fā)展到包括GSM和CDMA的移動電話、長途電話、本地電話、數(shù)據(jù)通信(包括互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和IP電話)、電信增值業(yè)務(wù)，以及與主營業(yè)務(wù)有關(guān)的其他業(yè)務(wù)。聯(lián)通由弱變強、由小變大，呈現(xiàn)了高速綜合發(fā)展的態(tài)勢。

到2002年，中國聯(lián)通面臨四個轉(zhuǎn)變：一是從完成一次創(chuàng)業(yè)后向?qū)崿F(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)變；二是從以建設(shè)為主向建設(shè)、經(jīng)營并舉轉(zhuǎn)變；三是從經(jīng)營單一業(yè)務(wù)向發(fā)展真正意義上的全電信綜合業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變；四是從不規(guī)范的企業(yè)制度向規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變。

中國聯(lián)通制定了“兩新、兩高、一綜合”的發(fā)展戰(zhàn)略，提出了“建設(shè)國際一流電信企業(yè)”的戰(zhàn)略目標。為此，聯(lián)通企業(yè)文化建設(shè)的基本任務(wù)是，圍繞戰(zhàn)略目標，培育誠實守信的企業(yè)道德，民主寬松的企業(yè)環(huán)境，團結(jié)和諧的企業(yè)風(fēng)尚，注重效率、積極進取、愛崗敬業(yè)的企業(yè)精神，增強員工對企業(yè)使命的認同感，構(gòu)建具有時代特征和聯(lián)通特色的企業(yè)文化體系。同時，順應(yīng)經(jīng)濟全球化和一體化的趨勢，中國聯(lián)通進行了全方位、深層次的改革，著力推進機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)奠定深厚的文化根基。

-超越型企業(yè)文化變革模式———北汽福田

對于高成長型的企業(yè)，必然有支撐企業(yè)發(fā)展的高成長型文化。這種文化變革模式具有注重競爭、創(chuàng)新、發(fā)展、超越的特質(zhì)，我們稱之為“超越型文化變革模式”。

北汽福田從1996年“百家法人造福田”正式成立以來，僅用短短6、7年的時間，就實現(xiàn)了從行業(yè)參與者到行業(yè)競爭者到行業(yè)領(lǐng)先者的高難度跨越，資產(chǎn)總額由4.78億元到40多億元，汽車銷售由2.6萬輛到17萬輛，銷售收入由7.3億元到超過75億元。

從2002年到2003年，在北汽福田“新三步”戰(zhàn)略第一步提前實現(xiàn)、開始實施第二步戰(zhàn)略之際，北汽福田提出了建設(shè)新文化的課題。相繼實施企業(yè)理念系統(tǒng)的整合調(diào)整和新的品牌識別系統(tǒng)，確立“致力人文科技、驅(qū)動現(xiàn)代生活”的企業(yè)使命，“引領(lǐng)支柱產(chǎn)業(yè)”的愿景目標和“熱情創(chuàng)新永不止步”的核心價值觀，取代了原來“造福億萬百姓”的企業(yè)宗旨和“變不可能為可能，變可能為現(xiàn)實”的經(jīng)營理念；同時，北汽福田推出了鉆石造型的新標識，推出了新的福田英文名稱“FOTON”，取代原來的“FUTIAN”漢語拼音字樣，著力打造福田汽車的卓越品牌形象。北汽福田的文化變革和品牌塑造，與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、管理變革息息相關(guān)，對企業(yè)發(fā)展起到了巨大的引領(lǐng)作用。

企業(yè)文化變革四重奏

企業(yè)文化是一種管理文化，是“軟管理”、“軟科學(xué)”。在企業(yè)管理變革過程中，企業(yè)文化通過倡導(dǎo)新的價值理念、引入新的企業(yè)機制、構(gòu)建新的行為規(guī)范、塑造新的企業(yè)形象，來凝聚和激勵企業(yè)員工為實

現(xiàn)企業(yè)目標和自身價值而努力工作。企業(yè)文化變革包含四個方面的內(nèi)容。

-企業(yè)理念文化變革

沒有新的理念，就沒有新的文化。沒有變革思維，就沒有變革行動，也不會有變革的成功。比如GE的管理文化中所倡導(dǎo)的“無邊界管理”、“數(shù)一數(shù)二”、“適應(yīng)變革”、“相互學(xué)習(xí)”等理念，造就了全球最佳企業(yè)和最卓越的企業(yè)管理者。中國聯(lián)想集團在近20年的發(fā)展歷程中，秉持并確立“科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”的發(fā)展理念，推動聯(lián)想集團成為一個國際化經(jīng)營的企業(yè)，服務(wù)品牌化的企業(yè)。

-企業(yè)制度文化變革

企業(yè)理念變革是企業(yè)管理變革的先導(dǎo)，但沒有企業(yè)體制和機制的變革，企業(yè)文化很可能被扼殺在搖籃之中。“成功的企業(yè)皆有相同之處，失敗的企業(yè)各有各的不同”。在企業(yè)制度變革中，建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，實施完善的法人治理，企業(yè)決策者、管理者之間及其與企業(yè)員工的有效溝通，是企業(yè)管理變革的必備良方。

為使GE成為一個更有競爭力的世界性公司，杰克?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)GE公司壓縮規(guī)模，減少層次和流程，實行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，將大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響和小公司的發(fā)展欲望、靈活性、激情結(jié)合起來，消除官僚主義制度，激發(fā)管理者與員工的熱情，大家共同承擔(dān)責(zé)任，相互合作。改變過去控制、干預(yù)、約束式的管理；推行協(xié)助、激勵和教導(dǎo)式管理，規(guī)定經(jīng)理人員認真傾聽員工聲音是一件必不可少的工作。杰克?韋爾奇把管理行為界定為：清楚地告訴人們?nèi)绾巫龅酶?，并且能夠描繪出遠景構(gòu)想來激發(fā)員工的努力，而不是陷入過度的管理之中。

-企業(yè)行為文化變革

美國哈佛商學(xué)院著名教授、企業(yè)文化研究的重要奠基人約翰?科特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中指出：“企業(yè)文化對于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重要意義是毋庸置疑的、顯而易見的。那些有助于激勵企業(yè)員工主動性、積極性和協(xié)調(diào)員工行為方式的企業(yè)文化，在市場環(huán)境發(fā)生變化的時候，能夠促進企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和行為方式進行有效變革，從而推動企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不斷提高，不斷增長。”

當然，企業(yè)文化的變革成功有賴于企業(yè)高層管理者的倡導(dǎo)和推動，但中下層企業(yè)管理者以及全體員工積極參與變革，企業(yè)管理變革與文化變革才能最終取得成功。聯(lián)想集團有大量的經(jīng)營管理信條體現(xiàn)著企業(yè)的行為變革實踐，比如：我們的存在取決于我們能否找到自己的客戶，我們的價值取決于我們能否滿足客戶的需求；誰貼近客戶，誰就是指揮棒；把5%的希望變成100%的現(xiàn)實；聯(lián)想是沒有天花板的舞臺等。

-企業(yè)品牌形象塑造

企業(yè)形象是企業(yè)文化的外顯形態(tài)，有什么樣的企業(yè)文化，就有什么樣的企業(yè)形象。在市場上，企業(yè)形象表現(xiàn)為企業(yè)品牌。企業(yè)形象本質(zhì)上是“企業(yè)人”的形象。樹立企業(yè)形象要從培育企業(yè)人入手，優(yōu)秀的企業(yè)文化最終都會通過企業(yè)人表現(xiàn)出來。樹立和維護良好的企業(yè)形象，提高企業(yè)在廣大消費者和社會公眾心目中的知名度、美譽度，創(chuàng)造企業(yè)的品牌價值，重視企業(yè)無形資產(chǎn)的保值增值，無疑也是企業(yè)管理變革的重要內(nèi)容之一。

第三篇：企業(yè)混亂存貨管理獲診治

企業(yè)混亂存貨管理獲診治

B公司是一家大型船舶建造工業(yè)企業(yè)，2007年年末總資產(chǎn)近80億元，其中，年末賬面存貨超過5億元。對于這樣一家在國際船舶市場中享有盛譽的知名企業(yè)，財政部駐江蘇省財政監(jiān)察專員辦事處（下稱“江蘇專員辦”）在2008年開展會計信息質(zhì)量檢查時，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)竟然沒有健全的存貨核算管理制度，存貨登記、核算和實物管理混亂，會計信息質(zhì)量正在接受挑戰(zhàn)。

誤把“財務(wù)賬”當“臺賬”

2008年6月，江蘇專員辦如期進駐B公司，開始了當年的會計信息質(zhì)量檢查。

為確保不出現(xiàn)疏漏，在會計信息質(zhì)量檢查方面已經(jīng)積累了10年經(jīng)驗的江蘇專員辦跟往常一樣，在剛進點時需要對B公司的利潤、成本、所有者權(quán)益等會計6要素進行全面懷疑和職業(yè)掃描判斷。當檢查人員將目光轉(zhuǎn)移到成本攤銷時，B公司注定逃脫不了責(zé)任。

“當時，我們發(fā)現(xiàn)B公司提供的為了證明其成本攤銷合理性的相關(guān)資料比較亂，就要求B公司提供進貨、出貨和存貨等方面的財務(wù)數(shù)據(jù)，而B公司總是提供自己認為正確的、符合自己思維習(xí)慣的數(shù)據(jù)。于是，我們要求B公司提供臺賬?！苯K專員辦負責(zé)會計監(jiān)督的四處處長潘文立告訴記者。

臺賬也就是為了保管實物建立的一套賬。但是，讓檢查人員萬萬沒想到的是，偌大一個企業(yè)竟然理直氣壯地說：“財務(wù)賬就是臺賬，只要把住財務(wù)賬，庫存這一塊也在掌握之中。”而按照會計制度的要求，企業(yè)必須要建立實物賬，而且實物賬和財務(wù)賬要相吻合。

眼見B公司“固執(zhí)己見”，無奈之下，檢查人員改變了查證方法，叫上對方會計人員一起到車間、倉庫進行盤點。

原來，B公司一直采用計劃成本法對存貨成本進行核算，這對于存貨品種繁多、收發(fā)貨物頻繁的企業(yè)來說是適用的，但是B公司是工業(yè)企業(yè)，原材料入庫后，會形成在產(chǎn)品，當在產(chǎn)品沒有實現(xiàn)銷售時，不允許結(jié)轉(zhuǎn)成本，B公司卻直接結(jié)轉(zhuǎn)成本。至于在產(chǎn)品部分領(lǐng)用了多少原材料，B公司并不清楚，而是簡單化地通過產(chǎn)品銷售價格和原材料入庫價格來倒推攤銷成本，其間過程成了一個“黑匣子”。

賬賬不相符已成事實。“不僅‘存貨——原材料’計價混亂，而且由于倉庫臺賬登記不完整、不準確、不規(guī)范，導(dǎo)致‘存貨——原材料’明細賬與倉庫臺賬無法勾稽，不能從任何核算口徑來掌控倉庫當期的結(jié)存數(shù)量?！苯K專員辦四處副處長何孝文告訴記者。

對此，B公司頓時啞口無言。

存貨管理混亂

沒有臺賬，庫存管理混亂可見一斑。但是，檢查組要對此做出“會計責(zé)任”上的判斷，還需要進一步查實B公司存貨的真實情況。

檢查組親自對存貨監(jiān)盤，發(fā)現(xiàn)B公司的確存在“存貨賬實不相符”的問題。B公司對“存貨——原材料”賬面核算不設(shè)置數(shù)量和對應(yīng)金額，倉庫記錄不完整，且兩者計價又存在不一致，導(dǎo)致無論從計價還是計量方面都不能核對實物資產(chǎn)的真實情況。

“檢查組發(fā)現(xiàn)，企業(yè)賬面上數(shù)億元的存貨散亂堆放在現(xiàn)場，當檢查人員實地抽盤某一大宗品種型號的‘原材料——黑色金屬’時，企業(yè)竟不能當場提供完整、準確的盤點資料?！爆F(xiàn)場檢查負責(zé)人何孝文說。

同時，檢查組經(jīng)過進一步追蹤深挖，又發(fā)現(xiàn)B公司物資采購、倉儲部門和各車間生產(chǎn)領(lǐng)料部門填制的原始憑證不規(guī)范，財務(wù)部門進行會計核算后并不退回原始憑證，導(dǎo)致存貨收料、領(lǐng)用責(zé)任不清，而且給按產(chǎn)品歸集成本進行核算帶來難度，造成“產(chǎn)品成本”計算不準確。

除此之外，B公司隨意改變資產(chǎn)確認標準，如各相關(guān)部門在收、領(lǐng)貨物時不填制計劃單價，而在月底時統(tǒng)一由材料核算員逐單“任意”確定一個“計劃單價”，并據(jù)此登記財務(wù)“原材料”賬；在原材料轉(zhuǎn)庫時，也是隨意填列“計劃價”。

“計價的隨意性造成企業(yè)成本費用核算嚴重不實。于是，B公司在每個月度期末都要由財務(wù)部門進行人為調(diào)整來控制‘材料成本差異’賬面余額，從而調(diào)控企業(yè)當期經(jīng)營業(yè)績?！睓z查人員對這個有著幾十年歷史的老企業(yè)的做法至今仍然吃驚。

難怪歷經(jīng)1個多月的盤庫之后，檢查組竟然得出“難以監(jiān)盤”的結(jié)論，這也讓B公司不得不承認多年以來“存貨管理混亂”這一事實。

及時修正與自我修正

2008年7月29日，江蘇專員辦本著“以檢查促管理”的理念，由檢查組主動約見B公司領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)負責(zé)人，并向B公司領(lǐng)導(dǎo)層通報情況，同時專門起草提供了兩份書面材料：一份是《關(guān)于B公司存貨檢查報告》，另一份是《B公司存貨詳細檢查事實取證情況》。

“臺賬管理不完善，造成數(shù)據(jù)信息不對稱，雖然B公司這次在存貨方面沒有出現(xiàn)影響判斷性質(zhì)的大問題，但是，難免今后成為導(dǎo)火索。”江蘇專員辦認為查出問題不是目的，而是要讓企業(yè)及時予以修正，并提出企業(yè)要實現(xiàn)對材料管理的電算化。

檢查組的工作很快奏效。何孝文清楚地記得，B公司第二天上午由最高領(lǐng)導(dǎo)親自主持召開相關(guān)部門緊急會議，針對江蘇專員辦提出的問題，當時就制定了6條整改措施，并明確了4個目標要與考核掛鉤，而且立即下發(fā)正式文件，要求在8月1日起開始執(zhí)行。這僅僅是在召開全公司會議的第二天。

隨后，B公司聽說上海同行已經(jīng)實行對材料的電子化、科學(xué)化管理，于是在8月中旬，由B公司財務(wù)處長帶隊專程前往上海學(xué)習(xí)和考察。

與此同時，江蘇專員辦收到來自B公司這樣的評價：“這次檢查組進入我公司開展執(zhí)法檢查，真正體現(xiàn)了‘查與幫助企業(yè)整改相結(jié)合’、‘查與促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展相結(jié)合’、‘查與宣傳財稅政策相結(jié)合’，為我們上了一次生動的財會制度和法律法規(guī)課?！碑斎?，負責(zé)對B公司審計的C會計師事務(wù)所沒能逃脫“審計責(zé)任”。檢查組追究了其審計責(zé)任，發(fā)現(xiàn)該會計師事務(wù)所沒有嚴格履行審計程序，沒有對B公司進行監(jiān)盤。最后，C會計師事務(wù)所主動對造成此審計質(zhì)量問題的4位責(zé)任注冊會計師進行了行政和經(jīng)濟雙重處理處罰，并在全所總、分支機構(gòu)系統(tǒng)進行內(nèi)部通報。

第四篇：運營管理思維

運營管理思維

通常我們把人力、物料、設(shè)備、資金、信息、技術(shù)等生產(chǎn)要素變換為有形產(chǎn)品和無形服務(wù)的過程（即投入產(chǎn)出過程）總結(jié)為企業(yè)組織的運營活動。目的就是要通過有效運用有限資源實現(xiàn)收益最大化。

運營管理決策既需要有戰(zhàn)略性眼光和思路，也需要有科學(xué)方法來支持。主要內(nèi)容可分為四大部分：

運營戰(zhàn)略包括產(chǎn)品、服務(wù)策略、競爭策略、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計和生產(chǎn)運營組織方式?jīng)Q策等；

運營系統(tǒng)設(shè)計包括運營技術(shù)選擇、運營能力規(guī)劃、流程設(shè)計、設(shè)施布置設(shè)計、選址、工作流程設(shè)計等；

運營活動的計劃、組織與控制包括采購與供應(yīng)商管理、不同層次的生產(chǎn)運營計劃、庫存控制、物流配送、質(zhì)量控制等；

運營系統(tǒng)與運營過程的改進包括運營系統(tǒng)績效評價、績效分析工具、改進方法等。

具體的講，就是從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、計劃供應(yīng)鏈管控、人力資源管理、市場營銷規(guī)劃、財務(wù)管理、企業(yè)文化建設(shè)等7個維度進行企業(yè)管理運營活動：

1、企業(yè)戰(zhàn)略：先期技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)于管理創(chuàng)新，先有好的產(chǎn)品，再圍繞產(chǎn)品考慮市場，公司戰(zhàn)略重點不同，投資風(fēng)險不同。

2、組織結(jié)構(gòu)：管理體系隨管理水平的不同而變化，即人、財、物、產(chǎn)、供、銷的管理框架搭建。

3、計劃供應(yīng)鏈管控：從計劃采購到生產(chǎn)銷售，做好信息流與物流的管控，以市場需求為中心開展工作。

4、人力資源管理：站在戰(zhàn)略思想的高度為企業(yè)發(fā)展使用儲備人才，關(guān)注人才招聘、培訓(xùn)、績效目標考核等要素。

5、市場營銷思路規(guī)劃：消費者、市場風(fēng)險、競爭對手、分銷渠道、營銷方案、經(jīng)濟評估。

6、財務(wù)管理：做好應(yīng)收應(yīng)付賬款、現(xiàn)金流量管理，平衡企業(yè)利潤，控制產(chǎn)品成本。確保產(chǎn)品保持市場競爭優(yōu)勢

7、企業(yè)文化建設(shè)：圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，倡導(dǎo)優(yōu)秀的企業(yè)文化，發(fā)揮其導(dǎo)向、激勵凝聚、約束調(diào)試輻射的獨特功能。由文化理念體系、形象體系、行為體系及相應(yīng)的子文化體系構(gòu)成完整的企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)容。

第五篇：管理思維讀后感

管理思維讀后感

公司組織學(xué)習(xí)了曾仕強教授的管理思維，課程中他對中國、美國以及日本人的管理思維進行了總結(jié)：

三分法：這種管理思維以中國人為代表。三分法通常一方面給人遲疑和缺乏原則、標準的感覺，但是另一方面又會給人圓融變通的感覺。

二分法：這種管理思維以美國人為代表，是目前占據(jù)支配地位的管理思維。二分法一般給人是非分別的清晰感，但另一方面也會給人一種生硬呆板的感覺。一分法：這種管理思維以日本人為代表。一分法一般給人迅速決斷的速度感，但是同時也給人一種缺乏思考的盲目感。

課程分別詳細介紹對比了二構(gòu)成一、一內(nèi)涵二的特性、優(yōu)點、缺點及相應(yīng)的管理模式代表，即美國式管理和中國式管理。二構(gòu)成一有六個特性、六個優(yōu)點及六個缺點，核心理念就是照章辦事。一內(nèi)涵二也有六個特性、六個優(yōu)點及六個缺點，核心理念則是變動平衡。課程還介紹了一統(tǒng)全局思維的六個特性、六個優(yōu)點及六個缺點，接著介紹了這種思維的典型代表——日本式管理的五個特點。在此基礎(chǔ)上提出了在管理中用三分法整合一分法和二分法的主張，即：高層采用三分法，中間干部采用一分法，而基層則采用二分法。在提出整合方法之前，則詳細對比了過去社會和現(xiàn)代社會的諸多差異，特別是信息傳遞上的發(fā)展，以此來表明當前整合三種思維的可能性及必要性。

課程重點總結(jié)了中國的太極思維、中國人的言行標準、中國人的綜合考量 中國的太極思維，首先介紹了中國人的基本精神，即以不變應(yīng)萬變，同時解釋了這種基本精神形成的原因。接著介紹了中國人的基本信條，即隨機應(yīng)變，并詳細分析了隨機應(yīng)變和投機取巧的差別。然后又介紹了中國人的基本立場，即深藏不露，并分析了深藏不露的妙用。最后介紹了中國人的矛盾心態(tài)及其具體表現(xiàn)。中國人的言行標準。首先介紹了中國人的心靈狀態(tài)，指出中國人的心靈自由從容。接著指出中國人一切以人為本的觀念及其三個具體方面，即：人為萬物之靈、人是自己主宰，以及人能心想事成。再接著詳細介紹了中國人的三個衡量標準、拉長補短的六個表現(xiàn)、中國人的六個判斷標準、一切為子孫著想的五個方面。最后則著重介紹和分析了中國人的六個基本態(tài)度，尤其強調(diào)了趨利避害、尋求合理點的態(tài)度。

中國人的綜合考量。首先介紹了中國人的復(fù)合標準、質(zhì)量管理以及必要修養(yǎng)。其次介紹了現(xiàn)代中國人普遍存在的問題，在此基礎(chǔ)上指出現(xiàn)代中國人所應(yīng)該具有的素質(zhì)，即尊重傳統(tǒng)文化，不盲目崇外。

最后則提出21世紀中華文化將有可能成為主流文化，并指出了現(xiàn)代中國人應(yīng)該做的五個方面的工作：

1.文化遺產(chǎn)豐富：中國有五千多年的文明，傳世文獻也是浩如煙海。如此豐富的文化遺產(chǎn)中蘊藏著深厚的思想精華，中國人如果能夠充分運用這筆財富，就一定可以找到整合、并發(fā)揚傳統(tǒng)文化的適當途徑。

2.人口眾多：中國人口眾多，占世界總?cè)丝谒姆种蛔笥遥哂谐渥愕娜肆Y源，足以為各個領(lǐng)域預(yù)備大量的人才。如果能夠從中培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀人才對傳統(tǒng)文化進行研究、整理和改造，定能使中華文化和現(xiàn)代社會順利接軌。

3.市場繁榮：中國市場廣大，并且正日益繁榮，這將使人民生活水平極大地提高，從而帶來文化事業(yè)的繁榮。所以中華文化就更應(yīng)當借助文化繁榮的大背景，抓住機遇提升自己的時代品格。

4.交通發(fā)達：現(xiàn)代社會交通發(fā)達，這為文化的迅速傳播和頻繁交流提供了極佳的便利條件。通過迅速傳播，中華文化可以擴大自己的世界影響；而頻繁交流則更有利于中華文化深入了解其他文化的特質(zhì)，從而不斷提高自己的生命力和活力。

5.不數(shù)典忘祖：現(xiàn)代中國人自身必須尊崇傳統(tǒng)文化，不數(shù)典忘祖，才能真正有誠心、耐心和信心去復(fù)興中華文化。