第一篇：突破制約中小型企業(yè)發(fā)展瓶頸的有效解決辦法

大多數(shù)中小企業(yè)在經(jīng)歷過快速增長(zhǎng)期后，便陷入了長(zhǎng)期停滯發(fā)展不前的狀況，如何解決危機(jī)，將成功之路走下去，成了突破制約中小企業(yè)自身發(fā)展的瓶頸，成了企業(yè)急需解決的問題。

中小企業(yè)在發(fā)展遭遇停滯不前的情況后，往往會(huì)出現(xiàn)一系列的問題，這些問題經(jīng)常表現(xiàn)為：缺乏目標(biāo)、員工積極性下降、銷售下滑、激勵(lì)失效、缺乏創(chuàng)新、內(nèi)部爭(zhēng)斗、職權(quán)不

清、工作效率降低、成本增加等。然而大多數(shù)中小型企業(yè)簡(jiǎn)單地將這些問題歸因于經(jīng)營(yíng)管理中的例常性技術(shù)問題，比如銷售、品牌、創(chuàng)新、技術(shù)、服務(wù)、制度等。解決手段也過于單一，通常是針對(duì)表面問題倉(cāng)促制定對(duì)策，而最終發(fā)現(xiàn)不能有效地解決問題。

針對(duì)表面問題尋求解決方案的思路有明顯的缺陷，被視為促使過去成功的一些因素過早地被排除在外，豈不知隨著企業(yè)規(guī)模和所處環(huán)境、時(shí)機(jī)的變化，許多過去的成功因素反而成為限制企業(yè)發(fā)展的絆腳石。一般來說企業(yè)的過去越是成功，企業(yè)發(fā)現(xiàn)此類問題的可能性就越低。

一、促使中小企業(yè)初期快速發(fā)展的必要因素

中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始，力量比較薄弱，主要依賴創(chuàng)業(yè)者的能力和眼光。經(jīng)過對(duì)多家中小企業(yè)的研究，我們發(fā)現(xiàn)以下6個(gè)中小企業(yè)初期成功的必要因素：

勤奮：幾乎是所有成功企業(yè)家的普遍特征，企業(yè)家在巨大的熱情或遠(yuǎn)景的鼓舞下，身先士卒，直接介入工作的每一個(gè)細(xì)節(jié)，掌握并了解經(jīng)營(yíng)中的所有重要環(huán)節(jié)。

自信：使創(chuàng)業(yè)者從容面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，堅(jiān)持原則和信念，勇于面對(duì)各種挑戰(zhàn)，在關(guān)鍵時(shí)刻不動(dòng)搖。

快速反應(yīng)：善于把握各種稍縱即逝的機(jī)會(huì)，對(duì)內(nèi)外環(huán)境的變化有很強(qiáng)的敏感性，能夠快速抓住主要問題進(jìn)行靈活對(duì)應(yīng)，決策準(zhǔn)確，行動(dòng)迅速。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)：有一些志同道合的事業(yè)伙伴，溝通迅速有效，相互充分信任，彼此有較高的諒解度，能形成發(fā)展中強(qiáng)大的團(tuán)結(jié)力量，無論從精神和技能上支持公司迅速成長(zhǎng)。

快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)：創(chuàng)業(yè)者往往有獨(dú)特的預(yù)見性，選擇進(jìn)入的細(xì)分市場(chǎng)往往還沒有占據(jù)絕對(duì)統(tǒng)治地位的競(jìng)爭(zhēng)者，而這些市場(chǎng)又具備較大的發(fā)展?jié)摿Γ欣谛⌒凸镜陌l(fā)展。

資源：不同類型企業(yè)初創(chuàng)期擁有的資源差別很大，一般包括：資金、技術(shù)、某些專業(yè)知識(shí)、社會(huì)關(guān)系等，使得企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。

成功的中小企業(yè)總是具備上述特征中的一個(gè)或多個(gè)要素，這些企業(yè)早期的發(fā)展常常是以很高的速度增長(zhǎng)，企業(yè)規(guī)模也迅速擴(kuò)大，無論從經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、地域范圍來說，還是從人員、技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)能力來看都有了長(zhǎng)足的發(fā)展。組織的發(fā)展使得組織中任何明星的作用相對(duì)下降，而組織作為一個(gè)系統(tǒng)是否適合企業(yè)發(fā)展變得舉足輕重。讓我們重新來檢查那些促成公司早期發(fā)展的主要因素，看看這些因素是否還在起作用。

二、成功因素還在發(fā)揮作用嗎？

勤奮：創(chuàng)業(yè)者還像以前那樣勤奮嗎？被大量的管理事物和各種令人頭痛的問題折磨后，是否還像以前那樣保持著高度的熱情和勤勉的工作作風(fēng)？以前依靠個(gè)人勤奮就可以推動(dòng)公司快速發(fā)展，現(xiàn)在是否還能否發(fā)揮同樣的作用，換一句話來說，當(dāng)你個(gè)人的工作能力被組織能力淹沒后，你的組織勤奮嗎？

自信：初期成功使信心膨脹，以前比較謹(jǐn)慎和納言的創(chuàng)業(yè)者心態(tài)發(fā)生了變化，這種變化往往不易被察覺，但對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的傷害卻是嚴(yán)重的。當(dāng)創(chuàng)業(yè)者超越自己的能力和界限頻繁地干預(yù)各種事務(wù)時(shí)，會(huì)逐漸脫離其優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域而變得平庸，其下屬也變得平庸。

快速反應(yīng)：發(fā)展初期創(chuàng)業(yè)者本人保持這種能力就足以保證公司也可以快速反應(yīng)，但是組織擴(kuò)大以后僅以個(gè)人力量來推動(dòng)越來越顯得不足，問題變?yōu)槿绾翁岣呓M織的快速反應(yīng)能力！

管理團(tuán)隊(duì)：在創(chuàng)業(yè)初期幾乎不用什么管理，靠感情維系就可以保持團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，可到了這個(gè)階段，由于伙伴們的素質(zhì)不一樣，便出現(xiàn)開始出現(xiàn)意見不和甚至出現(xiàn)矛盾，團(tuán)隊(duì)工作能力降低。

快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)：市場(chǎng)變得擁擠起來，出現(xiàn)更多更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，市場(chǎng)的增長(zhǎng)潛力似乎凝滯起來，創(chuàng)業(yè)者是否在開創(chuàng)新領(lǐng)域中投入足夠的精力和資源？

資源：以前發(fā)揮重要作用的資源現(xiàn)在作用下降了，企業(yè)有沒有創(chuàng)造和獲得新的核心資源？足以保證其在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。

隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，以前的幾乎每一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)都發(fā)生了變化！

三、促成發(fā)展轉(zhuǎn)型的一些必要因素

既然推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)因素發(fā)生了變化，那么就有必要重新評(píng)估中小企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的必要條件，研究表明成功企業(yè)往往具備以下6個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)：

遠(yuǎn)大目標(biāo)：企業(yè)的目標(biāo)就象旗幟，經(jīng)過戰(zhàn)略分析的遠(yuǎn)大目標(biāo)會(huì)強(qiáng)烈地激發(fā)員工的事業(yè)心，進(jìn)而以公司的目標(biāo)為藍(lán)圖，同時(shí)為自己構(gòu)筑實(shí)現(xiàn)理想和事業(yè)的發(fā)展的通道。

組織效能：隨著組織的擴(kuò)大，其效能由于處于一個(gè)不斷下降的過程，組織設(shè)計(jì)應(yīng)該緊緊圍繞企業(yè)的核心能力，保持信息流和業(yè)務(wù)流的暢通，調(diào)整影響組織效能的環(huán)節(jié)，保持員工的士氣和高效工

作狀態(tài)。

激勵(lì)得當(dāng)：建立對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法和體系，激勵(lì)那些符合公司發(fā)展要求的員工。考慮多種激勵(lì)的手段，保持員工的士氣和可激勵(lì)性。

速度：建立和保持組織快速反應(yīng)的能力，變化是永恒的，組織保持敏銳性和快速行動(dòng)的能力是一項(xiàng)重大優(yōu)勢(shì)。

新市場(chǎng)：原有的市場(chǎng)變得擁擠，收益的增長(zhǎng)潛力也明顯下降后，企業(yè)有必要

尋找新市場(chǎng)。無論是產(chǎn)品和服務(wù)范圍的擴(kuò)展，還是地域的擴(kuò)大，中小企業(yè)必須致力于發(fā)展新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

核心優(yōu)勢(shì)：企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)通常是有助于企業(yè)獲得客戶資源或降低經(jīng)營(yíng)成本，相對(duì)其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有比較明顯的優(yōu)勢(shì)地位。

四、解決之道

通過對(duì)多家典型的中小企業(yè)的研究，我們得出一些成功轉(zhuǎn)型企業(yè)的共性，我們不對(duì)通常意義上的經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)進(jìn)行討論，主要集中在企業(yè)如何變革：

創(chuàng)業(yè)者需要改變：作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在認(rèn)識(shí)到變革的必要性后，必須將自己也置身于革新的過程中，調(diào)整和改變其制約企業(yè)發(fā)展的觀念和行為。如果領(lǐng)導(dǎo)者本人置身于變革范圍以外，那企業(yè)變革失敗的可能性就會(huì)很大。選擇變革的時(shí)機(jī)：有些企業(yè)是在其問題已經(jīng)很嚴(yán)重時(shí)才意識(shí)到需要變革，特別是當(dāng)企業(yè)的市場(chǎng)能力已經(jīng)受到很大損害的情況下，這會(huì)大大增加變革的難度。最好的時(shí)機(jī)是當(dāng)企業(yè)的增長(zhǎng)停滯以后，其問題還沒有嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的時(shí)候開始。

審視6個(gè)必要因素而進(jìn)行變革：不同企業(yè)的問題千差萬別，不同階段所采用的方法也有所不同，但其核心卻是圍繞企業(yè)目標(biāo)、組織效能、激勵(lì)、速度、新市場(chǎng)和核心優(yōu)勢(shì)展開。

最后，創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)才能也是影響企業(yè)變革的重要因素，當(dāng)組織反對(duì)所需變革或變革道路上遇到阻礙時(shí)，杰出的領(lǐng)導(dǎo)才能通常會(huì)巧妙地解決這些困難。

第二篇：有效突破中小型企業(yè)發(fā)展瓶頸研究報(bào)告

在我國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是靠占企業(yè)總量70%的中小型企業(yè)支撐著，然而當(dāng)前經(jīng)濟(jì)管理過程中存在的一些因素（包括相關(guān)的政策和管理制度）卻制約了中小企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)前影響和制約中小企業(yè)發(fā)展的因素概括起來主要包括：

一、中小型企業(yè)融資困難

當(dāng)前直接影響的原因主要有：

（1）資產(chǎn)規(guī)模小。由于中小企業(yè)資產(chǎn)

規(guī)模小、可提供的擔(dān)保品價(jià)值低，信譽(yù)度不高，銀行貸款損失的風(fēng)險(xiǎn)大以及信息不透明、外部獲取數(shù)據(jù)的真實(shí)性不明等，使得一些銀行出于自身安全考慮不愿將款項(xiàng)貸給它們。

（2）政策的影響。今年，國(guó)內(nèi)貨幣政策從去年的“穩(wěn)中適度從緊”轉(zhuǎn)向“從緊”，財(cái)政政策雖然繼續(xù)保持“穩(wěn)健”，但在調(diào)控方向上更加注重“促進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和協(xié)調(diào)發(fā)展”。以宏觀調(diào)控為主要目標(biāo)的緊縮貨幣政策，使財(cái)政性投融資項(xiàng)目面臨較為嚴(yán)峻的融資環(huán)境和政策限制，當(dāng)然包括對(duì)中小企業(yè)融資的影響。

（3）法律的缺失。這主要是指我國(guó)法律對(duì)于民間金融制度的缺失。一些民營(yíng)企業(yè)雖然信用良好，但由于在法律沒有得到有效的開放，致使它們不能從政府的銀行中得到貸款。當(dāng)然政府在民間金融制度上不放開，也是出于某種擔(dān)憂，這是因?yàn)榻鹑谥贫仁玛P(guān)國(guó)家的興衰存亡。

（4）銀行的呆賬、壞賬比率高。中國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)雖然在總體上處于上升的趨勢(shì)，但有一個(gè)很不好的財(cái)政問題一直沒有得到有效的解決，那就是銀行的呆賬、壞賬比率達(dá)到20%以上，稍有不慎還有可能大幅度增長(zhǎng)，這也正說明了中國(guó)現(xiàn)有的金融體系能力的不足。

二、中小型企業(yè)入行困難

就拿企業(yè)開業(yè)注冊(cè)為例，資料顯示在澳大利亞需2天時(shí)間，新加坡需6天，中國(guó)香港需11天，而中國(guó)內(nèi)地多數(shù)地方少則需要約30天，多了還不好說。這就意味著國(guó)內(nèi)目前中小企業(yè)的開業(yè)注冊(cè)成本大大高于以上國(guó)家或地區(qū)，而且對(duì)于國(guó)內(nèi)的中小企業(yè)來說，在設(shè)立登記過程中受到很多因素的限制，如對(duì)行業(yè)領(lǐng)域的限制、對(duì)注冊(cè)資本的限制等，盡管一些行業(yè)允許中小企業(yè)進(jìn)入，但由于設(shè)置的門檻高，前置審批手續(xù)繁瑣，致使許多中小企業(yè)只能望洋興嘆，可望不可及。

三、企業(yè)人才技術(shù)短缺

由于中小企業(yè)規(guī)模小，收益小，要想在人力資本上投資，是十分困難的。無論是從企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)制、留人機(jī)制、用人機(jī)制的建立和完善，還是對(duì)人才的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、管理機(jī)制、發(fā)展機(jī)制、創(chuàng)新機(jī)制，與擁有大規(guī)模、資金實(shí)力雄厚的大企業(yè)是根本無法比擬的，而且中小企業(yè)能為人才提供發(fā)展機(jī)會(huì)、創(chuàng)新的舞臺(tái)，使人才的才能得以充分施展都是十分受限的。因此很多中小企業(yè)一方面存在著人才稀缺，另一方面又存在著人才流失，也就無從談起使企業(yè)的知識(shí)資本得以不斷壯大、技術(shù)發(fā)展充滿生機(jī)與活力了。

四、中小企業(yè)產(chǎn)權(quán)得不到有效的保護(hù)

據(jù)不完全調(diào)查表明，中國(guó)90%以上的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者希望法律能更好地保護(hù)私有財(cái)產(chǎn)，50%以上的中小企業(yè)主認(rèn)為法律法規(guī)的不完善是私有財(cái)產(chǎn)受到侵害的主要原因。有人測(cè)算了49個(gè)國(guó)家保護(hù)外部股東和債權(quán)人免受侵占的法律，發(fā)現(xiàn)對(duì)投資者的保護(hù)越好，資本市場(chǎng)就越充分，就越有價(jià)值。而中國(guó)的法律至今仍然對(duì)保護(hù)私有財(cái)產(chǎn)缺乏應(yīng)有的堅(jiān)決。

正是上述這些主要的因素嚴(yán)重制約的中小企業(yè)的發(fā)展，成了中小企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸。那么，如何解決這些問題呢？個(gè)人認(rèn)為應(yīng)從以下幾個(gè)方面去努力：

一、集群化經(jīng)營(yíng)，解決信貸融資難的問題

建議中小企業(yè)加快集群化的發(fā)展模式（比如通過創(chuàng)建工業(yè)園區(qū)、商貿(mào)集中區(qū)等形式）步伐，拉近企業(yè)間的地域間距，讓它們?cè)谙嗤赜騼?nèi)進(jìn)行生產(chǎn)、銷售，形成集群性質(zhì)的規(guī)模性經(jīng)濟(jì)，共建信息平臺(tái)，共享信息資源，從而解決單個(gè)企業(yè)由于規(guī)模小、可信度低，無法得到銀行貸款的難題。從銀行方面來說，也能保證貸款出去的資金有一個(gè)可信的擔(dān)保，不致于出現(xiàn)貸出去的資金“打水漂”現(xiàn)象。其次，通過“銀政”合作，加強(qiáng)政府與金融機(jī)構(gòu)經(jīng)常性的溝通與交流，政府通過鼓勵(lì)并引導(dǎo)大型銀行開展具有良好資質(zhì)的中小企業(yè)集群融資業(yè)務(wù)，這樣做的好處一方面使銀行對(duì)中小企業(yè)投融資做到大膽放心，因?yàn)橛姓鲌?jiān)強(qiáng)的后盾，使貸款的風(fēng)險(xiǎn)得到控制；另一方面單個(gè)企業(yè)通過集群力量的作用，使融資的成本大大減少了，而且更為有利的是利用集群內(nèi)部的關(guān)聯(lián)關(guān)系，進(jìn)行內(nèi)部資金的調(diào)配，進(jìn)一步使銀行貸款的風(fēng)險(xiǎn)降低，于單個(gè)企業(yè)而言，由于受集群制度的制約，出現(xiàn)逃債、廢債的可能性也大大降低。

二、降低門檻，解決入行難的問題

建議成立中小企業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，專門為中小企業(yè)提供專門的開業(yè)注冊(cè)、變更年檢、前置審批等一系列的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在經(jīng)營(yíng)許可審批手續(xù)、程序、時(shí)限上，應(yīng)盡量簡(jiǎn)化，縮短辦事時(shí)間，提高辦事效率?？梢圆扇×鞒淌健⒁徽臼降确?wù)方式，盡量為中小企業(yè)的設(shè)立登記注冊(cè)等相關(guān)事業(yè)提供方便。要盡量減少中小企業(yè)開業(yè)注冊(cè)的成本，在政策允許的范圍內(nèi)，盡量降低中小企業(yè)行業(yè)進(jìn)入門檻，使一些

本來只能由國(guó)有大企業(yè)經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目，也可以通過一定的方式讓中小企業(yè)來經(jīng)營(yíng)，并給予適當(dāng)?shù)姆龀帧?/p>

三、加強(qiáng)扶持，解決人才缺的問題

建議對(duì)中小企業(yè)的扶持上，也要充分考慮人才扶持的問題。無論對(duì)中小企業(yè)人才的培訓(xùn)、使用等一系列問題上，政府應(yīng)制定相關(guān)的政策措施，使人才在中小企業(yè)留得住、用得好、作用能發(fā)揮。要通過建立一系列的政策激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人才在中小企業(yè)中的積極性和創(chuàng)造性。同時(shí)，作為政府的相關(guān)部門，要為在中小企業(yè)做了杰出貢獻(xiàn)的人才提供發(fā)展的機(jī)會(huì)、創(chuàng)新的舞臺(tái)，使他們的才華在中小企業(yè)中同樣也能得到施展和發(fā)揮得淋漓盡致，對(duì)人才真正做到待遇留人、事業(yè)留人、感情留人。

四、建章立制，解決產(chǎn)權(quán)的有效保護(hù)問題

建議下大力建立健全相應(yīng)有利于中小企業(yè)發(fā)展的管理制度，建立真正能保護(hù)中小企業(yè)私有財(cái)產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度。通過改革目前中小企業(yè)管理制度中一些阻礙中小企業(yè)發(fā)展的不利因素，徹底改變其經(jīng)營(yíng)環(huán)境，從而營(yíng)造一個(gè)為中小企業(yè)朝著良性的、健康的方向發(fā)展的內(nèi)部與外部環(huán)境。

第三篇：采取有效措施突破中小型企業(yè)發(fā)展瓶頸

中小企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演著越來越重要的作用，然而，中小企業(yè)融資難問題一直是困擾我國(guó)中小企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的“瓶頸”。而要解決中小企業(yè)融資難這一問題，必須突破傳統(tǒng)融資渠道，針對(duì)中小企業(yè)的特點(diǎn)，發(fā)展更加有效的融資模式。貿(mào)易融資模式相對(duì)于普通的流動(dòng)資金貸款而言，無論風(fēng)險(xiǎn)度、銀行準(zhǔn)入門檻還是審批流程、速度等方面都具有比較優(yōu)勢(shì)，因此，著力發(fā)展貿(mào)易融資，對(duì)于緩解我國(guó)中小企業(yè)融資難的問題具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的現(xiàn)實(shí)意義。然而，當(dāng)前我國(guó)中小企業(yè)貿(mào)易融資仍然存在諸多問題，解決這些“瓶頸”因素已成為我國(guó)中小企業(yè)拓展國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。

一、流動(dòng)資金貸款和貿(mào)易融資的比較

一般來說，商業(yè)銀行對(duì)于中小企業(yè)融資的實(shí)際操作主要有以下兩種方式：流動(dòng)資金貸款和貿(mào)易融資。流動(dòng)資金貸款要求企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況較為規(guī)范，各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)較為合理，一般要求具備有效、足額的擔(dān)保（保證或抵押），而且銀行的審批流程繁瑣冗長(zhǎng)。我國(guó)大多數(shù)中小企業(yè)規(guī)模小、財(cái)務(wù)制度不健全、融資時(shí)效性較強(qiáng)，因此很多發(fā)展前景較好的企業(yè)難以及時(shí)從銀行獲得所需信貸資金，從而延誤了投資時(shí)間。相比較流動(dòng)資金貸款，貿(mào)易融資具有高流動(dòng)性、短期性和重復(fù)性的特點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)操作控制，淡化財(cái)務(wù)分析和準(zhǔn)入控制，適應(yīng)主體資質(zhì)偏低的中小企業(yè)，有利于形成銀行與企業(yè)之間長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作關(guān)系。例如，在貸款準(zhǔn)入門檻上，貿(mào)易融資準(zhǔn)入門檻較低，這有效解決了中小企業(yè)因財(cái)務(wù)指標(biāo)達(dá)不到銀行標(biāo)準(zhǔn)而無法融資的問題。調(diào)查企業(yè)的規(guī)模、凈資產(chǎn)、負(fù)債率、盈利能力及擔(dān)保方式等情況是傳統(tǒng)銀行流動(dòng)資金貸款過程中的必要環(huán)節(jié)，很多中小企業(yè)因?yàn)檫_(dá)不到銀行評(píng)級(jí)授信的要求而無法從銀行獲得融資。而貿(mào)易融資進(jìn)入門檻較低，銀行關(guān)注的重心是每筆具體的業(yè)務(wù)交易。在貿(mào)易融資過程中，商業(yè)銀行重點(diǎn)考察申貸企業(yè)單筆貿(mào)易的真實(shí)背景及進(jìn)出口企業(yè)的歷史信譽(yù)狀況，無需套用傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)體系。在這一過程中，擔(dān)保原則被弱化，銀行通過資金的封閉式運(yùn)作，確保每筆真實(shí)業(yè)務(wù)發(fā)生后的資金回籠，以控制風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于一些因財(cái)務(wù)指標(biāo)達(dá)不到銀行標(biāo)準(zhǔn)而難以獲得融資貸款的中小企業(yè)來說，貿(mào)易融資的推出意味著他們可以通過真實(shí)交易的單筆業(yè)務(wù)來獲得貸款，通過不斷的滾動(dòng)循環(huán)來獲取企業(yè)發(fā)展所需要的資金，融資難的問題在一定程度上自然就緩解了。

然而，當(dāng)前中小企業(yè)在貿(mào)易融資上仍然存在不少“瓶頸”因素：中小企業(yè)貿(mào)易融資的門檻依然較高；對(duì)貿(mào)易融資風(fēng)險(xiǎn)的把握過于謹(jǐn)慎，機(jī)制不夠靈活；貿(mào)易融資要求的擔(dān)保項(xiàng)目過于嚴(yán)格；國(guó)際貿(mào)易融資形式單一；操作環(huán)節(jié)復(fù)雜，審批程序較多；中小企業(yè)普遍缺乏完備的信用管理體系；中小企業(yè)及商業(yè)銀行的貿(mào)易融資業(yè)務(wù)人員素質(zhì)有待提高；貿(mào)易融資的法律環(huán)境不完善等。

二、中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群融資優(yōu)勢(shì)分析

鑒于以上引起中小企業(yè)貿(mào)易融資困境產(chǎn)生的各種內(nèi)部、外部原因，可以嘗試建立和充分利用中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群來解決中小企業(yè)融資困境。

產(chǎn)業(yè)集群(industrycluster)是指大量專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)(或企業(yè))及相關(guān)支撐機(jī)構(gòu)在一定地域范圍內(nèi)的柔性集聚，他們結(jié)成密集的合作網(wǎng)絡(luò)，植根于當(dāng)?shù)夭粩鄤?chuàng)新的社會(huì)文化環(huán)境。集群有空間集聚、柔性專精、合作網(wǎng)絡(luò)、根植性、自我增強(qiáng)等特征。通常集群成員包括上游原材料、機(jī)械設(shè)備、零部件和生產(chǎn)服務(wù)等投入供應(yīng)商；下游的銷售商及其網(wǎng)絡(luò)、客戶群；側(cè)面延伸到互補(bǔ)產(chǎn)品的制造商、技能與技術(shù)培訓(xùn)和行業(yè)中介、行業(yè)協(xié)會(huì)、貿(mào)易聯(lián)盟，以及基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商等。產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)企業(yè)及其相關(guān)成員相互間互動(dòng)程度高，這種互動(dòng)導(dǎo)致了產(chǎn)業(yè)內(nèi)外之間成員的密切影響與聯(lián)系。

隨著中國(guó)改革開放的深入，在國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的牽動(dòng)和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的推動(dòng)下，我國(guó)出現(xiàn)了不少著名的產(chǎn)業(yè)集群。從全國(guó)來看，主要產(chǎn)業(yè)集群包括：珠三角產(chǎn)業(yè)集群、浙江省產(chǎn)業(yè)集群、北京中關(guān)村的衍生型產(chǎn)業(yè)集群等。

據(jù)調(diào)查，目前，我國(guó)的主要產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)的企業(yè)往往以中小企業(yè)為主，是比較典型的中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群。由于中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群的互惠共生、協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)、資源共享以及區(qū)域網(wǎng)絡(luò)等特性，中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)企業(yè)與單個(gè)游離的中小企業(yè)相比具有不可比擬的優(yōu)越性。

（1）中小企業(yè)集群的信譽(yù)優(yōu)勢(shì)

中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群是根植于某一特定區(qū)域內(nèi)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)起重要作用的相互聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)及相關(guān)實(shí)體的空間集聚。這些相互聯(lián)系的企業(yè)通過分享的專業(yè)化、協(xié)同作用，整體上表現(xiàn)“柔性專精”的區(qū)域特點(diǎn)。專業(yè)化分工和協(xié)作部分是建立在資本鏈的基礎(chǔ)上，更重要的建立在企業(yè)的信譽(yù)之上；同時(shí)較強(qiáng)的專業(yè)化無可避免帶來較高的轉(zhuǎn)換成本，亦即集群內(nèi)企業(yè)面臨較高的退出壁壘。因此可以說，信譽(yù)對(duì)集群內(nèi)企業(yè)的生存和發(fā)展十分重要，集群內(nèi)企業(yè)也十分重視自身信譽(yù)的維護(hù)。

（2）中小企業(yè)集群的信用依存度高

中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)企業(yè)通過分享的專業(yè)化協(xié)同合作形成了全新的路徑依賴，各企業(yè)間、企業(yè)與金融機(jī)構(gòu)間通過關(guān)聯(lián)策略緊密

第四篇：制約中小型企業(yè)發(fā)展的因素

制約中小型企業(yè)發(fā)展的因素分析

前言：中小型企業(yè)是我國(guó)社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中發(fā)展速度最快、經(jīng)濟(jì)效益最好的一種經(jīng)濟(jì)成分，是中 國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的支柱和命脈。但是中小型企業(yè)在制度建設(shè)、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、融資渠道建立等方面存在著問題和不足，制約著中小型企業(yè)的發(fā)展。

1、中小型企業(yè)制度建設(shè)有待加強(qiáng)

1）、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不科學(xué)：

中小型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，由于人員數(shù)量少，往往會(huì)以一種簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)方式進(jìn)行管理，這種組織結(jié)構(gòu)在創(chuàng)業(yè)初期會(huì)有很高的效率，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，過于簡(jiǎn)單化的組織結(jié)構(gòu)，常常會(huì)出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)分化不明顯、成員之間分工不明確、各部門以事務(wù)型管理為主等現(xiàn)象，使得部門職能過于籠統(tǒng)、權(quán)責(zé)不清，管理層更是身兼多職、缺乏有效的協(xié)調(diào)手段。

當(dāng)中小型企業(yè)走過創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、市場(chǎng)占有率都有較大提高，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力也逐漸發(fā)展成型，甚至成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，步入企業(yè)發(fā)展期，此時(shí)就可能出現(xiàn)“大企業(yè)病”的癥狀。經(jīng)營(yíng)上出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，管理上面臨規(guī)模極限，將大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式移植過來，當(dāng)外部環(huán)境變化加速時(shí)，又由于這種官僚化組織設(shè)置的管理層次過多，它的信息傳遞和處理系統(tǒng)變得過于臃腫而復(fù)雜，這樣，該組織對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)會(huì)很遲鈍，即所謂的“大企業(yè)病”。“患”此病的中小型企業(yè)會(huì)出現(xiàn)諸多問題：一方面，工作的審批程序規(guī)范而復(fù)雜；另一方面，由于人員不多、管理層次多，出現(xiàn)每一層只有少許人的高聳式管理模式，溝通效果極差，辦事效率不高。所以，企業(yè)必須根據(jù)自身發(fā)展規(guī)模及實(shí)際情況出發(fā)，制定出適合企業(yè)運(yùn)行的組織架構(gòu)和管理制度，以適應(yīng)當(dāng)下企業(yè)發(fā)展的正常運(yùn)行。

2）、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善、不健全。

外部治理結(jié)構(gòu)存在缺陷。外部治理結(jié)構(gòu)又稱為市場(chǎng)控制機(jī)制，包括股票市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)和并購(gòu)市場(chǎng)。對(duì)于大多數(shù)未上市的中小型企業(yè)而言，股票市場(chǎng)這一外部治理機(jī)制空缺。大多數(shù)中小型企業(yè)尚屬家族管理，根本不是由職業(yè)經(jīng)理人來管理，職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)這一外部治理機(jī)制對(duì)中小型企業(yè)而言是空缺的。由于中小型企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模小，更容易被其他公司接管或兼并，因此，對(duì)于中小型企業(yè)并購(gòu)市場(chǎng)也是約束公司經(jīng)營(yíng)者的一個(gè)強(qiáng)有力的機(jī)制。但由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊、與并購(gòu)相關(guān)的政策制度欠缺等原因，使得中小型企業(yè)尚未形成健全的并購(gòu)市場(chǎng)，也未能有效發(fā)揮其外部治理機(jī)能。

內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)存在缺陷。表現(xiàn)在：一是股份過分集中，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。許多企業(yè)沒有脫離“家長(zhǎng)制”管理模式，一股獨(dú)大或家族控股的現(xiàn)象普遍存在，極大地限制了企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的空間。二是家族式管理，內(nèi)聚力缺乏。中小型企業(yè)中的民營(yíng)企業(yè)，它們的一個(gè)顯著特點(diǎn)是家族式管理。家族式企業(yè)普遍遇到的一個(gè)突出問題就是對(duì)企業(yè)高級(jí)管理人才的“信任危機(jī)”，這種不信任和隔閡對(duì)企業(yè)的向心力產(chǎn)生嚴(yán)重侵蝕，最終向心力會(huì)變成離心力，造成中小型企業(yè)缺乏內(nèi)聚力，最終削弱其競(jìng)爭(zhēng)力。三是“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象嚴(yán)重。有些企業(yè)董事會(huì)和執(zhí)行層之間的關(guān)系沒有理順，有些企業(yè)實(shí)行集權(quán)管理，任人唯親，企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策也限于狹小的圈子，企業(yè)決策缺乏專業(yè)性團(tuán)隊(duì)和科學(xué)的分析依據(jù)，家長(zhǎng)或家族意志左右著企業(yè)的發(fā)展，難以 1

形成真正行之有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，無法為職業(yè)經(jīng)理人的引進(jìn)和正常行使經(jīng)營(yíng)權(quán)提供有效的制度保證。

2、中小型企業(yè)人力資源管理環(huán)節(jié)薄弱：

資金、人才、技術(shù)與管理是中小型企業(yè)生存的四大問題。其中，技術(shù)與管理須靠人才去實(shí)現(xiàn)，沒有優(yōu)秀人才，也就難以奢談新技術(shù)與管理。一個(gè)企業(yè)要想在現(xiàn)代市場(chǎng)中立足，靠的是科學(xué)技術(shù)，而科學(xué)技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)的興衰之本。如何有效加強(qiáng)中小型企業(yè)人力資源管理，改善提升中小型企業(yè)人力資源素質(zhì)，吸引和留住人才，是中小型企業(yè)當(dāng)前的首要難題和制約中小型企業(yè)的“瓶頸”因素和薄弱環(huán)節(jié)。

1）、缺乏與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理體系。

人力資源管理部門忙于處理人事管理的日常事物，沒有去分析和開發(fā)企業(yè)的人力資源，更沒有去研究和建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制，導(dǎo)致這些企業(yè)的人力資源管理缺乏統(tǒng)一而科學(xué)的體系，滯后于企業(yè)的整體發(fā)展步伐。

2）、缺乏科學(xué)、高效、適應(yīng)現(xiàn)代管理的用人制度、分配制度和激勵(lì)制度。

很多中小型企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗(yàn)判斷為主的考核評(píng)估手段，缺乏規(guī)范化、定量化的員工績(jī)效考評(píng)體系，使考核缺乏客觀性和公平性。在選人用人上只重學(xué)歷和資歷，忽視對(duì)人員素質(zhì)、業(yè)績(jī)和潛能的測(cè)評(píng)和分析。企業(yè)激勵(lì)力度有限，往往只限于物質(zhì)和金錢上的獎(jiǎng)勵(lì)及制約，沒有一套完善的機(jī)制調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的工作積極性和企業(yè)歸屬感。很多中小型企業(yè)還固守在“是我給你飯吃”那套老觀念，“以人為本”的人性化管理尚未建立。

3）、人力資源管理上投入不足與忽視人力成本核算并存。

雖然企業(yè)都深刻認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，但在實(shí)際工作中不少企業(yè)本著“少花錢多辦事”的宗旨，對(duì)于人力資源管理方面的資金、人力、物力以及時(shí)間的投入不足。同時(shí)，在人力成本核算方面也缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的核算體系和方法。

4）、重視“事”而忽略了“人”。

人力資源管理停留在粗放式的人事管理上，人力資源管理部門往往只承擔(dān)了招聘、調(diào)配、考核、薪酬核發(fā)、培訓(xùn)、建立人事資料等方面的日常性工作，他們沒有精力和能力去挖掘人力資源管理的深層次和新課題，忽略了對(duì)“人”的研究和開發(fā)，是一種著重眼前的被動(dòng)性的管理。

5）、缺乏一支業(yè)務(wù)精通、訓(xùn)練有素的人力資源管理隊(duì)伍。

同時(shí)人力資源管理部門仍然處在二線參謀部門的位置，只承擔(dān)著行政性和作業(yè)性的工作，人力資源管理工作在人力上、組織上和機(jī)制上得不到支撐和保障。

3、中小型企業(yè)財(cái)務(wù)管理不夠規(guī)范

1）、財(cái)務(wù)控制薄弱。

一是對(duì)現(xiàn)金管理不嚴(yán)，造成資金閑置或不足。有些企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)金越多越好，造成現(xiàn)金閑置，未參加生產(chǎn)周轉(zhuǎn)；有些企業(yè)的資金使用缺少計(jì)劃安排，無法應(yīng)付經(jīng)營(yíng)急需的資金，陷入財(cái)務(wù)困境。二是應(yīng)收賬

款周轉(zhuǎn)緩慢，造成資金回收困難。三是存貨控制薄弱，造成資金呆滯。四是重錢不重物，資產(chǎn)流失浪費(fèi)嚴(yán)重。

2）、管理模式僵化，管理觀念陳舊。

一方面，大多數(shù)中小型企業(yè)典型的管理模式是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的高度統(tǒng)一，這種模式給企業(yè)的財(cái)務(wù)管理帶來負(fù)面影響。在相當(dāng)一部分民營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于財(cái)務(wù)管理的理論方法缺乏應(yīng)有的認(rèn)識(shí)和研究，造成財(cái)務(wù)管理混亂，財(cái)務(wù)監(jiān)控不嚴(yán)、會(huì)計(jì)信息失真。企業(yè)沒有或無法建立內(nèi)部審計(jì)部門，即使有，也很難保證內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性。另一方面，企業(yè)管理者的財(cái)務(wù)管理能力和素質(zhì)差，管理思想落后。

3）、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，企業(yè)始終在高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)運(yùn)行。

一是過度負(fù)債。其結(jié)果是債臺(tái)高筑，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)極大。二是短債長(zhǎng)投。一些企業(yè)將短期借債用于投資回收期過長(zhǎng)的長(zhǎng)期項(xiàng)目投資，導(dǎo)致企業(yè)流動(dòng)負(fù)債大大高于流動(dòng)資產(chǎn),使企業(yè)面臨極大的潛在支付危機(jī)。三是企業(yè)之間相互擔(dān)保，相同資產(chǎn)重復(fù)抵押，為了融資而不斷投資新項(xiàng)目，甚至“拆東墻補(bǔ)西墻”，形成復(fù)雜的債務(wù)鏈。這不僅加大了銀行對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況判斷的難度，也給財(cái)務(wù)監(jiān)管帶來很大困難。

4）、難以規(guī)避財(cái)務(wù)負(fù)債的陷阱。

過度負(fù)債可說是高速度成長(zhǎng)企業(yè)的典型通病，也是財(cái)務(wù)危機(jī)的根源。戰(zhàn)略需求效應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略布局驅(qū)動(dòng)，或表現(xiàn)為現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展，或表現(xiàn)為新業(yè)務(wù)的開拓，規(guī)模和數(shù)量的擴(kuò)張經(jīng)常明顯快于內(nèi)涵質(zhì)量的擴(kuò)張，在高成長(zhǎng)階段都將出現(xiàn)某種程度的資金短缺。高成長(zhǎng)戰(zhàn)略造成資金短缺，企業(yè)就不可避免地要負(fù)債經(jīng)營(yíng)。組織放大效應(yīng)和內(nèi)部擔(dān)保則加劇債務(wù)水平，造成負(fù)債過度。在過度負(fù)債的情況下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本和財(cái)務(wù)壓力加大，支付能力日漸脆弱。

4、中小型企業(yè)融資困難

1）、資金短缺造成經(jīng)營(yíng)困難。

資金緊張是中小型企業(yè)面臨的最大問題。長(zhǎng)久以來我國(guó)中小型企業(yè)走的是一條自我積累式的發(fā)展道路，企業(yè)很少負(fù)債經(jīng)營(yíng)，基本上是利用企業(yè)自身利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)發(fā)展。由于企業(yè)自身利潤(rùn)增長(zhǎng)需要一個(gè)投入、產(chǎn)出的過程，不可能在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)資金的回籠，擴(kuò)大再生產(chǎn)的步伐緩慢。80％的中小型企業(yè)資金緊張，30％到40％的中小型企業(yè)資金極其緊張。資金短缺造成經(jīng)營(yíng)困難是我國(guó)中小型企業(yè)的普遍狀況。

2）、法規(guī)沒有落到實(shí)處。

雖然圍繞著我國(guó)中小型企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)、難點(diǎn)問題，2003年1月1日起實(shí)施的《中小型企業(yè)促進(jìn)法》分別對(duì)中國(guó)人民銀行、金融機(jī)構(gòu)、商業(yè)銀行以及國(guó)家政策性銀行在加強(qiáng)信貸政策指導(dǎo)、改進(jìn)金融服務(wù)、調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)、采取多種形式為中小型企業(yè)提供金融服務(wù)等方面做了規(guī)定。特別明確了扶持中小型企業(yè)發(fā)展的資金來源。法律還對(duì)拓寬中小型企業(yè)直接融資渠道、推進(jìn)中小型企業(yè)信用制度建設(shè)、推動(dòng)和組織建立中小型企業(yè)信用擔(dān)保體系等作了規(guī)定，形成了促進(jìn)中小型企業(yè)發(fā)展的金融支持體系。但是法規(guī)沒有落到實(shí)處，中小型企業(yè)融資困難已經(jīng)成為困擾企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵要素之一。

促進(jìn)中小型企業(yè)發(fā)展的對(duì)策及措施

針對(duì)制約中小型企業(yè)發(fā)展的因素，提出相應(yīng)的對(duì)策和措施，以便更好地促進(jìn)中小型企業(yè)的發(fā)展。

1、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，創(chuàng)新管理模式

1）、建立員工參與管理的參與機(jī)制。制度規(guī)定員工參與管理并建立配套的參與體系，不僅能增強(qiáng)組織內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)能力，提高企業(yè)制度的執(zhí)行度，還能有效的提高生產(chǎn)力。一個(gè)企業(yè)，只有它的員參

與管理后，才能更好地發(fā)揮效能，否則，只能是一潭死水。

2）、在企業(yè)內(nèi)部建立公平競(jìng)爭(zhēng)的人才流動(dòng)機(jī)制，適時(shí)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)需要，進(jìn)行員工崗位，尤其是

技術(shù)和管理人才的更換和調(diào)整。

3）、企業(yè)要根據(jù)不同的崗位工作性質(zhì)、勞動(dòng)強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)程度、責(zé)任大小、權(quán)利范圍等要素，建立“職責(zé)分

明、有效有權(quán)”的崗位責(zé)任體系。）、搞好職業(yè)生涯規(guī)劃，強(qiáng)化人才的歸屬感，把公司的發(fā)展目標(biāo)和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，向員

工傳達(dá)公司的發(fā)展目標(biāo)，聽取員工對(duì)公司發(fā)展的建議，使公司上下達(dá)成共識(shí)，并使員工對(duì)自己有一個(gè)明確合理的定位。一個(gè)企業(yè)，不僅需要企業(yè)有方向和目標(biāo)，同時(shí)員工更需要方向和目標(biāo)，并且要讓他們明明白白知道和具有信心。

5）、營(yíng)建一個(gè)與企業(yè)體制配套的積極向上的企業(yè)文化。強(qiáng)烈而和諧的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展具有至

關(guān)重要的作用，即企業(yè)應(yīng)有鮮明的價(jià)值觀，有明確的指導(dǎo)方針，有強(qiáng)烈的經(jīng)營(yíng)信念。結(jié)合中小型企業(yè)的現(xiàn)狀如同爬坡的球，它受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部職工惰性作用形成的下滑力作用，如果沒有止動(dòng)力就會(huì)下滑，不進(jìn)則退。而這個(gè)止動(dòng)力對(duì)內(nèi)就是整套企業(yè)文化的營(yíng)建。有人說，可口可樂公司可以在一夜之間燒掉，只要把人留下，把“可口可樂”四個(gè)字留下，企業(yè)很快就能復(fù)蘇，從中我們看到只有企業(yè)文化才是企業(yè)的永續(xù)。

2、加強(qiáng)中小型企業(yè)人力資源管理

1）、制訂科學(xué)務(wù)實(shí)的人力資源發(fā)展規(guī)劃和人才引進(jìn)計(jì)劃。

為建立相對(duì)穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，企業(yè)應(yīng)依據(jù)短期、中期發(fā)展目標(biāo)，制訂好人才發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃，適度吸納人才，形成合理的人才配置。鑒于中小型企業(yè)在人才資源的爭(zhēng)奪中缺乏優(yōu)勢(shì)，在人才問題上，要堅(jiān)持揚(yáng)長(zhǎng)避短，量力而行，不與大企業(yè)硬拼實(shí)力。管理者應(yīng)徹底摒棄那種僅憑感覺，一味尋找高學(xué)歷、高職稱人員或僅在自己家族中打轉(zhuǎn)的招人觀念，而是要放寬視野，廣招人才，并對(duì)每個(gè)人才的能力、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)做到心中有數(shù)。具體做法：一是可用則用。吸納的人才只要基本符合本職位條件，能夠履行崗位職責(zé)，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，具有一定的責(zé)任心及敬業(yè)精神就可以使用。二是量才使用。對(duì)一些有特殊技能的人才，企業(yè)可以在發(fā)展規(guī)劃的范圍內(nèi)為他們“搭梯子”，創(chuàng)造發(fā)揮他們作用的條件，建立有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。三是適度提升。通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)等方式，快速提高員工的技能。由于員工的流動(dòng)性較大，企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)，以短期培訓(xùn)為主，操作性技能培訓(xùn)為主，要特別講究效率和效益。建立起適合企業(yè)自身需要的培訓(xùn)體系，不斷強(qiáng)化本企業(yè)人才的素質(zhì)，本著創(chuàng)建一支技術(shù)水平高、管理能力強(qiáng)的“永久牌”人才隊(duì)伍的目標(biāo)來

開展培訓(xùn)工作。四是深度挖掘。注重在人才資源競(jìng)爭(zhēng)的夾縫中尋找和引進(jìn)人才。重點(diǎn)任用具有挑戰(zhàn)性的人才和離退休科技、管理人員。前者渴望證實(shí)自我價(jià)值，迫切需要施展的舞臺(tái)，而中小型企業(yè)用人機(jī)制靈活，正為他們提供了機(jī)會(huì)。他們思想活躍，有朝氣，有闖勁，用好他們，能給企業(yè)帶來新的活力。后者大多沒有后顧之憂，只要能夠發(fā)揮才干并得到應(yīng)有的尊重和報(bào)酬，不太計(jì)較在哪里干。他們的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)中小型企業(yè)非常寶貴。要充分發(fā)揮他們的作用，把他們的技術(shù)成果、管理經(jīng)驗(yàn)融入企業(yè)，成為后來者的借鑒。

2）、建立健全激勵(lì)體制，深化企業(yè)文化宣傳與培訓(xùn)。

一是在工資激勵(lì)上采用實(shí)行與績(jī)效掛鉤的浮動(dòng)工資制，在保證員工拿到相對(duì)較高工資的同時(shí)，仍然有一個(gè)更高的發(fā)展目標(biāo)在指引著他們。在配套的績(jī)效考核基礎(chǔ)上，建立合理的激勵(lì)約束機(jī)制，幫助績(jī)效差的員工提高績(jī)效，促使績(jī)效好的員工獲取更加卓越的績(jī)效。二是我們可以借鑒德國(guó)和法國(guó)等歐洲國(guó)家現(xiàn)行的穩(wěn)定員工，尤其是留住高級(jí)技術(shù)和管理人才最有效的在企業(yè)內(nèi)部推行“認(rèn)股權(quán)制”的方法，在企業(yè)內(nèi)部建立職工“持股”制度，對(duì)管理人員和技術(shù)人員，鼓勵(lì)他們以資金或自身的人力資本入股，三是建立公平、公正、合理的薪酬管理制度。建立完善的福利和社會(huì)保障制度，積極為員工繳納養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療等社會(huì)保險(xiǎn)金，使他們無后顧之憂，從而為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展帶來不竭的動(dòng)力。四是與時(shí)俱進(jìn)，適時(shí)調(diào)整和完善業(yè)績(jī)考評(píng)激勵(lì)政策。五是深化企業(yè)文化的宣傳與培訓(xùn)。很多企業(yè)制度，從中層管理至普通員工并沒有深刻領(lǐng)會(huì)，不能形成一種企業(yè)文化精神，僅僅只是一種管理工具，怎樣讓企業(yè)文化成為企業(yè)精神，需要不斷深化宣傳和進(jìn)行員工培訓(xùn)。

3）、建立正?；膭谫Y關(guān)系。

特別是完善勞動(dòng)合同書，規(guī)定雙方權(quán)利和義務(wù)，為員工提供書面化的契約保障。破除人事用工身份屏障，實(shí)行雇員一體化制度，取消正式工、臨時(shí)工、季節(jié)工等不平等待遇分配形式，提供公平、競(jìng)聘上崗機(jī)會(huì)。

4）、妥善安排企業(yè)老員工的工作崗位,樹立忠誠(chéng)員工形象。

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)中部分老員工的管理能力和工作意識(shí)不足的現(xiàn)象顯現(xiàn)出來，企業(yè)出現(xiàn)人才經(jīng)營(yíng)管理的瓶頸，但這部分人員是忠誠(chéng)度很高的，我們必須揚(yáng)長(zhǎng)避短，妥善安排企業(yè)老員工的工作崗位，培養(yǎng)、樹立忠誠(chéng)員工形象，讓他們成為企業(yè)中員工職業(yè)規(guī)劃受益者的榜樣，能有效發(fā)揮帶頭作用。

5）、依靠發(fā)展吸納和留住人才。

中小型企業(yè)要在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中吸納和留住人才，歸根到底在于發(fā)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力。沒有發(fā)展，沒有實(shí)力，就沒有吸引力。公司要制定可行的具有激勵(lì)導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃和奮斗目標(biāo)，實(shí)施強(qiáng)有力的組織領(lǐng)導(dǎo)，保證這些戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要不斷改進(jìn)企業(yè)管理，一方面展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)采，樹立領(lǐng)導(dǎo)形象，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的向心力、吸引力；一方面調(diào)動(dòng)員工的積極性，為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，盡心盡力，做出貢獻(xiàn)。還要運(yùn)用多種方式，讓員工，特別是優(yōu)秀人才都知道和參與到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r和遇到的困難問題及對(duì)策的研究和實(shí)踐中來，共同推進(jìn)企業(yè)發(fā)展，進(jìn)而更多地

吸引和留住人才。本節(jié)完。

第五篇：突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸-小結(jié)

突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸

余世維講座

1、合伙人不對(duì)勁———不敢王佐斷臂

合伙人應(yīng)該是一條心，站在同一條船上。

好的合伙人應(yīng)該：（1）、與你互補(bǔ)；（2）、能與他人共事；（3）、有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)；（4）、對(duì)公司多一點(diǎn)貢獻(xiàn)—尤其是資金。

選擇合伙人：（1）、注意他的過去。（2）如果進(jìn)來，發(fā)現(xiàn)不好，重新界定他的職權(quán)。（3）、如果發(fā)現(xiàn)還不行，就除了股權(quán)以外，免除一切職務(wù)。（4）、如果第三點(diǎn)行不通的話，就召集股東（董事）會(huì)協(xié)商，必要時(shí)解散。

問題：合伙人如果是你的親人？ 守業(yè)更比創(chuàng)業(yè)難！

例子：寧波方太廚具有限公司董事長(zhǎng)，子（茅忠群）繼父（茅理翔）業(yè)。對(duì)他兒子的想法：是帶三年幫三年看三年。全世界的家族企業(yè)的平均壽命只有24年，這中間只有30%能夠生存到第二代。能夠活到第三代的全世界只占10%。中國(guó)人有句話，叫“富不過三代”是有一定道理的。海鑫集團(tuán)、傳化集團(tuán)、廣夏集團(tuán)、橫店集團(tuán)、格蘭仕集團(tuán)、紅豆集團(tuán)、吉爾達(dá)鞋業(yè)、萬向集團(tuán)、步長(zhǎng)集團(tuán)。

首先，我們不要將自己的親人一開始就弄成高級(jí)主管。自己的親人，應(yīng)該從一個(gè)中階主管干起，甚至從低階主管干起。第二個(gè)，自己的親人適合做什么，一開始就要把話說清楚，不要等到他不適合的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)。第三，如果的自己的親人出現(xiàn)問題，應(yīng)該立即召集起來，提出警惕或警告。最后實(shí)在不行，就需要請(qǐng)求離開。因此，不要隨便用自己的一個(gè)親人，很靠近自己，做一個(gè)很高的職位，很容易讓外面的人感覺到公司里高級(jí)職位都是自己的親人在做，讓人有挫折感，很容易讓人才外流。

2、追求時(shí)髦管理論點(diǎn)——又想“開明”，又想“人本”

要點(diǎn)：好馬被人騎——企圖成為員工的朋友。

提到儒家思想，孔子和孟子，但是在管理的時(shí)候要先用法家的思想，法家最重要的就是規(guī)范，先把規(guī)矩統(tǒng)統(tǒng)做好，接著就是儒家，強(qiáng)調(diào)做人的道理。然后才是墨家強(qiáng)調(diào)兼愛天下，摩頂放踵。最后才是道家最高的老莊玄學(xué)，無為而治。

精明的老板：（1）不必做個(gè)“好人”；（2）不必標(biāo)榜“開明”，強(qiáng)調(diào)“人本”（3）不必太在乎員工是否“喜歡”你。

舉例：華為董事長(zhǎng)，任正飛。首先，你要對(duì)公司有價(jià)值，公司才會(huì)重視你。華為公司以狼為文化，從來就不在乎一個(gè)人喜不喜歡他，他在乎的是這個(gè)人有沒有用。2004年，他當(dāng)選為中國(guó)企業(yè)家第一名。他們沒有什么開明和人本，他們重要的是規(guī)范，重要的貢獻(xiàn)，重要的是價(jià)值。

一個(gè)公司的一個(gè)老板，就要小心員工有沒有好好的做事。建議（1）、無論你何時(shí)離開公司，都要清楚地告知離開多久，目的地哪里，如何聯(lián)絡(luò)。（2）、你不在的時(shí)候，指定一個(gè)代表充當(dāng)信息（知會(huì)）集中區(qū)。（3）盡可能親自坐鎮(zhèn)，至少外出前把工作交代清楚。（4）定期且出其不意地檢查你公司的營(yíng)運(yùn)狀況。（5）開除員工決不能手軟。在財(cái)務(wù)制度里，注入“內(nèi)部控制系統(tǒng)”。

3、事必躬親或多頭馬車——組織架構(gòu)與指揮系統(tǒng)一片混亂。

要點(diǎn)：當(dāng)你的船越來越大的時(shí)候，你需要的水手和軍官就越來越多，你自己也不可能再去擦甲板了。

家族或中小企業(yè)的問題： 內(nèi)舉與外聘的沖突； 私產(chǎn)與公款的矛盾； 股權(quán)與分紅的并容； 獨(dú)斷與制度的調(diào)和； 經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)的區(qū)別；

短期（利潤(rùn)）與長(zhǎng)期（發(fā)展）的想法。

一個(gè)新的分公司應(yīng)該：（1）有合適的、可以獨(dú)擋一面的經(jīng)營(yíng)者；（2）在最短的未來，能夠自給自足；（3）擁有當(dāng)?shù)刭Y源。

4、選擇地點(diǎn)

要開個(gè)分公司：

（1）選擇地點(diǎn)前，要先做普查（consus）（2）辦公與生產(chǎn)區(qū)域不要太過分離

（3）實(shí)施貨倉(cāng)（depot）計(jì)劃，要注意運(yùn)送與經(jīng)銷商管理（4）生產(chǎn)地點(diǎn)遷移時(shí)，要避免重復(fù)投資或閑置設(shè)備（5）必要時(shí)，可以考慮策略聯(lián)盟式的“窗口”。

5、踏出混亂的第一步——倉(cāng)倉(cāng)促促營(yíng)業(yè)

要點(diǎn)：一個(gè)好的音樂家，一出場(chǎng)就要有最好的表現(xiàn)，聯(lián)系只能在私下。

前提：急忙地開幕會(huì)

（1）留下不好的第一印象：你們不專業(yè)，沒有生意樣子（2）嚇跑潛在客戶

（3）無法處理一切突發(fā)狀況。

做人晶瑩剔透（誠(chéng)信、光明）

做事水滴石穿（用心、堅(jiān)持）

一個(gè)店要開張的時(shí)候，建議：指派一位keyman監(jiān)督全場(chǎng)。巨細(xì)靡遺地交代每一個(gè)員工的職責(zé)。實(shí)際模擬所有可能的作業(yè)。多準(zhǔn)備15%的庫(kù)存需求。測(cè)試所有的顧客投訴程序。記錄顧客建議性的批評(píng)。

舉例：麥當(dāng)勞、上海的新天地、思考：第一次就邋里邋遢地搞砸了？

6、開始經(jīng)營(yíng)

過于樂觀——強(qiáng)咽吃不下的飯。舉例：健力寶公司

張海

要點(diǎn)：企圖討好每一個(gè)人，就可能一個(gè)客人都吸引不到。

前提：公司不大的時(shí)候應(yīng)該：（1）將訴求限制在一個(gè)特定的市場(chǎng)或顧客群里。（2）對(duì)那個(gè)單一市場(chǎng)不斷熟悉，而且建立良好的信用，也就是要內(nèi)行。

建議：（1）仔細(xì)定位自己的主軸產(chǎn)品。（2）合理地分配你的資源（預(yù)算）。（3）立刻調(diào)整你的公司，與這個(gè)市場(chǎng)緊密結(jié)合。（4）利用電話或問卷，確定你的區(qū)隔無誤。（5）學(xué)習(xí)這個(gè)市場(chǎng)的語言，讀他們常讀的雜志。（6）對(duì)未來一年或數(shù)年，做一個(gè)產(chǎn)銷預(yù)測(cè)，包括制造成本、管銷費(fèi)用、實(shí)際有效需求、貸款額度、廣告活動(dòng)、損益平衡點(diǎn)等。思考：多出來的“枝節(jié)”如何修剪？

建議：每三年要整理一下公司的產(chǎn)品線。

剝離是企業(yè)成長(zhǎng)的要訣。舉例：方正科技、華潤(rùn) 寧高寧

補(bǔ)充：小、中、大型企業(yè)在發(fā)展中應(yīng)注意的瓶頸。

小規(guī)模企業(yè)：注意主軸產(chǎn)品或主力業(yè)務(wù)；深化附加價(jià)值或周邊服務(wù)；保持機(jī)動(dòng)性、彈性或靈活性。

舉例：葡萄酒公司

張?jiān)＃▌?chuàng)立于1892年，產(chǎn)品線大而全，有葡萄酒、白蘭地、香檳和保健酒四條產(chǎn)品線，而且高、中、低檔全開，各種口味的產(chǎn)品一應(yīng)俱全；它的優(yōu)勢(shì)是歷史悠久，是中國(guó)第一葡萄酒品牌，他的品種價(jià)格選擇多樣化，銷售網(wǎng)絡(luò)健全，鋪貨的程度很高）

長(zhǎng)城（創(chuàng)辦于1983年，把注意力集中在利潤(rùn)最豐厚的干型葡萄酒，在中國(guó)市場(chǎng)的占有率接近40%，長(zhǎng)城是市場(chǎng)基礎(chǔ)很好，有中糧集團(tuán)支持他，底氣很足）

中規(guī)模企業(yè)：注意資源（人力、物力、財(cái)力）的積累；以技術(shù)（方法、制度、流程）凸出產(chǎn)品差異化；為公司與個(gè)人作生涯規(guī)劃；防止組織與人員的過度膨脹或擴(kuò)充。

大規(guī)模企業(yè)：注意多元化發(fā)展的必要性與盲區(qū)（多遠(yuǎn)化還是專業(yè)化，聯(lián)想（先想多元化，后來想專業(yè)化）、海爾（多元化）、萬科（專業(yè)化，只做房產(chǎn)，并且只做住宅））；創(chuàng)造規(guī)模優(yōu)勢(shì)與品牌領(lǐng)導(dǎo)地位；緊抓渠道網(wǎng)絡(luò)與反應(yīng)機(jī)制，并調(diào)整行銷策略；加大研發(fā)力度 差勁的信用規(guī)劃——硬著頭皮自己記賬/周轉(zhuǎn)資金不足。

舉例：中國(guó)手機(jī)：盛世危機(jī)，如何生存？首先品牌的競(jìng)爭(zhēng)太多，很難做出市場(chǎng)的差異化；手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)太激烈，以致國(guó)內(nèi)手機(jī)庫(kù)存太多，最后造成資金的一種積壓。兩個(gè)原因：一是產(chǎn)品上很難做出差異化；另就是庫(kù)存造成資金的積壓。

要點(diǎn)：高度專業(yè)的工作就分?jǐn)偨o最能勝任這工作的人去做。再賺錢的公司都有過一段學(xué)習(xí)的時(shí)間：這段時(shí)間金錢可以買到。

前提：銀行行員、會(huì)計(jì)師（精算師）、同業(yè)工（商）會(huì)都是很不錯(cuò)的咨詢顧問。借錢以前要先：認(rèn)識(shí)出借人（銀行）；樹立良好的信用；準(zhǔn)備妥善的財(cái)務(wù)規(guī)劃。

建議：預(yù)估未來1-1.5年的現(xiàn)金流量（±25-30%）。與一兩家主要銀行（尤其是中小企銀）往來合作，讓他們參與你的基本規(guī)劃。向銀行申請(qǐng)一個(gè)信用貸款額度。流動(dòng)現(xiàn)金不能太緊，以免錯(cuò)失良機(jī)。

思考：如果手頭拮據(jù)，且又什么錢都借不到……? 漠視財(cái)務(wù)上的數(shù)據(jù)——指標(biāo)亮起警示紅燈。

舉例：創(chuàng)維 要點(diǎn)：假如目前你還沒有獲利，你的營(yíng)銷一定在哪兒出了錯(cuò)。前提：每一個(gè)經(jīng)理人都應(yīng)該：熟悉基本財(cái)務(wù)觀念；看懂一般財(cái)務(wù)報(bào)表；注意主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；立馬解決緊急財(cái)務(wù)問題。

建議：了解四大報(bào)表：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表、利潤(rùn)分配表。