第一篇：深入推進公司人力資源管理制度改革的若干建議.答案

關(guān)于某某生物科技有限公司深化 人力資源管理制度改革的若干建議

導(dǎo)言：一段時期以來，隨著公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，公司人力資源部門的工作明顯滯后，不能有效支撐公司業(yè)務(wù)的快速增長。鑒此，我們必須打破思維定勢，徹底轉(zhuǎn)變公司原有的人力資源管理模式，借助公司二次創(chuàng)業(yè)的重大歷史契機，加快推進公司人力資源管理改革的步伐，建立有效的引進、培訓(xùn)、考核、薪酬、激勵、晉升與退出等核心動力機制，切實提升公司的整體管理水平，為加快向新型現(xiàn)代化公司邁進奠定堅實基礎(chǔ)。

一、公司人力資源管理制度革新的指導(dǎo)思想、預(yù)期目標與基本原則

（一）指導(dǎo)思想。以實現(xiàn)廣大員工的創(chuàng)業(yè)夢為指引，從滿足廣大員工的基本發(fā)展需求出發(fā)，以提高公司的整體運行效能、產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、社會知名度與行業(yè)美譽度為核心，以轉(zhuǎn)換用人機制和搞活用人制度為目標，以健全崗位管理制度（定崗定責(zé)，簽訂目標責(zé)任書）和人員聘用制度（簽訂崗位聘用合同）為重點，進一步完善公司人力資源管理制度，調(diào)動全公司員工工作的積極性、主動性與創(chuàng)造性，為公司跨越發(fā)展提供充分的組織保證和強有力的人才支撐，促進公司的健康、和諧與永續(xù)發(fā)展。

（二）預(yù)期目標。在公司全面實行人員聘用制度和崗位管理制度，落實部門用人自主權(quán)，建立符合公司工作、業(yè)務(wù)特點的人力資源管理制度，逐步實現(xiàn)由固定用人向靈活用人的轉(zhuǎn)變，由關(guān)系管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，逐步形成人員能進能 出、崗位能上能下、待遇能高能低，有利于人員合理配臵，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出，充滿生機和活力的用人機制，實現(xiàn)人力資源管理的合理化、規(guī)范化與科學(xué)化。

（三）實施原則。堅持“尊重知識、尊重人才、尊重勞動、尊重創(chuàng)造”的用人導(dǎo)向；堅持“德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄取钡挠萌藰藴?；堅持“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”的選人原則；堅持“統(tǒng)籌效率與公平，側(cè)重效率、突出貢獻、體現(xiàn)價值”的分配機制；堅持“以人為本，面向產(chǎn)品生產(chǎn)及銷售業(yè)務(wù)一線，從群眾中來，到群眾中去”的實施方針。

二、公司人力資源管理制度運行現(xiàn)狀分析

（一）部門設(shè)臵欠科學(xué)，人員結(jié)構(gòu)不合理。不容否認，公司內(nèi)部各部門是按照公司的發(fā)展規(guī)模設(shè)臵和安排的。然而就實際來看，存在的問題是：部門設(shè)臵不合理、職能交叉重復(fù)的現(xiàn)象突出，遇有問題相互推諉、扯皮的事情是謂層出不窮。各部門之間忙閑不均，既未能充分發(fā)揮每個人的作用，達不到滿負荷工作，既導(dǎo)致人力資源的閑臵，又造成了不正確的“攀比”。如有的部門季節(jié)性較強，有的部門過度依賴于項目支撐，總工作量不飽滿。如何使部門設(shè)臵更科學(xué)，人員結(jié)構(gòu)更合理，提高整體運轉(zhuǎn)效能，需要通過進一步深化人力資源管理工作改革來逐步加以解決。

（二）在用人制度上，聘任制流于形式，考核囿于定式，效果不明顯。公司沿襲傳統(tǒng)人力資源管理思維，沒有建立起一個完整的公開、公平、競爭、擇優(yōu)和能上能下的用人機制，崗位聘任制沒有正真落到實處。此外，聘后管理和聘期考核工作相對滯后。行政人員的管理相對較為渙散，缺乏相應(yīng)科學(xué)的考核與獎懲機制。一言以蔽之，考核工作整體效益不明顯，考核結(jié)果沒有很好地與各類人員的聘任、使用、分配、獎勵緊密掛起鉤來。

（三）分配中存在不公平、不完善問題。公司員工收入分配中有吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，特別是行政職能部門，有些崗位的個人收入被人為“平衡”掉了，極大地削弱、挫傷了工作表現(xiàn)出色人員的工作積極性。究其原因：一方面公司內(nèi)部各崗位工作量的考核缺乏相應(yīng)衡量依據(jù)，部分崗位“多勞不能多得、優(yōu)勢不得優(yōu)酬”，特別是對于重點人員包括重大成果和績效突出人員，待遇問題沒有得到真正合理意義上的解決，后果必然是造成骨干人才的嚴重流失。另一方面是行政工勤人員的工作數(shù)量、質(zhì)量缺乏考評標準和監(jiān)督措施，你好我好大家好，分配上仍然沒有合理拉開檔次，還沒有適當體現(xiàn)不同崗位的技術(shù)含量與勞務(wù)價值。同時，研發(fā)、技術(shù)支持等崗位的技術(shù)勞務(wù)價值亟待通過量化、標準化來進一步體現(xiàn)和提高。

三、深入開展公司人力資源管理制度改革的主要舉措

（一）推進公司人力資源部門自身改革

毋庸臵疑，人力資源是公司存續(xù)的核心資源，更是公司發(fā)展的第一戰(zhàn)略資源，然而公司目前的人力資源管理尚處于相對傳統(tǒng)的人力資源管理階段，公司人力資源部門僅僅是一個行政職能部門，這在相當程度上影響了公司的發(fā)展和整個公司人才隊伍素質(zhì)的提高，客觀上制約了公司業(yè)務(wù)的深入發(fā)展。

1、大力倡導(dǎo)樹立“人才資源是第一資源”的觀念 我們以往常常是把人當作“事情”來做，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)變到把人當作“資源”來開發(fā)，這就是革命性的改變，也是現(xiàn)代人力資源工作的根本和靈魂所在。我們要對人這一資源進行最大限度地開發(fā)與使用，讓每一個人都充分地迸發(fā)出工作的 內(nèi)生動力，發(fā)揮出自身最大的能量，并永葆發(fā)展后勁。要實現(xiàn)這個根本轉(zhuǎn)變，我們就必須牢固樹立“人才資源是第一資源”和“人才投資是效益最大的投資”的觀念，始終堅持“以人為本”，建立一種把人力資源管理同公司戰(zhàn)略目標與整體發(fā)展規(guī)劃緊密捆綁在一起共同發(fā)展的機制。這就要求我們要跳出現(xiàn)有人力資源管理機制的條條框框，樹立與市場經(jīng)濟體制、公司跨越發(fā)展相適應(yīng)的人力資源管理與開發(fā)的新理念，并通過開發(fā)、培育和挖掘人才的潛力，使其不斷提高工作效能，為公司創(chuàng)造更大的經(jīng)濟與社會效益，最終實現(xiàn)個人職業(yè)生涯規(guī)劃與公司發(fā)展的“雙贏”。

2、切實加強人才資源的管理與開發(fā)

在人力資源管理上應(yīng)該把工作重心放到對公司人力資源的規(guī)劃、培訓(xùn)、開發(fā)、配臵、激勵、評價等戰(zhàn)略性節(jié)點工作上來，真正為公司各類人才做好服務(wù)與保障工作。唯此，才能從根本上落實“尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造”的時代要求，從整體上提升公司人力資源管理工作的水準，從而發(fā)揮出更大的作用，創(chuàng)造出更大的效益。一是要善于從公司發(fā)展大局著眼，深入探究新時期、新階段、新形勢下，公司人力資源工作發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，從服務(wù)和服從于公司核心主業(yè)發(fā)展的高度，清醒認識人力資源工作發(fā)展的新要求、新目標和新任務(wù)，切實轉(zhuǎn)變部門職能，改進內(nèi)部人員工作作風(fēng)，始終圍繞如何更好地實施“人才強司，科技興業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略，不斷提升公司人才資源開發(fā)和管理水平，最大限度地激活和調(diào)動“第一資源”，使人才優(yōu)勢切實轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新發(fā)展的驅(qū)動優(yōu)勢，自覺把服務(wù)決策、服務(wù)大局、服務(wù)發(fā)展、服務(wù)員工作為人力資源管理工作的出發(fā)點和落腳點。

二是在新形勢下從事人力資源管理工作的人員必須具備 扎實的專業(yè)理論知識作為職業(yè)發(fā)展的支持和保障。要通過進一步解放思想，把實踐經(jīng)驗與專業(yè)理論知識有機緊密地結(jié)合起來，改變以往人資部門給人們的刻板官僚、墨守成規(guī)、按部就班的舊有印象，真正使人資部門成為懂得運用知識管理工作、超前服務(wù)公司人才成長、公司業(yè)務(wù)發(fā)展與公司戰(zhàn)略決策的戰(zhàn)略前端部門。

（二）推動公司人力資源管理工作改革

隨著人力資源管理的改革向縱深方向發(fā)展，傳統(tǒng)人力資源管理的范疇被賦予了更多的職能和更大的責(zé)任，更加緊密地與公司的日常管理和戰(zhàn)略規(guī)劃過程結(jié)合到了一起。通過針對公司發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)部情況進行人力資源規(guī)劃、制定政策及具體實施，可以實現(xiàn)具有競爭優(yōu)勢的人力資源配臵，同時也可以把公司的戰(zhàn)略目標和人才實現(xiàn)自身價值的目標有機地結(jié)合起來，并在改革中要充分發(fā)揮科學(xué)決策、競爭激勵、監(jiān)督制約等機制的作用。

1、營造良好的人才干事創(chuàng)業(yè)發(fā)展環(huán)境

公司作為員工職業(yè)生涯得以存在和發(fā)展的唯一載體，要盡可能地為每位員工提供良好的個人發(fā)展空間，讓他們獲得事業(yè)上的成功與價值上的滿足，為每一位員工提供一個不斷成長和發(fā)展的機會。營造良好的公司人才成長和發(fā)展環(huán)境要緊緊圍繞人文環(huán)境、事業(yè)環(huán)境、工作生活環(huán)境這三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)抓好落實。簡言之，公司要千方百計地為各類人才、特別是為優(yōu)秀、拔尖、骨干人才搭建有利于他們施展才華和展示智慧的事業(yè)發(fā)展平臺，唯此，才能最終實現(xiàn)公司與人才的共同進步、共同發(fā)展。

2、優(yōu)化升級“選人用人”制度

選人用人是搞好當前公司人力資源管理的第一關(guān)，只有 建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人用人制度，并通過實實在在、不折不扣的貫徹實施，選拔和使用與擬任崗位相匹配的適宜、得力人才，做到“人崗相配，人盡其才，才盡其能”，才能為公司人力資源管理后續(xù)工作的有效開展奠定良好的基礎(chǔ)。要做到選人用人的“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”，就必須做好人資規(guī)劃、工作分析、崗位評價、制定崗位說明書和崗位規(guī)范等幾項基礎(chǔ)性工作，同時在選拔人才時要嚴格按照規(guī)定的招聘程序運作和完成相關(guān)的筆試、面試、考查等環(huán)節(jié)內(nèi)容，通過層層科學(xué)嚴格篩選程序我們才能確保招聘到符合崗位要求的、高“性價比”的對路、優(yōu)秀人才。

3、建立健全科學(xué)合理的績效考核制度

績效考核通常是指從公司的總體運營目標出發(fā)，用一套系統(tǒng)的、規(guī)范的程序和方法對全體員工在其本職工作中所表現(xiàn)或引發(fā)出來的工作態(tài)度、工作能力、工作實績和經(jīng)濟、社會效益等要素，進行以客觀事實為依據(jù)的準確評價。這樣有助于公司戰(zhàn)略規(guī)劃和員工個人發(fā)展目標的共同實現(xiàn)。在評價過程中，將管理、業(yè)務(wù)、和工勤等不同類別和層次的人員，確定不同的績效考核內(nèi)容和指標，并建立相應(yīng)考核量化模型。把不同崗位的責(zé)任、技術(shù)，勞動復(fù)雜程度（難度）和承擔(dān)風(fēng)險的程度，工作量的大?。◤姸龋┑炔煌闆r納入考核要素并準確核定適宜權(quán)重，開展定期或不定期考核，并將考核結(jié)果及時反饋到本人和所在部門主管，以利于督促他們進行自我調(diào)整、自我改進、自我提高，不斷挖掘自身的工作潛力。同時，作為績效工資、獎金分配與職務(wù)升降的基本依據(jù)和重要參考。

正確的績效考核結(jié)果必將有利于人資決策的科學(xué)性，能有效地激勵員工個人、鼓舞其士氣。因此，必須重視考核的 公正、公平性，做到對事不對人，將考核結(jié)果向所有被考核者公開，并及時做好相應(yīng)的反饋溝通工作，確?？己私Y(jié)果的正確應(yīng)用，產(chǎn)生正能量，切實提升崗位工作效能。

4、完善促進人才合理流動的有效機制

一是各類職務(wù)實行競爭上崗。根據(jù)實際工作需要，按需設(shè)崗、嚴格考核、擇優(yōu)聘任。這樣宜于形成公司人員“能進能出、能上能下、使優(yōu)秀人才脫穎而出”的生動局面。同時，有利于調(diào)動他們工作的積極性、主動性與創(chuàng)造性。同時，加強聘后管理，促進人才合理流動，徹底打破原有制度僵化局面，充分激發(fā)各類人才的積極進取與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。唯此，公司才能將發(fā)展中緊缺的高層次人才吸引進來，使公司的高級人才隊伍資源更加充實，隊伍結(jié)構(gòu)更趨合理、隊伍合力更加強大。二是強化人才的培養(yǎng)和儲備，合理配臵各類人才，進一步優(yōu)化現(xiàn)有人才構(gòu)成體系。同時，通過擴大培訓(xùn)規(guī)模、創(chuàng)新培訓(xùn)方式、提升培訓(xùn)層次增加公司中、高級人才的數(shù)量。同時要建立相對應(yīng)的人才儲備庫，構(gòu)建人才供給的動態(tài)梯次替補供給模式，確保人才補給的充足及時與人員配臵的優(yōu)化科學(xué)。三是逐步建立完善的人員退出機制，促進人才實現(xiàn)合理代謝。公司人員退出機制的建立須從公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度來開展工作，確立公司人才退出標準、強化理念的整合和疏導(dǎo)、開展有效的績效考核、制定嚴密規(guī)范的實施程序、開辟寬闊的職業(yè)通道、營造良性的公司文化。特別需要強調(diào)的是為了避免關(guān)鍵崗位人員退出后，公司找不到勝任者而遭受損失，公司須有持久發(fā)展的人才戰(zhàn)略眼光，設(shè)計公司的繼任計劃。加強內(nèi)部人才市場建設(shè)、實施多元化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與管理、規(guī)范關(guān)鍵崗位繼任人才培育流程建設(shè)等，留住人才、培育人才和用好人才。四是要建立健全人力資源實際使用過 程中的高、中、低搭配機制。這樣不但可以在一定程度上盤活公司現(xiàn)有人才的“存量”，避免人力資源的閑臵和浪費；而且有利于構(gòu)建“高、中、低”與“老、中、輕”有機耦合的動態(tài)的“金字塔”型的良性人才梯隊序列，形成公司人力資源結(jié)構(gòu)的合理配臵，充分調(diào)動和整合公司內(nèi)外的優(yōu)勢人才資源，加大相關(guān)人才資源供給的“流量”，從而為推動公司各項事業(yè)蓬勃發(fā)展提供強大的、持續(xù)的人才支撐和智力支持。

5、建立合理的薪酬體系

在分配制度改革當中，要以按勞分配到與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，這一過程也不僅僅是為了合理拉開員工之間的收入差距，更應(yīng)當使全體員工明白：樹立一種尊重知識，尊重價值創(chuàng)造的評判標準，本身就是發(fā)展前提下維護公平和正義的意義所在。

在分配制度改革中，強調(diào)的是要遵循和體現(xiàn)“效率優(yōu)先兼顧公平”原則，通過利益調(diào)整體現(xiàn)個體創(chuàng)造的價值。在分配機制上，要強調(diào)效率優(yōu)先，同時，在社會機制層面，要強調(diào)公平優(yōu)先，形成平等和諧的氛圍。

在建立運行機制的同時要倡導(dǎo)內(nèi)部競爭，但一定要保證競爭機會的平等；在分配改革成果的時候，根據(jù)貢獻和價值的多少，有先有后，有多有少，但要在政策上保證每個人都能享受到公司發(fā)展的成果。同時，必須在廣大員工中大力營造“平等友愛，融洽和諧，彼此理解、相互包容“的良好人際關(guān)系。

（三）進一步深化合同管理，積極推行聘任制 公司應(yīng)在法定的期限內(nèi)與員工簽訂制式（正規(guī)）勞動合同，實行人員聘任（用）制，確定公司和員工的用人關(guān)系，明確雙方與工作有關(guān)的權(quán)利與義務(wù)，實現(xiàn)公司用人的契約（合 同）化、規(guī)范化和法制化。實行聘任制是實行人力資源管理制度改革的關(guān)鍵，公司務(wù)必要予以高度重視。

1、合理設(shè)立部門和崗位

因事設(shè)崗，因崗擇人，按崗定酬是科學(xué)人力資源管理的必然要求。首要是規(guī)范崗位設(shè)臵，明確不同崗位的責(zé)、權(quán)、利并確保三者間的對等，按崗考核、按崗定酬、薪隨崗變，從而實現(xiàn)人員能進能出、職務(wù)能上能下、待遇能高能低、競聘上崗，打破原有條框，推進崗位管理。

公司員工聘用制定要按照公開招聘、擇優(yōu)聘用、平等自愿、協(xié)商一致的原則，采取直接聘任、推選聘任等多種靈活任用形式。對應(yīng)聘人員全部實行采取考試與考核相融合，筆試與面試相結(jié)合的方式，科學(xué)考核，擇優(yōu)聘用。

2、逐步實行為全體員工購買“五險一金”

目前，就公司發(fā)展實際來說，應(yīng)積極倡導(dǎo)逐步為公司全體員工辦理“五險一金”事宜，以增強員工隊伍的凝聚力和向心力，進一步穩(wěn)定公司員工隊伍，不斷夯實公司各類人才資源“存量”基礎(chǔ)，為公司實現(xiàn)跨越式發(fā)展提供堅實的人才支撐。

結(jié)語：顯而易見，對公司來講，嚴格科學(xué)的人力資源管理制度是培養(yǎng)造就高素質(zhì)人才的基礎(chǔ)條件之一，公司服務(wù)質(zhì)量的好與差，公司各項事業(yè)的興衰成敗，很大程度上取決于其內(nèi)部人力資源管理工作水平的高低。因此，能否逐步建立起符合公司自身特點的、完善的、充滿生機與活力的人力資源管理新機制，是當前乃至今后很長一個時期內(nèi)公司人力資源管理工作改革成敗的關(guān)鍵所在?？梢哉f，人力資源管理制度改革是公司事業(yè)發(fā)展的客觀需要與必然趨勢，是事關(guān)全公 司和諧、穩(wěn)定與發(fā)展的一件大事。無論是那個部門，其最為寶貴和無可替代的資源是人力資源，也只有通過對人力資源的有效開發(fā)和科學(xué)管理，才能使其他資源轉(zhuǎn)化成為現(xiàn)實的財富和生產(chǎn)力。

公司人力資源管理制度革新工作，應(yīng)本著“先導(dǎo)入、后完善、整體啟動、內(nèi)外互動、協(xié)調(diào)推進”的方針逐步展開，進一步提高公司全體員工的綜合素質(zhì)，打造一支具備高素質(zhì)的優(yōu)秀人才隊伍，建立先進、獨特、和諧的公司文化，必須把以人為本的理念貫穿始終，不斷提高用人制度的靈活性，促進人才的合理流動，促進薪酬合理分配、實現(xiàn)有效激勵等等，加速凝聚形成公司向縱深發(fā)展的內(nèi)生動力，促進公司實現(xiàn)跨越、科學(xué)和永續(xù)發(fā)展。

趙貴寧

201X年1月16日于蘭州

人力資源管理師

第二篇：人力資源管理建議

人力資源管理建議

作為公司的行政中心下面的人力資源部門，我們肩負著公司的招聘、培訓(xùn)、績效考核、人事檔案管理、保險、福利等，為公司的長遠發(fā)展招聘和培養(yǎng)人才。但是公司目前的大環(huán)境存在著某些弊端，經(jīng)我們綜合商議，提出以下幾點淺薄建議：

一、首先我們公司面臨著明年的上市工作以及公司長久健康的發(fā)展，我們要首先確定公司的組織結(jié)構(gòu)，原先我們都是因人設(shè)崗、因事設(shè)崗。我們現(xiàn)在要改變這種觀念，要根據(jù)公司的長久發(fā)展確定公司的戰(zhàn)略方針，制定適合我們自己的組織架構(gòu)（當然某些崗位現(xiàn)在空缺、暫時虛設(shè)）。

公司的組織架構(gòu)，是通過界定組織的資源和信息流動的程序，明確組織內(nèi)部成員個人相互之間關(guān)系的性質(zhì)，使每個成員在這個組織中，具有什么地位、擁有什么權(quán)力、承擔(dān)什么責(zé)任、發(fā)揮什么作用，提供的一個共同約定的框架。其作用和目的，是通過這種共同約定的框架，保證資源和信息流通的有序性，并通過這種有序性，穩(wěn)定和提升這個組織所共同使用的資源在實現(xiàn)其共同價值目標上的效率和作用。公司作為一個特定的社會經(jīng)濟組織，有一個完善的并且根據(jù)實際情況變化而不斷調(diào)整更新的目標體系，是其存在和發(fā)展的前提。只有根據(jù)實際情況變化而不斷調(diào)整更新的目標體系，才能把更多的人吸引和穩(wěn)定在這個特定的社會組織之中。

但是，公司作為一個特定的社會經(jīng)濟組織，首先就必須有特定的架構(gòu)，為其資源、信息的流動提供流動的方向和程序約束。這不僅是因為形成公司目標體系的決策制定，也必須在公司組織的一定層次上由特定的崗位角色來完成。根據(jù)其內(nèi)容所涉及問題的多少、影響面的大小，把形成公司目標體系的決策的制定活動，分散到公司組織的不同層次、不同方面，讓不同的崗位角色去完成。這本身就是一種資源、信息流動的程序約定。公司組織不能把大大小小的決策制定工作，都壓在老板一個人身上，由老板一個人閉著眼、捋著須完成。而且，公司決策的貫徹實施，更是需要有一個事先達成的、組織成員之間相互關(guān)系清楚、工作責(zé)任明確、活動步調(diào)協(xié)調(diào)的約定。不什么事都讓公司老板一個人來承擔(dān)，讓他通過自己一個人的努力，把決策所確立的目標變成現(xiàn)實。否則，這個公司也就不能算作一

個公司了，而僅僅只能是一個“個體戶”。相對于公司這樣的社會經(jīng)濟組織，做什么事、誰去做，也不能事先連一個約定和安排都沒有，否則一盤散沙，嘰嘰喳喳，鬧鬧哄哄，公司組織的目標也就根本無法實現(xiàn)，至少不有效地實現(xiàn)。

做為公司的人，都會自覺不自覺地談到公司組織的執(zhí)行力問題。公司組織的執(zhí)行力，不僅是公司組織的成員素質(zhì)高低的問題，而主要是公司組織架構(gòu)的設(shè)計構(gòu)建問題。所謂執(zhí)行力，也就是公司組織下屬員工，把公司組織高層決策形成的目標，分析、分解轉(zhuǎn)換成具體、可操作的辦法措施計劃后，付諸實踐，貫徹落實，變成現(xiàn)實的能力。公司組織的高層決策，能不能及時有效地貫徹落實，不僅僅是一個有沒有能人的問題，更重要的是有沒有機會讓能人發(fā)揮作用，并使下屬員工的行為活動實現(xiàn)協(xié)調(diào)的問題。而這些都得通過公司組織架構(gòu)的作用來保障。好的決策，必須有強有力的組織架構(gòu)予以支持，才能貫徹實施。否則，再好的決策，也只能是空中樓閣，或紙上談兵，沒有絲毫意義。

建議根據(jù)公司長久的發(fā)展戰(zhàn)略、今后的目標計劃（或者制定公司的一個五年發(fā)展目標計劃），由公司高層確定公司的組織架構(gòu)，然后根據(jù)公司的組織架構(gòu)來確定部門、崗位、職責(zé)、人員數(shù)量（由人力資源部根據(jù)用人計劃和現(xiàn)有人員進行優(yōu)化組合，對空缺崗位制定相應(yīng)的招聘計劃）。

二、改變公司目前的招聘方式，我們現(xiàn)在都是感覺缺什么樣的人就招什么樣的人，一看差不多就直接上崗，等到了實際崗位，員工并沒有真正明白自己的工作職責(zé)和應(yīng)該遵守什么。干不了多長時間，也沒干出什么成績，公司感覺好像少了這個人也行，馬上辭掉，再過一段時間又感覺好像缺這么一個人，再招聘，反反復(fù)復(fù)，這樣一來即損失人力又損失物力。

建議：首先由組織架構(gòu)中的相應(yīng)部門的負責(zé)人根據(jù)各自部門的工作需求，設(shè)立工作職責(zé)、員工人數(shù)，由人力資源根據(jù)空缺的人員進行招聘。招聘來的人員首先要進行為期三到七天的集中培訓(xùn)，然后根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容進行考試，考試合格后，安排進入相關(guān)部門。再由相關(guān)部門負責(zé)人對新員工進行崗位職責(zé)、崗位要求進行培訓(xùn)、工作交底，由人力資源部門進行跟蹤調(diào)查，一旦發(fā)現(xiàn)所屬部門的主管領(lǐng)導(dǎo)沒有對新員工進行相應(yīng)的培訓(xùn)和工作安排，將直接對所屬部門領(lǐng)導(dǎo)進行處罰，不能勝任者就地免職更換。這樣一來既可以讓新員工盡快適應(yīng)公司的工作環(huán)境、完成自己的本職工作，也會讓其知道公司不是養(yǎng)閑人的。試用期一律規(guī)定三個月，在三個月內(nèi)罰款、處罰、失誤沒有超過三次的才有機會轉(zhuǎn)正，否則，辦理辭退或者繼續(xù)試用三個月。

三、加強公司的內(nèi)部培訓(xùn)。由綜合辦公司在本月底制定完成新的《員工手冊》，我們會針對公司行政、人事、安全、激勵、文化等方面進行系統(tǒng)培訓(xùn)，讓他們來了就感覺到大公司的氛圍，不是貓三狗四就能隨便能在這里上班。適當?shù)那闆r下，可以由專門人員進行為期一至兩天的軍訓(xùn)。但是我們要堅持住這種培訓(xùn)方式，不能因為暫時的困難而馬上放棄。我們現(xiàn)在有很多規(guī)章制度、管理方式恰恰是因為某些小的困難而沒有堅持下來。

四、加強對老員工的管理培訓(xùn)（不管你現(xiàn)在有什么理由、什么工作，只要人事部門合理組織的培訓(xùn)必須參加，否則由董事長簽署請假條），包括公司的規(guī)章制度、文化、安全、業(yè)務(wù)流程等方面的培訓(xùn)，讓他們以身作則。同樣在培訓(xùn)完成之后進行相應(yīng)的資格考試，直接與績效考核、年底獎金相掛鉤。讓我們的老員工真正起到模范帶頭作用，并不是在那里倚老賣老、起到壞的帶頭作用，破壞我們的規(guī)章制度，真正做到誰也不行。當然，作為公司的高層領(lǐng)導(dǎo)更要以身作則、不能輕易將我們制定好的制度破壞掉、違反我們的制度。

五、車間員工的穩(wěn)定與提拔。我們現(xiàn)在車間內(nèi)的員工普遍反映工資過低（除去吃飯、日常開支，每月所剩無幾、甚至是負收入）、工作存在大鍋飯模式。我們下一步將制定工資與工作量相掛鉤的工資機制，例如：本身由三個人該完成的工作，現(xiàn)在由兩個人保質(zhì)保量完成，則將第三個人工資的一部分拿出來作為獎勵；本來該兩個月完成的工作量，現(xiàn)在一個半月就完成，則將剩下十五天費用的一部分作為獎勵。這樣一來即能提高員工的工作積極性，又能讓員工工資有所提高，公司同時也可節(jié)省成本。

公司實行內(nèi)部選拔制度，例如倉庫、采購、品質(zhì)作為公司的重要崗位，外面新招進來的人不管才能如何，我們畢竟不是很熟悉、了解，這樣我們就在公司內(nèi)部的職員內(nèi)進行選拔，把公司競聘崗位進行公示，明確考試范圍，通過筆試、面試、高層復(fù)式確定招聘人員。這樣既能讓員工在這里上班感覺到有提升的機會，又能通過內(nèi)部培養(yǎng)，沉淀一部分人才。

六、部門內(nèi)部加強管理，發(fā)現(xiàn)問題要做到“三不放過”，事情原因分析不清不放過；相關(guān)責(zé)任人沒有受到處理不放過；職工沒有受到教育不放過。例如，現(xiàn)

在開會確定所有在外施工的項目經(jīng)理全部由鄭德京負責(zé)管理?？捎舌嵖傔M行牽頭，負責(zé)公司的施工技術(shù)、工程投標、定期與不定期檢查。由鄭總組織相關(guān)的技術(shù)、項目經(jīng)理對工程施工現(xiàn)場的安全、施工質(zhì)量、施工材料、施工進度、施工合同、采購合同、現(xiàn)場管理、回款情況等進行全面考核，定期評選出優(yōu)秀項目組進行獎勵、最差項目組進行處罰；對項目部在外遇到突發(fā)性困難及時給予技術(shù)支持和幫助。考評必須本著真實、到位的方針，對工程中出現(xiàn)的問題沒有檢查到位，出現(xiàn)質(zhì)量、安全、采購等事故的，檢查小組負有直接責(zé)任。這樣既能保證工程施工過程中的質(zhì)量、安全、采購問題，減少公司的后期和風(fēng)險成本，同時可以提高我們公司在建設(shè)單位、建設(shè)監(jiān)督單位的公司形象，也能提高我們在同行業(yè)的知名度。

七、售后服務(wù)，現(xiàn)在隨著我們產(chǎn)品的不斷推廣、工程項目的不斷增多，我們現(xiàn)在的售后服務(wù)已遠遠不能滿足目前的狀況。建議：成立專門的售后服務(wù)部門，下分工程服務(wù)、產(chǎn)品服務(wù)（可暫由車間部分人員兼職），定期對工程項目進行電話回訪、現(xiàn)場巡檢（包括外地區(qū)），讓我們服務(wù)過的單位真正感覺所購買的東西（工程）物超所值，當然，我們在售后服務(wù)中同樣有些項目（維修）可以收費的，這塊費用遠遠超出售后人員的日常開支。但是，我們的服務(wù)會慢慢提高我們在這個行業(yè)中的地位。

第三篇：完善公司人力資源管理的建議

完善公司人力資源管理的建議

從我來公司至今，通過閱讀公司員工手冊及質(zhì)量管理體系，結(jié)合總經(jīng)理和我談話的精神指示及日常工作內(nèi)容，基于我對本行業(yè)的專業(yè)經(jīng)驗，現(xiàn)對公司人力資源管理提出以下建議及優(yōu)化方案：

一、人力資源規(guī)劃方面存在的不足：

1、公司組織架構(gòu)及人員配置規(guī)劃比較籠統(tǒng)，無明確的組織架構(gòu)，不能真實反映公司現(xiàn)階段的人力發(fā)展需求。

2、各部門崗位配置及崗位職責(zé)不明確，造成員工對工作崗位不清楚，無法更好開展工作。

3、基于公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)，將對設(shè)計、工程等專業(yè)部門使用GB/T19001-2008/ISO9001:2008標準。優(yōu)化方案：

1、要根據(jù)公司各個不同發(fā)展階段來進行科學(xué)、合理的人員配置，并且設(shè)定明確的人力資源短期、中期、長期人員發(fā)展及配置目標。

2、定崗定責(zé)，職責(zé)明確，制定各位崗位的崗位說明書，讓員工能清楚準確所屬崗位的工作內(nèi)容，以便更好的開展工作。

3、根據(jù)質(zhì)量體系已完成崗位職責(zé)說明書的初稿，交公司副總進行審核，考慮到就公司目前發(fā)展方向，質(zhì)量體系不全適用于全公司管理，需就公司發(fā)展方向做進一步崗位職責(zé)，再做進一步完善確及領(lǐng)導(dǎo)審批，發(fā)給各個部門各個崗位，讓全體員工明確崗位職責(zé)，做好本職工作。所需協(xié)作：

1、各部門負責(zé)人必須參與職責(zé)崗位說明書的完善，根據(jù)本部門各崗位的實際職責(zé)進行制定，制定符合實際的崗位職責(zé)，配合人力資源部進行崗位說明書的最后確認完稿。

2、各部門員工必須配合本部門負責(zé)人參與職責(zé)崗位說明書的完善，對自己所在崗位的實際工作內(nèi)容如有疑問，可提交相關(guān)建議，人力資源部可根據(jù)實際進行修改調(diào)整。

二、人員招聘及配置方面存在的不足：

1、人員的招聘、入職、晉升、離職等人事工作沒有形成流程和標準。

2、入職的員工沒有得到合理的入職指引及相關(guān)入職培訓(xùn)。優(yōu)化方案：

1、建立人事工作流程，各項工作要流程化、標準化，系統(tǒng)化。

2、完善人事工作流程，以及公司管理體系（人事及行政管理制度），再上交公司領(lǐng)導(dǎo)，待領(lǐng)導(dǎo)審批后，統(tǒng)一進行全員培訓(xùn)，增進員工對公司人事行政管理制度的學(xué)習(xí)和了解，進一步規(guī)范公司人事行政的管理體系。所需協(xié)作：

1、各部門負責(zé)人必須按照公司管理體系進行各部門人員管理，根據(jù)公司相關(guān)的人事及行政管理制度進行管理，以求達到管理工作的流程化、標準化，系統(tǒng)化。

2、各部門員工必須嚴格遵守公司管理制度，在入職、晉升、離職等手續(xù)辦理中，要積極配合直屬上級司完成。

三、培訓(xùn)與發(fā)展方面存在的不足：

1、目前公司缺乏相應(yīng)的企業(yè)文化、人事行政管理制度、財務(wù)制度等方面的培訓(xùn)。

2、目前公司培訓(xùn)形式單一，且培訓(xùn)后效果不明顯。

3、各部門負責(zé)人要具備獨立培訓(xùn)本部門員工的能力。優(yōu)化方案：

1、建立培訓(xùn)機制，完善各部門培訓(xùn)知識及相關(guān)內(nèi)容，做好培訓(xùn)規(guī)劃。

2、采取多種有效形式的培訓(xùn)，以提高員工對培訓(xùn)熱情。如專家講座、電視視頻、委派學(xué)習(xí)等。

3、新員工、在職員工，都能通過有效的培訓(xùn)，提高工作熱情及效率，各部門負責(zé)人要擬定培訓(xùn)計劃，按計劃實施培訓(xùn)。所需協(xié)作：

1、各部門負責(zé)人要多收集本部門相關(guān)培訓(xùn)資料，要對下屬進行針對性培訓(xùn)，讓培訓(xùn)能達到公司目前所需的效果，我們目前的培訓(xùn)機制不完善，要求各部門負責(zé)人能建立本部門完善的培訓(xùn)機制，讓部門成員能不斷的進行學(xué)習(xí)，從而達到提高工作效率的效果。

2、各部門員工要積極配合本部門負責(zé)人制定的培訓(xùn)計劃，參與培訓(xùn)課程，提高自身的學(xué)習(xí)能力和工作能力。

四、績效管理方面存在的不足：

公司目前在管理中缺少科學(xué)的績效考核機制，往往通過管理者的“印象分”決定人才的價值，由于不同管理者的觀念、能力及對待人才的差異，具體操作中難免松緊寬嚴不

一、因人而異，使客觀、公平、公正的選人原則難以體現(xiàn)。

優(yōu)化方案：完善績效管理考核方案，將工作計劃及績效考核相結(jié)合，用明確的表格表現(xiàn)，同時進行績效管理培訓(xùn)，讓員工充分理解績效體系，并積極參與績效管理的制定。

所需協(xié)作：各部門成員積極配合人力資源部，對自己所在崗位的核心價值進行深入理解，參與績效制度的制定，力求制定出符合實際的績效指標，提高各部門工作效率，從而達到提高公司的績效管理，為我們的目標的達成提供有效的依據(jù)。

五、薪酬與福利方面存在的不足：

1、員工手冊中寫到試用期6個月轉(zhuǎn)正才繳納社保，這個不能明確寫出來。優(yōu)化方案：

1、制定完善、有競爭力的薪酬制度，吸引有能力的人才加入公司。

2、定期完善公司員工手冊，員工手冊落實到每位員工手中。

3、公司對員工的獎懲制度要明確體現(xiàn)。

六、員工關(guān)系方面存在的不足：

1、公司目前與員工簽訂勞動合同，遇到合同到期未能及時續(xù)簽，避免給公司帶來法律風(fēng)險。

2、目前沒有能及時與員工進行談話，了解員工的工作狀態(tài)及心態(tài)。優(yōu)化方案：

1、建議公司在員工入職就與員工簽訂勞動合同，合同約定好試用期，正規(guī)化、合理化的管理，遇到合同到期應(yīng)及時續(xù)簽，確保公司合法。

2、定期抽時間及時了解、掌握員工的心態(tài)及工作狀況，為公司人力資源的配置提供建議。

根據(jù)了解公司與員工手冊、薪酬管理實施辦法等文件，公司各項制度較全面，公司要良性發(fā)展擴大，必須嚴格落實執(zhí)行才能將公司內(nèi)部建設(shè)做好，總經(jīng)理和業(yè)務(wù)技術(shù)人員才沒后顧之憂的為公司爭取更大的利益。

第四篇：人力資源管理答案

人力資源管理答案

一、單選題

1、“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己。”這句話表明現(xiàn)代人力資源管理把人看成什么？（A）

A.資源B.成本C.工具.物體

8.把“員工視為活動主體、公司主人”是哪一種人力資源管理模式？（C）

A.自我中心式、非理性化家族管理B.以人為中心、非理性化家族管理

C.以人為中心、理性化團隊管理D.自我中心式、理性化團隊管理

2、依據(jù)個體的經(jīng)驗判斷，把所有待評價的職務(wù)依序排列，由此確定每種工作的價值的方法是（C）。

A.因素分解法B.因素比較法C.排序法D.評分法

3、“人盡其才，才盡其用”主要表現(xiàn)了職務(wù)分析哪一方面的內(nèi)容？（C）

A.組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計B.人力資源規(guī)劃的制定C.人員的選拔與使用 D.培訓(xùn)計劃的制定

4、基本工資的計量形式有（B）。

A.基本工資和輔助工資B.計時工資和計件工資

C.崗位工資和技能工資D.定額工資和提成工資

5、我國的社會保險制度體系主要包括（A）、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等內(nèi)容。

A.養(yǎng)老保險B.就業(yè)保險C.生活保障

6、人與職業(yè)相匹配的職業(yè)選擇理論是由（A）提出的。

A.美國波士頓大學(xué)教授帕森斯B.美國約翰·霍普金斯大學(xué)教授霍蘭德

7、下面哪一項不是制定人力資源規(guī)劃過程中的主要內(nèi)容?(B)

A.預(yù)測未來的人力資源供給B.制定能保障人力資源供給的政策和措施

C.供給與需求的平衡D.評估規(guī)劃的有效性并進行調(diào)整、控制和更新

8、一家電子公司錄取的新員工需要崗位培訓(xùn)90天才能達到標準生產(chǎn)能力，而在這90天中的工資都是按標準生產(chǎn)能力應(yīng)得工資支付的。那么這部分工資與按其90天中的實際生產(chǎn)能力應(yīng)得工資的差額即構(gòu)成了哪種成本(A)

A.在職培訓(xùn)成本B.專業(yè)定向成本C.脫產(chǎn)培訓(xùn)成本D.上崗前教育成本

9、人力資源管理科學(xué)化的基礎(chǔ)是（B）

A．人員招聘B．工作分析C．崗位設(shè)計D．績效考核E．就業(yè)指導(dǎo)

10、某公司今年離職人員數(shù)為30，而今年在職人員的平均數(shù)為200，那么，該公司的人員變動率是（A）A.20%B.10%C.15%D.25%

11、通過示范，教一名管理人員如何安排日常生產(chǎn)，這是人力資源管理的哪項工作？（B）

A、人員招聘B、員工培訓(xùn)C、績效考核D、職業(yè)管理

12、人力資源管理呈現(xiàn)出許多新的可能的發(fā)展趨勢包括（A）。

A．人力資源管理全面參與組織的戰(zhàn)略管理過程

B．人力資源管理中不存在職能的外包和人才租賃

C．政府部門與企業(yè)的人力資源管理方式已相同

D．直線管理部門不承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)

13、下列哪項不是人力資源管理的研究對象？（D）。

A．人與人之間的關(guān)系調(diào)整B．人與事之間的匹配適應(yīng)

C．事與事之間的關(guān)系協(xié)調(diào)D．人與物之間的關(guān)系協(xié)調(diào)

14、開放式的提問和封閉式的提問各有其目的，那么，封閉式的提問，目的是(B)。

A、獲得更多有關(guān)應(yīng)聘人員的信息B、盡快確認自己對應(yīng)聘人員的判斷

C、了解應(yīng)聘人員的職業(yè)道德D、了解應(yīng)聘人員的工作技能

15、預(yù)測由未來工作崗位的性質(zhì)與要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類型，這是制定人力資源規(guī)劃時哪一個步驟？（B）

A.預(yù)測未來的人力資源供給B.預(yù)測未來的人力資源需求

C.供給與需求的平衡D.制定能滿足人力資源需求的政策和措施

16、某企業(yè)對10名新招來的員工進行上崗前培訓(xùn)，從講課到實習(xí)一共花了5 000元費用，請問這筆費用應(yīng)從人力資源成本的哪個項目中列支？（B）

A.獲得成本B.開發(fā)成本C.使用成本D.保障成本

17、下列特點的組織和工種哪個適宜采取崗位工資制（C）。

A.同一崗位技能要求差別大B.生產(chǎn)專業(yè)化、自動化程度低

C.同一崗位技能要求差別小D.不同崗位之間勞動差別小

18、.在人力資源流動中，提升、降職和平級調(diào)動屬于下面哪種形式？（D）

A.自然流失B.退休C.跳槽D.內(nèi)部變動

19、勞動合同一般都有試用期限。按我國《勞動法》的規(guī)定，試用期最長不超過（B）。

A.4個月B.6個月C.8個月D.10個月

20、“深入工作現(xiàn)場，能比較全面地了解工作情況”是以下哪種工作分析法的優(yōu)點（B）

A.寫實法B.觀察法C.問卷法D.參與法

二、多選題

1、職業(yè)生涯的發(fā)展常常伴隨著年齡的增長而變化，因此可以將一個人的職業(yè)生涯劃分為以下哪幾個不同的階段?(ABCDE)

A.成長階段B.探索階段C.確立階段D.維持階段E.下降階段

2、人員分析的目的是分析人員配匹的合理性，需要分析的問題有:(ABCD)

A.誰做?B.為何由此人做?C.可否讓其他人做? D.應(yīng)當由誰來做? E.應(yīng)當在何處做?

3、招聘策略包括哪些內(nèi)容？（ABCDEF）

A.招聘地點的選擇 B.招聘渠道或方法的選擇 C.招聘時間的確定 D.招聘宣傳戰(zhàn)略E.招聘推銷戰(zhàn)略F.招聘的評價和招聘的掃尾工作安排

4、二十世紀西方幾種經(jīng)典的人性假設(shè)是(ABCD)

A.經(jīng)濟人B.社會人C.自我實現(xiàn)人D.復(fù)雜人 E.管理人F.文化人

5、人力資源(ACD)

A.關(guān)注的是價值問題B.反映的是存量問題

C.把人作為財富的源泉D.反映的是流量問題E.把人作為成本

6、我國《勞動法》第三條規(guī)定，員工可依法享有哪些權(quán)利?(ABCDEF)

A.勞動權(quán)B.民主管理權(quán)C.休息權(quán)D.勞動報酬權(quán) E.勞動保護權(quán)

7、最近幾年提出的，越來越多的人把人力看作是人員素質(zhì)綜合發(fā)揮的作用力。認為人力資源是勞動生產(chǎn)過程中，可以直接投人的(ABC)總和。

A.體力 B.腦力 C.心力 D.能力 E.動力

8、人力資源需求預(yù)測的方法有(AB)。

A.德爾菲法B.回歸分析法c.因果分析法 D.成就需要分析法 E.市場定位法

9、“知識”這個考評目標過于籠統(tǒng)，因此可以把它分為哪幾項考評內(nèi)容?(CDE)

A.文化程度 B.畢業(yè)學(xué)校 C.基本知識.專業(yè)知識 E.相關(guān)知識

10、經(jīng)濟性福利通常以金錢或?qū)嵨餅槠湫问?，其主要形式有哪?(ABCDE)

A.超時酬金 B.住房性福利 C.交通性福利 D.教育培訓(xùn)性福利

E.醫(yī)療保健性福利F.工作環(huán)境保障

一、名詞解釋

1.人力資本：是指通過資本投資形成的，凝結(jié)于勞動者身上的知識、技能、品性和健康等。

2.職務(wù)說明書：是對某一職務(wù)或某一職位工作職責(zé)權(quán)限及其任職資格等其他內(nèi)容的全面的說明。

3.工作評價：又稱職務(wù)評價，即依據(jù)工作分析的結(jié)果，按照一定標準，對職務(wù)的性質(zhì)、強度、責(zé)任、復(fù)雜性及所需資格條件等因素的程度差異，進行綜合評估的活動。

4.人力資源管理：所謂人力資源管理，是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標進行人力資源這一特殊資源的獲取、使用、保持、開發(fā)、評價和激勵。

四、論述題（要展開論述）

1． 人力資源管理的活動領(lǐng)域有哪些？

(1）工作分析與工作設(shè)計。工作分析通過搜集工作崗位的相關(guān)信息，明確界定每個崗位的責(zé)任、任務(wù)或活動。工作設(shè)計則通過對工作的再設(shè)計，來提高員工的工作滿意感，增強員工對組織的信任感，提高工作績效水平。（2）人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是指根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境的發(fā)展變化，合理地分析和預(yù)測組織對人力資源的需求和供給情況，并據(jù)此制定出相應(yīng)的計劃或方案，以保證組織在適當?shù)臅r候獲得適當數(shù)量、質(zhì)量和種類的人員補充，滿足組織和個人的需求，因此，人力資源規(guī)劃不僅在組織的人力資源管理活動中具有先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性，而且在實施組織總體規(guī)劃中處于核心地位。（3）招募與甄選。人才是競爭的源泉，因此，挑選和錄用合格乃至優(yōu)秀的員工是企業(yè)占據(jù)競爭主動地位的重要環(huán)節(jié)。（4）培訓(xùn)與開發(fā)。培訓(xùn)分為崗前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)。?崗前培訓(xùn)是對新員工進行職業(yè)教育，使其具有基本的職業(yè)素質(zhì)；在職培訓(xùn)是結(jié)合員工工作中的表現(xiàn)，進一步開發(fā)和提高其工作能力。良好的培訓(xùn)能提高員工生產(chǎn)效率，培訓(xùn)稀缺性人才資源。（5）績效考核。績效考核又叫業(yè)績考核，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。（6）薪酬、獎金和福利。應(yīng)根據(jù)不同員工的不同情況，采取不同的激勵方式，使合理的需求都能得到相應(yīng)的滿足，以充分調(diào)動員工的積極性，提高企業(yè)業(yè)績。

2.人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理有什么區(qū)別？

答：人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理區(qū)別主要體現(xiàn)在：

（1）傳統(tǒng)人事管理的特點是以“事”為中心，而現(xiàn)代人力資源管理是以“人”為中心，管理的根本出發(fā)點是“著眼于人”。

（2）傳統(tǒng)人事管理把人設(shè)為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產(chǎn)出和開發(fā)。

（3）傳統(tǒng)人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關(guān)系不大，但現(xiàn)代人力資源管理卻與此截然不同。實施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。

3..人力資源規(guī)劃的作用是什么？

在所有的管理職能中，人力資源規(guī)劃最具戰(zhàn)略性和主動性?？茖W(xué)技術(shù)瞬息萬變，而競爭環(huán)境也變化莫測。這不僅使得人力資源預(yù)測變得越來越困難，同時也變得越來越緊迫。人力資源管理部門必須對組織未來的人力資源供給和需求作出科學(xué)預(yù)測，保證組織在需要時就能及時獲得所需要的各種人才，進而保證實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。所以人力資源規(guī)劃在各項管理職能中起著橋梁和紐帶的作用。

（1）通過人力資源供給和需求的科學(xué)分析，制定合理的人力資源規(guī)劃有助于一個組織戰(zhàn)略目標、任務(wù)和規(guī)劃的制定和實施；

（2）導(dǎo)致技術(shù)和其他工作流程的變革；

（3）提高競爭優(yōu)勢，如最大限度削減經(jīng)費、降低成本、創(chuàng)造最佳效益；

（4）改變勞動力隊伍結(jié)構(gòu)，如數(shù)量、質(zhì)量、年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)等；

（5）輔助其他人力資源政策的制定和實施，如招聘、培訓(xùn)、職業(yè)生涯設(shè)計和發(fā)展等；

（6）按計劃檢查人力資源規(guī)劃與方案的效果，進而幫助管理者進行科學(xué)有效的管理決策；

（7）適應(yīng)并貫徹實施國家的有關(guān)法律和政策，如勞動法、職業(yè)教育法和社會勞動保障條例等

第五篇：人力資源管理答案

《人力資源管理》形考作業(yè)

1一、案例分析題：飛龍集團在人才隊伍建設(shè)上的失誤（30分）

1問題：⑴請結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)該如何建設(shè)自己所需的人才隊伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？

⑵通過案例分析，你有什么體會？請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。

1、分析提示：如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學(xué)者說：一切自然災(zāi)難并不可怕，因為

我們堅信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災(zāi)難，實際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實才是最為可怕的。只有人的災(zāi)難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會隨之降臨。做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因為人才資源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢？

從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因：（1）以董事長或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長期的市場運作中，會因為核心人物的人格特質(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè)行為風(fēng)格。如飛龍集團采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團崇尚冒險、個人絕對權(quán)威的決策風(fēng)格等。在企業(yè)的發(fā)展過程中，都會導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。

（2）企業(yè)中負責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)?！昂}卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè)所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。企業(yè)就會因為高的人才流失率、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需要的人力成本，造成嚴重損失。（3）由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團隊管理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。飛龍集團在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個企業(yè)的失誤，而是我國大部分企業(yè)在相當長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。為了解決這一“致命問題”，我們認為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。（1）企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。

（2）按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。（3）作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。

2、通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當前發(fā)展經(jīng)濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會、改造社會的重要措施。張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是：（1）通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。并且指出：人的使用價值達到最大＝人的有效技能最大地發(fā)揮。（2）通過采取一定措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。（3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。實際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。在這里，我們認為現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面。（1）對企業(yè)決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。（2）對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。（3）對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應(yīng)該是扮演一個“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團隊組織等。（4）對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計自己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。

二.。問題：(1)對于服務(wù)工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?

(2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?

(3)你認為該公司在管理上有何需改進之處?

答案要點：

1、針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務(wù)工不應(yīng)該解雇，在這里服務(wù)工做了不是份內(nèi)的活，應(yīng)該予以表

揚，適當?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎勵。

2、（1）、作為一個車間主任來說也應(yīng)該適當?shù)呐u。沒有一個合理、完善、準確的職務(wù)說明書，對工作崗位進行說明，車間主任難道沒有一點責(zé)任嗎？A、對職務(wù)書進行修改，增加這一項。B、對操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時間保持機床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染。C、操作工要清掃干凈。發(fā)生事情之后還要及時上報。E、對后勤工來講也可以增加相應(yīng)的條款，完成車間安排的臨時、緊急性的任務(wù)。F、從案例知，“車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃”、“車間主任威脅說要把他解雇”。作為一個車間主任來說此為契機，努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素質(zhì)，樹立正確觀念，改變工作作風(fēng)，公平、公正待人。增強領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。進一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細心。（2）對操作工要批評教育,應(yīng)向他指出：把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的。從案例知，“機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態(tài)”，機床周圍的地上有機油灑難道是可操作狀態(tài)？

3、A、根據(jù)公司的實際情況要進行管理分工、重新定位、對職務(wù)說明書進行修改。保證工作的順利進行。B公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗的基層管理人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對第一線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。根據(jù)實際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說明書；進一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚團結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決

人力資源管理 形成性考核冊作業(yè)2

一、案例分析題：波音公司的新計算機系統(tǒng)（40分）

問題：⑴你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？

⑵如何確定具體的培訓(xùn)目標？

⑶你認為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什么？

⑷無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓(xùn)項目，請說明你怎樣設(shè)計這項培訓(xùn)計劃。

分析：（1）員工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時少量（好的或差的）人員進行離崗培訓(xùn)。（2）培訓(xùn)目標即培訓(xùn)結(jié)束時受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標。也就是說，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識，會哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。（3）二者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部咨詢機構(gòu)。（4）培訓(xùn)計劃設(shè)計要考慮以下幾個問題：明確培訓(xùn)對象；確定培訓(xùn)目標；確立培訓(xùn)時間；落實實施機構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。

二、案例分析：天龍航空食品公司的員工考評（30分）

問題：⑴你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?

⑵羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?

⑶天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革?

＜分析＞1．羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評法。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點，憑個人對下屬的了解，進行考評打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分配分數(shù)。這顯然是用的印象考評法。2．（1）羅蕓給老馬打的分數(shù)明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。（2）A．印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其余。盡管老馬的工作能力很強，工作實績不俗，同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好，但羅蕓對老馬不注意身體健康導(dǎo)致三個月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。B．公正的講：老馬很善于和他重視的人，包括??有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯。我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個缺點，但向經(jīng)理匯報工作也是應(yīng)該的。3．（1）天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?由印象考評法改進為績效考評法?？冃гu估體系是組織對實現(xiàn)目標過程中進行控制的一種重要機制。員工績效考核應(yīng)做到公正、客觀地評價。天龍公司考績制度最好有所改進。（2）①天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點和實際情況，制定合適的考評標準和考評方法，盡量做到量化和細化。②做好考評前對員工的思想教育工作，說明考評是對過去工作反應(yīng)。③績效考評是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標準可以同考績標準有所不同，績效考評不能在主觀上摻入提拔的標準，應(yīng)提倡競爭上崗，條件公開。

三、案例分析：一家百貨公司的工資制度（30分）

問題：⑴該百貨公司實行什么類型的工資制度？

⑵分析該百貨公司工資制度的特點和作用。

提示：績效工資制，實際上是計件工資（因為營業(yè)員工資是根據(jù)銷售額的多少來確定的），其特點和作用見教材第213-214頁。計件工資是根據(jù)員工完成的合格產(chǎn)品數(shù)量或作業(yè)量和計件單價來計算報酬的一種工資形式，是定額工資的一種，用于自動化程序較底，采取體力勞動和手工操作的企業(yè)和工種，而自動化和機械化程度較高產(chǎn)品數(shù)量主要取決于機械設(shè)備性能的企業(yè)和工種，則不適宜實行計件工資，其特點：

1、對工作結(jié)果進行綜合量化，制定出工作定額

2、把員工的崗位工資、技能、工齡、效益、生產(chǎn)獎、崗位津貼等所有工資收入捆綁，組成統(tǒng)一的計件工資計算額。

3、以工資定額為依據(jù)，計算計件工資制度以工作額作為員工的量化標準，區(qū)分了員工的勞動差別，合理計量了員工完成合格勞動應(yīng)得的報酬，鼓勵員工的勞動積極性。

《人力資源管理》形考作業(yè)3

一、社會調(diào)查報告（70分）選擇一個你比較熟悉的企業(yè)，對它的人力資源管理狀況進行分析，并寫出一個1000字的分析報告。要求說明以下內(nèi)容：

1、該企業(yè)的名稱、住址、主要經(jīng)營活動；

2、該企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀及問題；

3、重點分析它的人員保障制度是怎樣設(shè)計？

4、該企業(yè)的人力資源應(yīng)如何開發(fā)和管理？注：上述報告可以通過各種途徑收集資料，你可以查閱有關(guān)文獻，咨詢一些專家，也可以到網(wǎng)上搜索一些資料來左證你的觀點。要求注明資料來源。凡資料詳實、來源清楚的至少可以得及格分；凡資料不實，來源不清的為不及格。

范文：（僅供給參考）江蘇晶石集團人力資源管理調(diào)查江蘇晶石集團公司（以下簡稱晶石）是在中國電子元器件行業(yè)享有盛譽的大型企業(yè)，多年來一直躋身于“中國電子元件百強企業(yè)”前十名。公司總部位于國家863/火炬計劃無錫新材料產(chǎn)業(yè)基地，分別在深圳的蛇口、寶安，在青島、無錫新區(qū)、錫山等地設(shè)立分公司十家。江蘇晶石集團是國內(nèi)最大的電子元器件、氨基酸原料藥生產(chǎn)企業(yè)，也是全球最大的FBT供應(yīng)商。主要產(chǎn)品包括：各類彩色顯示器用高壓包（FBT）、各類U型、E型軟磁鐵氧體磁性材料、變壓器、各類開關(guān)電源、電感線圈、微波爐、醫(yī)用氨基酸原料藥等。公司致力于開發(fā)國內(nèi)國際兩個市場，與國際大公司真誠合作，目前已經(jīng)與東芝、索尼、松下、飛利浦、摩托羅拉以及海爾、海信、長虹等公司建立了長期貿(mào)易關(guān)系，多次被摩托羅拉、LG、海爾等公司認定為優(yōu)秀分供方、杰出供應(yīng)商企業(yè)。公司注重基礎(chǔ)質(zhì)量管理，先后通過了ISO9000：2000質(zhì)量體系認證、ISO14000環(huán)境管理體系認證、CQC認證、美國UL認證、德國CE認證、TUV認證、加拿大CSA認證、制藥行業(yè)的GMP認證等。以下是幾個主要方面的調(diào)查：1.人力資源規(guī)劃：人力資源規(guī)劃工作是企業(yè)招聘與調(diào)配、培訓(xùn)與發(fā)展的基礎(chǔ)工作，而制定人力資源規(guī)劃的一個基礎(chǔ)工作是對企業(yè)現(xiàn)有人員的學(xué)歷、年齡、專業(yè)、工齡等進行數(shù)據(jù)的收集與分析工作。2003年中，晶石共有員工5千多人（含生產(chǎn)工人）。由于晶石業(yè)務(wù)的不斷擴大，新人的進入比較頻繁，同時晶石的下屬公司也比較多，各公司的人力資源統(tǒng)計與分析工作都比較薄弱，這就造成了晶石上下沒有一個人能清楚的知道晶石究竟有多少具體的員工數(shù)量。2.職位體系建設(shè)工作：晶石有職位設(shè)置，但卻沒有明確每一職位的工作職責(zé)與任職條件，其中有多個的職位匯報關(guān)系也是沒有理順的。職位是一個企業(yè)流程與組織的集合體，也是組織與人的一個橋梁，任何人力資源管理的規(guī)范工作，有賴于職位體系的建設(shè)與規(guī)范?；谶@樣一個原理，職位體系的建設(shè)工作也是我們咨詢的一個重點和基礎(chǔ)性工作。但在晶石進行職位體系的建設(shè)工作中，晶石的管理人員沒有認識到職位在管理工作中的重要作用，在觀念上還未能發(fā)生轉(zhuǎn)換。由于晶石過去是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人情觀念比較重，同時企業(yè)的員工只有一條發(fā)展通道，即想要獲得收入的增加，就必須做“官”。在過去，公司決策層為了照顧到一些工作了很久的人的漲薪需求，設(shè)置了較多的副職，如常務(wù)副總、不同職類的副總、總經(jīng)理助理、各部門部長、副部長、部長助理、副部長助理等等，往往是一個只有50幾個人的下屬公司，管理人員就占了幾乎一半的數(shù)量。3.薪酬體系建設(shè)工作：薪酬的改革工作永遠都是企業(yè)最為敏感也是員工最為關(guān)注度的事件，這和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一樣，是企業(yè)變革管理的重點。并對該下屬公司的三分之二的職位進行了評估，形成了職位等級表，并在此基礎(chǔ)上，結(jié)合該下屬公司的財務(wù)狀況，考慮到外部的薪酬市場情況，出臺了薪點表，并形成了公司的獎金發(fā)放管理辦法。

二、案例分析：阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)（30分）阿莫可公司（Amoco）

問題：（1）你如何評價阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)？（2）如果需要作進一步的改進，你可以提供什么樣的建議？為什么？

提示：阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)是一個比較合理的職業(yè)管理系統(tǒng)，它通過四個關(guān)鍵的組成部分，教育、評估、發(fā)展、結(jié)果，然后把他們有機的結(jié)合。如果要改進，我提供的建議是職業(yè)管理就是一個人對自己所要從事的職業(yè)，要去做的工作，組織在職業(yè)發(fā)展上要達到的高度等做出規(guī)劃和設(shè)計，并為自己實現(xiàn)職業(yè)目標而積累知識，開發(fā)技能的過程，它通過選擇職業(yè)、選擇組織、選擇工作崗位，在工作技能達到提高，職位得到晉升、才能發(fā)揮來實現(xiàn)。一個人的職業(yè)生涯設(shè)計的再好，如果不進入特定的組織就無從談起。首先組織的職業(yè)管理應(yīng)該從招聘新員工時就應(yīng)該開始，提供較為現(xiàn)實的企業(yè)與未來工作的展望，將組織的基本理念和文化觀念傳達給應(yīng)聘者，使他們盡可能真實的了解組織，另一方面要盡可能全面了解候選人，為新員工發(fā)展奠定好的開端．在進入組織初期的主要任務(wù)：１．了解職工興趣、職業(yè)技能，然后把他們放到適合的職業(yè)軌道上２.崗前培訓(xùn)，引導(dǎo)新員工。３.挑選和培訓(xùn)新員工的主管.4.分配給新員工一項工作,對工作表現(xiàn)和潛能進行考察,并及時給與初期績效反饋.幫助其學(xué)會如何工作.5.協(xié)助員工作出自己的職業(yè)規(guī)劃.職業(yè)生涯中期,這個年齡段的員工大都有了明確的職業(yè)目標,組織要保證員工合理的職位輪換和晉升.為員工設(shè)置合理暢通的職業(yè)發(fā)展通道.到職業(yè)后期階段,員工退休問題必須提到議事日程,組織有責(zé)任幫助員工認識接受這一個客觀事實,并幫助每一個即將退休的員工制度退休計劃,同時組織可以采取兼職、顧問或其他方式聘用他們，延長他們的職業(yè)生涯。