第一篇：地產(chǎn)公司與物業(yè)公司相關(guān)的管理規(guī)范指引

地產(chǎn)公司與物業(yè)公司相關(guān)的管理規(guī)范指引

一、專業(yè)術(shù)語定義

1、前期物業(yè)介入是指項(xiàng)目立項(xiàng)后至項(xiàng)目集中入伙前，物業(yè)公司參與項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)和建設(shè)等物業(yè)咨詢服務(wù),并依據(jù)合同提供銷售、施工等階段的清潔/保潔和安保等服務(wù)的過程；

2、前期物業(yè)管理是指從項(xiàng)目集中入伙之日起，至業(yè)主、業(yè)主大會選聘物業(yè)管理公司之前，由地產(chǎn)開發(fā)公司委托物業(yè)公司實(shí)施的物業(yè)管理；

3、前期物業(yè)開辦費(fèi)是指在項(xiàng)目集中入伙前，物業(yè)公司為實(shí)現(xiàn)新項(xiàng)目的正常物業(yè)管理而產(chǎn)生的人員儲備、辦公設(shè)施購置、辦公用房裝修、工具材料采購、員工生活設(shè)施完善、VI標(biāo)識制作等費(fèi)用(不含酬金和利潤)；

4、物業(yè)交接驗(yàn)收是指由地產(chǎn)公司牽頭組織各相關(guān)專業(yè)部門、物業(yè)公司、施工單位共同參與的，對項(xiàng)目主體結(jié)構(gòu)安全和滿足使用功能為主要內(nèi)容的驗(yàn)收過程；物業(yè)公司代表全體業(yè)主參與驗(yàn)收，驗(yàn)收合格后移交給物業(yè)公司，此過程一般要求在集中入住前60日完成；

5、集中交付是指地產(chǎn)公司和物業(yè)公司聯(lián)合辦公按照預(yù)定的現(xiàn)場交付方案和流程對業(yè)主進(jìn)行身份審查，為具備入住資格的客戶辦理協(xié)議簽署、費(fèi)用結(jié)算、發(fā)放住宅兩書及房屋驗(yàn)收、客戶資料的收集等相關(guān)手續(xù)。#鄭州鼎國物顧問#編輯整理

二、物業(yè)與地產(chǎn)之間存在的關(guān)系及處理原則

1、物業(yè)公司與地產(chǎn)公司之間應(yīng)本著有利于贏得客戶的滿意、有利于提升駿景地產(chǎn)品牌和促進(jìn)地產(chǎn)銷售，合理確定物業(yè)和地產(chǎn)因產(chǎn)品屬性不同而帶來交叉環(huán)節(jié)工作的責(zé)權(quán)，理順在業(yè)務(wù)和經(jīng)營方面的相互關(guān)系，建立規(guī)范、高效的協(xié)同機(jī)制；

2、在公司管控關(guān)系上，地產(chǎn)公司作為物業(yè)公司的投資方，應(yīng)履行對所屬物業(yè)公司的經(jīng)營活動進(jìn)行指導(dǎo)、管理、監(jiān)督、考核的職能，確保其經(jīng)營活動與地產(chǎn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，不斷提高其管理服務(wù)水平，并實(shí)現(xiàn)經(jīng)營良性循環(huán)；物業(yè)公司有義務(wù)承擔(dān)相應(yīng)的工作責(zé)任，配合地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)活動的開展。地產(chǎn)公司對物業(yè)公司經(jīng)營績效的考核辦法以年初簽訂的《經(jīng)營管理責(zé)任書》，年末考核兌現(xiàn)的形式體現(xiàn)；

3、在業(yè)務(wù)關(guān)系上，物業(yè)公司與地產(chǎn)公司之間應(yīng)建立清晰的業(yè)務(wù)流程，明確雙方責(zé)、權(quán)、利，在此基礎(chǔ)上理順雙方的人、財(cái)、物關(guān)系，以確保物業(yè)的良性經(jīng)營；作為兩個獨(dú)立經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，在具體管理項(xiàng)目上，地產(chǎn)與物業(yè)之間應(yīng)以契約形式明確委托與被委托關(guān)系。

三、前期物業(yè)管理介入和前期物業(yè)管理方案

1、前期物業(yè)管理介入可行性分析：一般在地產(chǎn)項(xiàng)目立項(xiàng)前，由物業(yè)公司負(fù)責(zé)對當(dāng)?shù)氐奈飿I(yè)管理政策法規(guī)、勞動用工、物管市場成熟度、競爭（領(lǐng)先）樓盤、項(xiàng)目基本情況及項(xiàng)目客戶定位特征等情況進(jìn)行充分調(diào)研，并對照《公司物業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》和市場價(jià)值的差異程度，判斷物業(yè)管理在此市場中進(jìn)入的可行性，并對未來物業(yè)經(jīng)營狀況進(jìn)行合理預(yù)測。

2、前期物業(yè)管理方案：在項(xiàng)目正式完成營銷推廣方案前，需要確定物業(yè)管理方案，它是物業(yè)公司對物業(yè)管理服務(wù)工作的全面策劃，同時也作為地產(chǎn)與物業(yè)簽訂委托管理合同的重要依據(jù)。物業(yè)管理方案中應(yīng)包含管理模式、服務(wù)內(nèi)容、管理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部管理機(jī)制、品質(zhì)控制方法、管理費(fèi)測算等內(nèi)容，該方案和物業(yè)管理費(fèi)測算經(jīng)地產(chǎn)公司審批后采用。

四、物業(yè)管理費(fèi)測算

1、物業(yè)管理方案中應(yīng)詳列物業(yè)管理費(fèi)的測算依據(jù)，并充分考慮地產(chǎn)銷售需要的配合和物業(yè)管理處的收支平衡；管理費(fèi)的測算應(yīng)參照當(dāng)?shù)匦袠I(yè)水平和政府限價(jià)，結(jié)合物業(yè)自身的經(jīng)營成本和地產(chǎn)的銷售需要確定管理費(fèi)收取標(biāo)準(zhǔn)，原則是至少保證項(xiàng)目入住兩年后能實(shí)現(xiàn)收支平衡，期間的差額由地產(chǎn)公司補(bǔ)貼，雙方在確定方案后，納入《前期物業(yè)管理方案》中；

2、對于定價(jià)虧損項(xiàng)目，須明確虧損責(zé)任承擔(dān)方和分擔(dān)方案報(bào)地產(chǎn)公司審批，對于由于配合地產(chǎn)銷售需要等而產(chǎn)生的定價(jià)虧損，在對物業(yè)公司進(jìn)行考核時可予以剔除；

3、如涉及到“項(xiàng)目開辦費(fèi)”和”前期服務(wù)費(fèi)”的核算,以及配套設(shè)施（會所、賣場等）管理、經(jīng)營事宜，物業(yè)公司應(yīng)與地產(chǎn)公司協(xié)商確定后另行簽訂委托協(xié)議；

4、兩年后若因物業(yè)管理費(fèi)低而仍不能持平，物業(yè)公司需報(bào)業(yè)主委員會商議提價(jià)事宜。

五、《物業(yè)前期管理委托合同》的簽訂

1、按照相關(guān)法律法規(guī)要求，地產(chǎn)公司在正式銷售前，必須與物業(yè)公司簽訂《物業(yè)管理委托合同》，合同可參照本指引的示范文本，由物業(yè)公司起草，地產(chǎn)確定后簽署。合同中需要明確委托管理事項(xiàng)、委托管理期限、雙方權(quán)利義務(wù)、物業(yè)管理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、物業(yè)管理服務(wù)費(fèi)用、維修基金的管理、管理用房和商業(yè)用房、空置房管理費(fèi)、車庫、會所等配套設(shè)施管理等；

2、地產(chǎn)公司在于客戶簽訂《商品房預(yù)售合同》時應(yīng)同時要求客戶簽訂《前期物業(yè)管理服務(wù)協(xié)議》，該協(xié)議自房屋出售之日起至業(yè)主委員會與物業(yè)管理企業(yè)簽訂的《物業(yè)管理合同》生效時止，內(nèi)容包括：雙方的權(quán)利和義務(wù)、物業(yè)管理服務(wù)內(nèi)容和責(zé)任、物業(yè)管理服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、物業(yè)管理服務(wù)費(fèi)用、有償服務(wù)費(fèi)用、代收代繳收費(fèi)服務(wù)、維修基金的管理與使用、保險(xiǎn)、廣告牌設(shè)置及權(quán)益、違約責(zé)任等；

3、《前期物業(yè)管理服務(wù)協(xié)議》應(yīng)和地產(chǎn)公司與物業(yè)公司簽定的《物業(yè)管理委托合同》內(nèi)容保持一致，特別要在物業(yè)服務(wù)費(fèi)、公共產(chǎn)權(quán)、維修基金管理和使用、服務(wù)責(zé)任方面慎重嚴(yán)謹(jǐn)；為了規(guī)避日后經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)在協(xié)議中明確與業(yè)主約定：前期物業(yè)管理定價(jià)，地產(chǎn)給予了相關(guān)支持，物業(yè)公司與業(yè)主重新簽訂委托合同時，物業(yè)公司可根據(jù)實(shí)際運(yùn)作情況，與業(yè)主協(xié)商調(diào)整管理費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。#鄭州鼎國物業(yè)顧問#編輯整理

六、物業(yè)前期介入管理

1、物業(yè)管理“前期介入”是本著“全過程管理”的觀念，在物業(yè)的規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工建設(shè)和營銷策劃階段就參與介入，從有利于今后業(yè)主的使用和管理的角度，提供有益的建設(shè)性意見，為今后的物業(yè)管理創(chuàng)造條件；

2、相關(guān)工作應(yīng)在前期物業(yè)介入管理或項(xiàng)目《前期介入服務(wù)協(xié)議書》中予以約定，具體參見《物業(yè)前期介入管理流程》。#鄭州鼎國物業(yè)顧問#編輯整理

七、物業(yè)接管驗(yàn)收

1、物業(yè)應(yīng)按照《新建物業(yè)接管驗(yàn)收工作規(guī)范》和建設(shè)部頒布的《房屋接管驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)》重點(diǎn)對房屋本體公共部位、配套設(shè)備設(shè)施和場所的質(zhì)量、使用性、完好性、感觀效果等進(jìn)行驗(yàn)收，并建立書面驗(yàn)收檔案，對不合格項(xiàng)目向地產(chǎn)提出整改要求；地產(chǎn)應(yīng)配合物業(yè)作好驗(yàn)收工作，完成整改工作，確保物業(yè)完好、完整移交；

2、物業(yè)的接管驗(yàn)收，地產(chǎn)公司應(yīng)至少安排在正式入住30個工作日前開展，具體參見《物業(yè)驗(yàn)收移交管理流程》。#鄭州鼎國物業(yè)顧問#編輯整理

八、集中入住

1、具體參見《集中入住管理流程》；

2、集中入住工作人員及相關(guān)費(fèi)用由地產(chǎn)公司承擔(dān)，費(fèi)用一般包括：辦公設(shè)備、驗(yàn)房費(fèi)用、材料印刷費(fèi)、清潔費(fèi)用、現(xiàn)場布置、簡易裝修、借用人員費(fèi)用，代辦費(fèi)、工作人員餐費(fèi)、飲用水費(fèi)、一次性杯子以及管理酬金等；

3、因市政配套不到位等原因，項(xiàng)目用水、電、氣、暖等費(fèi)用由于非銷售承諾形成的交費(fèi)與收費(fèi)之間存在的價(jià)差、量差，如按施工用或工業(yè)用標(biāo)準(zhǔn)交費(fèi)與按民用標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)之間形成的價(jià)差，以及前期施工、售后返修等造成水電開支過大等，即實(shí)際存在的收支價(jià)差和量差，應(yīng)由地產(chǎn)公司承擔(dān)補(bǔ)差責(zé)任。#鄭州鼎國物業(yè)顧問#編輯整理

第二篇：企業(yè)信用管理規(guī)范指引（范文）

企業(yè)信用管理規(guī)范指引

信息來源:51資金項(xiàng)目網(wǎng) http:// 時間：2010-3-

4第一章總則

第一條為引導(dǎo)企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部信用管理，增強(qiáng)信用觀念，提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防范能力和市場競爭水平，促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)地發(fā)展，特制定本指引。

第二條企業(yè)信用管理是企業(yè)采用過程控制的方式，強(qiáng)化營銷、采購、財(cái)務(wù)、法務(wù)等各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理和協(xié)同管理，系統(tǒng)地解決企業(yè)發(fā)展和信用風(fēng)險(xiǎn)控制之間矛盾的管理活動。

第三條建立企業(yè)信用管理體系應(yīng)當(dāng)遵照適應(yīng)性原則、謹(jǐn)慎原則、實(shí)質(zhì)重于形式原則和成本效益原則，以企業(yè)現(xiàn)有的管理架構(gòu)和自身發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，主動適應(yīng)市場競爭狀況和社會信用體系建設(shè)狀況，并適時進(jìn)行調(diào)整。

第四條企業(yè)信用管理具體職能一般包括：客戶信用檔案管理、信用分析與客戶授信、合同管理、應(yīng)收賬款管理與商賬催收、外部信用產(chǎn)品運(yùn)用等。

第二章客戶信用檔案管理

第五條企業(yè)應(yīng)按照分類歸檔、突出重點(diǎn)、長期積累、動態(tài)管理的原則建立客戶信用檔案。

第六條企業(yè)應(yīng)視情況采集客戶工商登記信息、財(cái)務(wù)情況、業(yè)內(nèi)評價(jià)情況、與本企業(yè)的交易記錄、與銀行的往來信用記錄等信息。

第七條采集客戶信用信息應(yīng)當(dāng)采取內(nèi)外結(jié)合的方法，既要充分整合企業(yè)營銷、采購、財(cái)務(wù)、法務(wù)等各個業(yè)務(wù)部門的相關(guān)信息，又要充分利用政府部門或民間組織、社會中介開辦的企業(yè)信用信息平臺獲取信用信息。

第八條企業(yè)應(yīng)利用信息化技術(shù)開發(fā)建立客戶電子檔案，實(shí)施集中管理，并供各業(yè)務(wù)部門共享。

第三章客戶評價(jià)和授信管理

第九條企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用信用信息，從信用能力、信用意愿、交易環(huán)境等方面對客戶的信用風(fēng)險(xiǎn)及合作潛力等進(jìn)行科學(xué)分析，并根據(jù)分析結(jié)果實(shí)施客戶分類管理。對于不同類別的客戶，可以制訂相應(yīng)的信用政策，采取不同的結(jié)算方式或價(jià)格條件等。

第十條企業(yè)應(yīng)當(dāng)從便于實(shí)際管理和業(yè)務(wù)操作的原則出發(fā)，按照經(jīng)驗(yàn)判斷與模型化分析相結(jié)合、定量與定性相結(jié)合、靜態(tài)與動態(tài)相結(jié)合的方法對客戶進(jìn)行客觀的信用風(fēng)險(xiǎn)分析、評價(jià)。

第十一條企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)發(fā)展、市場環(huán)境、自身交易需求及客戶資信變化等

情況，及時調(diào)整信用政策，不斷完善以控制客戶信用額度為核心的“授信管理制度”。

第十二條客戶信用政策應(yīng)當(dāng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理有機(jī)結(jié)合。

第四章合同管理

第十三條企業(yè)應(yīng)實(shí)行規(guī)范化、制度化的合同管理，將合同管理作為客戶信用管理的基礎(chǔ)和保障，建立按合同交驗(yàn)貨物、違約時按合同索賠的管理制度。

第十四條企業(yè)可以按照法律法規(guī)要求，充分考慮本行業(yè)交易習(xí)慣和本企業(yè)交易需求，制定標(biāo)準(zhǔn)合同文本。

第十五條企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確合同管理部門和人員職責(zé)，建立由營銷、采購、法務(wù)、信用等各部門參與的合同聯(lián)合審查制度。

第十六條企業(yè)要建立合同履行管理責(zé)任制，明確合同任務(wù)分解，并建立相應(yīng)的檢查監(jiān)督機(jī)制，保障按約定交接貨物。在合同履行過程中應(yīng)建立臺賬機(jī)制，及時跟蹤客戶的履約動態(tài)，提高合同履約率，降低法律風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)。

第十七條企業(yè)應(yīng)定期做好合同的統(tǒng)計(jì)分析，并定期歸檔。

第五章應(yīng)收賬款管理

第十八條企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立高效率的貨款回收管理體系，通過控制應(yīng)收賬款總量和賬齡，落實(shí)相關(guān)債權(quán)管理制度，對應(yīng)收賬款進(jìn)行科學(xué)管理并實(shí)施有效的催收。

第十九條企業(yè)應(yīng)收賬款管理應(yīng)當(dāng)與客戶信用檔案管理、客戶授信管理、合同管理等工作有機(jī)融合，要積極通過事前風(fēng)險(xiǎn)防范和事中風(fēng)險(xiǎn)控制，降低事后賬款回收的壓力。

第二十條企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立應(yīng)收賬款管理的預(yù)算與報(bào)告制度，從總量上控制應(yīng)收賬款的各項(xiàng)指標(biāo)。

第二十一條企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立逾期賬款預(yù)警制度，完善賬款催收程序，采用流程化管理的方式，合理地安排銷售、財(cái)務(wù)、法務(wù)、信用管理等部門的賬款回收職責(zé)，多部門協(xié)同控制應(yīng)收賬款的賬齡和質(zhì)量，提高貨款回收的效率。

第二十二條企業(yè)可以通過設(shè)置銷售變現(xiàn)天數(shù)、逾期應(yīng)收賬款比率等指標(biāo)對應(yīng)收賬款管理績效進(jìn)行評價(jià)或考核。

第六章信用產(chǎn)品的運(yùn)用

第二十三條企業(yè)應(yīng)當(dāng)與信用服務(wù)機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會及同業(yè)企業(yè)建立聯(lián)系，保障充分利用信用信息資源。

第二十四條企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用外部專業(yè)的信用服務(wù)提升信用管理水平，積極運(yùn)用征信報(bào)告、信用評級、信用保險(xiǎn)、信用保理等信用產(chǎn)品，降低或轉(zhuǎn)移信用風(fēng)險(xiǎn)。

第七章信用管理組織機(jī)構(gòu)

第二十五條企業(yè)信用管理部門可以根據(jù)企業(yè)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展階段及所處行業(yè)，科學(xué)、靈活地設(shè)置信用管理部門，但信用管理部門的管理目標(biāo)必須超過任何一個部門局部的管理目標(biāo)，必須立足于公司整體的經(jīng)營目標(biāo)和利益。

第二十六條在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，信用管理部門應(yīng)按照一個中層及以上級別的管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行設(shè)置。企業(yè)可以設(shè)立專門的信用管理部門，也可由總經(jīng)理、董事、信用經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、銷售總監(jiān)等組成信用管理領(lǐng)導(dǎo)組織，作為企業(yè)信用決策的最高機(jī)構(gòu)。

第二十七條信用管理部門應(yīng)當(dāng)綜合協(xié)調(diào)營銷、采購、財(cái)務(wù)、法務(wù)等部門的關(guān)系，建立和落實(shí)信用管理制度，幫助各部門實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大銷售、加速資金周轉(zhuǎn)、降低壞賬率、保障合同履行、合理控制企業(yè)庫存水平等工作目標(biāo)。

第二十八條信用管理部門應(yīng)當(dāng)建立并落實(shí)產(chǎn)品質(zhì)量信用管理制度、財(cái)務(wù)信用管理制度、勞動用工信用管理制度、環(huán)保信用管理制度等，確保企業(yè)依法經(jīng)營，建立與客戶、員工及社會公眾之間的信任關(guān)系。

第二十九條企業(yè)要重視和加強(qiáng)企業(yè)信用管理隊(duì)伍的建設(shè)，配備信用管理師等專業(yè)人員，并定期對專職人員開展信用培訓(xùn)。

第八章附則

第三十條本指引為非強(qiáng)制性規(guī)范，僅為企業(yè)提升和規(guī)范信用管理提供參考。

第三十一條 本指引由中國信用協(xié)會負(fù)責(zé)解釋。

本文轉(zhuǎn)載自: 51資金項(xiàng)目網(wǎng)()詳細(xì)出處參考：

第三篇：地產(chǎn)營銷贈送財(cái)務(wù)處理規(guī)范指引

地產(chǎn)營銷贈送財(cái)務(wù)處理規(guī)范指引

各財(cái)務(wù)部門：

為規(guī)范地產(chǎn)集團(tuán)各項(xiàng)目公司營銷活動中贈送業(yè)務(wù)的賬務(wù)處理，現(xiàn)對贈送業(yè)務(wù)的賬務(wù)處理規(guī)范如下：

地產(chǎn)集團(tuán)現(xiàn)主要存在以下幾種贈送方式：贈送物業(yè)費(fèi)、開盤物品贈送、抽獎、贈送購物卡，收樓贈送物品、對特定客戶贈送大宗商品等，賬務(wù)處理分別規(guī)定如下：

一、贈送物業(yè)費(fèi)的賬務(wù)處理見《營銷贈送物業(yè)管理費(fèi)規(guī)范》

二、開盤物品贈送、抽獎、贈送購物卡等禮品類的

1、會計(jì)處理：

在購入禮品時，入當(dāng)期銷售費(fèi)用（促銷費(fèi)），如開具的為推廣費(fèi)發(fā)票，則入推廣活動費(fèi)

借：銷售費(fèi)用-促銷費(fèi)（或推廣活動）貸：銀行存款

2、涉稅指引：

1）增值稅及附加：根據(jù)《增值稅暫行條例》第四條第八款規(guī)定，外購貨物用于對外無償贈送，視同銷售繳納增值稅（小規(guī)模納稅人稅率3%）。

2）個人所得稅：根據(jù)財(cái)稅【2011】50號第二條第一款規(guī)定，上述贈送須按“其他所得“由企業(yè)代扣代繳個人所得稅。

三、對部分特定的客戶送贈品

1、會計(jì)處理：

如每銷售一套房贈送理財(cái)產(chǎn)品或電器等，贈送當(dāng)期入銷售費(fèi)用（促銷費(fèi)），如開具的為推廣費(fèi)發(fā)票，則入推廣活動費(fèi) 借：銷售費(fèi)用-促銷費(fèi)（推廣活動）貸：銀行存款

2、涉稅指引：（如為捆綁銷售的按捆綁的稅務(wù)處理）

1）上述業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)是客戶向企業(yè)提供營業(yè)稅的“代理業(yè)“勞務(wù)，而企業(yè)給予業(yè)主非現(xiàn)金報(bào)酬（理財(cái)產(chǎn)品、電器等），因此從稅務(wù)角度，企業(yè)購買的上述贈品其實(shí)為代扣行為，其直接取得的發(fā)票不能直接列支企業(yè)的營銷費(fèi)用。

2）根據(jù)贈品金額，由客戶到居住地所在地稅機(jī)關(guān)門前開具“代理業(yè)“發(fā)票入賬，客戶自行繳納營業(yè)稅及個人所得稅（如稅費(fèi)由企業(yè)承擔(dān)，須反算含稅金額），企業(yè)憑發(fā)票列支銷售費(fèi)用。

四、買房贈送車位的處理

1、會計(jì)處理：

有產(chǎn)權(quán)的合理在房子和車位間分配收入，無產(chǎn)權(quán)的只確認(rèn)房產(chǎn)的收入 借：銀行存款

貸：預(yù)收賬款-（房屋）

（車位）借：預(yù)收賬款-（房屋）

（車位）

貸：主營業(yè)務(wù)收入-房產(chǎn)收入（房屋）（車位）

2、涉稅指引： 上述業(yè)務(wù)屬于捆綁銷售，分別有無產(chǎn)權(quán)進(jìn)行以下處理： 1）有產(chǎn)權(quán)車位

因客戶須單獨(dú)辦理車位產(chǎn)權(quán)證，因此必須分開開發(fā)票，分別確認(rèn)收入成本。

金額拆分標(biāo)準(zhǔn)：參照國稅函【2008】875號規(guī)定，應(yīng)將總的銷售金額按各項(xiàng)商品的公允價(jià)值的比例來分?jǐn)偞_認(rèn)各項(xiàng)的銷售收入。2）無產(chǎn)權(quán)車位

情況一：無產(chǎn)權(quán)車位，但作為土增稅清算業(yè)態(tài)（如人防車位）a、土地增值稅：在銷售時須通過補(bǔ)充協(xié)議明確房產(chǎn)及無產(chǎn)權(quán)車位的各自售價(jià)，拆分標(biāo)準(zhǔn)可參照國稅函【2008】875號規(guī)定，在發(fā)票開具時在備注欄目列明“某某號房屋及附帶無產(chǎn)權(quán)車位“，但不動產(chǎn)發(fā)票全部開給房屋用于辦證，土增稅清算時按合同約定分開清算收入。

b、營業(yè)稅：按收款全額繳納營業(yè)稅，但發(fā)票須加備注說明。c、企業(yè)所得稅：按照31號文規(guī)定，作為公共配套處理，不單獨(dú)保留無產(chǎn)權(quán)車位的成本，但須通過中間過渡科目歸集，方便土增稅清算時提供無產(chǎn)權(quán)車位的成本數(shù)據(jù)。情況二：無產(chǎn)權(quán)車位，且不作為土增稅清算業(yè)態(tài)

在售房合同時簽訂補(bǔ)充協(xié)議，約定總售價(jià)含無產(chǎn)權(quán)車位（不要使用贈送字眼），避免后續(xù)稅企間出現(xiàn)無償贈送的爭議，同時建議發(fā)票開具時在備注欄列明含負(fù)附屬無產(chǎn)權(quán)車位。不拆分收入跟成本。

五、泛銷售（全員銷售）的處理：

1、會計(jì)處理：

用購物卡或油卡等獎勵的，在購入物品時，入促銷費(fèi)，如開具的為推廣費(fèi)發(fā)票，則入推廣活動費(fèi) 借：銷售費(fèi)用-促銷費(fèi)（推廣活動）

貸：銀行存款

（1）支付現(xiàn)金的，對于非員工的處理（稅局代開勞務(wù)發(fā)票）

借：銷售費(fèi)用-促銷費(fèi) 貸：銀行存款（含稅）

（2）支付現(xiàn)金的，對于員工的處理，并入工資

借：銷售費(fèi)用-促銷費(fèi)（管理費(fèi)用-工資、開發(fā)間接費(fèi)-工資）

貸：應(yīng)付職工薪酬 應(yīng)交稅費(fèi)-應(yīng)交個人所得稅 借：應(yīng)付職工薪酬 貸：銀行存款

借：應(yīng)交稅費(fèi)-應(yīng)交個人所得稅 貸：銀行存款

員工獎勵現(xiàn)金，并入工資發(fā)放，賬務(wù)處理的時候需要考慮員工是哪個部門的則入相關(guān)部門的工資，預(yù)算執(zhí)行時調(diào)整至銷售費(fèi)用。

2、涉稅指引： 參照第三條“特定業(yè)務(wù)客戶贈送”的涉稅指引處理，對內(nèi)部員工并入工資發(fā)放的獎勵，可直接視同工資處理

對本規(guī)范中提到的涉稅指引，如實(shí)際操作有困難，各項(xiàng)目公司可根據(jù)當(dāng)?shù)氐恼鞴軤顩r，在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下采取靈活處理措施，報(bào)財(cái)務(wù)資金部備案方可實(shí)施。

第四篇：地產(chǎn)與旗下物業(yè)公司的思考[范文]

“旗下公司”角色論

隨著物業(yè)服務(wù)業(yè)的蓬勃發(fā)展，物業(yè)服務(wù)滲透到人們居住生活的方方面面，人們置業(yè)前無不把物業(yè)服務(wù)的好壞當(dāng)做是否“下定”的重要因素之一，充分證明人們對良好物業(yè)服務(wù)的需要與支持。廣東省中山市的商住小區(qū)物業(yè)服務(wù)的覆蓋率已上升到70%以上，近幾年開發(fā)的樓盤已經(jīng)100%實(shí)施專業(yè)的物業(yè)服務(wù)。多年來中山市絕大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)商自行組建物業(yè)服務(wù)企業(yè)對自己所開發(fā)的樓盤進(jìn)行管理，到現(xiàn)在仍十分普遍，該類發(fā)展商旗下的物業(yè)服務(wù)企業(yè)（以下簡稱“旗下公司”）在履行了法律法規(guī)賦予物業(yè)服務(wù)企業(yè)的一般職能的同時，也為發(fā)展商在有關(guān)房屋遺留問題的協(xié)調(diào)處理上做出了不懈的努力，但其結(jié)果喜憂參半，甚至得不償失。原因是部分“旗下公司”游說于業(yè)主和發(fā)展商之間，沒有很好地把握尺度，立場不夠中立，導(dǎo)致業(yè)主認(rèn)為發(fā)展商的物業(yè)公司就是為發(fā)展商說話的，甚至是發(fā)展商的“幫兇”，使物業(yè)公司與業(yè)主形成了對立的關(guān)系，既影響了社區(qū)的安定，也阻礙了物業(yè)公司正常的經(jīng)營和發(fā)展。根據(jù)十年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為，要更好地處理物業(yè)公司和業(yè)主的矛盾，“旗下公司”應(yīng)充分理順自己與發(fā)展商以及業(yè)主的關(guān)系，認(rèn)識自己的角色、擺正自己的位置是關(guān)鍵所在。

第一角色：物業(yè)價(jià)值的保持者

在法律法規(guī)的規(guī)范下，目前房地產(chǎn)公司與“旗下公司”雖然沒有實(shí)現(xiàn)真正意義上的分業(yè)經(jīng)營，但在財(cái)務(wù)上已實(shí)行了獨(dú)立核算的機(jī)制，從這點(diǎn)上說“旗下公司”對房地產(chǎn)公司在經(jīng)濟(jì)上的過度依附已發(fā)生了質(zhì)的變化。發(fā)展商組建物業(yè)公司的首要目的是希望物業(yè)公司為物業(yè)買受人提供物超所值的物業(yè)服務(wù)，向社會展示其樓盤良好的后續(xù)管理，增加消費(fèi)者的購房信心，從而促進(jìn)房屋的銷售，為后期的開發(fā)提供有力的資金保障。其次的目的是在房屋出現(xiàn)質(zhì)量問題時，處理上能通過“旗下公司”與物業(yè)買受人之間服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系進(jìn)行直接協(xié)調(diào)溝通，更好更快地處理問題——特別是在分期開發(fā)階段，房屋質(zhì)量問題處理得合理及時，“旗下公司”在創(chuàng)造良好的銷售環(huán)境上的作用就更為突出。從另一方面來說，物業(yè)買受人選擇具有物業(yè)服務(wù)的樓盤是為得到物有所值的物業(yè)服務(wù)，體現(xiàn)優(yōu)越感與成就感。從這點(diǎn)上，發(fā)展商與業(yè)主在物業(yè)服務(wù)上的觀點(diǎn)大體是一致的，都希望能得到好的物業(yè)服務(wù)效果，只是角度不同而已。提供良好的物業(yè)服務(wù)，不管是市場化的物業(yè)服務(wù)企業(yè)還是“旗下公司”，都是應(yīng)盡的職責(zé)所在，所以，物業(yè)公司首要的任務(wù)是為業(yè)主營造安全、文明、進(jìn)步的居住環(huán)境，提供相應(yīng)的物業(yè)服務(wù)，使物業(yè)得到保值或增值。這是物業(yè)公司的第一角色。

第二角色：發(fā)展商的幫手

對分期開發(fā)的樓盤，在前期的物業(yè)服務(wù)中，發(fā)展商為了提高其知名度，從人力配置到各種物料消耗等方面給予“旗下公司”大力支持，把物業(yè)服務(wù)的等級進(jìn)行人為提高?！捌煜鹿尽睂υ搯栴}要把握好尺度，不能過度地提供超越資質(zhì)等級的服務(wù)去誤導(dǎo)業(yè)主/住戶。否則，樓盤開發(fā)到后期沒有足夠的資金支持而服務(wù)水平回歸合理位置時，前期入住的業(yè)主/住戶就會覺得物業(yè)公司不作為，服務(wù)質(zhì)量每況愈下，對物業(yè)公司的認(rèn)同度明顯下降，業(yè)主與物業(yè)公司在物業(yè)服務(wù)質(zhì)量問題處理上的矛盾突顯，最終受損失的是物業(yè)公司。所以，“旗下公司”應(yīng)根據(jù)樓盤開發(fā)的理念和自己的資質(zhì)等級，結(jié)合《中山市物業(yè)服務(wù)等級標(biāo)準(zhǔn)》對物業(yè)服務(wù)進(jìn)行科學(xué)合理的分析，在《中山市物業(yè)服務(wù)等級標(biāo)準(zhǔn)》與發(fā)展商的要求之間找到平衡點(diǎn)，制定出相應(yīng)的切合實(shí)際的服務(wù)規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，在樓盤開發(fā)建設(shè)階段應(yīng)特別注意物業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的確定問題。

通常業(yè)主從剛收樓到裝修到入住期間，對房屋的質(zhì)量問題特別關(guān)注，對物業(yè)服務(wù)質(zhì)量的好壞不會太在意。這時物業(yè)公司應(yīng)積極有效協(xié)調(diào)處理好業(yè)主關(guān)于房屋質(zhì)量方面的投訴，與業(yè)主開始建立良好的信任關(guān)系。但對入住一年以上的業(yè)主，其關(guān)注的焦點(diǎn)開始轉(zhuǎn)移到物業(yè)服務(wù)的質(zhì)量上，物業(yè)公司的工作側(cè)重點(diǎn)應(yīng)是搞好內(nèi)部管理，抓好物業(yè)服務(wù)質(zhì)量，嚴(yán)格落實(shí)國家與地方有關(guān)物業(yè)服務(wù)規(guī)范的要求，對業(yè)主提出的意見和建議應(yīng)及時修正和采納。所以，“旗下公司”應(yīng)根據(jù)上述特點(diǎn)，對不同時期的工作重心進(jìn)行區(qū)分，以最大程度滿足業(yè)主對問題處理的時效性要求，并使其感受到良好的物業(yè)服務(wù)。這是不同時期對工作重心的確定。

在處理房屋的質(zhì)量問題上，“旗下公司”出面協(xié)調(diào)處理，許多業(yè)外人士認(rèn)為是“狗拿耗子——多管閑事”，故持反對態(tài)度。在過去的一些案例中，因?yàn)樯贁?shù)“旗下公司”在處理質(zhì)量問題的立場上有失偏頗，偏向發(fā)展商，所以給業(yè)主造成“旗下公司”完全是為發(fā)展商說話的認(rèn)識，后又經(jīng)過媒體對這種現(xiàn)象過多給予不當(dāng)?shù)膱?bào)道，造成社會公認(rèn)“‘旗下公司’是發(fā)展商的幫兇”之說。筆者認(rèn)為，上述的觀點(diǎn)犯了“以偏概全”的錯誤，誤導(dǎo)了人們對“旗下公司”的認(rèn)知。絕大多數(shù)的“旗下公司”處理遺留問題還是較公正的，為業(yè)主實(shí)實(shí)在在解決了不少的問題，處理了眾多的糾紛，在構(gòu)建和諧社區(qū)方面功不可沒。至于少數(shù)業(yè)主因個人私欲膨脹無法得到滿足而作出負(fù)面評價(jià)，那是業(yè)主自身綜合素質(zhì)問題，輿論不能說是“旗下公司”的責(zé)任并要為這類問題“買單”。物業(yè)服務(wù)企業(yè)是業(yè)主的“管家”，所以業(yè)主家中不管出了什么事，也包括房屋質(zhì)量問題，都會向“管家”投訴。市場化的物業(yè)服務(wù)企業(yè)對業(yè)主投訴有關(guān)房屋質(zhì)量問題的處理一般是向房地產(chǎn)公司反映一下，叫其來處理，或者叫業(yè)主直接去找房地產(chǎn)公司處理。而“旗下公司”在接受這類投訴時給出的回復(fù)是：“我們盡快（或立即）派人來處理”。兩種公司處理這類問題的方式有所區(qū)別。因?yàn)榻^大多數(shù)的發(fā)展商在公司管理架構(gòu)中都設(shè)立了返修辦或售后服務(wù)部，專門處理房屋的質(zhì)量問題，又由于“旗下公司”在房地產(chǎn)公司的管理架構(gòu)中通常是以“部門”的身份出現(xiàn)，為提高工作效率，“旗下公司”的負(fù)責(zé)人可以直接領(lǐng)導(dǎo)返修辦或售后服務(wù)部的人員，為業(yè)主提供更好更快的售后服務(wù)。從這個角度應(yīng)當(dāng)說，發(fā)展商沒有錯，物業(yè)公司更沒有錯。業(yè)主投訴的目的是為了解決問題，在只需向物業(yè)公司投訴而不需要費(fèi)盡心機(jī)找發(fā)展商投訴的情況下，通過物業(yè)公司的雙方協(xié)調(diào)，能得到合理的處理，最終的受益者是業(yè)主，何來“多管閑事”和“幫兇”之說呢？在這方面，筆者認(rèn)為“旗下公司”比市場化的物業(yè)服務(wù)企業(yè)更具有優(yōu)勢，為問題的合理及時處理起到了“橋梁”和“催化劑”的作用，理應(yīng)得到社會的支持。所以，“旗下公司”協(xié)助合理及時處理工程遺留問題，為業(yè)主排憂解難，這是“旗下公司”的第二角色。

法制意識是擺正角色的關(guān)鍵

“旗下公司”堅(jiān)定不移地走依法管理的道路是走出誤解陰影的最便捷也是唯一的途徑。“旗下公司”的負(fù)責(zé)人肩負(fù)對工程遺留問題的參與或處理的責(zé)任，這要求該負(fù)責(zé)人不但要有高度的責(zé)任感與協(xié)調(diào)溝通能力，更要有法制觀念和規(guī)范意識。

在民用建筑方面，通過竣工驗(yàn)收和接管驗(yàn)收的房屋都會或多或少地存在質(zhì)量上的問題，有些是施工方面的原因，有些是設(shè)計(jì)方面的原因，有些是驗(yàn)收過程中被忽略了，有些是使用一段時間后才出現(xiàn)的??凡此種種，“旗下公司”在工程問題的處理上首先要與發(fā)展商達(dá)成共識——在法律的框架下，公平、公正、合理、及時地處理好業(yè)主的每一項(xiàng)投訴。這需要物業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理對房地產(chǎn)職業(yè)經(jīng)理人或最高管理者、工程經(jīng)理、建筑商項(xiàng)目經(jīng)理等人做大量的協(xié)調(diào)工作，為工作的順利開展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。為了達(dá)成共識，物業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理要深知相關(guān)的法律法規(guī)及司法解釋，以及本項(xiàng)目《商品房賣買合同》的具體條文，如《建筑法》、工民建設(shè)計(jì)與施工規(guī)范、工民建各類竣工驗(yàn)收規(guī)范、質(zhì)量保修責(zé)任書等有關(guān)內(nèi)容，充分運(yùn)用法規(guī)和合同條文約定向責(zé)任方進(jìn)行解釋，督促其認(rèn)識到對違反規(guī)范的整改是其義不容辭的責(zé)任，這就為工程遺留問題的合法及時處理提供了有力的認(rèn)知保障。

在處理工程問題時，也會遇到個別業(yè)主因不懂法而提出過高的不切合實(shí)際的，甚至是違法的要求，個別的也會做出過激行為，比如在園區(qū)內(nèi)打出反對物管的條幅，在陽臺或玻璃窗張貼標(biāo)語，在物業(yè)公司或售樓部辦公地點(diǎn)進(jìn)行吵鬧等。對這種情況，筆者認(rèn)為物業(yè)公司應(yīng)從正面進(jìn)行引導(dǎo)，明確告知，對其提出的質(zhì)量問題發(fā)展商處理的相關(guān)法律依據(jù)或合同約定，充分運(yùn)用法律法規(guī)進(jìn)行解釋。這要求物業(yè)公司負(fù)責(zé)人要有良好的法理基礎(chǔ)，站在公正位置處理問題，只要時機(jī)把握得當(dāng)，絕大多數(shù)業(yè)主都會接受，因?yàn)榧词惯M(jìn)入法律程序，其結(jié)果也是這樣。

所以，“旗下公司”在協(xié)調(diào)處理工程遺留問題時，對發(fā)展商和業(yè)主都要靈活運(yùn)用強(qiáng)有力的法律武器，使雙方該承擔(dān)責(zé)任的自覺承擔(dān)，該履行義務(wù)的自覺履行，這樣會取得事半功倍的效果，發(fā)展商與業(yè)主最終都會認(rèn)可物業(yè)公司的工作。多年來，通過筆者處理的多起工程問題，因結(jié)果皆大歡喜，物業(yè)公司得到多方認(rèn)同，并與曾經(jīng)發(fā)生過工程問題的業(yè)主和相關(guān)的施工隊(duì)建立了良好的工作關(guān)系，筆者本人也樂在其中，但最重要的還是在業(yè)主心中為物業(yè)公司樹立了一面正義的旗幟，在發(fā)展商的眼中發(fā)揮了重要的職能作用。放眼長遠(yuǎn)，良好的企業(yè)形象將成為物業(yè)公司的無形資產(chǎn)，自然增加了物業(yè)公司的核心競爭力。

在物業(yè)服務(wù)市場化真正到來之前，發(fā)展商旗下的物業(yè)服務(wù)企業(yè)在相當(dāng)長的時期內(nèi)還將存在，雖然在協(xié)調(diào)處理工程質(zhì)量問題方面依然面臨諸多事務(wù)和眾多的不理解，但只要能正確認(rèn)識自己的角色并合理定位，堅(jiān)持依法管理的方針不動搖，一定會走出誤區(qū)，取得明顯的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。

第五篇：地產(chǎn)公司績效管理

地產(chǎn)企業(yè)公司績 效 管 理 制 度

1.總則

績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心職能之一，科學(xué)、公正、務(wù)實(shí)的績效管理是提高員工積極性和公司生產(chǎn)效率的有效手段。為了提高公司競爭力，保證公司目標(biāo)的順利達(dá)成，并在公司形成獎優(yōu)罰劣的氛圍，特制定本績效管理制度。

2.績效管理核心思想

2.1 績效管理是實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)及公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)管理保障；不是簡單的打分評級。

2.2 績效管理是促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的必要手段；不是工作負(fù)擔(dān)。

2.3 績效管理是所有管理者的基本職責(zé)之一；不僅僅是人力資源部的工作。

2.4 管理者與下屬持續(xù)的溝通是達(dá)成績效管理效果的核心。

3.績效管理流程

4.適用范圍

本績效管理制度適用于——

4.1 副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理助理

4.2 部門經(jīng)理

4.3 員工

5.職責(zé)分工

5.1 公司決策團(tuán)隊(duì)：

5.1.1 明確公司遠(yuǎn)景規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)

5.1.2 對指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定提供指導(dǎo)意見

5.1.3 參與所屬部門和員工的績效管理，對既定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的完成進(jìn)行監(jiān)督

5.2 中層經(jīng)理團(tuán)隊(duì)：

5.2.1 對下屬講解、溝通績效管理制度核心理念

5.2.2 根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)分解，確定行動計(jì)劃

5.2.3 中層經(jīng)理提出指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的建議

5.2.4 在過程中關(guān)注指標(biāo)的達(dá)成5.2.5 對下屬員工分配任務(wù)，對既定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的完成進(jìn)行指導(dǎo)

5.3 員工：

5.3.1 按照績效要求完成本職工作

5.3.2 反饋方案運(yùn)行中存在的問題，并提出改善建議

5.4 人力資源部：

5.4.1 對績效管理方案進(jìn)行培訓(xùn)和講解

5.4.2 監(jiān)督績效管理的執(zhí)行，并提出改善建議

5.4.3 隨著公司發(fā)展，動態(tài)調(diào)整優(yōu)化方案

5.4.4 進(jìn)行分?jǐn)?shù)整合，上傳下達(dá)

6.對高層的考核

6.1 公司高層范圍——總經(jīng)理助理以上人員

6.2 考核責(zé)任者——高層的考核由總經(jīng)理負(fù)責(zé)

6.3 考核時間——對高層的考核每月度進(jìn)行一次，每月初2號完成計(jì)劃溝通，并于下月初2

號完成績效反饋溝通及今后工作計(jì)劃溝通。于每月初2號將雙方確認(rèn)完畢的《績效記分卡》

交人力資源部。

6.4 考核內(nèi)容——高層考核依據(jù)為計(jì)劃的分解，具體見《高層績效記分卡》。

6.5 考核實(shí)施——分管部門當(dāng)月發(fā)生可控因素下的重大事故，高層當(dāng)月績效考核為“E”，影

響當(dāng)月績效工資，并視情況進(jìn)行進(jìn)一步處理。

6.6 周邊績效——公司高層每末進(jìn)行一次周邊績效的評議，評議結(jié)果作為職業(yè)生涯發(fā)展

規(guī)劃的參考。

7.對部門經(jīng)理的考核

7.1 部門類型——由于房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的特殊性，對于某些部門適宜以項(xiàng)目的形式進(jìn)行考

核。從公司目前的情況來看，適宜采用這種方式進(jìn)行考核的部門包括——開發(fā)設(shè)計(jì)部、工程

項(xiàng)目部、市場部、推廣部、銷售部、預(yù)決算部、計(jì)核部。在這里稱為“業(yè)務(wù)部門”，月度和

進(jìn)行考核；其他作為行政支持部門，工作內(nèi)容比較穩(wěn)定，指標(biāo)設(shè)定和權(quán)重也會在一定時

期（）內(nèi)保持穩(wěn)定，月度和進(jìn)行考核。在這里稱為“支持部門”，包括客戶服務(wù)部、行政部、人力資源部、信息應(yīng)用部、財(cái)務(wù)部、ISO小組

7.2 考核責(zé)任者——對部門經(jīng)理的考核由其分管的直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行

7.3 考核時間——對部門經(jīng)理的考核每月度進(jìn)行一次，每月初3號完成計(jì)劃溝通，并于下月

初3號完成績效反饋溝通及今后一個月的工作計(jì)劃溝通。每月初3號將雙方確認(rèn)完畢的《部

門經(jīng)理月度績效記分卡》交人力資源部

7.4 考核內(nèi)容——部門經(jīng)理對部門工作負(fù)全責(zé)，因此對部門的考核即為對部門經(jīng)理的考核。

部門經(jīng)理考核依據(jù)為部門工作指標(biāo)的完成，工作指標(biāo)的設(shè)定能夠量化盡量量化，定性指標(biāo)的評價(jià)一定要有關(guān)鍵事件，具體考核詳見《部門經(jīng)理績效記分卡》

7.5 考核實(shí)施——部門當(dāng)月發(fā)生可控因素下的重大事故，部門經(jīng)理當(dāng)月績效考核為“E”，影

響當(dāng)月績效工資，并試情況進(jìn)行進(jìn)一步處理

7.6 周邊績效——部門經(jīng)理每半年進(jìn)行一次周邊績效評議，評議結(jié)果作為其職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)

劃的參考

8.對員工的考核

8.1 考核責(zé)任者——對員工的考核由其部門經(jīng)理進(jìn)行

8.2 考核時間——月度進(jìn)行考核，每月初4號完成計(jì)劃溝通，并于下月初4號完成績效反饋

溝通及今后一個月的工作計(jì)劃溝通。每月初4號將雙方確認(rèn)完畢的《員工績效記分卡》交人

力資源部

8.3 考核內(nèi)容——對銷售業(yè)務(wù)人員的業(yè)績完成情況，根據(jù)業(yè)績計(jì)劃進(jìn)行評價(jià)，詳見具體考

核表格；對其他員工的考核，根據(jù)具體的崗位職責(zé)，提煉出關(guān)鍵事件進(jìn)行相對客觀的考核，詳見《員工績效記分卡》；關(guān)鍵事件由考核者及被考核者根據(jù)溝通確定，并逐步固化下來，作為崗位職責(zé)的具體描述

8.4 考核實(shí)施——如果員工當(dāng)月工作表現(xiàn)沒有出現(xiàn)關(guān)鍵事件，則他的工作績效是常態(tài)績效；

額外工作的履行，必須在雙方認(rèn)可前提下，同時加分的前提是按照要求完成本職工作，即本

職工作綜合評分達(dá)到“C”。

9.附加獎勵

建議采納條數(shù)和部門成本節(jié)余作為附加獎勵指標(biāo)，年終時一次兌現(xiàn)，詳見《附加獎勵績效記

分卡》

10.績效管理結(jié)果及應(yīng)用

10.1 對于員工關(guān)鍵事件的評分

10.1.1 針對每個職責(zé)——常態(tài)的績效分?jǐn)?shù)為100分

每項(xiàng)績優(yōu)關(guān)鍵事件加分20分每項(xiàng)不良關(guān)鍵事件減分20分

說明：對于一項(xiàng)工作，有可能出現(xiàn)兩個或以上績優(yōu)（不良）關(guān)鍵事件，也可能同時出現(xiàn)績優(yōu)

和不良事件，關(guān)鍵要看工作標(biāo)準(zhǔn)的制定。

10.1.2 針對額外工作—— 額外工作為加分項(xiàng)，完成工作加20分，未完成減20分

額外工作的權(quán)重設(shè)定為50%

說明：額外工作界定，是指崗位職責(zé)以外的，還需要是對公司具有一定價(jià)值、占用一定時間

精力（10%以上時間精力）的工作。以下幾種工作不屬于額外工作范疇：

（1）在自己本職工作范圍內(nèi)，配合其它部門的工作。公司是一個運(yùn)行的整體，各項(xiàng)工作之

間必定會有配合和交叉，有些工作會以某些部門為主，其他部門會在其中起到參與、支持、協(xié)助等的作用，但是這些工作都是本職范圍內(nèi)的。

（2）本職工作內(nèi)，但屬于計(jì)劃外的工作，這可以通過動態(tài)調(diào)整計(jì)劃本身來實(shí)現(xiàn)，但不屬于

額外工作。

考核結(jié)果等級

以考核者的評分為基本參照，經(jīng)過加權(quán)平均后，得出最終考核分?jǐn)?shù)，考核結(jié)果共分五個等級。

詳見《考核結(jié)果等級說明表》。如果考核指標(biāo)中，有得分為“60分”，則最終考核分?jǐn)?shù)等級

不得超過“C”。

考核結(jié)果等級說明表

最終考核分?jǐn)?shù) 等級

?? A

135－145

125－134 B

115－124

105－114 C

95－104

85－94 D

75－84

65－74 E

60－64

10.2績效工資發(fā)放

10.3.1 鑒于房地產(chǎn)行業(yè)特殊性，各業(yè)務(wù)部門在項(xiàng)目不同階段承擔(dān)的工作責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)以及工作

量的大小是不同的，因此績效工資的發(fā)放也按照不同的系數(shù)來調(diào)整，以達(dá)到真正的激勵作用

10.3.2 公司在預(yù)算中確定各部門綜合系數(shù)，有條件的業(yè)務(wù)部門在預(yù)算范圍內(nèi)根據(jù)各時段的實(shí)際情況調(diào)整每個崗位的系數(shù)。

10.3.3 系數(shù)需要在考核期初確定，由人力資源部進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控，并與員工充分溝通。

10.3.4 支持部門的系數(shù)在內(nèi)均衡確定。

10.3.5 在部門人員編制不變的情況下，如果出現(xiàn)兩個項(xiàng)目并行的現(xiàn)象，則績效系數(shù)的核算為：

max（系數(shù)1，系數(shù)2）+ min（系數(shù)1，系數(shù)2）* 0.5

10.3 考核結(jié)果應(yīng)用

10.4.1 部門經(jīng)理及以上人員，一次考核結(jié)果評為“E”，或者連續(xù)兩次考核結(jié)果為“D”，則做調(diào)崗或下崗處理

10.4.2 員工連續(xù)兩次考核結(jié)果為“E”，則做轉(zhuǎn)崗或下崗處理。（銷售部員工除外）

10.4.3 下崗人員根據(jù)實(shí)際情況，做辭退處理或者由人力資源部統(tǒng)一進(jìn)行為期三個月的培訓(xùn)，三個月經(jīng)過考察仍然不能勝任的，做降職或辭退處理。

10.4 考核結(jié)果的其它應(yīng)用

10.5.1 薪點(diǎn)調(diào)整（針對個體）

考核等級

A B C D E

薪點(diǎn)調(diào)整

＋10% 0 0 －10% －20%

10.5.2 薪點(diǎn)值調(diào)整（針對公司全體）——

公司沒有完成當(dāng)年目標(biāo)，薪點(diǎn)值降低2%

公司完成最低經(jīng)營目標(biāo)，薪點(diǎn)值保持不變

公司完成理想經(jīng)營目標(biāo)，薪點(diǎn)值增加2%

11.附則：

11.1 本規(guī)程的最終決定、修改和廢除權(quán)屬公司決策層。

11.2本規(guī)程的解釋說明權(quán)屬人力資源部。

11.3 本規(guī)程的實(shí)施時間為2002年月日。