第一篇:廈大EMBA《戰(zhàn)略成本管理》聽課筆記
廈大EMBA《戰(zhàn)略成本管理》聽課記
——管理護航發(fā)展 財務創(chuàng)造價值
【人物名片】 毛付根教授
廈門大學管理學院會計系教授、廈門大學EMBA授課教授。長期從事成本與管理會計、財務管理、績效管理與財務控制等領域研究,先后為證券、電信、石油天然氣、銀行、電力等行業(yè)的國內(nèi)外企業(yè)提供高層經(jīng)理培訓,兼任多家上市公司獨立董事。
核心提示:中國企業(yè)的成長要攀登三座大山:做大、做強、做久,然而這六個字卻著實讓中國許多的企業(yè)家感到遙不可及。如何為企業(yè)制定準確的戰(zhàn)略,有了戰(zhàn)略之后又如何實踐以保證目標的實現(xiàn),這是很多中國企業(yè)亟待解決的難題。
在廈門大學EMBA的《戰(zhàn)略成本管理》的課堂上,著名財務學家毛付根教授以企業(yè)價值創(chuàng)造為主線,從企業(yè)持續(xù)發(fā)展、集團公司財務控制、戰(zhàn)略成本管理、全面預算管理、戰(zhàn)略績效管理等維度,運用豐富案例,從戰(zhàn)略的層面進行系統(tǒng)而深入周密的剖析,為學員提供一個企業(yè)價值創(chuàng)造的基本架構。通過四天的課程,使得學員明確了建設一流企業(yè)需要打通的幾條脈絡。
市場導航戰(zhàn)略
“創(chuàng)造”——主動掌控需求
“顧客、競爭和變化這三種力量,它們或者獨立,或者結合在一起,驅使今天的企業(yè)越
來越深地陷入令多數(shù)大董事和經(jīng)理惶恐不安的陌生境地?!边@是一個快速多變的時代,客戶需求瞬息萬變,企業(yè)只有變的快、變的巧妙才能謀求發(fā)展。毛教授將企業(yè)分為三類:
一、以不變應萬變的企業(yè)是抗拒變化的落伍者;
二、以變應變的企業(yè)是被動應對變化的追隨者;
三、以變帶變的企業(yè)才是主動應對變化的領導者。企業(yè)只有根據(jù)顧客需求和市場環(huán)境不斷求變,才能在快速多變的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢。顧客需求的變化會引起行業(yè)價值鏈的裂變。據(jù)此,毛教授將企業(yè)的競爭能力分為三個類別:一流企業(yè)創(chuàng)造需求,二流企業(yè)發(fā)現(xiàn)需求,三流企業(yè)滿足需求。評判一個企業(yè)優(yōu)勢的標準變?yōu)楹饬科髽I(yè)與各戶之間的距離,企業(yè)與客戶之間能否實現(xiàn)零距離、無縫對接。
以“蘋果”為例,喬布斯認為顧客從來不知道自己要什么,但顧客有很明白自己要什么。當一件產(chǎn)品進入顧客的視線,顧客反應這就是他們所需要的,這就是成功。如何發(fā)現(xiàn)客戶需求、創(chuàng)造客戶需求,決定一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在。
“競爭”——準確鎖定盈利
企業(yè)的戰(zhàn)略定位不能以企業(yè)自身“我”作為標桿,而是要以客戶的錢包為主導。毛教授以可口可樂和百事可樂的例子來生動闡明這個道理。在大多數(shù)人看來,可口可樂的競爭對手是百事可樂,但進一步探究,事實上顧客的需求是為了解決口渴問題,除了可樂可樂可以解渴,茶、咖啡、果汁、啤酒、礦泉水等等都可以解渴。顧客用于買可樂的錢只是其錢包中的一小部分。如果只盯著可樂,兩家公司很快就將市場瓜分完畢,其市場總量是有限的。如果將戰(zhàn)略定位的焦點轉移到用于解渴的廣義的“水”上面,那市場的總量就可以放大很多倍??梢?,可口可樂的競爭對手是廣義的“水”而不是通常所說的百事可樂。企業(yè)不能只看見碗中的幾條魚而緊盯不放,急于瓜分所謂的市場份額,而放棄池塘中的無數(shù)條魚。核心產(chǎn)品作為企業(yè)的品牌,是企業(yè)吸引顧客的手段,而所謂的“水”才是企業(yè)的盈利點?!疤O果”的手機、平板電腦是載體,利潤來源于其收費的軟件和服務。真如銀行提供信貸產(chǎn)品是其吸引顧客的基本手段,而其很大一塊利潤將更多的來自于信貸產(chǎn)品之外的傭金和服務費收入。如何
做好做大“水”的文章是關鍵。一個旅游景點不能只盯著通過門票的漲價來提高利潤,而應該思考如何將旅游做深做廣做細。不僅要讓顧客留得住,更要做好讓顧客在住宿、購物、吃喝、旅游紀念品、以及相關旅游文化衍生產(chǎn)品上面花錢這篇大文章。很多中國企業(yè)往往只重視現(xiàn)有產(chǎn)品的市場規(guī)模,急于做規(guī)模,而在市場的精耕細作方面投放的資源不足。中國企業(yè)這種要寬度(市場量)丟高度(國際競爭優(yōu)勢)的思路決定了中國成為世界加工廠的現(xiàn)實,缺乏國際競爭能力;相反,外國公司往往上百年幾代人只在一個自己熟悉的領域做深做細做精(求高度),直至達到國際頂級。
“加減”——集中服務戰(zhàn)略
“有所不為才能有所為”,毛教授在課堂上提出。任何企業(yè)都想做大做強,于是很多企業(yè)在經(jīng)營領域、顧客群體、投資項目上不斷做“加法”,敢于做“減法”的企業(yè)相對甚少,然而最終的結果卻往往與做大做強的初衷相背離。企業(yè)是一個生命體,如果內(nèi)部器官或者調(diào)控系統(tǒng)沒有得到相應的發(fā)育,瘋長身高是危險的信號。任何企業(yè)的資源是有限的,遍地開花式的什么都做,往往難于在所有事情上形成競爭優(yōu)勢。相反,如果將有限的資源集中投放到自身有優(yōu)勢的項目上(集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)),也許可以形成別人難于企及的競爭優(yōu)勢。只會做加法不會做減法的企業(yè)家,能將企業(yè)做大不排除偶然的因素;相反,會做減法的企業(yè)家,肯定能將加法做大。敢于做“減法”有時反而能帶來效益與優(yōu)勢,丹麥一家小銀行Lan &Spar Bank在陷入危機之后提出了新的重點客戶戰(zhàn)略,削減原來30多種儲蓄服務至5種,事實證明這是正確的定位。當然,做“減法”的基礎是充分的數(shù)據(jù)支持,“拍腦袋”得來的減法也是對企業(yè)的重大威脅。
管理護航發(fā)展
“博弈”——制度規(guī)范管理
中國企業(yè)管理者的“主人翁意識”是一大特色,很多企業(yè)缺乏規(guī)范的制度來保證企業(yè)運營與發(fā)展,或者說有制度但被束之高閣。當萬科董事長王石在汶川地震捐款事件中被推上風口浪尖時,公眾的焦點更多放在其捐款數(shù)額和社會責任上,而沒有探究到就管理而言這是一個企業(yè)嚴格的制度在發(fā)揮其應有的效用。管理缺失,制度不到位是中國許多企業(yè)最終走向失敗的罪魁禍首,唐氏兄弟失控“德隆”、三九趙新先“一人機制”等都是值得反思的案例。毛教授重點就集團公司財務方面的制度建設進行了深刻的解析。
企業(yè)集團可以分為中央集權型、高度分權型和戰(zhàn)略管控型三類,相應財務管理也可以分為以運營管控為主的集權式、以財務控制為主的分權式和以戰(zhàn)略管控為主的事業(yè)部制等三類。面對越來越大的企業(yè),許多企業(yè)采用戰(zhàn)略管控組織結構。在此類事業(yè)部制的大型企業(yè)中,如何加強財務控制尤為重要,其關鍵在于如何正確處理集權與分權的度的問題。從財務控制角度而言,此類企業(yè)集團,集團公司應當是集團內(nèi)唯一的投資中心,任何下屬企業(yè)的的投資項目均須向核心企業(yè)報告,經(jīng)批準后方可實施,從而保證所有的投資項目在集團的經(jīng)營業(yè)務范圍之內(nèi),服務于集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。集團財務管理因此需要對人事權、資金權和會計信息權進行相對集中控制,打破集團公司與下屬公司之間的“玻璃墻”,從而杜絕下屬公司私設帳外金庫和上馬計劃外項目。
毛教授以三星電子為例,介紹了集團公司財務管理體系的制度建設。三星電子總部是集團唯一的投資中心,下屬的各事業(yè)部定為利潤中心。三星對其全球范圍內(nèi)的公司實現(xiàn)財務總監(jiān)委派制,下屬公司總經(jīng)理對其財務總監(jiān)只有用人權,沒有任免權,各地財務總監(jiān)在當?shù)卣惺肇攧杖藛T。關于資金,三星全球通過SAP系統(tǒng)實現(xiàn)按地區(qū)(如中國區(qū)、歐洲區(qū))的集中存儲,將剩余資金投放于定期存款或無風險國債,這是由三星決策層對集團的戰(zhàn)略定位所決定的,其并不是一家靠金融來賺錢的公司。
管理者“主人翁意識”與制度的博弈對于企業(yè)的生存發(fā)展至關重要,當制度在這場博弈中取得決定性勝利,企業(yè)的持續(xù)成長才有堅實保障。財務創(chuàng)造價值
“活動”——動態(tài)解讀報表
毛教授以“環(huán)形跑道賽跑”的形象事例引出動態(tài)解讀財務報表的重要性。資產(chǎn)負債表反映的是某個時點的平衡狀態(tài),而通過一系列的平衡狀態(tài)可以勾勒出企業(yè)的“花錢軌跡”。把握報表背后所反映出的企業(yè)在采購、銷售和回款環(huán)節(jié)對資金的控制能力,才能為企業(yè)的生存與發(fā)展奠定穩(wěn)固的基石。
毛教授就戴爾的財務案例進行了生動的分析。一般的財務理論認為,企業(yè)的流動比例在2左右較為合宜,而戴爾的流動比例自2000年以來一直在1左右徘徊,最低出現(xiàn)過0.98,就該靜態(tài)指標而言,戴爾似乎是短期償債能力不足,其生存“岌岌可危”。然而事實與之恰恰相反,結合各類周轉率來看,戴爾的現(xiàn)金轉化周期(即應收賬款周轉天數(shù)+存貨周轉天數(shù)-應收賬款周轉天數(shù))為-40天左右,這意味這戴爾是用供應商的錢來為自己創(chuàng)造利潤,這種OPM(Other People’s Money)的盈利模式使得戴爾“活力無限”。
所謂活動指的主要是企業(yè)“只有動才能活”,也就是只有提高效率才能創(chuàng)造效益。沃爾瑪、蘇寧等企業(yè)無一不是現(xiàn)金流控制的高手。不同的資產(chǎn)負債結構是不同的周轉速度的靜態(tài)表現(xiàn),透過這種表象認清其動態(tài)的實質,“動態(tài)中求平衡,平衡中求發(fā)展”,毛教授如是說。
“精簡”——全面管理成本
現(xiàn)代企業(yè)在研發(fā)和銷售方面投入的成本日益增加,即固定成本增長較快,而由產(chǎn)量決定的變動成本比重下降,低成本戰(zhàn)略不再奏效。以價值鏈和作業(yè)鏈為基礎的全面成本管理日漸受到追捧。有研究表明,顧客忠誠度與產(chǎn)品的價格沒有太大關系,而與產(chǎn)品或服務的質量和速度緊密聯(lián)系,因此多、快、好、省為客戶提供產(chǎn)品或服務是實現(xiàn)價值的關鍵。許多企業(yè)花
很大的功夫開發(fā)更多的產(chǎn)品,來滿足顧客日益增加的需求,在短期內(nèi)固然能取得一定的經(jīng)濟效益,但是企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的一個關鍵問題如何穩(wěn)定客戶。如何贏得客戶和維持客戶是企業(yè)競爭的關鍵。因此,如何在“快、好、省”上面下功夫顯得更為重要,更能贏得顧客的認可。所以企業(yè)要想獲得成本優(yōu)勢關鍵取決于做事方式,改進流程和作業(yè)成為降低成本最有效的途徑。構建扁平化組織機構,使得匯報線流暢高效,保證信息傳達的準確性。業(yè)務流程重組的核心思想在于打破企業(yè)按照職能設置部門的管理方式,代之以業(yè)務流程為中心,剔除不創(chuàng)造價值的無效作業(yè),重新設計企業(yè)的管理和業(yè)務流程。如此,成本優(yōu)勢來源比競爭對手更加高效的完成某些作業(yè)。
“落實”——精確把握預算
全面預算管理超越傳統(tǒng)的純財務預算范疇,將預測、規(guī)劃、計劃、預算、報告和績效考核通過目標體系緊密相連。預算是企業(yè)經(jīng)營姿態(tài)的“鏡子化”,是為最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略而服務的。預算的作用是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部有序,只有企業(yè)內(nèi)部有序才能夠針對市場的變化作出快速反應。
由預算的性質和作用可以看出,預算應當是企業(yè)所有員工共同參與制定與執(zhí)行的。因為預算與運作是緊密不可分割的,預算編制人員應當避開一些誤區(qū),用準確的數(shù)據(jù)作為支撐,而不是憑借以往的經(jīng)驗來估計。同時為了使得預算能達成其應有的效用,所有的目標必須能夠層層分解,落實到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位,形成全方位的預算責任體系。在有限的資源約束條件下,為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而進行資源的有效配置是預算管理的目的。在預算執(zhí)行的過程中,市場永遠處于不斷變化過程之中,企業(yè)可以利用預算這一有形的手,緊緊圍繞公司既定目標不斷根據(jù)環(huán)境變動因素,針對管理過程中出現(xiàn)的各種問題及時采取各種有效措施,對市場作出快速反應,解決問題,保證公司管理目標的有效實現(xiàn)。有效的全面預算管理可以保證企業(yè)在任何時候用第一手市場信息對市場變化作出快速而有效的反應,從而保證公司目標的實現(xiàn)。
毛教授在課堂上解答了很多企業(yè)在探討的一個問題:企業(yè)有明確的戰(zhàn)略,但是員工不會
為之而努力。預算不能得到很好的落實,層層指標不能細分到與員工最迫切的利益相掛鉤的點,因此員工無法準確認識到企業(yè)戰(zhàn)略與自身的關系。因此,落實全面預算管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的重要工具。
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第二篇:全方位的改變(廈大EMBA戰(zhàn)略人才管理心得體會)
全方位的改變
——戰(zhàn)略人才管理心得體會
廣東出入境檢驗檢疫局 張永紅
近期上了廈門大學EMBA李瑞華教授的戰(zhàn)略人才管理一課讓我收獲良多,真可謂是聽君一席話勝讀十年書,在我人生的道路上又多了一盞指明燈,心中有訴說不盡的喜悅。一路走來,比同齡人成功的我通常情況下是聽不進別人的一般“高見”,但這一次卻是心甘情愿的被洗腦,而且是徹徹底底全方位的改變。
首先,改變了人才位定的老觀念
通過學習,我才領悟到人才管理是一個組合管理也就是一個戰(zhàn)略思維。原來人才的定位還有更高層次、更清晰、更準確,更有別于傳統(tǒng)的定位那就是:“人”是最重要的資產(chǎn)而且是“對的人”和“對的ABC”才是最重的資產(chǎn),這個“ABC”指的就是A心態(tài)、B行為、C能力以及還要具備3Q(AQ、IQ、EQ)即有志、有力、有心并且是志同道合才行。觀念的更新改變給我們?nèi)粘9ぷ髦械娜瞬殴芾韼砹巳碌慕庾x和挑戰(zhàn),思路決定出路。既然人才是資產(chǎn)那作為一管理者又該如何去經(jīng)營我們的資產(chǎn),即如何保值、增值,其中最大的挑戰(zhàn)是如何將負資產(chǎn)轉化為正資產(chǎn)。找對的人上車,放在對的位子,幫助不對的人下車。而我作為一個國家公務員隊伍的管理者在人才管理層次上還不能完全等同于企業(yè)的人才管理,因為公務員隊伍的穩(wěn)定性以及收入的局限性等因素,在這個方面我主要是要是根據(jù)工作需要隨時調(diào)整對的人做對的事,將負資產(chǎn)轉化為正資產(chǎn),充分調(diào)動挖掘大家的積極性,強化大家所肩負的責任感和使命感,弘揚正氣,把大家的志向引到與國家大政方針政策保持高度一致的方向,這樣大家才能心往一處想,勁往一處使。如我所在單位就是肩負著保國安民的神圣職責,因此我平時的工作中就鼓勵、強化大家:“嚴格把關、熱情服務”的使命感,如果每一個干部職工在每一天的工作中都能把這個使命貫穿到工作的始終,每時每刻都在想首先是不是嚴格把關了?!然后就是在法律法規(guī)的框架下是不是熱情服務了?!把為何而戰(zhàn)深入人心這是最重要的!在日常的工作中注重建立自己的單位文化,并注重精神層面的引導和鼓勵,把人的正面精神樹立起來,強化崗位責任意識,更要注重培養(yǎng)、培訓提高干部職工各個方面的素質以及工作能力而且能夠用人所長。事實上,在一個單位中每一個人都有他的優(yōu)點和長處,怎么充分調(diào)動大家的工作積極性是一個管理者水平高低所在。充分發(fā)揮大家的優(yōu)勢。一個人的成功靠的是優(yōu)點,尤其是一個人優(yōu)點可以激發(fā)別人的優(yōu)點,是最有價值的優(yōu)點,一個人的缺點把它變成優(yōu)點投資的回報率太低而且也是很難的,當把一個的優(yōu)點變成更大的優(yōu)點投資的回報就更大了。同時,還要注意影子管理,因為用什么人就會反射出你是什么人,就像你的影子一樣,別人也 自然會捕風捉影。
其次,改變了人與人溝通的技巧
通過學習,才真正更深一層的了解人與人的溝通實質所在,溝通的目的在于通,只溝而不通是沒有用的。在日常的工作中不但要溝通還要深層次的溝通,溝通還要達到以下三部曲:互相理解—共識—承諾,只有在各個方面充分理解和達成共識的情況下,才能做出實質的承諾。也只有這樣,承諾才能得到有效實施和兌現(xiàn),并達到原始目的和期望結果。其中最重要的是在理解的基礎上達成的共識然后承諾的時間是很短的。作為一個管理者不能高高在上的發(fā)號令,不能以交待的方式或者是告知的方式來代替溝通,大家不是真正思想上達成一致的共識就不可能有行動上的統(tǒng)一,沒有行動上的一致性又何來期望的成功?!只有大家都通了才能輕裝上陣,才能各自充分發(fā)揮自己的潛能以及主觀能動性開創(chuàng)性的把工作做好,如果沒有真正溝通好不但做不好工作還可能影響其他人的工作,因為沒通的人不但不做事反而在哪里說風涼話起反作用,并且有可能把一些本來通的但還不是很堅定的人給拉下水。同時,溝通還得注重換位思維,設身處地的站在別人的立場想,也就是不但自己要看到“鯊魚”還要幫助別人看到“鯊魚”,這是一個優(yōu)秀的管理者所應該具備的能力。一個方面是自己不是每時每刻都能看到“鯊魚”,“鯊魚”不會因為你的看不到而消失,或者不能因為你看不到“鯊 魚”就說沒有“鯊魚”。另一方面就是你看“鯊魚”還要幫助別人看到“鯊魚”,這才能帶領你的團隊勇往直前,大家才能按照你的意圖,按照你制定的方針前進!此外,溝通不單單是與下屬的溝通還要橫向、縱向的溝通,還要跨部門、跨團隊的溝通,更重要的還要注重上位管理的溝通。只有上、中、下全方位的都通了事情才有可能的達到最佳狀態(tài),才有可能把事做到極致,才有可能出精品,不然只要其中任何一個環(huán)節(jié)沒有溝通好都有可能出狀況,所以人們常說細節(jié)決定成敗,人們常說說話是一門藝術,這么說和那么說的效果完全不一樣。此外,還要學會自己善于聽、善于接受別人的忠言,更要學會對別人說忠言時如何的能夠更順耳些,只有這樣才能達到人與人之間的溝通的最佳狀態(tài),也只有這樣才能使大家達成一致共識為我們的神圣的事業(yè)飛蛾撲火般勇往直前。
第三,改變了謀事、成事的方法
通過學習,掌握了謀事、成事的方法,即心想事成,事成要靠心想,心不想就不可能成事,心想事不一定成,但心不想就一定不成,如果成的話只有一種可能就是運氣,但是人不可能運氣永遠都那么好!因此,這個焦點不在下手下而在于管理的領導者,作為一個管理者首先要謀事然后才有可能成事,謀事就是心想,不謀事就是心不想就永遠不可能成事。同時,還要記住一切都有可能,千萬記住一切事物都有 “不一定”的時候。作為一管理者要認識到什么事物都有他的兩面性這就是辯證關系,比如遇困難時不要聽到別人說這事很難辦一定不可能辦到時,千萬要記住“不一定”這三個字,或者在做一項比較重要的事的時候有人告訴你這事沒關系之前已經(jīng)成功做過這次就沒必要這么認真啦!這個時候你得認真的告訴自己還是這三個字“不一定”啊!因為事物是在不斷發(fā)展和變化之中的,之前別人能辦成或者之前自己也辦成過但未必自己這次就一定能辦成。更重要的是做什么事之前還一定要搞清楚你的目的是什么?目的和目標不能混為一談,目標是為了達到目的的手段,是階段性的。人們常常是完成的目標而忘記了目的,甚至是忘了目的的效果或者是目的不清楚,其實目標和目的差別很大。在日常工作中常常遇到這樣的情況,本人在接受工作任務時滿口答應,但是在做的過程中會碰到這樣或者那樣的困難和問題,有時候是因為個人的自身素質能力達不到而無法完成工作也有可能是因為不可抗力的因素而導致無法完成,但有時又礙于當初答應的面子問題不好及時的把客觀或者主觀的原因告知上級領導最終誤事,反而到了要交功課的時候才強調(diào)這個原因那個原因,忘掉了領導交辦的最終目的是干什么,而是一味強調(diào)在做的過程目標手段是做得如何的好、又如何的想辦法、又如何的辛苦等等,心想沒有功勞也有苦勞嘛,想用過程來代替目的以此來迎得上級領導對自己的信認和認可,但 卻不知犯了一個低級的錯誤就是忘記了當初領導交辦此事的目的。
綜上所述,李教授改變了我之前對人才位定的老觀念,教會了我與人溝通的技巧,還掌握了謀事、成事的方法,此外,還學會了為人處事的許多方法,如作為領導者一種拿 揑的本領以及混沌邏輯,更重要的是一些處事方法之前我也是這么做這么處理的但卻苦于沒有理論層面的支撐,通過學習把我之前一些零星碎片的管理找到理論根基。
第三篇:廈大EMBA貴州教學基地
廈門大學EMBA貴州教學基地
廈門大學與貴州的交流日益密切,2006年教育部指定廈門大學對口支援貴州高校。廈門大學EMBA也一直關注貴州經(jīng)濟的發(fā)展。2010年1月6日,廈門大學EMBA2010級貴州班隆重開學。著名財務學家、廈門大學管理學院院長沈藝峰,廈門大學學生工作部部長林東偉,廈門大學研究生院副院長陳工和50多位新學員一起出席開學典禮。開學典禮前,沈藝峰教授為新生作了題為《CEO的“動物精神”》的開班演講。
本班是廈門大學EMBA總第9屆、第48個班級,學員主要來自:貴陽市政府、中國建設銀行貴州省分行、中國貴州航空工業(yè)(集團)有限公司、中國郵政儲蓄貴州省分行、貴州電網(wǎng)公司等企事業(yè)單位領導。廈門大學EMBA憑借其出色的會計、工商、財務等學科優(yōu)勢,已成功地挺進西部經(jīng)濟大潮。
廈門大學EMBA貴州教學基地坐落于爽爽的避暑之都貴州(貴陽市瑞金南路28號久遠大廈四樓401),主要負責貴州地區(qū)的EMBA招生與服務,致力于加強頂級商學院與貴州地區(qū)企業(yè)家的互動,更深入的了解中國的經(jīng)濟,促進民族企業(yè)商業(yè)模式的提升與創(chuàng)新,從而影響并改善中國的經(jīng)濟格局。
廈門大學EMBA項目
“中國名校EMBA五朵金花”之一
廈門大學EMBA(高級工商管理碩士)入選《福布斯》“中國10大最具價值EMBA”。《福布斯》中文版的評選顯示,廈門大學去年畢業(yè)的EMBA學員,入讀廈大前的薪資是32萬元,畢業(yè)后第一年為48萬元,前后收入增長率為41.2%。廈大EMBA也是除北京、上海地區(qū)高校EMBA以外惟一入選項目。
廈大的MBA、廈大EMBA教育是中國的先行者,我們是中國第一批開辦MBA學位教育,也是第一批開展EMBA學位教育的高校,去年美國組織的中國MBA項目排名,廈大名列前五。國家級的EMBA評估排名在2005年底進行,國務院學位辦2006年初公布的評估結果,在所有21項評估指標中,廈大EMBA是獲得A指標最多的三個EMBA學位教育項目之一,我們EMBA的招生規(guī)模也始終排在第一方陣里。此外我們的會計學也已經(jīng)連續(xù)兩屆在國家重點學科的評估中名列第一。
學習方式
在職學習。EMBA學員可根據(jù)工作需要選擇每門課程的上課地點和上課時間,每月利用一個周末集中4天學習(周四到周日),完成18門課程后,在導師指導下完成碩士學位論文,并進行論文答辯。
學制
EMBA學位實行彈性學分制,一般為18--24個月(最長可在五年完成)。學位授予
根據(jù)國務院學位委員會辦公室[2002]63號文,廈門大學EMBA研究生修滿學分且通過畢業(yè)論文答辯后,由廈門大學授予國務院學位委員會頒發(fā)的高級管理人員工商管理碩士學位證書(EMBA).教學設施
國內(nèi)一流的全空調(diào)教室,案例討論室和計算機網(wǎng)絡設施以及星級酒店式VIP服務設施等具有國際標準的教學設施和高質量的教學服務,將為EMBA研究生提供舒適便利的學習深造環(huán)境,教學和服務設施達到國內(nèi)一流水平。
廈大EMBA項目名師
廈門大學EMBA的教學隊伍由海內(nèi)外知名學者組成,他們大都擁有世界一流學府的博士學位,在各自研究領域碩果累累,在國際學術平臺十分活躍,在海內(nèi)外享有很高的學術聲譽。他們具備豐富的專業(yè)教學經(jīng)驗,并擔任大型企業(yè)顧問,對中國商業(yè)課題有著深刻的研究,使世界最前楊的管理思想與中國的管理實踐相結合,他們是培育廈門大學EMBA學生和貢獻管理研究成果的最寶貴資源。
沈藝峰 / 教授:
廈門大學管理學院院長、教授、博士生導師。美國Oregon大學、加拿大McGill大學、美國Cornell大學富布萊特訪問學者,英國Newcastle大學、美國Harvard商學院學習。中國管理學會財務與會計委員會副主任委員、公司治理委員會副主任委員,多家上市公司獨立董事。
戴亦一 / 教授:
廈門大學管理學院副院長,教授,經(jīng)濟學博士,博士生導師,美國哈佛商學院訪問學者,北京大學、清華大學、武漢大學、浙江大學房地產(chǎn)總裁班特聘教授,廈門大學、中南財經(jīng)政法大學、湖南大學EMBA授課教授,世界華人不動產(chǎn)學會理事,知名地產(chǎn)專家,兼任七匹狼等多家上市公司獨立董事。
呂鴻德 / 教授:
臺灣大學首位管理學博士,著名戰(zhàn)略管理大師,廈門大學EMBA特聘教授,《天下》雜志評選的10大EMBA名師之一,頂益康師傅國際集團戰(zhàn)略顧問,兼任安踏(中國)有限公司等多家上市公司獨立董事。課程教學安排及介紹
教學安排
首創(chuàng)的課程設置:必修課之外,根據(jù)當前經(jīng)濟、管理熱點每個時期設立不同的選修方向,首創(chuàng)國內(nèi)
EMBA+1辦學模式。如2010年選修方向為pe股權投資方向。
多樣的教學模式學習模式包括:經(jīng)典案例教學、互動討論、知名企業(yè)交流、企業(yè)調(diào)研診斷、跨洲際
考察、素質拓展訓練等?!案叨苏搲?名企交流+文體活動”三位一體的業(yè)余學習模式,為學員構筑了互動
分享的平臺。
學員網(wǎng)絡
全國最廣泛的學生網(wǎng)絡 廈門大學每年在超過10個中心城市開辦emba班,招生規(guī)模名列全國高校前三
位,人際商圈網(wǎng)絡輻射全國。所有學員可以參加廈門大學管理學院在全國范圍內(nèi)組織的全部系列高端活動
。人脈資源的多方位搭建 每年策劃“移動校園”與廈門大學其他emba班級共同上課,并參觀當?shù)刂?/p>
業(yè),并與華南地區(qū)其他高校emba群體進行多種形式的交流。
課程內(nèi)容
學位課程項目背靠廈門大學綜合實力雄厚的經(jīng)濟管理學科群優(yōu)勢--現(xiàn)有會計學、金融學、財政學、經(jīng)
濟學和統(tǒng)計學等5個國家級重點學科,借助歐美一流商學院的教授資源和世界著名咨詢公司的專家資源,參照世界著名商學院培養(yǎng)商界領袖的經(jīng)典模式,結合中國的管理實情,傾心打造具有中西合璧優(yōu)勢的EMBA
教育項目,致力于培養(yǎng)具有“杰出領導力、戰(zhàn)略性眼光和全球化視野”的,能夠領導中國一流企業(yè)參與世界
級競爭的本土化商界精英。
廈大EMBA以開放的平臺、“一對多”強強合作的辦學模式、獨具特色的“EMBA+1”與遍及沿海各大城市和
港臺地區(qū)的校友網(wǎng)絡,受到了管理教育同行和企業(yè)界的高度評價,被譽為中國名校EMBA“五朵金花”之一,是目前國內(nèi)僅有的少數(shù)幾個全國性EMBA品牌之一。
報名程序
1.資格預審從網(wǎng)上下載或到相應的教學點領取登記表,填妥后寄至廈門大學EMBA中心。
2.正式報名符合條件的申請人會得到EMBA中心寄發(fā)的通知及正式報名表(或接到通知后從網(wǎng)上下載報名表),報名時需提交下列報名資料:填妥的正式報名表(含個人簡歷、學習申請書、身份證復印件、名片)、兩封推薦信、學歷與學位證書復印件各一份、5張兩寸近照(照片背面寫上姓名)、報名費。
3.考試與錄取a.入學考試時間:常年接受考生報名,每年舉行1-2次入學考試。b.入學考試:EMBA研究生入學考試按照國務院學位辦的統(tǒng)一要求,由廈大研究生院和管理學院組織單獨命題考試。EMBA入學考試與MBA全國聯(lián)考(GRK)不同,對考生只進行綜合素質測試(案例分析)和面試。c.錄取標準:廈大研究生院和管理學院將根據(jù)考生筆試(40%)和面試(60%)的成績,并主要考慮學生的職業(yè)成就、管理能力、學習能力和發(fā)展?jié)摿Γ瑩駜?yōu)錄取。
第四篇:成本管理學習筆記
成本管理學習筆記
成本的管理和控制重點關注偏差的臨界值。某些偏差是可以接受的,而另一些超出特定范圍的偏差是不可接受的。項目經(jīng)理針對偏差所采取的行動在成本管理計劃中予以描述。【規(guī)劃】 ____項目管理協(xié)會,《項目管理知識體系指南》,2008年,第166頁
大多數(shù)的對預算,時間表和資源分配的統(tǒng)計模擬利用了蒙特卡羅分析
量級估算(啟動)= ±50%
早期估算(規(guī)劃早期)=-10% to +25%
確定估算(規(guī)劃后期)=-5% to +10% 或 ±10%
回歸(還原)分析是參數(shù)估算的例子
由于進度績效指數(shù)和成本績效指數(shù)均表示為比率,所以可將其用于表示某特定時期的績效或某長期時段的趨勢。此外,在向客戶通告項目狀況時無須披露保密性財務數(shù)據(jù),客戶不應該有了解這些信息的需求?!颈O(jiān)控】 Kerzner 2006年,第618~619頁
控制賬戶是項目經(jīng)理對項目的管理控制點,以便針對控制賬戶進行掙值管理,計算相關的指標。
趨勢圖顯示了過程變化的歷史和模式。它顯示了隨時間推移的過程趨勢、過程變化或者過程的惡化或改進情況。采用趨勢圖的一個益處是它提供了趨勢分析的有用數(shù)據(jù)D【監(jiān)控】 ____項目管理協(xié)會,《項目管理知識體系指南》,2008年,第211~212頁
項目管理協(xié)會會員在編制成本、服務及預期結果的估算時有責任向公眾提供準確、真實的信息。如果對于實現(xiàn)相同結果,存在更有效且更廉價的方式,則采用價值工程。____PMI,《項目管理專業(yè)人士證書手冊》,2009年,第33~37頁;PMI,《PMP考試規(guī)范》,2005年,第29~30頁;Ward,_2008年,第461頁
把項目結束之前各時期的成本基準定為略高于預計的支出數(shù),可以允許適當?shù)倪M度提前,應對已知風險的發(fā)生,考慮應付未付款。注意:在項目結束時,項目的成本基準應該等于支出數(shù)(未考慮管理儲備)。參見:PMBOK指南第178~179頁。
預計完工比例:完工預算或項目總預算乘以完工百分比是最簡單的公式。50/50準則,或者更為保守的0/100準則,可去除不斷確定完工百分比的必要性。完工百分比確定后,可按耗時畫出相應圖形
EAC=BAC/CPI;所以,CPI=BAC/EAC
第五篇:戰(zhàn)略成本管理教學大綱
《成本管理》課程教學大綱
課程代碼:
課程中文名稱:成本管理 課程英文名稱:Cost Management 課程類別:專業(yè)基礎課 課程學分數(shù):3 課程學時數(shù):54 前導課程:管理學,戰(zhàn)略管理,市場營銷學等
一、教學目的
《成本管理》課程是工商管理專業(yè)學生開設的一門必修的重要的基礎課程,是一門應用性很強的學科。本課程通過介紹戰(zhàn)略成本管理的思想體系和操作技術,使學生了解戰(zhàn)略和成本管理之間的關系,從而運用戰(zhàn)略成本管理的方法為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標服務。本課程的主要內(nèi)容包括:(1)概念引導。通過對戰(zhàn)略成本管理的相關概念的介紹,了解成本管理領域的新理念。(2)實際應用。通過介紹戰(zhàn)略成本管理的具體方法,了解戰(zhàn)略成本管理是如何幫助企業(yè)獲得并保持競爭優(yōu)勢的。(3)案例分析。用案例討論的方法掌握如何將戰(zhàn)略成本管理的理念和方法運用到企業(yè)管理實務中去。
二、教學要求
使用本教材要注意理論與實踐相結合,著重培養(yǎng)學生綜合的分析問題和解決問題的能力。本課程是管理類專業(yè)一門綜合性很強的課程,又是一門實踐性和操作性極強的課程,采用案例分析和課堂討論的方法,是其顯著特點。要求通過本課程的學習,系統(tǒng)掌握戰(zhàn)略管理的理論與方法,分析研究國內(nèi)外著名企業(yè)在戰(zhàn)略管理中的成敗得失,幫助學生提高分析與解決問題的能力。
三、課程內(nèi)容與學時分配
第一篇 總論(4課時)
第一章 戰(zhàn)略成本管理概述(4課時)
第一節(jié) 戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生的經(jīng)濟背景(1課時)內(nèi)容:戰(zhàn)略成本管理的產(chǎn)生;成本管理的缺陷 重點講授:成本管理的缺陷
第二節(jié) 戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和特點(1課時)內(nèi)容:戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵;戰(zhàn)略成本管理的特點 重點講授:戰(zhàn)略成本管理的特點
第三節(jié) 戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)實意義(1課時)
內(nèi)容:戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的重要途徑;戰(zhàn)略成本管理的定位立足于“用戶滿意”的戰(zhàn)略目標;戰(zhàn)略成本管理有利于實現(xiàn)企業(yè)的整體目標;戰(zhàn)略成本管理有利于更新成本管理的途徑
重點講授:戰(zhàn)略成本管理有利于實現(xiàn)企業(yè)的整體目標 第四節(jié) 戰(zhàn)略成本管理的基本要素和模式(1課時)內(nèi)容:戰(zhàn)略成本管理的基本要素;戰(zhàn)略成本管理的模式 重點講授:戰(zhàn)略成本管理的基本要素 思考題
1、簡述戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生的經(jīng)濟背景。
2、為什么傳統(tǒng)的成本管理方式已不能滿足新制作環(huán)境的需要?
3、什么是戰(zhàn)略成本管理?
4、戰(zhàn)略成本管理的主要特點是什么?
5、為什么戰(zhàn)略成本管理的核心是要取得“成本優(yōu)勢”,而非“降低成本”?
6、為什么戰(zhàn)略成本管理的定位立足于“用戶滿意”的戰(zhàn)略目標?
7、什么是關鍵成功因素?它在戰(zhàn)略成本管理中的作用如何?
8、為什么戰(zhàn)略成本管理關注非財務信息?
9、建設戰(zhàn)略成本管理的基本要素?
第二篇
戰(zhàn)略成本管理的基本框架(16課時)第二章
價值鏈分析(4課時)
第一節(jié)
價值鏈及價值鏈分析(0.5課時)內(nèi)容:識別價值活動;價值鏈分析的步驟 重點講授:價值鏈分析的步驟 第二節(jié) 價值鏈分析的方法(1課時)
內(nèi)容:企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析;產(chǎn)業(yè)價值鏈分析;競爭對手價值鏈分析 重點講授:競爭對手價值鏈分析
第三節(jié) 機遇價值鏈分析的作業(yè)成本管理(0.5課時)內(nèi)容:作業(yè)成本管理的基本原理;價值鏈分析與作業(yè)成本管理 重點講授:作業(yè)成本管理的基本原理 第四節(jié) 作業(yè)分析(1課時)
內(nèi)容:增值作業(yè)和非增值作業(yè);作業(yè)分析和降低成本;非增值成本的消除 重點講授:統(tǒng)計調(diào)查的含義 第五節(jié) 案例評析(1課時)內(nèi)容:Acme油輪公司價值鏈分析 思考題
1、什么是價值鏈?為什么要進行價值鏈分析?
2、試解釋價值鏈重點基本活動和輔助活動。
3、簡述價值鏈分析的步驟及方法?各種方法的分析目的是什么?
4、價值鏈分析方法與傳統(tǒng)成本分析方法有什么不同?
5、簡述作業(yè)成本管理與價值鏈分析的關系?
6、作業(yè)成本管理的主要作業(yè)是什么?
7、什么是增值作業(yè)?什么是增值成本?
8、什么是非增值作業(yè)?什么是非增值成本?
9、如何用增值標準來確定增值成本與非增值成本?
第三章
成本動因分析(6課時)
第一節(jié)
成本動因分析的戰(zhàn)略意義(1課時)內(nèi)容:成本動因分析的戰(zhàn)略意義 重點講授:成本動因分析的戰(zhàn)略意義
第二節(jié)
作業(yè)成本動因和戰(zhàn)略成本動因(1課時)內(nèi)容:作業(yè)成本動因和戰(zhàn)略成本動因 重點講授:作業(yè)成本動因和戰(zhàn)略成本動因 第三節(jié)
戰(zhàn)略成本動因的識別(1課時)內(nèi)容:結構性成本動因;執(zhí)行性成本動因 重點講授:執(zhí)行性成本動因
第四節(jié)
戰(zhàn)略成本動因的控制與成本優(yōu)勢(2課時)內(nèi)容:結構性成本動因的控制;執(zhí)行性成本動因的控制 重點講授:結構性成本動因的控制 第五節(jié) 案例評析(1課時)內(nèi)容:美國施樂公司解除整合戰(zhàn)略 思考題
1、什么是成本動因?什么是成本動因分析?它與戰(zhàn)略成本管理有何關系?
2、什么是作業(yè)成本動因?作業(yè)成本動因有何特點?
3、什么是戰(zhàn)略成本動因?戰(zhàn)略成本動因有何特點?
4、什么是結構性成本動因?結構性成本動因分析的目的是什么?
5、什么是執(zhí)行性成本動因?執(zhí)行性成本動因分析的目的是什么?
6、結構性成本動因與執(zhí)行性成本動因之間有什么關系?
7、為什么說控制戰(zhàn)略成本動因對企業(yè)來說是至關重要?
8、如何控制結構性成本動因?
9、如何控制執(zhí)行性成本動因?
第四章
總量指標和相對指標(6課時)第一節(jié)
戰(zhàn)略定位分析的意義(0.5課時)
內(nèi)容:戰(zhàn)略定位分析的意義
重點講授:戰(zhàn)略定位分析的意義
第二節(jié)
戰(zhàn)略定位分析的方法(1.5課時)
內(nèi)容:結合企業(yè)的營運環(huán)境分析;結合競爭對手分析;結合產(chǎn)品生命周期進行分析 重點講授:結合企業(yè)的營運環(huán)境分析;結合競爭對手分析 第三節(jié) 戰(zhàn)略定位與關鍵成功因素(1課時)內(nèi)容:戰(zhàn)略定位與關鍵成功因素 重點講授:戰(zhàn)略定位與關鍵成功因素
第四節(jié)
競爭戰(zhàn)略的選擇(2課時)
內(nèi)容:成本領先戰(zhàn)略;差異領先戰(zhàn)略;目標聚集戰(zhàn)略 重點講授:差異領先戰(zhàn)略;目標聚集戰(zhàn)略 第五節(jié)
案例評析(1課時)內(nèi)容:雅馬哈公式的差異領先戰(zhàn)略
思考題
1、什么是戰(zhàn)略定位分析?如何進行戰(zhàn)略定位分析?
2、為什么說正確的戰(zhàn)略定位是創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢的關鍵?
3、什么是SWOT分析法?如何通過SWOT分析法確定企業(yè)所采用的競爭戰(zhàn)略?
4、什么是相對市場份額?進行相對市場份額分析有何戰(zhàn)略意義?
5、為什么說“成本、質量和時間已經(jīng)成為企業(yè)取得持久競爭優(yōu)勢的關鍵成功因素?
6、企業(yè)的競爭戰(zhàn)略有哪幾種?試舉例說明之。
7、為什么說成本領先是一種格外強調(diào)先發(fā)制人的戰(zhàn)略?
8、成功實施差異領先戰(zhàn)略的關鍵是什么?
9、實施戰(zhàn)略聚集戰(zhàn)略應該注意哪些問題?
第三篇
成本動因控制與價值鏈重構(12課時)
第五章
適時制存貨管理(6課時)
第一節(jié)
適時制的戰(zhàn)略意義(0.5課時)內(nèi)容:適時制的戰(zhàn)略意義 重點講授:適時制的戰(zhàn)略意義
第二節(jié) 適時制存貨管理的特點(0.5課時)
內(nèi)容:降低原材料存貨;降低在產(chǎn)品存貨;降低產(chǎn)成本存貨 重點講授:降低產(chǎn)成本存貨
第三節(jié) EOQ存貨管理與適時制存貨管理(2課時)
內(nèi)容:企業(yè)的存貨成本;經(jīng)濟訂貨批量法;經(jīng)濟訂貨批量法與適時制采購方法的比較 重點講授:企業(yè)的存貨成本;經(jīng)濟訂貨批量法 第四節(jié) 適時制的適用條件(1課時)
內(nèi)容:單元式制作方法;多面手工人;全面質量管理;減少生產(chǎn)準備時間;與供應商的密切聯(lián)系;運用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)
重點講授:單元式制作方法;與供應商的密切聯(lián)系 第五節(jié) 適時制存貨管理的評價(1課時)
內(nèi)容:降低產(chǎn)品成本;增加企業(yè)成本;簡化成本核算;完善業(yè)績評價指標 重點講授:完善業(yè)績評價指標
第六節(jié)
案例分析(1課時)
內(nèi)容:戴爾公司的競爭力----“零庫存”
思考題
1、試解釋適時制存貨管理的戰(zhàn)略意義,如何采用適時制存貨管理方法降低存貨成本?
2、適時制系統(tǒng)關注的要素有哪些?
3、企業(yè)存貨成本一般由哪些成本組成?
4、適時制存貨管理與傳統(tǒng)存貨管理的主要區(qū)別是什么?
5、采用適時制存貨管理方式時必須具備哪些前提條件?
6、適時制存貨管理采用什么方法使總存貨成本最???
7、為什么與供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系,能夠降低原材料的取得成本?
8、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)在適時制存貨管理中有何作用?
9、適時制存貨管理所帶來的財務收益有哪些?
第六章
基于作業(yè)基礎的各項聯(lián)系的開發(fā)和利用(6課時)第一節(jié)
價值鏈的聯(lián)系(0.5課時)
內(nèi)容:價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系;價值鏈的外部聯(lián)系 重點講授:價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系;價值鏈的外部聯(lián)系
第二節(jié)
作業(yè)成本管理與各項關系的開發(fā)和利用(0.5課時)
內(nèi)容:基于價值鏈分析的作業(yè)成本管理;作業(yè)成本管理與各項聯(lián)系的開發(fā)和利用 重點講授:作業(yè)成本管理與各項聯(lián)系的開發(fā)和利用 第三節(jié) 內(nèi)部流程的持續(xù)改進(2課時)
內(nèi)容:開發(fā)利用內(nèi)部的聯(lián)系;生產(chǎn)效率的計量
重點講授:開發(fā)利用內(nèi)部的聯(lián)系;生產(chǎn)效率的計量 第四節(jié) 開發(fā)利用供應商聯(lián)系(1課時)
內(nèi)容:供應商成本的管理;作業(yè)基礎供應商成本計算 重點講授:作業(yè)基礎供應商成本計算 第五節(jié) 開發(fā)利用顧客聯(lián)系(1課時)內(nèi)容:顧客服務成本管理;顧客的選擇 重點內(nèi)容:顧客的選擇
第六節(jié)
案例分析(1課時)內(nèi)容:日本理工的中間商策略 思考題
1、開發(fā)利用內(nèi)部和外部的聯(lián)系是指什么意思?
2、試解釋基本價值鏈分析的作業(yè)成本管理在開發(fā)各項聯(lián)系中的作用?
3、如何進行基于作業(yè)的內(nèi)部聯(lián)系的開發(fā)和利用?
4、為什么要進行生產(chǎn)效率的計量?生產(chǎn)效率計量的指標有哪些?
5、如何進行基于作業(yè)的供應商聯(lián)系的開發(fā)和利用?
6、請解釋開發(fā)供應商的聯(lián)系與企業(yè)戰(zhàn)略成本管理之間的關系。
7、如何進行基于作業(yè)的顧客聯(lián)系的開發(fā)和利用?
8、請解釋顧客關系的開發(fā)利用與實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的關系。
9、進行客戶盈利能力分析時應考慮哪些要素?
第四篇 關鍵成功因素與持久競爭優(yōu)勢(16課時)
第七章 全面質量管理(6課時)
第一節(jié) 全面質量管理與競爭優(yōu)勢(0.5課時)內(nèi)容:全面質量管理與競爭優(yōu)勢
重點內(nèi)容:全面質量管理與競爭優(yōu)勢 第二節(jié) 質量與質量成本(1.5課時)
內(nèi)容:質量;質量成本;質量成本的主要內(nèi)容及其分類 重點內(nèi)容:質量成本的主要內(nèi)容及其分類
第三節(jié) 質量成本的計量和報告(2課時)內(nèi)容:質量成本的計量;質量成本報告
重點內(nèi)容:質量成本的計量;質量成本報告
第四節(jié) 全面質量成本管理與零缺陷目標(1課時)內(nèi)容:質量成本目標的確定;基于價值鏈的全面質量管理;全面質量管理業(yè)績考核指標 重點內(nèi)容:質量成本目標的確定 第五節(jié) 案例評析(1課時)
內(nèi)容:通用電氣成功秘訣----全面質量管理 思考題
1、為什么說質量是企業(yè)生存和發(fā)展的第一要素?
2、什么是質量成本?它一般由哪幾個部分組成?它的分類方法有哪幾種?
3、如何進行顯性質量成本的計量?
4、隱性質量成本有什么特點?隱性質量成本是如何計量的?、5、現(xiàn)代質量成本管理的目標是什么?與傳統(tǒng)質量管理相比,現(xiàn)代質量成本管理有什么特點?
6、如何進行質量業(yè)績的考核?
7、如何編制質量成本報告?
8、為什么改進產(chǎn)品質量會降低產(chǎn)品成本?
9、“公司應注重質量的財務指標,因為只有這些指標才與企業(yè)的利潤相關?!蹦阃膺@個說法嗎?請解釋。
第八章 目標成本管理(6課時)
第一節(jié) 目標成本管理的戰(zhàn)略意義(0.5課時)內(nèi)容:目標成本管理的戰(zhàn)略意義
重點內(nèi)容: 目標成本管理的戰(zhàn)略意義
第二節(jié) 目標成本管理的產(chǎn)生和發(fā)展(0.5課時)內(nèi)容:目標成本管理的產(chǎn)生和發(fā)展
重點內(nèi)容: 目標成本管理的產(chǎn)生和發(fā)展
第三節(jié) 目標成本管理的原理及流程(2課時)
內(nèi)容:確定目標銷售價格;確定目標利潤;確定目標成本;運用價值工程法尋找降低成本的途徑;通過持續(xù)改進進一步降低成本
重點內(nèi)容: 確定目標銷售價格;運用價值工程法尋找降低成本的途徑 第四節(jié) 目標成本管理的原理及流程(2課時)
內(nèi)容:市場驅動型成本;產(chǎn)品層次的目標成本;零部件層次的目標成本 重點內(nèi)容: 零部件層次的目標成本 第五節(jié) 案例評析(1課時)內(nèi)容:Fluent鉛筆的目標成本管理 思考題
1、什么是目標成本管理?目標成本管理有什么特點?
2、為什么說“目標成本管理已經(jīng)成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程中最有效降低成本的手段”?
3、簡述目標成本管理的產(chǎn)生和發(fā)展及它的實施步驟。
4、目標成本管理管理的核心內(nèi)容是什么?
5、價值工程法在目標成本管理中有何作用?
6、如何規(guī)范目標成本?
7、什么是可接受成本?設定可接受成本時應注意什么問題?
8、什么是產(chǎn)品層次的目標成本?如何設定產(chǎn)品層次的目標成本?
9、什么是零部件層次的目標成本?為什么說它在目標成本的規(guī)劃中非常重要?
第九章 約束性資源管理(4課時)
第一節(jié) 資源限制理論的戰(zhàn)略意義(0.5課時)內(nèi)容:資源限制理論的戰(zhàn)略意義
重點講授:資源限制理論的戰(zhàn)略意義
第二節(jié) 資源限制理論的基本原理(0.5課時)內(nèi)容:資源限制理論的基本原理 重點講授:資源限制理論的基本原理 第三節(jié) TOC的實施步驟(1課時)內(nèi)容:TOC的實施步驟
重點講授:TOC的實施步驟
第四節(jié) TOC理論的具體應用(1課時)
內(nèi)容:TOC理論在產(chǎn)品生產(chǎn)中的應用;TOC理論在業(yè)績評價中的應用;TOC理論在存貨管理中應用
重點講授:TOC理論在存貨管理中應用 第五節(jié) 案例評析(1課時)內(nèi)容:星辰公司的瓶頸資源管理
思考題
1、什么是約束性成本?約束性成本與約束性資源之間有何關系?
2、什么是資源限制理論?其理論的管理目標是什么?
3、TOC管理關注哪些指標?為什么?
4、為什么TOC關注產(chǎn)量收益指標而非利潤指標?
5、如何采用TOC理論來改善約束性資源的限制?
6、為什么對約束性資源的管理不能局限于約束性資源本身?
7、為什么TOC理論經(jīng)常被用于對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的約束性成本的管理?
8、為什么TOC理論也能運用于業(yè)績評價報告方面?
9、如何將TOC理論用于存貨管理?
第五篇 戰(zhàn)略業(yè)績評價(6課時)
第十章 戰(zhàn)略業(yè)績評價體系(6課時)第一節(jié) 戰(zhàn)略業(yè)績評價的意義(1課時)
內(nèi)容:戰(zhàn)略管理與業(yè)績評價的關系;財務業(yè)績指標及其評價體系;非財務業(yè)績指標體系的設計
重點內(nèi)容:戰(zhàn)略管理與業(yè)績評價的關系;財務業(yè)績指標及其評價體系 第二節(jié) 戰(zhàn)略業(yè)績評價體系的構建(1課時)
內(nèi)容:戰(zhàn)略業(yè)績評價的功能;戰(zhàn)略業(yè)績評價指標設置原則;戰(zhàn)略業(yè)績評價指標的特點 重點內(nèi)容:戰(zhàn)略業(yè)績評價指標設置原則
第三節(jié) 站了業(yè)績評價指標及評價方法(1課時)內(nèi)容:戰(zhàn)略業(yè)績評價指標體系;戰(zhàn)略業(yè)績評價方法 重點內(nèi)容:戰(zhàn)略業(yè)績評價方法
第四節(jié)平衡計分卡(2課時)
內(nèi)容:平衡計分卡的戰(zhàn)略過程;平衡計分卡的特點;平衡計分卡的目標和指標;四個視角之間的具體關系
重點內(nèi)容:平衡計分卡的目標和指標 第四節(jié) 案例分析(1課時)內(nèi)容:MT公司的戰(zhàn)略業(yè)績評價 思考題
1、戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)略業(yè)績評價之間有什么關系?
2、戰(zhàn)略業(yè)績評價的目標是什么?戰(zhàn)略業(yè)績評價試圖解決哪些問題?
3、與財務指標相比,非財務業(yè)績指標有什么特點?非財務業(yè)績指標有哪幾類?
4、財務業(yè)績指標與競爭力指標之間有什么關系?
5、什么是業(yè)績金字塔的業(yè)績評價方法?
6、什么是業(yè)績?nèi)庵臉I(yè)績評價方法?
7、什么是四尺度論的業(yè)績評價方法?
8、什么是平衡計分卡?平衡計分卡的目標是什么?
9、平衡計分卡中顧客視角的五個戰(zhàn)略主題是什么?
10、平衡計分卡中的四個視角之間有何關系?
四、教材與參考書
教 材:樂艷芬編,2008,戰(zhàn)略成本管理,復旦大學出版社
參考書:樂艷芬編,2006,戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)競爭優(yōu)勢,復旦大學出版社
愛德華·布洛編,2005,戰(zhàn)略成本管理,人民郵電出版社;第1版 武生均編,2010,成本管理學,科學出版社
五、考核方式
閉卷考試
(撰寫人:李柏杏,審核人:)