第一篇：淺談企業(yè)不同發(fā)展階段的管理重點(diǎn)

淺談企業(yè)不同發(fā)展階段的管理重點(diǎn)

中國(guó)改革開(kāi)放30多年來(lái)，不斷引進(jìn)西方、日本、新加坡等國(guó)的先進(jìn)管理哲學(xué)，希望能夠?qū)⒆约旱钠髽I(yè)不斷發(fā)展壯大。中國(guó)確確實(shí)實(shí)壯大了一批具有品牌價(jià)值的企業(yè)，不過(guò)數(shù)量和質(zhì)量都不盡人意。不管中國(guó)企業(yè)引進(jìn)了何種管理哲學(xué)，中國(guó)本土企業(yè)家中有想當(dāng)一部分企業(yè)仍然在使用著危險(xiǎn)的企業(yè)管理哲學(xué)，那就是修正主義。

也許你經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到這句話“先動(dòng)起來(lái)，先干起來(lái)再說(shuō)，不行我們?cè)俑摹?。多么可怕而危險(xiǎn)的思維。企業(yè)和產(chǎn)品一樣都有一個(gè)生命周期，產(chǎn)品有導(dǎo)入期，企業(yè)有創(chuàng)業(yè)期，產(chǎn)品成長(zhǎng)期，企業(yè)也有一個(gè)成長(zhǎng)期，產(chǎn)品有成熟期，企業(yè)也有成熟期亦或是穩(wěn)定期，產(chǎn)品有衰退期，企業(yè)也同樣有衰退期；學(xué)過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷的人都知道針對(duì)產(chǎn)品不同的周期階段有不同的宣傳策略、促銷策略，甚至是產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)策略；那么企業(yè)在不同階段是否也需要有針對(duì)性的管理策略呢？比如企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期資金少人員流動(dòng)大，人員素質(zhì)不高都是很突出的問(wèn)題，面對(duì)這樣的情況企業(yè)管理者如何才能將企業(yè)順利的帶入下一個(gè)發(fā)展階段成長(zhǎng)期呢？大部分的華資企業(yè)都會(huì)非常順利的走過(guò)這一關(guān)，原因在于家族式的企業(yè)組成，這樣的組成結(jié)構(gòu)使企業(yè)具有相當(dāng)大的凝聚力，力量很大明顯超過(guò)其他同階段的非家族企業(yè)，這個(gè)階段因?yàn)楦鞣N各樣的限制使企業(yè)沒(méi)有很多能量去仔細(xì)的分析市場(chǎng)、制定非常詳盡的營(yíng)銷計(jì)劃、宣傳計(jì)劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃、企業(yè)戰(zhàn)略等等，所以全憑領(lǐng)導(dǎo)的市場(chǎng)感覺(jué)來(lái)推動(dòng)，那么久而久之就會(huì)形成獨(dú)特的企業(yè)文化和管理觀念——修正主義。比如某企業(yè)為了快速研發(fā)一種市場(chǎng)急需的產(chǎn)品而不會(huì)組織充分的論證過(guò)程和準(zhǔn)備過(guò)程，因?yàn)榇藭r(shí)企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)跨度非常小，所謂研發(fā)也只是極其簡(jiǎn)單的構(gòu)成，所需資金很少而技術(shù)比較容易攻克，整個(gè)過(guò)程不會(huì)出現(xiàn)大的偏差，在這樣的前提下“先動(dòng)起來(lái)、先干起來(lái)再說(shuō)”的方法是正確的，否則可能會(huì)丟掉一塊市場(chǎng)。但企業(yè)逐漸壯大之后則完全相反，如果此類型企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中又沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大損失；在此基礎(chǔ)上企業(yè)又沒(méi)有充分積累人才升級(jí)人才儲(chǔ)備一言堂或純粹的民主管理后果將更加可怕。

進(jìn)入成長(zhǎng)期后，企業(yè)的規(guī)模會(huì)迅速擴(kuò)大，速度之快會(huì)讓人浮想聯(lián)翩，也許會(huì)沖昏很多人的頭腦，很多企業(yè)會(huì)迅速的膨脹（思想方面的膨脹導(dǎo)致業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的膨脹），認(rèn)為企業(yè)無(wú)所不能，只恨精力不夠否則可以傾吞整個(gè)市場(chǎng)，所以企業(yè)的注意力將會(huì)發(fā)生變化，這個(gè)變化過(guò)程就是企業(yè)成長(zhǎng)期的最大命門(mén)，變好企業(yè)扶搖直上根基越牢，變壞用不了幾年破產(chǎn)也是常有的事。很多企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期都是靠著單一 的產(chǎn)品或服務(wù)賺到第一桶金，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的背景起到相當(dāng)大的作用。但進(jìn)入成長(zhǎng)期后企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)和面會(huì)無(wú)限擴(kuò)大，它們可以涉獵多個(gè)行業(yè)或領(lǐng)域，認(rèn)為市場(chǎng)就是那么回事，我們過(guò)去不是也做的很好嘛！這種心態(tài)的膨脹會(huì)影響到整個(gè)公司。舉一個(gè)例子，某東北保健品企業(yè)保健品公司是中國(guó)第一個(gè)保健品公司，其公司旗下的“延身護(hù)寶某東北保健品企業(yè)”產(chǎn)品曾經(jīng)風(fēng)靡整個(gè)中國(guó)，占據(jù)了幾乎全部的市場(chǎng)份額，可以說(shuō)相當(dāng)成功；后來(lái)一個(gè)韓國(guó)企業(yè)到中國(guó)尋找中藥類產(chǎn)品一眼就看中了某東北保健品企業(yè)，經(jīng)過(guò)具體的協(xié)商之后這個(gè)韓國(guó)企業(yè)向某東北保健品企業(yè)下了訂單，訂單之大令人咋舌。某東北保健品企業(yè)就算放棄全國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)全力為韓國(guó)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品恐怕都不能完成生產(chǎn)任務(wù)，可誰(shuí)又愿意放棄國(guó)內(nèi)市場(chǎng)呢？怎么辦？有辦法，他們將每瓶藥液中摻入了大約70%的水后向韓方供貨，以為天衣無(wú)縫可以瞞天過(guò)海，沒(méi)成想東窗事發(fā)一蹶不振，就這樣某東北保健品企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)沉寂了大約20年不能恢復(fù)元?dú)?，而這二十年正是中國(guó)保健品市場(chǎng)的黃金年代，真是可惜可嘆。（多說(shuō)一句，東北企業(yè)創(chuàng)造了很多中國(guó)一個(gè)，比如壓力鍋、熱水器、味精等等，但不消幾年全部消失，這也是東北企業(yè)最大的特點(diǎn)。）企業(yè)成長(zhǎng)期要嚴(yán)格約束自己的心態(tài)膨脹，穩(wěn)扎穩(wěn)打才能成就百年奇跡，貪圖一時(shí)之利定不長(zhǎng)遠(yuǎn)。成長(zhǎng)期要夯實(shí)企業(yè)的市場(chǎng)占有率，培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)人才，儲(chǔ)備人才、積累資金和培養(yǎng)品牌，在消費(fèi)者中樹(shù)立優(yōu)秀的企業(yè)形象，同時(shí)通過(guò)不斷的研究和檢討確立適用于這個(gè)階段的企業(yè)管理觀念和哲學(xué)，充分的分析市場(chǎng)確立企業(yè)的發(fā)展方向，為企業(yè)走向成熟期做好準(zhǔn)備。這個(gè)階段切記“小小成績(jī)切莫急躁”。

一旦進(jìn)入成熟期企業(yè)規(guī)模將會(huì)成倍擴(kuò)大，企業(yè)產(chǎn)品的廣度和深度空前，現(xiàn)金牛類產(chǎn)品最少4

個(gè)以上，明星類產(chǎn)品最少4個(gè)以上，嚴(yán)格控制狗類產(chǎn)品數(shù)量，努力使問(wèn)號(hào)類產(chǎn)品向明顯類過(guò)度，同時(shí)維護(hù)好并盡最大努力將牛類產(chǎn)品的成熟期無(wú)限延長(zhǎng)。繼續(xù)塑造企業(yè)形象，逐漸形成企業(yè)品格和聯(lián)想，加強(qiáng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，加強(qiáng)員工忠誠(chéng)度培養(yǎng)，加強(qiáng)和重視公共關(guān)系建設(shè)，加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略研究素質(zhì)，將強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管控，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，加強(qiáng)信息收集和分析評(píng)估等等；所有的一切都是一個(gè)目的，那就是無(wú)限度延長(zhǎng)企業(yè)在這個(gè)階段的時(shí)長(zhǎng)。很多企業(yè)進(jìn)入成熟期后變得焦躁不安，原因在于企業(yè)銷售額、利潤(rùn)上升空間狹小。使很多管理者為了追求盲目的增長(zhǎng)而忽視了我所說(shuō)的重點(diǎn)，他們可能會(huì)非常堅(jiān)信他們的企業(yè)沒(méi)有問(wèn)題，他們可以騰出手來(lái)加大銷售額利潤(rùn)的追求；所以很多企業(yè)進(jìn)入到成熟期后迅速的進(jìn)入到衰退期，而聰明的企業(yè)家明白一旦進(jìn)入成熟期企業(yè)的管理重點(diǎn)將不是增長(zhǎng)。舉個(gè)例子，蒙牛集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)奇才，他懂得財(cái)聚人散，財(cái)散人聚的道理，這相當(dāng)難得，但是他可能不明白他的企業(yè)什么時(shí)候是成熟期這個(gè)道理，也許牛先生的期許更高也說(shuō)不定，但是一味的追求利潤(rùn)和銷售額的增加迫使他們的牛奶出現(xiàn)了重大的問(wèn)題——三聚氰胺！多余的話不說(shuō)大家也會(huì)明白我的意思。所以，在成熟期的企業(yè)要牢記一味地追求利潤(rùn)和銷售額的增加可能會(huì)使企業(yè)脂肪成堆，有患脂肪肝的風(fēng)險(xiǎn)。多說(shuō)一句借用武俠人物語(yǔ)言“就算你得了天下第一又能怎樣”，相信這一點(diǎn)需要一點(diǎn)勇氣。

努力做好前三個(gè)階段我相信你不會(huì)進(jìn)入衰退期，如果你不幸進(jìn)入這個(gè)階段也沒(méi)什么好怕的，將產(chǎn)品收割后從頭再來(lái)！

備注：

1、以上觀點(diǎn)如有雷同純屬巧合！相關(guān)數(shù)據(jù)未必準(zhǔn)確，相關(guān)例證未必準(zhǔn)確，如有反對(duì)者及時(shí)通知本人寓意修改。

2、相關(guān)企業(yè)、案例故事出處不詳，如有冒犯非本人之意，請(qǐng)及時(shí)通知予以修改道歉。

第二篇：企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略

企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略

不同的發(fā)展階段，其經(jīng)營(yíng)策略必然有所不同，相應(yīng)的其

一、初創(chuàng)期的人力資源管理。初創(chuàng)期的企業(yè)特點(diǎn)：生存問(wèn)題是首要問(wèn)題。企業(yè)要解決的是先存活下來(lái)的問(wèn)題，突出業(yè)務(wù)的發(fā)展，強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果導(dǎo)向，忽視過(guò)程。不管黑貓，白貓，抓到老鼠的就是好貓，企業(yè)資金少，人員少，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，老板起決定作用。

這個(gè)階段的人力資源管理一般：講究靈活，沒(méi)有規(guī)則。一切以效率和結(jié)果為導(dǎo)向。具體如下： 人力

資源

采取的措施側(cè)重點(diǎn)

各模

塊

組織

組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單明了，沒(méi)有復(fù)雜的層級(jí)

方面

招聘以業(yè)務(wù)人員，技術(shù)人員為主。這是公司的核心人才，業(yè)務(wù)人員一般以低底薪，高提成為主，技術(shù)人方面

培養(yǎng)

公司不會(huì)花大量的時(shí)間和精力去培養(yǎng)，一般要求招之即來(lái)，來(lái)之能戰(zhàn)。

方面

考核

以結(jié)果為導(dǎo)向，獎(jiǎng)勵(lì)那些帶來(lái)結(jié)果的人，對(duì)于過(guò)程基本忽略。

方面

強(qiáng)調(diào)結(jié)果決定了，薪酬偏重于銷售，還有核心技術(shù)崗位。由于企業(yè)剛成立，資金短缺，錢(qián)會(huì)花在刀薪酬

刃上，獎(jiǎng)勵(lì)那些為公司創(chuàng)造效益的人。同時(shí)會(huì)提倡一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，固定工資少，獎(jiǎng)金則根據(jù)公司的方面

效益去分配。

員工之間的關(guān)系比較簡(jiǎn)單，部基于門(mén)之間的協(xié)作并不明顯，企業(yè)文化基本上就是老板文化，企業(yè)成員工功的關(guān)鍵也取決于老板的個(gè)人魅力，員工對(duì)公司的未來(lái)的預(yù)判與期望以及能否保留下來(lái)的關(guān)鍵也是關(guān)系 企業(yè)老板的個(gè)人魅力以及管理的風(fēng)格。人員的職責(zé)不清晰，老板甚至可能直接指揮到每一個(gè)員工(出

自 業(yè)務(wù)員網(wǎng):)，部門(mén)之間的分工也比較混亂。員的薪酬水平在中位數(shù)左右。其他崗位薪資處于市場(chǎng)低位數(shù)。

二、成長(zhǎng)期的人力資源管理。

成長(zhǎng)期的企業(yè)特點(diǎn)：生存的壓力緩解，企業(yè)期望能做大做強(qiáng)。除了關(guān)注結(jié)果外，還關(guān)注過(guò)程。這個(gè)階段兩個(gè)問(wèn)題比較突出。一個(gè)是員工利益分配問(wèn)題，員工在經(jīng)歷了企業(yè)的成長(zhǎng)之后，覺(jué)得企業(yè)營(yíng)業(yè)收入增加了，自己付出了努力，對(duì)收入的期望值也增加了，如何去分配這些員工的價(jià)值成了一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題。另一個(gè)問(wèn)題是責(zé)權(quán)利的清晰，由于初創(chuàng)階段講究的是結(jié)果為導(dǎo)

向，因而忽略了各自的職責(zé)和分工，而企業(yè)壯大了，這個(gè)時(shí)候人員增加了，組織更復(fù)雜了，責(zé)權(quán)利再不清晰就會(huì)明顯的降低工作的效率，從而影響整個(gè)組織的成長(zhǎng)。

企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期的人力資源管理

newmaker

商海浮沉，無(wú)論是哪個(gè)企業(yè)，都需要經(jīng)

歷四個(gè)發(fā)展階段，那就是初創(chuàng)期，成長(zhǎng)

期，成熟階段，衰退期。

不同的發(fā)展階段，其經(jīng)營(yíng)策略必然有所不同，相應(yīng)的其人力資源管理的重點(diǎn)也完全不同，我們時(shí)常聽(tīng)到一些企業(yè)說(shuō)，我要學(xué)華為的人力資源管理，我要學(xué)海爾的人力資源管理，仿佛一些先進(jìn)企業(yè)的人力資源管理就是標(biāo)桿和典范，一學(xué)就能做好本公司的人力資源管理，殊不知，每個(gè)企業(yè)在不同的發(fā)展階段，在不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，它的人力資源策略也是不同的。筆者根據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)發(fā)展的四個(gè)階段，人力資源的側(cè)重點(diǎn)都不是一樣的。詳細(xì)分析如下：

一、初創(chuàng)期的人力資源管理。

初創(chuàng)期的企業(yè)特點(diǎn)：生存問(wèn)題是首要問(wèn)題。企業(yè)要解決的是先存活下來(lái)的問(wèn)題，突出業(yè)務(wù)的發(fā)展，強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果導(dǎo)向，忽視過(guò)程。不管黑貓，白貓，抓到老鼠的就是好貓，企業(yè)資金少，人員少，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，老板起決定作用。

這個(gè)階段的人力資源管理一般：講究靈活，沒(méi)有規(guī)則。一切以效率和結(jié)果為導(dǎo)向。具體如下：

人力資源各模塊 采取的措施側(cè)重點(diǎn)

組織方面 組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單明了，沒(méi)有復(fù)雜的層級(jí)

招聘方面 以業(yè)務(wù)人員，技術(shù)人員為主。這是公司的核心人才，業(yè)務(wù)人員一般以低底薪，高提成為主，技術(shù)人員的薪酬水平在中位數(shù)左右。其他崗位薪資處于市場(chǎng)低位數(shù)。

培養(yǎng)方面 公司不會(huì)花大量的時(shí)間和精力去培養(yǎng)，一般要求招之即來(lái)，來(lái)之能戰(zhàn)。

考核方面 以結(jié)果為導(dǎo)向，獎(jiǎng)勵(lì)那些帶來(lái)結(jié)果的人，對(duì)于過(guò)程基本忽略。

薪酬方面 強(qiáng)調(diào)結(jié)果決定了，薪酬偏重于銷售，還有核心技術(shù)崗位。由于企業(yè)剛成立，資金短缺，錢(qián)會(huì)花在刀刃上，獎(jiǎng)勵(lì)那些為公司創(chuàng)造效益的人。同時(shí)會(huì)提倡一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，固定工資少，獎(jiǎng)金則根據(jù)公司的效益去分配。

員工關(guān)系 員工之間的關(guān)系比較簡(jiǎn)單，部基于門(mén)之間的協(xié)作并不明顯，企業(yè)文化基本上就是老板文化，企業(yè)成功的關(guān)鍵也取決于老板的個(gè)人魅力，員工對(duì)公司的未來(lái)的預(yù)判與期望以及能否保留下來(lái)的關(guān)鍵也是企業(yè)老板的個(gè)人魅力以及管理的風(fēng)格。人員的職責(zé)不清晰，老板甚至可能直接指揮到每一個(gè)員工，部門(mén)之間的分工也比較混亂。

二、成長(zhǎng)期的人力資源管理。

成長(zhǎng)期的企業(yè)特點(diǎn)：生存的壓力緩解，企業(yè)期望能做大做強(qiáng)。除了關(guān)注結(jié)果外，還關(guān)注過(guò)程。這個(gè)階段兩個(gè)問(wèn)題比較突出。一個(gè)是員工利益分配問(wèn)題，員工在經(jīng)歷了企業(yè)的成長(zhǎng)之后，覺(jué)得企業(yè)營(yíng)業(yè)收入增加了，自己付出了努力，對(duì)收入的期望值也增加了，如何去分配這些員工的價(jià)值成了一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題。另一個(gè)問(wèn)題是責(zé)權(quán)利的清晰，由于初創(chuàng)階段講究的是結(jié)果為導(dǎo)向，因而忽略了各自的職責(zé)和分工，而企業(yè)壯大了，這個(gè)時(shí)候人員增加了，組織更復(fù)雜了，責(zé)權(quán)利再不清晰就會(huì)明顯的降低工作的效率，從而影響整個(gè)組織的成長(zhǎng)。

這個(gè)階段的人力資源管理一般：強(qiáng)調(diào)規(guī)范，強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)利的清晰明了。員工的激勵(lì)、保留、培養(yǎng)、發(fā)展和合理使用成為人力資源管理重點(diǎn)。

人力資源各模塊 采取的措施側(cè)重點(diǎn)

組織方面 重新梳理組織結(jié)構(gòu)，并進(jìn)行優(yōu)化。理清各部門(mén)的職責(zé)，梳理流程和職位體系。

招聘方面 適當(dāng)?shù)囊M(jìn)一些管理人才。不再是技術(shù)和業(yè)務(wù)為大了，需要有管理人才帶來(lái)新的血液。

培養(yǎng)方面 開(kāi)始注意人才的培養(yǎng)，對(duì)一些核心技術(shù)崗位，管理崗位開(kāi)始關(guān)注并有計(jì)劃的實(shí)施培養(yǎng)。

考核方面 不再是單純的以結(jié)果為導(dǎo)向，還注意過(guò)程的管理。

薪酬方面 薪酬水平比初創(chuàng)期有所提高。薪酬結(jié)構(gòu)里固定工資比例有所提高。

制度建設(shè)方面 開(kāi)始著手建立完善的管理制度。

員工關(guān)系方面 引導(dǎo)公司員工建立起上下溝通的機(jī)制，緩解各種矛盾糾紛，這個(gè)階段最突出的是員工利益之間的競(jìng)爭(zhēng)，部門(mén)職責(zé)之間的扯皮現(xiàn)象，HR需要做好這幾方面的協(xié)調(diào)工作。

三、成熟期的人力資源管理

這個(gè)階段的企業(yè)特點(diǎn)：業(yè)務(wù)成熟，利潤(rùn)增加，公司發(fā)展穩(wěn)定，組織機(jī)構(gòu)臃腫，人員的協(xié)調(diào)性差。

這個(gè)階段人力資源管理：協(xié)作、創(chuàng)新。具體如下：

人力資源各模塊 采取措施側(cè)重點(diǎn)

組織方面 組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)，流程的再造，公司能力的組合、配置與發(fā)展。

績(jī)效管理方面 獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新

薪酬管理方面 實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，獎(jiǎng)勵(lì)中高層及核心骨干。

企業(yè)文化方面 強(qiáng)調(diào)變革的心態(tài)，強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識(shí)，有意對(duì)員工思想造成沖擊。

四、衰退期的人力資源管理

這個(gè)階段企業(yè)的特點(diǎn)：業(yè)務(wù)開(kāi)始衰退，逐漸淡出市場(chǎng)，裁員。

這個(gè)階段的人力資源管理：裁員，增效。具體包括：

人力資源各模塊 采取的措施側(cè)重點(diǎn)

組織方面 裁撤一些多余的部門(mén)。

招聘方面 不再招聘人員，相反主動(dòng)裁員；

績(jī)效管理方面 回到以結(jié)果為導(dǎo)向的層面上來(lái)。

薪酬管理方面 薪酬也不再給予市場(chǎng)中高位水平，回到低位水平。

員工關(guān)系方面 穩(wěn)定人心，跟員工進(jìn)行溝通。這個(gè)階段的人力資源管理一般：強(qiáng)調(diào)規(guī)范，強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)利的清晰明了。員工的激勵(lì)、保留、培養(yǎng)、發(fā)展和合理使用成為人力資源管理重點(diǎn)。

人力資源

采取的措施側(cè)重點(diǎn)

各模塊

組織方面

招聘方面

培養(yǎng)方面

考核方面

薪酬方面

制度建設(shè)

開(kāi)始著手建立完善的管理制度。

方面

員工關(guān)系引導(dǎo)公司員工建立起上下溝通的機(jī)制，緩解各種矛盾糾紛，這個(gè)階段最突出的是員工利益之間方面 的競(jìng)爭(zhēng)，部門(mén)職責(zé)之間的扯皮現(xiàn)象，HR需要做好這幾方面的協(xié)調(diào)工作。重新梳理組織結(jié)構(gòu)，并進(jìn)行優(yōu)化。理清各部門(mén)的職責(zé)，梳理流程和職位體系。適當(dāng)?shù)囊M(jìn)一些管理人才。不再是技術(shù)和業(yè)務(wù)為大了，需要有管理人才帶來(lái)新的血液。開(kāi)始注意人才的培養(yǎng)，對(duì)一些核心技術(shù)崗位，管理崗位開(kāi)始關(guān)注并有計(jì)劃的實(shí)施培養(yǎng)。不再是單純的以結(jié)果為導(dǎo)向，還注意過(guò)程的管理。薪酬水平比初創(chuàng)期有所提高。薪酬結(jié)構(gòu)里固定工資比例有所提高。

三、成熟期的人力資源管理

這個(gè)階段的企業(yè)特點(diǎn)：業(yè)務(wù)成熟，利潤(rùn)增加，公司發(fā)展穩(wěn)定，組織機(jī)構(gòu)臃腫，人員的協(xié)調(diào)性差。

這個(gè)階段人力資源管理：協(xié)作、創(chuàng)新。具體如下：

人力資源各模塊

組織方面 采取措施側(cè)重點(diǎn) 組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)，流程的再造，公司能力的組合、配置與

發(fā)展。

獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新

實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，獎(jiǎng)勵(lì)中高層及核心骨

干。

企業(yè)文化方面強(qiáng)調(diào)變革的心態(tài)，強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識(shí)，有意對(duì)員工思想造成沖擊。

四、衰退期的人力資源管理

這個(gè)階段企業(yè)的特點(diǎn)：業(yè)務(wù)開(kāi)始衰退，逐漸淡出市場(chǎng)，裁員。

這個(gè)階段的人力資源管理：裁員，增效。具體包括：

人力資源各模塊

組織方面

招聘方面

績(jī)效管理方面 采取的措施側(cè)重點(diǎn) 裁撤一些多余的部門(mén)。不再招聘人員，相反主動(dòng)裁員； 回到以結(jié)果為導(dǎo)向的層面上來(lái)。

薪酬管理方面 薪酬也不再給予市場(chǎng)中高位水平，回到低位水平。

員工關(guān)系方面 穩(wěn)定人心，跟員工進(jìn)行溝通。

第三篇：企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略分析

國(guó)家職業(yè)資格全國(guó)統(tǒng)一鑒定

人力資源管理員技師論文

（國(guó)家職業(yè)資格二級(jí)）

論文題目：企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略

姓名： 李寶蓉

身份證號(hào)： ***089

準(zhǔn)考證號(hào)： 20040964001

4所在省市： 廣東省廣州市

所在單位： 廣州盈通寬帶網(wǎng)絡(luò)有限公司

企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略

姓名 李寶蓉

單位 廣州盈通寬帶網(wǎng)絡(luò)有限公司

摘要：看似在企業(yè)發(fā)展的不同階段，人力資源管理都是執(zhí)行著人力資源規(guī)劃、人員招聘與配置、員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬管理和勞動(dòng)關(guān)系管理，但是伴隨著企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段，由于內(nèi)外部環(huán)境的變化，業(yè)務(wù)內(nèi)容的擴(kuò)大和專業(yè)化水平的提高，組織結(jié)構(gòu)也日趨復(fù)雜，企業(yè)人力資源需求的結(jié)構(gòu)也必然會(huì)發(fā)生很大的變化，從而企業(yè)在不同的發(fā)展階段對(duì)人力資源的供給和人力資源管理策略的使用提出了越來(lái)越高的要求。

生命周期理論認(rèn)為，任何一個(gè)企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)產(chǎn)生、發(fā)展、成熟和衰退的過(guò)程。企業(yè)在創(chuàng)立之初，如果成長(zhǎng)方向正確，會(huì)得到巨大的發(fā)展機(jī)會(huì)，伴隨著企業(yè)不同的發(fā)展階段，需要制定相應(yīng)的人力資源策略來(lái)加以配合，人力資源管理活動(dòng)正是根據(jù)企業(yè)人力和物力的變化，采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行有效的管理，對(duì)人力進(jìn)行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、組織和協(xié)調(diào)，使兩者經(jīng)常保持最佳比例和有機(jī)結(jié)合，使人和物都能充分發(fā)揮出最佳效應(yīng)。

一、企業(yè)的各發(fā)展階段

1、評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展的指標(biāo)

企業(yè)發(fā)展使其總量或者水平都會(huì)有所提高，小企業(yè)可能發(fā)展成為大企業(yè)，大企業(yè)可能發(fā)展成為更大企業(yè)。這種發(fā)展除了需要科學(xué)技術(shù)和市場(chǎng)需求這兩大外部因素的促成，同時(shí)還有用來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展的指標(biāo)：?jiǎn)T工數(shù)量、銷售額、資產(chǎn)規(guī)模、進(jìn)入障礙、技術(shù)變化、競(jìng)爭(zhēng)能力等。由此可見(jiàn)，員工數(shù)量是一個(gè)評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展的重要標(biāo)志，在企業(yè)發(fā)展的不同階段人力資源管理的一個(gè)重要任務(wù)就是為組織配備合適的員工。

2、企業(yè)發(fā)展各個(gè)階段的特點(diǎn)

（1）企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一般是積累資金為其發(fā)展打下基礎(chǔ)，企業(yè)根基不牢，創(chuàng)建新企業(yè)融資比較困難，經(jīng)濟(jì)效益也不穩(wěn)定，難以吸引人才。包括人力資源管理在內(nèi)的管理目標(biāo)與策略多圍繞著節(jié)約成本展開(kāi)，此時(shí)的管理狀態(tài)是一種“經(jīng)濟(jì)人”1管理方式，這時(shí)的企業(yè)并不需要大量的高端人才，而是一種以創(chuàng)業(yè)者為中心的決策團(tuán)體的管理模式。

（2）進(jìn)入成長(zhǎng)期的企業(yè)，面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更加復(fù)雜，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念逐漸建立起來(lái)，在這個(gè)階段企業(yè)的科學(xué)管理顯得非常重要，引進(jìn)人才、提高人員素質(zhì)、調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略和創(chuàng)造品牌產(chǎn)品都是這個(gè)階段的主要管理內(nèi)容。

（3）企業(yè)成熟期的到來(lái)，意味著企業(yè)已經(jīng)達(dá)到資金富裕、技術(shù)成熟的階段。這時(shí)的企業(yè)的著眼點(diǎn)往往放在如何吸引高層次的人才，合理使用資金，更新管理模式，注重員工的創(chuàng)新性思維。同時(shí)要打破已經(jīng)固有形成的企業(yè)理念和僵化的管理體制。

（4）企業(yè)進(jìn)入衰退期，銷售和利潤(rùn)大幅度下降，產(chǎn)品更新速度慢，市場(chǎng)占有率下降，財(cái)務(wù)狀況惡化，員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，士氣不高，不公平感增強(qiáng)，員工對(duì)自己職業(yè)生涯發(fā)展期望值降低，敬業(yè)精神弱化，企業(yè)缺乏激勵(lì)上進(jìn)的組織氣氛。企業(yè)面臨著退出

2、轉(zhuǎn)型甚至是破產(chǎn)。

但是在企業(yè)進(jìn)入到成熟期后，由于不同的企業(yè)的發(fā)展軌跡，其發(fā)展方向有三，一是經(jīng)過(guò)短暫的繁榮后進(jìn)入到老化階段；二是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)始終保持清醒的頭腦，不斷對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行微調(diào)，盡可能延長(zhǎng)企業(yè)的成熟期；三是企業(yè)上下始終保持清醒的頭腦，積極而穩(wěn)妥地推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部變革，不但沒(méi)有使企業(yè)進(jìn)入衰退期，而且使企業(yè)以此作為新的發(fā)展平臺(tái)，從而進(jìn)入到新一輪增長(zhǎng)期。

二、企業(yè)發(fā)展各階段人力資源策略的選擇

根據(jù)企業(yè)發(fā)展各階段的特點(diǎn)，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，人力資源管理也會(huì)采取不同的策略與之相匹配。

1、企業(yè)創(chuàng)立期采用輔助管理型策略

在企業(yè)發(fā)展初期，公司的管理架構(gòu)和管理制度還處在擬定階段，薪酬和績(jī)效管理不能馬上得到完善，公司的首要任務(wù)是生存，企業(yè)人員需要數(shù)量少，但需要多面手能夠獨(dú)擋一面。人力資源管理多以輔助公司管理的事務(wù)性工作為主，重點(diǎn)放在如何吸引和留住人才。為了培養(yǎng)員工與企業(yè)的共同創(chuàng)業(yè)的信念，此時(shí)的管理環(huán)境較為寬松，鼓勵(lì)最大程度地發(fā)揮骨干力量的主觀能動(dòng)性，激勵(lì)措施多采用近期和遠(yuǎn)期相結(jié)合的策略。

2、企業(yè)發(fā)展期采用全面規(guī)劃型策略

在企業(yè)度過(guò)創(chuàng)業(yè)期后，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)開(kāi)始重視規(guī)章制度的建設(shè)，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)也日趨穩(wěn)定，企業(yè)逐漸進(jìn)入規(guī)范化管理階段。在企業(yè)創(chuàng)立期的骨干已經(jīng)成為公司的中層領(lǐng)導(dǎo)，管理的層級(jí)加大，幅度減小，員工希望得到進(jìn)一步的提升和發(fā)展，追求薪酬體系的公平性。人力資源管理的架構(gòu)得到進(jìn)一步完善，企業(yè)文化也在這個(gè)階段得到確立，人力資源管理在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的作用也越來(lái)越大，績(jī)效考核體系與薪酬掛鉤在這段時(shí)期實(shí)現(xiàn)。建立科學(xué)高效的人力資源管理體系，使人力資源管理科學(xué)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化是這一時(shí)期人力資源管理工作的主要內(nèi)容。

3、企業(yè)成熟期采用創(chuàng)新變革型策略

企業(yè)的成熟期是一個(gè)很重要的階段，企業(yè)下一步的成敗取決于在成熟期采取的一系列措施，為了能夠讓企業(yè)良性生存發(fā)展，這個(gè)階段的人力資源管理策略的選擇也是非常關(guān)鍵的。對(duì)于成熟的、內(nèi)部管理職能與制度健全、并已建立起與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)相適應(yīng)的運(yùn)行機(jī)制的企業(yè)，人力資源管理的重點(diǎn)就應(yīng)轉(zhuǎn)移到長(zhǎng)期性的、著眼于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的方面。

這個(gè)階段人力資源管理實(shí)踐的中心將是以支持企業(yè)極速成長(zhǎng)需要、以控制為目標(biāo)建立規(guī)范的人力資源管理基礎(chǔ)，鼓勵(lì)創(chuàng)新和二次創(chuàng)業(yè)，參考市場(chǎng)結(jié)合公司的發(fā)展方向制訂具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利體系、建立滿足公司需要的招募流程和支持企業(yè)快速擴(kuò)張需要的培訓(xùn)體系，并配合創(chuàng)業(yè)者和基層管理團(tuán)隊(duì)完成以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的績(jī)效考核過(guò)程。

這是企業(yè)的一個(gè)全盛時(shí)期同時(shí)也是危機(jī)四伏的時(shí)期。人員膨脹、官多兵少、溝通受阻、高薪低效、墨守成規(guī)都是這段時(shí)期的并發(fā)癥。

一方面要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并從

政策、制度與措施等不同層面加以具體化，為企業(yè)的發(fā)展提供充分的人才支持，穩(wěn)定現(xiàn)有的企業(yè)員工隊(duì)伍。一方面又要進(jìn)行創(chuàng)新和變革以保持企業(yè)的活力和生命力，防治企業(yè)思想僵化，解決機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事等一些狀況的出現(xiàn)，對(duì)一些已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人員要進(jìn)行培訓(xùn)和引導(dǎo)，大膽啟用年富力強(qiáng)和具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力是這一段時(shí)期的主要任務(wù)。

4、企業(yè)衰退期采用穩(wěn)定激勵(lì)型策略

人力資源管理的工作重心轉(zhuǎn)移到穩(wěn)定軍心，留住核心員工，注意內(nèi)部晉升，穩(wěn)定員工的薪資，給予短期激勵(lì)，同時(shí)謹(jǐn)慎地使用機(jī)構(gòu)調(diào)整和裁員，又要將組織中的驢子牽出去，還需要規(guī)劃解除勞動(dòng)關(guān)系帶來(lái)的成本和風(fēng)險(xiǎn)，又不能傷害員工的感情。此時(shí)已不能再對(duì)留下來(lái)的員工實(shí)施之前的績(jī)效管理和薪酬制度了，而是變?yōu)橹饕揽科髽I(yè)組織及員工的整體素質(zhì)，依靠員工的自覺(jué)性、積極性和創(chuàng)造性。在企業(yè)成熟期配備的大量人力資源，在這個(gè)時(shí)候體現(xiàn)出了邊際效益3的遞減，由此得出一個(gè)眾所周知的道理：一個(gè)企業(yè)為獲得最大利潤(rùn)不能僅僅依靠增加勞動(dòng)力來(lái)實(shí)現(xiàn)，還需要引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備和提高管理水平。

三、結(jié)論

歸根到底，企業(yè)的各項(xiàng)管理活動(dòng)都是為了企業(yè)的生存和發(fā)展服務(wù)的，人力資源管理更是與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相配合一致，無(wú)論在那個(gè)發(fā)展階段，人力資源管理都應(yīng)該具有前瞻性和適應(yīng)性，能夠在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段培養(yǎng)一支高素質(zhì)的職工隊(duì)伍，優(yōu)化勞動(dòng)組織，改進(jìn)工作內(nèi)容與方法，消除各種影響勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的技術(shù)及組織因素，幫助職工提高績(jī)效水平，主要依靠制度與機(jī)制來(lái)保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)行和效益水平。

注釋： 1 經(jīng)濟(jì)人假說(shuō)：是指假設(shè)人性是理性和經(jīng)濟(jì)的說(shuō)法，人的一舉一動(dòng)都是為了使自己的利益變得最大。亞當(dāng)·斯密的經(jīng)濟(jì)學(xué)說(shuō)就是以對(duì)于人性的類似假設(shè)為基礎(chǔ)，從而推導(dǎo)出“市場(chǎng)中組織之間以及顧客與賣(mài)主之間的關(guān)系，應(yīng)該讓它不受節(jié)制，因?yàn)槿巳烁髯宰非笞约旱睦?，就?huì)導(dǎo)致一種平衡系統(tǒng)的出現(xiàn)”這樣的理論。2 企業(yè)退出：所謂退出是指某個(gè)企業(yè)停止作為賣(mài)方的行動(dòng)從那個(gè)市場(chǎng)撤退。3 邊際效益是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個(gè)概念，它大體可以這樣理解，即一個(gè)市場(chǎng)中的經(jīng)濟(jì)實(shí)體為追求最大的利潤(rùn)，多次進(jìn)行擴(kuò)大生產(chǎn)，每一次投資所產(chǎn)生的效益都會(huì)與上

一次投資產(chǎn)生的效益之間要有一個(gè)差，這個(gè)差就是邊際效益。如果這個(gè)邊際效益呈現(xiàn)增長(zhǎng)的趨勢(shì)，那么，投資獲得的效益一次比一次大，投資是成功的。但是，每個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體的廠房和生產(chǎn)設(shè)備在短期內(nèi)是固定不變的，這樣追求最大利潤(rùn)就只能靠增加勞動(dòng)力的投入來(lái)獲得，而當(dāng)勞動(dòng)力超過(guò)生產(chǎn)設(shè)備的需要時(shí)，一些人的工作就是處于無(wú)效率的狀態(tài)，這時(shí)的邊際效益就不會(huì)一直保持增長(zhǎng)的趨勢(shì)，而是在達(dá)到一個(gè)均衡點(diǎn)后開(kāi)始回落遞減。

參考文獻(xiàn)

（1）大衛(wèi)·厄溫著、熊金才譯、《員工聘用與管理》、汕頭大學(xué)出版社、2004年3月第1版、4～96頁(yè)

（2）胡君辰、鄭紹濂、《人力資源開(kāi)發(fā)與管理》、復(fù)旦大學(xué)出版社、2004年10月第3版

（3）吳曉巍主編、《小企業(yè)管理》、中央廣播電視大學(xué)出版社、2004年1月第1版 322～352頁(yè)

第四篇：企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略分析(正稿)

企業(yè)不同發(fā)展階段人力資源管理策略分析

一、企業(yè)發(fā)展的不同階段

在該四個(gè)階段，企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r各不相同，本文從戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)狀況、內(nèi)部管理、財(cái)務(wù)狀況、員工五個(gè)方面對(duì)處于四個(gè)不同階段企業(yè)的基本特征，如下表所示。

（一）初創(chuàng)階段

第一，經(jīng)營(yíng)者行使主要的人力資源管理職能，不必成立專門(mén)部門(mén)。

處于初創(chuàng)階企業(yè)人數(shù)少、規(guī)模小、控制跨度寬、正規(guī)化程度較低，是一種扁平式組織結(jié)構(gòu)形式，通常僅有2—3個(gè)垂直層次，決策權(quán)主要集中在經(jīng)營(yíng)者手上，組織結(jié)構(gòu)非常簡(jiǎn)單。這種簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)便易行、反應(yīng)敏捷、費(fèi)用低廉、責(zé)任明確。初創(chuàng)階段的企業(yè)宜維持這種簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)，不必設(shè)立正式的人力資源管理部門(mén)，也沒(méi)有必要聘用專職的人力資源管理人員，人力資源管理職能可由經(jīng)營(yíng)者來(lái)行使。

第二，吸引關(guān)鍵人才，刺激創(chuàng)業(yè)。

在初創(chuàng)階段，企業(yè)剛進(jìn)入某一生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，原有廠家為了維護(hù)自己的市場(chǎng)地位和市場(chǎng)份額，會(huì)采取各種措施阻止或延緩新廠家的進(jìn)入，企業(yè)在市場(chǎng)開(kāi)拓方面存在著一定的壁壘，此外在生產(chǎn)技術(shù)上也存在著一些障礙。要克服各種障礙，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，占領(lǐng)市場(chǎng)，必須先有人才。這就要求經(jīng)營(yíng)者必須樹(shù)立“以人為本”的觀念，抓人才的引進(jìn)和培育。是否擁有關(guān)鍵性的技術(shù)人才、管理人才和營(yíng)銷人才，事關(guān)企業(yè)能否創(chuàng)辦成功。

關(guān)鍵性人才到企業(yè)就職所追求的決不僅僅是物質(zhì)待遇，而是包括物質(zhì)待遇、社會(huì)聲望、自我價(jià)值、發(fā)展機(jī)會(huì)等多方面的需求，他們往往把具有挑戰(zhàn)性的工作看得很重，希望成就一番事業(yè)，以滿足自己的成就需求和創(chuàng)造需求。經(jīng)營(yíng)者可通過(guò)賦予關(guān)鍵性的管理人才以較多的責(zé)任而在一開(kāi)始就增加其工作的挑戰(zhàn)性，以激發(fā)其創(chuàng)業(yè)熱情。

第三，實(shí)施低于市場(chǎng)平均水平的薪酬策略，采取股份獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)措施。處于初創(chuàng)階段企業(yè)創(chuàng)業(yè)資本往往很有限，要實(shí)現(xiàn)其快速擴(kuò)張的愿望，可推行高積累低分配的政策，實(shí)施并維持一種低水平的薪酬策略，以降低企業(yè)的工資成本，提高企業(yè)盈利水平，增強(qiáng)企業(yè)再投入能力。

在企業(yè)薪酬水平低于市場(chǎng)平均水平的情況下，不采取有效的激勵(lì)手段，不但很難吸引優(yōu)秀的員工來(lái)企業(yè)工作，而且也難以留住企業(yè)原有的高素質(zhì)員工。此時(shí)，可對(duì)參與創(chuàng)業(yè)的員工尤其是關(guān)鍵性的人才實(shí)行股份獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提升員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

第四，績(jī)效考核以結(jié)果為導(dǎo)向

創(chuàng)立初期，在生存還是死亡的環(huán)境壓力下，經(jīng)營(yíng)者是無(wú)法主動(dòng)地去系統(tǒng)性考慮績(jī)效管理的。即使設(shè)定了下一的績(jī)效指標(biāo)，通常也是以銷售額、利潤(rùn)、產(chǎn)值等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，根本無(wú)法按按照教科書(shū)上所講述的“平衡積分卡”來(lái)從若干方面確定所謂的戰(zhàn)略指標(biāo)。這個(gè)階段的績(jī)效管理，主要關(guān)注的是結(jié)果，對(duì)過(guò)程不太注意，因?yàn)橹挥辛己玫慕Y(jié)果才能使企業(yè)生存下去。

（二）成長(zhǎng)階段

第一，設(shè)立獨(dú)立的人力資源管理部門(mén)。

在增長(zhǎng)階段，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，人力資源管理事務(wù)會(huì)越來(lái)越多，人力資源管理職能也變得更為復(fù)雜并且更為重要，需要設(shè)立獨(dú)立的人力資源管理部門(mén)來(lái)履行各種人力資源管理職能，這些職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘與甄選、薪酬與福利管理 人力資源開(kāi)發(fā)和勞動(dòng)關(guān)系管理等等。此階段，人力資源管理部門(mén)需要在企業(yè)內(nèi)部逐步建立科學(xué)的人力資源管理體系。

第二，加強(qiáng)員工的招聘和培訓(xùn)工作。

這是增長(zhǎng)階段企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，企業(yè)對(duì)

人員的需求不斷增加，人力資源部門(mén)經(jīng)常需要為企業(yè)招聘員工。在員工招聘開(kāi)始之前，人力資源部門(mén)需要確定企業(yè)內(nèi)工作職位空缺的性質(zhì)，并在此基礎(chǔ)上確定人力資源的需求，包括需求的數(shù)量、技術(shù)組合、等級(jí)和時(shí)間要求等。在征召到工作申請(qǐng)人之后要進(jìn)行初選，初選過(guò)后的錄用環(huán)節(jié)則需要進(jìn)行比較全面的考察，如測(cè)試、個(gè)人面試、背景調(diào)查等。在錄用新員工后要開(kāi)展職前教育，向新員工介紹企業(yè)政策、各項(xiàng)規(guī)定和福利待遇等情況。為了使新員工有能力達(dá)到合格的工作績(jī)效水準(zhǔn)，還要強(qiáng)化技能培訓(xùn)工作。

第三，建立績(jī)效評(píng)估制度和科學(xué)的人員晉升制度。

成長(zhǎng)期企業(yè)，績(jī)效考評(píng)制度開(kāi)始逐步建立健全，不僅僅關(guān)注結(jié)果，開(kāi)始將考評(píng)分為業(yè)績(jī)、技能、態(tài)度等方面進(jìn)行綜合考評(píng)。此外也開(kāi)始嘗試一些考評(píng)工具，如KPI指標(biāo)考評(píng)等，希望能通過(guò)考評(píng)提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了很多管理崗位，這就要求建立科學(xué)的人員晉升制度，否則會(huì)出現(xiàn)“老員工”“新員工”之爭(zhēng)、功勞與苦勞之爭(zhēng)等問(wèn)題，利益分配一旦不均就可能極大的影響到企業(yè)的發(fā)展。員工晉升要有相應(yīng)的崗位標(biāo)準(zhǔn)，要有晉升考評(píng)制度，還要有入職培訓(xùn)課程等一系列晉升制度的保障。

第四，實(shí)施略等于市場(chǎng)平均水平的薪酬策略，采取現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)與股份獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)方式。

企業(yè)度過(guò)了原始積累期進(jìn)入增長(zhǎng)階段后，已具有一定的發(fā)展規(guī)模。此時(shí)企業(yè)所在地區(qū)、所在行業(yè)的其他企業(yè)，尤其是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)企業(yè)確定自身員工薪酬的影響甚大。為了在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中不致落于下風(fēng)，在財(cái)力允許的條件下，企業(yè)可實(shí)施接近或等于市場(chǎng)平均水平的薪酬策略。

對(duì)員工實(shí)施短期激勵(lì)，現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)仍然起著非常重要的作用；而對(duì)企業(yè)中高層管理人員和起著關(guān)鍵性作用的技術(shù)人員，股份獎(jiǎng)勵(lì)仍是一種高效的長(zhǎng)期激勵(lì)措施。由于此階段企業(yè)的薪酬水平接近或等于市場(chǎng)平均水平，因此對(duì)于一般員工，就不必采用股份獎(jiǎng)勵(lì)這種激勵(lì)方法了。

（三）成熟階段

第一，需要在人力資源管理部門(mén)內(nèi)部設(shè)立多種分支機(jī)構(gòu)。

處于成熟階段的企業(yè)，企業(yè)規(guī)模較大、人員多，人力資源部門(mén)承擔(dān)的事務(wù)也多，此時(shí)要進(jìn)一步提高企業(yè)人力資源管理的水平，增強(qiáng)人力資源管理的有效性，人力資源管理部門(mén)的機(jī)構(gòu)設(shè)置就需要更加專門(mén)化，可在人力資源部?jī)?nèi)設(shè)置一些分支機(jī)構(gòu)和部門(mén)，讓這些機(jī)構(gòu)和部門(mén)分別完成人力資源開(kāi)發(fā)、報(bào)酬與福利管理、員

工安全與健康管理和勞動(dòng)關(guān)系管理等方面的事務(wù)。

第二，可實(shí)施略高于市場(chǎng)平均水平的薪酬策略。

處于成熟階段的企業(yè)，已具有了一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，盈利能力較強(qiáng)，這一階段可實(shí)施略高于市場(chǎng)平均水平的薪酬策略。這一方面可以提高本企業(yè)員工的積極性，另一方面也可以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)社會(huì)上優(yōu)秀人才的吸引力。

第三，進(jìn)行人力資源管理方面的創(chuàng)新。

成熟階段的企業(yè)，人力資源管理體系基本上建立起來(lái)了，企業(yè)人力資源管理的規(guī)范化程度往往較高，但要進(jìn)一步提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還要根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境的變化，在人力資源管理上積極地尋求變革，不斷進(jìn)行刨新。

第四，可實(shí)施利潤(rùn)分享、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、工作豐富化等激勵(lì)。

人員激勵(lì)是這一階段人力資源管理的重點(diǎn)。此階段可采用的主要人員激勵(lì)措施如下：利潤(rùn)分享。利潤(rùn)分享計(jì)劃這一集體激勵(lì)計(jì)劃是支持團(tuán)隊(duì)合作工作方式的最佳激勵(lì)方法之一，它是用盈利狀況的變動(dòng)來(lái)作為對(duì)部門(mén)或者整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)的衡量，超過(guò)目標(biāo)利潤(rùn)的部分在整個(gè)企業(yè)的全體員工之間進(jìn)行分配。成熟階段的企業(yè)，處于利潤(rùn)收獲期，已具備實(shí)施利潤(rùn)分享計(jì)劃的財(cái)力。通過(guò)實(shí)施利潤(rùn)分享計(jì)劃會(huì)使員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)產(chǎn)生更高程度的認(rèn)同感，會(huì)使員工更加關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，努力工作，減少浪費(fèi)，因而有助于提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

同時(shí)采取工作輪換、工作擴(kuò)大化和工作豐富化等激勵(lì)手段和措施的實(shí)施將有助于降低員工的流動(dòng)率，提高員工對(duì)工作的滿意度，大大降低企業(yè)因員工頻繁流動(dòng)所造成的損失。

三、衰退階段

一直以來(lái)，各方面在闡述企業(yè)發(fā)展衰退階段是，對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況的描述為：“進(jìn)入衰退階段，企業(yè)部分產(chǎn)品已過(guò)時(shí)，產(chǎn)品銷量急劇下降，市場(chǎng)萎縮，生產(chǎn)任務(wù)不足，生產(chǎn)設(shè)備開(kāi)工率下降，廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)大量閑置?！痹诶碚摲治鲞^(guò)程也沒(méi)有給與足夠的重視，認(rèn)為這一階段不重要，事實(shí)卻恰恰相反。衰退期企業(yè)面臨著兩個(gè)選擇：死亡或是生存。企業(yè)是否能夠基業(yè)長(zhǎng)青，關(guān)鍵就是經(jīng)歷一次次這樣的選擇。衰退并不意味著沒(méi)有希望，衰退預(yù)示著改變。

衰退期企業(yè)內(nèi)部舊勢(shì)力龐大，大部分員工已經(jīng)習(xí)慣原有的系統(tǒng)；組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行緩慢；制度繁多而執(zhí)行力不足。筆者所處企業(yè)正處于衰退期，沒(méi)有選擇等待死亡，而是選擇了變革，也采取了一些措施：第一，戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整，尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)，并讓重要的反對(duì)者參與目標(biāo)制訂；第二，任用支持變革的人員；第三，宣導(dǎo)新的經(jīng)營(yíng)理念；第四，減少老業(yè)務(wù)的投入，增加新業(yè)務(wù)的支出。

基于以上變化，人力資源管理策略遵循循序漸進(jìn)的原則做出相應(yīng)的調(diào)整： 第一，穩(wěn)定員工心態(tài)。衰退階段，員工對(duì)企業(yè)的前途感到很茫然，人心不穩(wěn)，有些員工甚至對(duì)企業(yè)失去信心。一點(diǎn)變動(dòng)都可能帶來(lái)離職，因此穩(wěn)定軍心是所有變革措施的前提?？梢酝ㄟ^(guò)開(kāi)展廠慶、節(jié)日晚會(huì)等活動(dòng)，以及對(duì)公司新業(yè)務(wù)、企業(yè)文化等方面進(jìn)行宣傳，提高員工的信心和積極性。

第二，調(diào)整組織架構(gòu)。一方面減少老業(yè)務(wù)的投入，逐步削減老業(yè)務(wù)在組織中的比重；一方面，增加新業(yè)務(wù)的支出，擴(kuò)展新業(yè)務(wù)的組織中的比重；此外，簡(jiǎn)化流程手續(xù)，減少管理層級(jí)，建立扁平化組織架構(gòu)，以提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。

第三，開(kāi)展培訓(xùn)，對(duì)新理念進(jìn)行普及性的宣導(dǎo)。這一點(diǎn)是相當(dāng)重要的，既可以減少變革阻力，又能夠提高員工的認(rèn)識(shí)水平從而促進(jìn)新業(yè)務(wù)的發(fā)展。

第四，績(jī)效考評(píng)、薪酬管理都要為新業(yè)務(wù)的發(fā)展服務(wù)。比如考評(píng)中注重新業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)，對(duì)待新業(yè)務(wù)的態(tài)度；在薪酬管理中也注意新舊兩方面業(yè)務(wù)的兼顧等等。

第五篇：如何考核不同發(fā)展階段的銷售業(yè)績(jī)（范文）

如何考核不同發(fā)展階段的銷售業(yè)績(jī)

[日期：2007-3-4]

來(lái)源：《中外管理》

作者：原衛(wèi)平

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“銷售”通常是決定一個(gè)企業(yè)興衰的關(guān)鍵要素，可謂成也“銷售”，敗也“銷售”。憑借一套適合中國(guó)市場(chǎng)特點(diǎn)、深諳企業(yè)發(fā)展規(guī)律的銷售管理策略和方法，很多企業(yè)得以“鯉魚(yú)跳龍門(mén)”，完成了從產(chǎn)品到市場(chǎng)的關(guān)鍵一跳，從而贏得了市場(chǎng)地位。研究華為的成功，我們可以發(fā)現(xiàn)：在其發(fā)展初期，正是因?yàn)橛幸恢窭且粯拥匿N售隊(duì)伍，才奠定了其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上第一電信設(shè)備供應(yīng)商的地位。

同樣，我們身邊也有因?yàn)楦簧掀髽I(yè)的擴(kuò)張速度，而將企業(yè)置身于巨大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，最終導(dǎo)致企業(yè)土崩瓦解的案例，問(wèn)題可能同樣出在銷售管理環(huán)節(jié)。

銷售管理可謂是企業(yè)的命脈，而其核心手段則是業(yè)績(jī)考核。銷售業(yè)績(jī)的考核方法，很大程度上可以決定一個(gè)企業(yè)的興衰。創(chuàng)業(yè)期：一切用“結(jié)果”說(shuō)話

創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的產(chǎn)品剛剛推出，尚未打開(kāi)市場(chǎng)?；蛘唠m然已經(jīng)推出一段時(shí)間，卻銷路不暢。這一時(shí)期，企業(yè)的頭等大事就是解決“如何打開(kāi)銷路”、“如何活下去”這類的問(wèn)題。因此，銷售人員考核的目的就是要?jiǎng)?chuàng)造和保護(hù)銷售人員的“激情”、“沖勁”和“野性”，殺出一條“活”路。

目的決定內(nèi)容。這對(duì)企業(yè)營(yíng)銷考核的內(nèi)容需要簡(jiǎn)單、明確，結(jié)果導(dǎo)向，相應(yīng)的指標(biāo)在考核中需要占到90%以上的絕對(duì)權(quán)重，突出“成敗論英雄”。指標(biāo)的制定宜粗不宜細(xì)，一方面在結(jié)果指標(biāo)中，重“量”不重“利”，主要突出銷售額指標(biāo)，不宜采用銷售毛利指標(biāo)，或?qū)⑵錂?quán)重保持在較低水平；另一方面，一般不設(shè)二級(jí)指標(biāo)，比如：銷售額指標(biāo)下，不再針對(duì)客戶、區(qū)域或者產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的制定也無(wú)需精確，只求范圍準(zhǔn)確即可。

同時(shí)，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)不進(jìn)行或者盡可能少進(jìn)行行為考核，在遵紀(jì)守法的框架下，盡可能減少對(duì)銷售人員的行為束縛，鼓勵(lì)銷售人員“埋地雷、端炮樓”，促使銷售人員快速、靈活地把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，開(kāi)拓、占領(lǐng)市場(chǎng)。同時(shí)，盡量避免對(duì)銷售人員的能力進(jìn)行考核，尤其對(duì)產(chǎn)品專業(yè)技術(shù)性要求不高的行業(yè)；盡量避免進(jìn)行銷售人員的資格認(rèn)證，并盡可能地降低用人門(mén)檻?！安还芎谪堖€是白貓，抓住老鼠就是好貓”。成長(zhǎng)期：增加行為考核的比重

企業(yè)到了快速成長(zhǎng)期，通常會(huì)面臨一些共同的問(wèn)題。在推行考核的時(shí)候都是先拿銷售開(kāi)刀，因?yàn)殇N售人員的銷售結(jié)果最容易衡量：指標(biāo)容易提取，標(biāo)準(zhǔn)容易確定，數(shù)據(jù)容易獲得。或者，發(fā)現(xiàn)很難管理銷售人員，這是因?yàn)殇N售人員是最難控制的：違反公司價(jià)格政策、竄貨、不合理使用銷售費(fèi)用、以給客戶回扣名義侵吞公司財(cái)產(chǎn)、向經(jīng)銷商索要錢(qián)財(cái)，以及隨意向客戶承諾，破壞公司形象等。類似的行為小則破壞組織文化，帶壞隊(duì)伍風(fēng)氣，大則造成危機(jī)，危及組織生存。

這些問(wèn)題，都是在企業(yè)快速增長(zhǎng)期需要解決的。拼過(guò)了創(chuàng)業(yè)初期的最困難階段，企業(yè)迎來(lái)了快速發(fā)展期，產(chǎn)品已經(jīng)得到了消費(fèi)者的認(rèn)可，產(chǎn)品的銷路也已經(jīng)逐漸打開(kāi)，銷售額以兩位數(shù)以上的速度增長(zhǎng)，企業(yè)的頭等大事已經(jīng)由“如何活下去”讓位給“如何讓高速行駛的企業(yè)不翻車(chē)了”。

這時(shí)，創(chuàng)業(yè)初期那種強(qiáng)調(diào)激情和沖勁，鼓勵(lì)游擊隊(duì)?wèi)?zhàn)法，以單純結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效考核已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)高速發(fā)展的需要了，反而暴露出太多的問(wèn)題：以“小、快、靈”為特點(diǎn)的游擊戰(zhàn)法，干擾了公司銷售策略的執(zhí)行，破壞了公司統(tǒng)一的價(jià)格政策、產(chǎn)品政策和財(cái)務(wù)制度的貫徹，團(tuán)隊(duì)利益、個(gè)人利益侵蝕組織利益，局部利益侵蝕全局利益。銷售人員把持重要的客戶信息資源，使企業(yè)面臨客戶資源流失的風(fēng)險(xiǎn)等等。

因此，企業(yè)這個(gè)時(shí)期的營(yíng)銷考核目的應(yīng)轉(zhuǎn)為：在保證銷售業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)的前提下，加強(qiáng)收益管理，實(shí)施管理控制，強(qiáng)化隊(duì)伍的紀(jì)律性，推進(jìn)銷售隊(duì)伍由游擊隊(duì)向正規(guī)軍的轉(zhuǎn)變?？己藘?nèi)容也相應(yīng)的由結(jié)果導(dǎo)向，轉(zhuǎn)變?yōu)橐越Y(jié)果為主、強(qiáng)化行為的考核方法。

通常，行為考核的權(quán)重最好設(shè)置在40%到20%之間，結(jié)果在60%到80%之間。結(jié)果和行為之間所占數(shù)量的比例關(guān)系主要取決于銷售隊(duì)伍存在問(wèn)題的嚴(yán)重性和正規(guī)化管理的緊迫性。對(duì)于結(jié)果性指標(biāo)來(lái)說(shuō)，重點(diǎn)將由重“量”不重“利”轉(zhuǎn)移到既要重“利”又要重“量”上面來(lái)。同時(shí)，組織還要通過(guò)對(duì)銷售工作日記的跟蹤，對(duì)客戶拜訪次數(shù)、銷售成功率進(jìn)行考核，關(guān)注銷售效率和過(guò)程。

在快速成長(zhǎng)期，銷售人員的行為指標(biāo)主要由五部分組成：.對(duì)公司銷售業(yè)務(wù)流程和管理流程的遵守，考核銷售人員是否按照組織既定的程序和步驟辦事；.是否遵守公司區(qū)域、價(jià)格等銷售政策，嚴(yán)防竄貨、隨意調(diào)整價(jià)格的現(xiàn)象發(fā)生； 3.遵守公司信息、財(cái)務(wù)等管理制度，考核是否按照管理制度的規(guī)定及時(shí)、準(zhǔn)確和全面上報(bào)各種要求的客戶和財(cái)務(wù)信息，是否及時(shí)收集和反饋客戶的需求信息；.銷售紀(jì)律考核，主要考核在銷售過(guò)程中是否有侵害公司利益、破壞公司形象的行為； 5.日常銷售管理考核，是否按時(shí)參加組織會(huì)議、培訓(xùn)，是否服從直線上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。

事實(shí)證明：平均用力、面面俱到的考核效果還是遜色于有重點(diǎn)、有層次的考核方式。因此，在銷售人員行為考核當(dāng)中，應(yīng)該以問(wèn)題為導(dǎo)向、以當(dāng)期管理重點(diǎn)為導(dǎo)向，將行為指標(biāo)劃分為兩類，一類是當(dāng)期考核指標(biāo)，即關(guān)鍵行為指標(biāo)(KBI)，重點(diǎn)關(guān)注，另一類為監(jiān)控指標(biāo)。做到突出重點(diǎn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，考核一個(gè)解決一個(gè)，解決一個(gè)監(jiān)控一個(gè)，將銷售人員的行為考核結(jié)果和績(jī)效工資、職位晉升緊密掛鉤。成熟期：追求能力提升的考核

隨著組織的發(fā)展和市場(chǎng)的成熟，企業(yè)高層和銷售管理人士越來(lái)越深刻地認(rèn)識(shí)到：機(jī)會(huì)導(dǎo)向、關(guān)系銷售、沖量致勝這些法寶，其效果開(kāi)始變得越來(lái)越有限，而品牌拉動(dòng)、銷售戰(zhàn)略和策略致勝，越來(lái)越成為銷售業(yè)績(jī)提升的主要驅(qū)動(dòng)因素。組織整體銷售能力的高低，對(duì)銷售業(yè)績(jī)的影響也越來(lái)越大。能力的提升狀況，成為影響組織銷售業(yè)績(jī)長(zhǎng)期、持續(xù)成長(zhǎng)的重要因素。

在市場(chǎng)結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)，管理者尤其關(guān)注以下問(wèn)題：如何保證公司的總體銷售策略落地為銷售人員的日常銷售活動(dòng)？如何使銷售人員成長(zhǎng)得更快？如何更有效提升銷售人員的銷售能力？如何避免明星銷售人才的流失？等等。

判斷企業(yè)是否從快速發(fā)展期進(jìn)入到成熟期，首先考慮的因素是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理狀況，包括：市場(chǎng)占有率、品牌知名度和忠誠(chéng)度、內(nèi)部管理制度等方面。此外，企業(yè)所處行業(yè)的特點(diǎn)和成熟度，也是一個(gè)非常重要的考量標(biāo)準(zhǔn)。一些壟斷行業(yè)、非市場(chǎng)因素主導(dǎo)的行業(yè)，行業(yè)的不成熟也使身處其中的企業(yè)進(jìn)入成熟期的過(guò)程相對(duì)滯后。

對(duì)于有幸由快速成長(zhǎng)期步入成熟期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的管理視野也將會(huì)變得長(zhǎng)遠(yuǎn)，所關(guān)注的問(wèn)題也將從“如何在高速行駛下確保不翻車(chē)”，轉(zhuǎn)移到“如何讓列車(chē)跑得更遠(yuǎn)”。

相應(yīng)地，銷售考核的重點(diǎn)也轉(zhuǎn)移到如何提升銷售人員對(duì)銷售戰(zhàn)略和策略的執(zhí)行能力、如何實(shí)現(xiàn)銷售能力的持續(xù)提升，以及如何留住優(yōu)秀的銷售人員這些關(guān)鍵問(wèn)題上。這一時(shí)期，銷售考核的內(nèi)容，重點(diǎn)應(yīng)放在保證策略落地，實(shí)現(xiàn)能力提升。

因此，在這一時(shí)期，考核內(nèi)容中結(jié)果性指標(biāo)所占權(quán)重將會(huì)降低，能力考核的權(quán)重將會(huì)增加。對(duì)于結(jié)果性指標(biāo)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在到了應(yīng)該體現(xiàn)銷售戰(zhàn)略和策略、開(kāi)始精耕細(xì)作的時(shí)候了。創(chuàng)業(yè)初期結(jié)果性指標(biāo)側(cè)重“量”、快速發(fā)展期側(cè)重“利潤(rùn) ”，到了成熟期，結(jié)果性指標(biāo)將重點(diǎn)突出精細(xì)化和結(jié)構(gòu)化。能力考核的兩種模式

對(duì)能力的考核，一般來(lái)說(shuō)有兩種模式：一種是基于職位管理體系的能力考核；一種是基于能力管理體系的能力考核。

基于職位管理體系的能力考核是目前國(guó)內(nèi)使用最為廣泛的一種能力考核方式。這種考核方式是在業(yè)績(jī)考核中加入了能力考核的內(nèi)容和指標(biāo)。它的假設(shè)是：高績(jī)效應(yīng)該包括兩方面，一是好的結(jié)果，一是高的能力。能力考核的內(nèi)容可以包括兩個(gè)部分：一部分是銷售效率指標(biāo)，通常是一些量化的指標(biāo)。另一部分是能力評(píng)價(jià)。能力的考核方法一般運(yùn)用關(guān)鍵事件或成功實(shí)踐記錄等方法，用銷售過(guò)程當(dāng)中的事實(shí)來(lái)測(cè)量銷售人員的實(shí)際能力水平。一般來(lái)說(shuō)，能力的考核偏向定性和評(píng)價(jià)，而銷售結(jié)果的考核偏向定量和客觀。根據(jù)考核中“定量?jī)?yōu)先”的原則，結(jié)果性指標(biāo)在考核中的權(quán)重要高于能力考核內(nèi)容的權(quán)重。

基于職位管理體系的能力考核的優(yōu)點(diǎn)是：.和銷售結(jié)果聯(lián)系緊密，更突出基于“結(jié)果”的能力，可以避免陷入“為能力而能力”的務(wù)虛陷阱。.開(kāi)發(fā)成本低，使用簡(jiǎn)單、方便。

基于能力管理體系的能力考核，國(guó)內(nèi)企業(yè)還很少使用，屬于比較前沿的方法和工具。它一般需要先開(kāi)發(fā)銷售人員的任職資格等級(jí)，然后通過(guò)對(duì)銷售人員銷售能力水平的測(cè)評(píng)、銷售知識(shí)掌握程度的認(rèn)證，以及銷售業(yè)績(jī)和經(jīng)驗(yàn)的考評(píng)，來(lái)確定員工的任職資格等級(jí)。而任職資格等級(jí)同基于能力的薪酬體系直接掛鉤。

基于能力管理體系的能力考核的優(yōu)點(diǎn)是：.基于能力的任職資格等級(jí)體系，為銷售人員開(kāi)發(fā)了獨(dú)立的“官道”，有利于穩(wěn)定優(yōu)秀銷售員隊(duì)伍，降低流失率；.任職資格的能力要項(xiàng)是結(jié)構(gòu)化的等級(jí)體系，有利于實(shí)施有針對(duì)性的企業(yè)培訓(xùn)和自我提升，實(shí)現(xiàn)對(duì)銷售人員能力提高的牽引。

基于能力體系的銷售人員能力考核在專業(yè)技術(shù)性上要求較高，所以在具體操作時(shí)必須處理好一些關(guān)鍵點(diǎn)：.必須堅(jiān)持一條基本原則：判定一個(gè)銷售人員銷售能力的前提條件，首先是業(yè)績(jī)。一個(gè)銷售業(yè)績(jī)好的員工未必銷售能力強(qiáng)，但是一個(gè)銷售能力強(qiáng)的員工銷售業(yè)績(jī)一定好。2.能力要項(xiàng)需要借助關(guān)鍵事件來(lái)進(jìn)行描述，否則不容易清晰界定能力的程度差別。3.對(duì)行業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)等銷售知識(shí)掌握等級(jí)的評(píng)定時(shí)，要通過(guò)嚴(yán)格、科學(xué)的書(shū)面考試。專家組對(duì)銷售人員能力的測(cè)評(píng)，要盡可能以銷售過(guò)程中的關(guān)鍵行為作為依據(jù)，避免定性評(píng)價(jià)和主觀判斷。

事實(shí)上，快速發(fā)展期和成熟期并沒(méi)有絕對(duì)的界限，什么時(shí)候以結(jié)果為導(dǎo)向，什么時(shí)候需要以結(jié)果為主同時(shí)強(qiáng)化行為，什么時(shí)候又需要以能力為導(dǎo)向，突出精細(xì)化，這些問(wèn)題并沒(méi)有惟一明確答案。正如杜拉克大師所言：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果?！?/p>